【观点】采购管理模式五大全新发展方向
采购是企业直接面对市场的第一个窗口，采购管理模式也在随着时代的发展在实时更新。洞察采购行业，预见未来的采购管理模式或向以下五个方向发展和体现。
1、网上采购成为主流
当前，B2B的市场环境是整个电子商务市场中发展最好的，现在欧美企业的60%商品都是过网上采购而得。而近两年国内的趋势也愈加火热，据不完全统计，各行业物资B2B的电商平台“找”字网数目近50家；如：找油网、找塑料网、找化工网、找煤网、找浆纸网等。细分行业的工业品MRO物资采购供应平台也越来越多。这些平台辅之供应链金融和专业集中的优势，将在品质、数量、成本、交期、服务于响应等方面提供优势服务，逐渐产生类似“物流业务外包”的形式。
2、采购电子数据化
电子商务是随着互联网技术和新经济管理理论的发展而出现的一种新兴的商务方式。由于采购是企业直接面对市场的第一个窗口，因此电子商务的发展将在未来彻底改变现在的采购管理模式。传统采购管理面临的问题如信息狭窄，不及时、不准确，采购数据流失等，都将在实施电子商务和大数据管理的过程中逐步消失。
3、总成本降低战略
采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本。企业为获取更多的利润或保持较高的竞争力，实施成本降低战略往往是首选。但随着技术、设备等领域成本降低空间的大幅度减小，以往被忽略的采购部门对成本降低带来的作用越来越明显。企业采购管理将重点放在成本上，而不仅仅是价格上，这些都促进了供应链管理理论的形成。目前，成本降低战略的参与者仅仅是单个的企业，或与企业直接相关的关键供应商，但随着竞争的加剧，成本降低战略的参与范围将扩大，包括更多的供应链成员：企业、客户、供应商、供应商的上游供应商等供应链中的各个环节。所有这些成员将共同合作，寻求成本降低的机会，以达到“多赢”而非双赢或一赢一败的结果。
4.战略采购升级为供应链管理
战略采购来源于对物资分类管理的细化。战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，特别是那些重要的供应商、转换成本高的供应商。事实上，战略采购将直接导致供应链管理。战略采购在未来将有两种发展趋势：一是随着采购和供应中检查绩效细节部分所花费的时间越来越多，供应商评估标准将越来越详细、准确。二是由于企业对每个或每类供应商绩效建立专门的指标，衡量供应商绩效的指标将越来越个性化。也就是说，企业不再对供应链中的所有成员执行统一标准来降低管理复杂性，而是寻找制定合适标准的平衡点，这样既满足供应链的具体要求，又不至过于复杂而难以管理。
5.减少一级供应商数量
供应商数量太多，会让采购人员难以应付，而且供应商越多，安全隐患就越多，产品质量就越难把控。集中采购不但能获得更有优势的价格，对质量管理、售后服务、跟踪，甚至办公成本等方面都有很大帮助。采购人员更多的精力与时间，将投入在二级供应商、甚至三级供应商的管理方面。
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第一章采购管理试题及答案 （一）判断题（正确的用A表示，错误的用B表示） 1.采购成本是指企业为原材料、配套件、外协件而发生的相关费用。（） 2.相对成本控制是以预定成本限额为目标，绝对成本控制是以使成本最小化为目标。（） 3.根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略称为品种战略。（） 4.常规品的共同特点，是供大于求。（） 5.紧缺品的共同特点，是供大于求。（） 6.单一品种采购战略，是指某一品种大批量的订购战略。（） 7.单一品种采购战略，是指同类多品种、同地多品种联合订购战略。（） 8.一个完整的招标采购包括：招标、投标、开标、评标、决标和签订合同。（） 9.由采购行为所产生的业绩和效果以及效率的综合程度就是采购绩效。（） 10.采购效率，是指通过特定的活动，实现预先确定的目标和标准额的程度。（） 11.采购效果，是为了实现预先确定的目标，计划耗费和实现耗费之间的关系。（） 12.采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。（） 13.采购过程既包含商流，又包含物流。（） 14.企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。（） 15.采购进货战略包括品种种类、性质、数量、质量等的选择。（） 16.采购方式战略包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择。（） 17.供应商选择战略包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择。（） 18.订货谈判战略包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等。（） 19.采购品种战略包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。（） 20.进货是将采购订货成交的物资由供应商仓库运输转移到采购者（） （二）单选题 14.由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别主行协商，再确定合适的供应商。这种供应商选择方法称做（）。 A.直观判断法 B.评分法 C.采购成本比较法 D.协商选择法 15.将采购得到的货物运进自己仓库的全过程的实施方案战略，属于（）。 A.进货战略 B.采购品种战略C采购方式方案战略 D.订货谈判战略 16.对于进货难度和风险大的进货任务，首选的进货方式是（）。 A.委托第三方物流公 B.供应商送货方式 C.用户自提进货方式 D.程度均等 17.对于进货难度小和风险小的进货任务，首选的进货方式是（） A.委托第三方物流公 B.供应商送货方式 C.用户自提进货方式 D.程度均等 18.在市场上，存在的供大于求的物品称为（） A.常规品B。紧缺品 B.单一品种 D.联合品种 19.在市场上，存在的求大于供的物品称为（） A.常规品 B.紧缺品C单一品种 D.联合品种 20.预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的大小每次都相同。这种采购模式称为（）。 A.定期订货法采购 B.定量订货法采购 C .MRP采购模式 D.JIT采购模式 21.预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。这种采购模式称为（）。
大型建筑企业集中采购管理模式探讨 摘要大型建筑企业为节约采购成本、提升工程效率，相继对工程物资及设备实行集中采购，本文肯定了集中采购管理模式的推广和应用，并从集中采购推行的意义及如何构建集中采购模式进行探讨。 关键词集中采购；采购模式；管理系统 集中采购管理作为一种现代化的采购管理模式，是大型建筑企业为提升工程效率、节约采购成本而普遍采取的手段，它是现代企业加强供应链管理的一个发展方向，已成为政府和诸多大型企业采购管理的主要形式。 1 集中采购模式推行的意义 在企业生产经营管理中，采购管理占据非常重要的位置，任何企业向市场提供产品或服务，都离不开原材料或消耗品的采购。有研究表明，采购为改善流程、提高生产率、降低企业成本提供了极大的机会，通过采购管理所降低的采购成本可以直接转换成利润，是企业增加利润的一个极有潜力的途径。 对大型建筑企业来说，物料成本所占比重较大，通常约占工程总造价的60%，所以工程物资采购供应成本直接影响到整个工程的总投资，降低采购供应成本，很大程度上能够提高工程建设施工的利润。推行集中采购模式，将集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，通过向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同时通过统一采购、库存和结算控制，降低了采购成本。 2 集中采购模式构建 基于集采的相关理论，借鉴国内外集中采购成功企业的采购模式，我们认为，国内大型建筑企业应从以下方面出发构建自身集中采购模式，一是成立两级集中采购管理机构，负责政策制定、供应商选择与管理、采购谈判组织等；二是建立集中采购中心和分中心负责落实企业集中采购制度、政策和要求，并负责采购、订货、配送、结算、售后服务等具体工作的实施[1]。 2.1 集中采购供应的模式 目前，国内外工程物资集中采购供应的模式主要包括三种，第一，集中采购、分散收货、分别结算、各自使用；第二，集中采购、分散收货、集中结算、各自使用；第三，集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨。企业应根据集中采购实施阶段，集中采购的工程物资类别、具体项目情况等选用适宜的供应模式。 集中采购由各工程局项目部提出采购申请，集中采购机构进行汇总、调整、反馈、再汇总，并根据最终结果组织集中采购。这是集中采购模式下的强制性要
生产型企业的物资采购管理模式 2010-9-2015:14吴爱民 摘要：采购管理是整个企业供应链中至关重要的一个环节，采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至企业未来的发展。有效的采购管理成为保证工程质量的关键，提高业主满意度，以低成本高质量来增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平，文章主要分析了生产型企业的物资采购管理模式，以期对于企业物资采购管理能够提供一些参考。 近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。 1．生产型企业物资采购的流程 生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。 （1）在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。 （2）采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。 （3）如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，
备品备件采购和管理方法 目的：规范采购流程，科学合理地采购备件，优化库存备件储存结构，提高备件的有效利用率，降低资金占用率，特制定本制度。 备品备件的采购方法： 1，选择供应商 1.1，在做采购计划后，选择合格供应商进行询价，议价，由部门领导审核； 1.2，凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知各请购部门依需要提出请购。2，价格调查 2.1，已核定之物料，供销部必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据； 2.2，本公司各有关部门，均有义务协助提供价格信息，以利供销部比价参考； 2.3，已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应附上书面之原因说明； 2.4，采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价； 2.5，采购部应随时掌握市场价的浮动数据，以利于更好的把握市场。3，询价、比价和议价 3.1，根据采购物料的品种、规格、标准、数量、和交付期的不同，采购人员应选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象；3.2，采购人员根据过去采购的情况，市场变化情况，以及公司成本
预算等情况，确定采购目标价格； 3.3，在得到供应商的报价信息后，采购人员对供应商的报价条件进行品种、规格、数量、质量要求等方面进行核对，以保证供应商可以提供的物料符合公司实际的采购要求，并对供应商所报的价格、交付期、售后服务等方面进行分析比较，以便选择条件最优的供应商； 3.4，供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应,送请购部门确认； 3.5，专用材料或用品，供销部应会同使用部门共同询价与议价；3.6，对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络方式向厂商议价。在公司规定的权限范围内，采购人员应与供应商进行磋商，以使双方最终在全部条款上达成一致； 3.7，对重大的物资采购，无论是技术、商务谈判，要保证参加人数不少于两人。有关价格、选型及其他技术、商务谈判，要求有两人以上参加。 4，购前核决及权限 采购经办人员经与厂商初步沟通并完成询价后，,在“请购单”上详填列以下事项，呈报负责供销上级核决，核决权限按照请购类别和对应的级别逐级呈采购部门经理或公司经理核决。 4.1，询价或议价结果及拟订“订购厂商”,“交货期限”与“报价有效期限”； 4.2，注明与厂商议定的付款条件； 4.3，需与供应厂商签订长期合同者，外购部门应以签呈及拟妥的长
2016年第38卷第1期总第259期物流工程与管理 LOGISTICS ENGINEEＲING AND MANAGEMENT 物流管理 doi ：10．3969/j．issn．1674－4993．2016．01．015 互联网时代下的采购管理模式分析 □陈普青 （运城职业技术学院，山西 运城044000） 【收稿日期】2015－11－26 【作者简介】陈普青（1983—），男，汉族，山西万荣人，管理学硕士，运城职业技术学院财务会计系教学副主任，中级经济师，研究 方向：物流采购管理。 【摘 要】随着互联网时代的到来，互联网使得原有的采购管理模式发生很大的变化，降低采购成本的同时，大大提 高了采购的效率。文中首先在对互联网模式下的采购概念进行界定，在此基础上，阐述了互联网模式下的采购管理的优势， 最后分析互联网模式下的采购的应用。【关键词】互联网模式采购管理 采购成本 【中图分类号】F251 【文献标识码】A 【文章编号】1674－4993（2016）01－0041－02 Purchasing Management Model analysis of the Internet Era □CHEN Pu －qing （Yuncheng Polytechnic College ，Yuncheng 044000，China ） 【Abstract 】With the advent of the Internet age ，the Internet is making the original purchase management change a lot ，reduce procurement costs while greatly improving the efficiency of the procurement．Firstly ，the concept of the Internet in procurement mode to define ，on this basis ，describes the advantages of the Internet mode of procurement management ，the final analysis of Internet purchasing mode applications． 【Key words 】internet model ；purchasing management ；purchase cost 随着互联网+概念的提出，互联网模式下采购得到极大的发展，对传统的采购观念及采购行为产生了极大的冲击和影响， 这种模式极大的整合了产业链条的各个企业，使得采购管理向着供应链管理发展，这种模式同时使企业的采购成本降低，采购效率提升，使得企业可以根据市场需求来进行真正意义上的准时化生产和柔性化制造。1 互联网模式下的采购概念界定 一般来说，互联网模式下的采购的定义可以分为狭义和广义两个层次： ①狭义的互联模式下的采购如电子商务、电子商务贸易、电子采购合同等； ②广义的互联模式下的采购是企业利用互联网能够进行几乎全部的采购管理活动，即企业从开始的采购计划的制定开始，一直到寻找供应商、供应商谈判、在线收付款、开据发票、物流配送、库存的控制、商品的管理以及价格的管控等环节都是通过互联网来完成。这也意味着企业将采购环节中的资金流、商品流和信息流全部通过网上来实现。2 互联网模式下的采购优点 ①可以扩大比价范围，提高采购效率，降低采购成本。可以突破传统物资采购模式的各种局限，扩大采购比价范围，互联网面对的是全球市场，可以突破传统采购模式的局限，货比多家，在比质量、比价格的基础上找到满意的供应商，大幅度 地降低采购成本，通过互联网采购，可以集中优势资源，进行集中采购，减少采购环节，减少采购过程中的差旅费、谈判费用等直接费用， 同时，互联网采购可大大增加采购的信息量，减少由于信息不完全而产生的机会成本，大大提高采购的效率。 ②实现物资采购过程公开化。有利于进一步公开物资采购过程，实现对物资采购过程中业务操作与结果的适时监控，使采购工作更透明更规范。由计算机根据设定的采购流程自动进行价格、交货期、服务等信息的确定，并完成供应商的选择工作。整个采购活动都公开于网络之上，方便群众的监督，避免采购中的暗箱操作，使采购过程更透明、更规范。 ③物资采购业务操作程序化、标准化。采购业务操作必须按照软件规定的流程进行，否则无法通过，可以大大减少物资采购过程中的随意性。其次是基于电子商务的采购模式是在对业务流程进行优化的基础上进行的，在此之前，企业必然要对传统的采购流程进行重组，以最大化的发挥基于电子商务的采购过程中各个环节的作用。这样，按照设定好的标准化软件流程进行，则可以规范采购行为，规范采购环节，大大减少采购过程的随意性。 ④促使物资采购管理定量化、科学化。首先，在互联网模式下进行采购，相关企业可以利用大数据、云计算等先进的分析方法，从而为采购者提供更多的更准确的、高度量化的决策
采购管理发展趋势 协同采购 纳入供应链管理 采购与生产计划的结合 采购管理集中化、职能化和专业化 参与制造/购买决策 即时采购 绿色采购 电子采购 即时制采购的实施条件： 供应商与企业的距离越近越好 制造商与供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施的建设 强调供应商的参与 建立实施即时制采购策略的组织 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据 注重教育与培训 加强信息技术的应用。 战略采购的组织能力 总成本建模 创建采购战略 建立并维持供应商关系 整合供应网 利用供应商创新 发展全球供应基地 创建双赢采购战略的原则 1、供应基地合理化 2、发挥多功能团队作用 3、跨地区和业务单位集中管理采购 4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出 7、量化收益 供应网整合应该遵循的原则 1、战略性的构建供应网 2、采用有差别的供应政策 3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划 4、根据预测制定计划，让订单驱动行动 5、依赖简单的工具和分析技术 供应网整合过程第一步是选择试验中心区域。 其次，进行基准诊断为改进工作提供基础。 第三是设置合适的目标，该目标要反映供应网的战略优势。 最后，要对实验的经验教训进行记录并共享这些经验和教训。 利用供应商创新的步骤 1、选择项目，组建团队 2、设置规格，确定目标 3、重新检查子系统边界 4、选择供应商 5、开始产品设计 降低采购成本的方法 集中采购法 价值分析法 作业成本法 目标成本法 成本结构分析法 谈判法 国际通用的供应商考评指标 （１）质量指标 （２）供应指标 （３）经济指标 （４）支持、配合与服务指标 （１）质量指标 １来料批次合格率＝合格来料批次／来料总批次×１００％ ２来料抽检缺陷率＝抽检缺陷总数／抽检样品总数×１００％ ３来料在线报废率＝来料总报废数／来料总数×１００％ ４来料免检率＝来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数×１００％ （２）供应指标 准时交货率＝按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次×１００％ 交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天） 订单变化接受率＝订单增加或减少的交货数量／订单原订的交货数量×１００％
商业模式物资采购模式的探讨 采购工作是生产企业经营活动中最重要的一环，原辅材料的采购成本在生产成本里占据很大一部分，采取何种采购模式直接影响着原辅材料的供给速度、数量、质量、价格等，也就决定了最终的采购成本的高低。 一、集团目前的采购模式、问题和困难 目前集团大宗辅材料主要采取“统一招标、分散采购”的模式，即由集团通过统一招标确定招标采购的范围和价格，各公司具体需要购买辅料时由子分公司提报采购计划，集团采购部审批后，再由各子分公司按照审批结果自行组织采购，采购过程中供应商的选取权还是掌握在子分公司的手里，非统购部分物资由子分公司自行采购，集团只掌握采购单价和总金额。 主要的问题和困难： 1、招标采购作为一项新生事物，大部分单位对集团的采购工作认识有误区和抵触情绪，分散采购使大宗物资采购的主动权掌握在子分公司的手中，集团的统采政策实施过程中，各子分公司采取消极态度甚至找理由拒绝执行变相阻断统采工作的实施，采购过程中，各子分公司优先购买自己熟悉的供应商的产品，对于集团确定的新的供应商就算物美价廉也无法被采纳，使得统一招标采购工作成效甚微。 2、采购过程的监控力度不够, 管理部门单一、调控能力差，目前大宗物资采购工作主要由集团采购部统一协调管理，缺乏部
门联动，不能有效监管、协调。 二、创新采购模式 创新采购模式包括两部分:即大宗物资集中式统一采购模式和JIT采购模式。 1、集中式统一采购模式的特点是整个集团内部跨公司的采购流程重组和结构变革。大宗物资集中式统一采购,即“集中”的采购理念,各子分公司生产部将大宗辅料需求计划统一上报集团生产部，经由集团生产部汇总后形成统一的需求总计划递交给集团采购部，集团采购部通过招标、谈判等手段确定供应商、价格、到货时间填写统一采购方案（包括供货商、价格、到货日期等）经审批通过后下发给各子分公司采购部门，子分公司采购部负责与相应的供应商取得联系并实施采购（落实到货时间、供货量、价格等信息），货到工厂后由子分公司生产部组织验收，库管将验收结果汇总为采购完成情况并编制表报上报集团生产部和采购部，子分公司采购部门按合同账期完成付款，从而完成本次采购工作。而零散物资的购买由于其随机性不利于实施集中统一采购，可由集团采购部根据实时市场调研结果统一制定出最高限价后子分公司自行组织采购。集权和分权并存能够集合两者灵活性和规模性的优势。部门间的联动管理，有效的降低了腐败的发生，大大加强采购过程的监督力度，同时也使得集中统一采购工作开展的更为顺畅。集中统一采购有利于获得价格规模效应,有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系。集中统一采购的优势包括成
【摘要】本文阐述了采购管理的定义及重要性，分析了企业采购管理的现状及存在问题，提出了加强企业采购管理的措施。要规范采购流程；加快采购信息化建设；加强对供应商的管理；树立科学的采购管理理念；加强采购内控管理。 【关键词】企业；采购流程；采购管理；现状；措施 一、采购管理的定义及重要性 1、采购管理的概念 采购管理是交付计划下达、需求及采购单生成、询比价管理、筛选或检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中供应链的各个环节状态进行跟踪、监督，实现对企业采购活动的科学管理。企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等。 2、采购管理的重要性 采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。 采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。 物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。 3、常见的采购方式 （1）询价采购。询价报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。 （2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内发布招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。 二、企业采购管理的现状及存在问题 1、我国企业采购管理现状 我国的采购管理无论从理论还是实践方面比较落后。在理论方面，采购管理作为一门管理科学还没有得到企业管理者足够的重视，管理者往往缺乏相关的基础理论研究，不能为企业的采购实践提供科学的理论指导。在实践方面，传统采购管理模式中采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程缺乏科学性。因此，国内企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。 2、企业在采购管理中存在的问题 现行的采购模式主要分为招标采购、传统模式采购方式及电子商务采购模式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了如下问题： （1）采购战略不明确。针对不同性质的采购物料、不同需求的产品、不同类型的供应商，企业无法制订出满足整体战略需要的供应战略。企业采购人员普遍缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划做出应有的贡献。 （2）采购管理的制度不完善。很多国内企业没有完善的采购预算制度、明确的采购授权
探析家乐福采购管理模式 学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理 班级:09物流(a)班 二0一一年十二月 摘要 采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。 关键词：采购模式；采购流程；供应商； 目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)
3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
电子采购的模式及 发展趋势
一、电子采购概述 电子采购是由采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。人们把企业之间在网络上进行的这种招标、竞价、谈判等活动定义为B2B电子商务，事实上，这也只是电子采购的一个组成部分。电子采购比一般的电子商务和一般性的采购在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。 二、电子采购模式 1、传统采购模式 特点： 1、采购过程中，采购、供应双力都不进行有效的信息沟通 在传统的采购过程中，选择供应商是一个首要的任务。在采购过程中．采购一方为了能够从多个竞争件的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争政码就越大，这样对采购一方越有利。因此采购一万尽量保留私有信息，而供应商也在和其他供应商的竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，供应链上的各级企业都大法共享需求、库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地会产生需求信息的扭曲现象。 2、没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈，质量控制靠采购部门事后把关 采购中要考虑的另外两个重要因素是质量与交货期．但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。 3、供应商与需求企业之间是—种简单的买卖关系 在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是种简单的买卖关系，合作也是临时性的，或者短时间的，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常事务性问题上．没有更多的时间用来做长期性预测与计划协作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加于许多运作中的不确定性。
第12期2011年6月 企业研究 Business research No.12 JUN.2011 一、引言 神华集团公司是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，实行煤、路、港、电一体化开发，产、运、销一条龙经营。独一无二的煤炭、铁路、港口、电力一体化商业模式，不但为公司带来了巨大的协同效应和价值，而且为股东创造了卓越的盈利能力和回报水平。神华集团公司原来的采购管理模式是各子分公司的物资供应部门同时承担自己公司的采购和供应两项职能，但缺乏横向的联合与沟通，没有形成规模优势。神华集团公司控股的中国神华能源股份公司在香港上市以后，集团为了确保公司利益最大化和股东利益最大化，急需一个管理全集团采购工作的职能部门来组织协调采购工作，解决授权集中采购机构追求利益最大化和各公司采购自主权之间的矛盾。于是，中国神华借鉴国内外大型企业集团的通行做法和成功经验，决定在中国神华总部设立采购中心，进而对现行的采购管理制度进行改革，其根本目的就是为了加强中国神华的采购管理，有效降低采购成本，提高核心竞争力，这也是适应国际规则的必然。 二、神华集团两级集中采购的管理模式特点 采购中心成立后强化了集中采购、集中管理，逐步建立起两级集中采购的管理模式，即由采购中心下发集中采购物资目录，在此目录内的物资由采购中心组织集中采购，其余物资由各子分公司的物资供应部门自行采购。这一模式具有以下两个特点：（一）集中决策，分级管理 集中采购不只是在企业总部设立集中采购中心，固定在组织形式上，还要在管理理念上“集中”，具体实施形式多样化。企业内部所需采购的物品种类繁多，不可能用一种采购流程对所有物品进行管理。可采用的形式有：设立实体化的集中采购中心；在企业内不同部门的采购小组之间建立虚拟的采购联盟；在总部设立采购指导小组，对各分部的采购工作进行指导。 一个现代化的采购管理体制必须要有统一的政策导向，在此基础上合理划分各级物资管理部门的职责，形成协调运作的运行机制，才能加强采购决策的执行力度。中国神华总部下发通知，明确规定采购中心作为中国神华归口管理采购工作的职能部门，负责统一制定中国神华的采购策略和管理规定，审核各分子公司的采购需求计划，组织采购的招投标工作，对各分子公司的采购工作进行监督、检查和考核。各分子公司采购部门在业务上接受采购中心的领导[1]。 （二）集中采购与自行采购相结合 集中采购是规范中国神华采购行为的一项制度，适合采购中心集中采购的就必须由采购中心集中采购，适合各分子公司自行采购的就要交给各分子公司自行采购，二者的业务范围通过集中采购物资目录划分清楚，互不冲突。采购中心近六年的实践证明，实现统一管理、集中采购是一种有效的管控模式。 三、神华集团集中采购模式构建分析 2009年底，神华集团公司与中国神华能源股份有限公司进行了总部整合，采购中心也升级为物资管理部，这主要是为加强全集团的集中采购管理，规避大宗物资采购的风险，集中采购的职能进一步强化，集中采购范围将扩大到全集团[2]。这充分体现了集团公司对集中采购管理工作的高度重视，是积极推进集团“大采购”战略的关键一步。 神华集团集中采购管理未来发展规划是以加快转变经济发展方式低成本战略为主线，以落实“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”发展战略为目标，以服务集团“十二五规划”为目的，以建立科学的数字化的物资管控模式为核心，构筑物资管理、业务执行、物流保障三大平台，通过物资管理信息化建设，不断优化供应链管理业务流程，保证物资设备全生命周期效益最优；通过加强管理队伍建设，全面提高集团公司物资管理科学保障水平。神华集团构建集中采购模式的主要途径如下: （一）加强物资管理信息化建设 与传统的物资管理工作相比，建立在信息化基础上的物资管理工作打破了时空界限，节约了管理成本，提高了管理效率和透明度；有利于物资管理更加方便、快捷和规范，实现物资管理的标准化、集约化、一体化，从而有效提升物资管理和供应水平。集团公司管理流程优化与信息化总体规划项目是集团党组确定加强基础管理的“一号工程”，物资管理部要把物资管理信息化建设工作作为今后三年的中心工作来抓好，对项目中的相关管控模式、业务流程及相应的信息化系统建设做好需求提报，围绕标准化、集约化、一体化的核心目标，以物资管理业务为主导，以信息技术作支撑，扎实推进物资管理信息化建设工作。 （二）建设集团统一的供应商管理网络系统 采购物资质量的好坏、物资采购价格的高低，直接关系到集团 神华集团集中采购管控模式探讨 叶隼 (神华集团北京100011) 摘要：采购活动是神华集团经营活动中的重要一环，在新的竞争环境和企业组织形式下面临着极大挑战。原有的分散 采购管理模式由于管理模式本身的问题和缺乏先进技术的支持，已不适应神华集团的发展需求。集中采购管理模式以其分工、协作、专业化的管理思想和在资源监控及整合方面的优势得到了企业界的广泛关注。如何改善神华集团的采购管理模 式对于企业来说具有重要的意义。集中采购是在信息技术的支持之下发展起来的一种新的采购模式，同时也是神化集团采 购管理变革的方向和趋势。在这种研究背景之下，本文开展了对集中采购管理模式的研究。 关键词：神华集团；集中采购；模式 作者简介：叶隼（1976-），男，北京人，注册国际商务师、采购主管、经济师，研究方向：大型煤炭集团物资管理。 139 ··
部门职能 采购部 部门名称： 采购部 上级部门： 总经理 下属岗位： 采购员、统计员 部门本职： 采购公司所需物资 主要职能： 1．1．及时为生产经营提供所需的原辅材料、设备备品备件以及其他物资。 2．2．掌握市场信息，优化进货渠道，降低采购费用。 3．3．会同财务管理部、会计部确定合理的采购批量，及时了解存货情况，合理采购。 4．4．汇总各系统的物资需求计划，平衡采购计划。 5．5．评审供应商选择、建立供应商档案。 6．6．组织采购合同评审，签订采购合同，实施采购活动。 7．7．建立采购合同台账，并对合同执行情况进行监督。 8．8．对大型采购进行比价或组织招标、竞标活动。 9．9．采购物资的报验和入库工作。 10．10．采购过程中的退、换货工作。 11．11．采购合同、档案及各种表单的保管与定期归档工作。
岗位描述 采购部经理 岗位名称： 采购部经理 直接上级： 总经理 直接下级： 统计员、采购员 本职工作： 生产、办公物资供应及贸易品的采购 直接责任： 日常工作 1．1．根据采购部各项物资的采购工作量，合理调度采购部人员和设备。2．2．根据各部门的物资需求计划和库存量，平衡采购量和采购时间，编制采购计划。 3．3．组织进行物资的寻价和比价，审核比价单，并上报。 4．4．根据审批意见，组织实施采购，并协调物资的运输。 5．5．对于重大采购，组织进行采购合同的评审和会签。 6．6．对于专业设备、仪器和物资委托使用部门进行联合购买。 7．7．查看采购部预算的执行情况。 8．8．配合质量与库管人员进行物资的验收。 9．9．对于大宗采购（万元以上），负责组织编制标书和进行招标。10．10．组织进行贸易品的采购。 11．11．负责办理不合格物资的退换工作。 12．12．检查物资采购台帐的建立工作。 周工作
采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承
采购趋势一：面向库存的采购转为面向订单 在商品短缺时代，制造商通常为了保证生产而提前备货，市场需求的旺盛也为其早早排出计划和预测提供了前提条件，形成面向库存和计划的采购。然而， 在市场需求平缓增长，缺乏特别强有力的推动力量，甚至普遍供大于求的状况下，为订单而采购则成为一条铁的定律。 这个时候，庞大的库存是制造商的“不能承受之重”，零库存或少库存成了他们新的追逐目标和必然选择。制造商订单是在用户需求订单的驱动下产生的，并自下而上传递给供应链中的每一个价值环节，即制造订单驱动采购订单，再驱动分销商以及供应商。 JIT 和VMI 需求便应运而生，它可以配合这种订单驱动模式更准确地响应用户的需求，降低制造商的库存成本与风险，从而提高物流效率和库存周转率。根据JIT 的采购原理，一个企业只有在需要的时候才把需求物资采购到需要的地 点，这种做法使JIT 采购成为一种节省而有效率的采购模式。 不过，目前中国制造商使用JIT 和VMI 服务的模式还在成熟和完善当中。因为就整个供应链而言，库存的成本和风险只是被转移到供应链的另一方，有些时候OEM 和EMS 公司会发现将成本强加给其供货商，可能使采购成本并没有得到改善，小批量高频率的采购行为甚至会导致成本升高。JIT 和VMI 都是减少企业库存的一种战术手段，但不是提高供应链效率的战略机制。 采购趋势二：从采购商品的管理到供应商等外部资源的管理
著名经济学家克里斯多夫曾说过：“市场上只有供应链而没有企业，真正的 竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”为了实现 真正的降低企业成本，就必须在供应链上获得双赢或者多赢。 制造商对分销商的存在价值表示认可，并由此供需双方建立起一种长期的、 互利的战略伙伴关系，是制造商在理念和行动上的重大改变。过去，制造商更多的是关注企业内部库存的管理，而现在则是面向各种快速变化的市场，考虑的是如何管理或平衡所有的供应商(原厂/授权分销商/独立分销商)资源。 制造商对不同供应商采取不同的策略，是他们的主要策略。青岛海尔集团采购增值本部负责电子与电器的采购经理张翔表示：“现在供应商太多，有时还会 涉及器件设计问题，所以对分销商的管理不仅要体现‘管理’还要‘引导’使，之能够结合市场和我们的需求。另外还要清楚了解各个分销商的策略、优势和重点领域等，本着双赢的态度推进合作，形成战略一致。” 他继续说，目前和分销商的合作过程中，主要还存在难以避免的计划准确性和市场需求变化问题，“现在推进的想法就是鼓励分销商从设计初期就介入开发，以便切实把握方案的进展状况和潜在需求变化。” 在整个对供应商管理过程中，主要体现了对物流、信息流和资金流的管理。 其中，物流覆盖了产品售前在多个供应商之间高速有效的流动，以及包括退货、 维修、回收、产品召回等在内的售后服务。信息流指供需双方应建立交易信息平台，及时地把生产、质量、服务、交易历史、库存动态等信息充分共享，保证供 应链成员之间信息畅通。而资金流则是指现金流动速度和物流资产的利润率。 采购趋势三：采购渠道单一式转向多元化
第一章企业管理与集中管理 第一节企业管理思想的发展 从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。随之而来，也出现了很多管理上的困惑。 物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生 生产计划不准确，排产困难 生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度 。。。 为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。50年代计算机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化发展搭建了系统平台。管理工具的发展大致可以分为以下几个阶段： 1.60年代库存管理 60年代开始，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。 2.70年代MRP 库存管理关注的是材料和产品的出入库和存量管理，并没有延伸到生产中。这样对成本的控制微乎其微，随着管理水平的要求提高，库存管理已经满足不了生产的需要，于是美国提出了MRP思想，它第一次把物料需求计划与库存管理向结合，由计划推动库存采购，减少库存资金占用，提高供料率和缩短产品交货周期。 3.80年代MRPⅡ 初期的MRP主要还是以库存管理补充为核心的计算机辅助工具。而20世纪80年代发展起来的MRP Ⅱ，已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信息处理手段。MRPⅡ把企业中各子系统有机结合起来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中,生产和财务两个子系统的关系尤为密切。· MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作,实现了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性。· MRPⅡ具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。因此,大大提高了原MRP系统的应用效果,与此同时,它也是企业高层管理机构的决策工具。 4.90年代末ERP思想 90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。ERP 是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运
文献综述 采购管理优化研究 随着全球经济一体化进程的不断加快，现代化的竞争不仅仅只局限于几个竞争对手企业之间，而且逐步发展到整个供应链之间的竞争。采购作为连接上游与下游企业之间的重要环节，关系到本企业在整个供应链中的利益与地位。建立供应链的目的是为了降低交易成本，各种信息能够在供应链中顺畅传递，最大的程度上保证产品的生产与销售。因此，采购及采购管理的好坏直接决定着产品成本的高低、供应各种原材料及零部件的及时性和准确性，采购管理的合理运用能够在很大的程度上实现建立供应链所要达到的目的。企业在市场中的竞争力更多的体现在对客户需求的反应速度和产品成本上，随着竞争的逐渐加剧，越来越多的企业将采购环节作为内部管理体制改革的重点。随着我国社会主义市场经济的逐步发展与完善，采购管理不仅是企业进行生产的先决条件，而且是降低成本、获取更多合理利润的重要源泉。 1采购的发展 现代采购经历了从传统到经典的升华，有关的理念、政策、知识、技术和方法都发生了很大的变化。早在1900年之前，采购的独立性与重要性就受到了西方铁路企业的重视。1887年，第一本针对采购的书《铁路用品的解决对策—采购与处置》出版。一战期间（1914-1918），大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。但市场是无限的，一个企业的成功并不在于它能销售什么，而是取决于它能从供应商那里获得什么原料、用品服务。因此二战期（1939-1945），人们开始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始作为一种独立的管理活动而出现。西方发达国家相继成立了各种各样的采购协会，20世纪五六十年代，在西方国家，采购职能所应用的技术更加先进，受过专业训练的人，他们更有能力做出合理的决策，采购职能的企业地位也日益提高。20世纪70年代，中东石油禁运加剧了原材料的短缺和价格的飞涨，这些变化更使得采购备受瞩目。生产企业为提高产品利润，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润来源，准时化采购首先由日本丰田公司提出并应用，大幅降低了采购、库存、运输中产生的费用，随后其他许多日本公司也采用这一技术，它为日本经济的崛起和发展做出了重要贡献。自此，西方经济发达国家