优化中国制造业库存管理
一、后危机时代，企业优化库存管理的战略意义重大
金融危机之后，欧美等发达国家经济复苏缓慢，消费者需求越来越呈现多样化、变化快和复杂化。埃森哲最新的研究表明，随着科技力量的发展，当今普通消费类电子产品的生命周期平均只有6个月。汽车类产品的生命周期从1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的苹果的产品在3年前根本就还不存在。制造业企业在这种巨大的市场压力下，必须改变管理方式，向精益化的管理方式发展。与以往为满足生产、供应而大量备货不同的是，精益化管理要求制造企业对零售商的订单做到快速灵活的反应，以一种持续的方式来不断地补充库存。这就要求制造业企业优化库存管理能力，一来保障满足消费者需求，二来降低企业库存持有成本，从而保持企业的市场竞争力，实现卓越绩效。
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降低库存成本提高企业利润
流通成本是影响企业利润的重要因素，美国运输部的最新统
计数据显示，美国全年流通费用的支出占GDP的11% 。而中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的18% 。如果能降低1个百分点，就相当于为中国企业节约出近4000亿元的效益。流通费用主要包括库存、运输和管理费用。其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%。削减库存为企业带来不可忽视的经济效益，这是国外领先企业纷纷降低库存成本的原动力。从1977年到2000年，美国典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转率从2.5次增加到了5次，这意味着，公司运营其业务、支持正常销售所需的库存较二十年前减少了50% 。库存周转率是衡量现代企业库存管理水平，企业运营效率的一个重要指标。库存周转率越高，现金周期就越短，所占用的资金成本就越低，就会带来企业利润的提高。此外，库存持有成本还包括贬值、保险成本等，在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%－35% 。假设一个公司的年库存产品价值是1000万美元，每年其库存成本将超过300万美元。削减一半库存，就意味着库存成本降低近150万美元，企业利润也相应地得到提高。
优化库存管理，降低企业运营成本是提高企业竞争力，实现卓越绩效的重要战略选择。全球500强的家居建材用品零售商，美国家得宝公司（Home Depot）在2009年5月底的季
报中透露公司季度利润同比增长了44%，达到5.14亿美元。而这一切并非来源于消费者需求的增长，相比去年同期，卖场的销售额反而减少了10.2%，家得宝的利润主要源自开支和库存控制的改善。家得宝公司从2009年起库存状况就不断得到改善。据最新的数据，截止2011年11月，家得宝最近12个月的库存周转率为4.20，这一数据高于同行业的平均值4.09，并远高于竞争对手美国劳氏公司（Lowe’s）的3.65的库存周转率。相较2010年和2 0 0 9 年家得宝的分别为4 . 1 3 和4.06 ，库存周转率实现了稳步提高，也为家得宝的现金流运营状况带来好转，大大削减了资金占用成本和库存贬值、保险成本等。家得宝2010年的销售成本为447亿美元，在提高后的库存周转率支持下，平均库存价值为108.1亿美元，如果库存周转率停留在2009年的4.06的水平，平均库存价值就应该是110.1亿美元。也就是说，由于库存周转率的提高，家得宝节省了2亿美元的库存去支持相同规模的销售。
管理层的重视是家得宝运营成本的大幅降低和现金流改善的最根本原因。其首席执行官法兰克·布莱克（Frank Blake）自2007年上任以来，就不断在公司推行的优化库存控制的策略。把优化库存控制提高到战略高度来看待，并给予长期支持和重视，持之以恒的实施，帮助家得宝在后危机时代依然笑傲全球家居建材零售业市场。
二、中国企业的库存管理与世界领先企业存在很大差距库存问题对于中国制造业企业而言绝对不是新问题。库存成本不断攀升，且在企业物流成本中的占比越来越高，极大地约束了企业竞争力的提高，成为中国企业急需解决的问题。据发改委发布的《2011年全国重点企业物流统计调查报告》，2010年中国工业、批发和零售业企业仓储、等成本同比增长了22.4%，占物流总成本的31.0%，同比提高4.8个百分点。由于企业缺乏足够的认识，企业关注局部的绩效和业务优化，从未对库存管理问题加以重视解决，造成中国制造业企业的库存管理水平一直落后于发达国家企业，具体表现在库存周转率远低于国外同行平均水平。在这方面中国高科技制造业和国际领先企业的差距还很大，据最新的数据统计，截止2011年11月，通信设备制造业近12个月的行业平均库存周转率为5.58，台湾的HTC以及日本的NEC等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和
15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值，中兴最近12个月的库存周转率也仅为4.15（如图一）。库存周转率的差距在电脑硬件制造业表现的更为明显。近12个月行业的平均库存周转为15.38，苹果、戴尔等领先企业的库存周转甚至分别高达70.53和35.68 。而联想集团近12月的库存周转仅为18.75 ，与2004年联想在收购IBM的PC业务的时候库存周转率的16相比，并无
太大改善（如图二）。
一些传统制造业，例如服饰配饰制造企业，雅戈尔、鄂尔多斯的库存周转率仅为0.45和2.39，远低于国际行业均值4.21，世界服饰制造企业的龙头集团Fast Retailing，旗下拥有UNIQLO等著名连锁休闲品牌，其近12个月的库存周转率为4.73 。中国企业不论是高科技电子制造业，还是一些传统的制造行业，在库存管理上都与世界领先企业存在一定差距。库存管理不善对中国企业绩效造成了严重后果。2004年的长虹巨额亏损计提事件很好地说明了这个问题。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。但由于缺乏有效的库存管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升。在随后的管理层交接的时候，长虹不得不在股市公开披露了总计37个亿的坏账计提，其中库存计提亏损11个亿。当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，假设其利润率为10%，库存亏损对长虹绩效影响不可谓不大。
三、管理层的不重视制约库存控制的优化
中国制造业企业管理层对库存问题的不重视，库存管理理念的不成熟是制约库存优化的最根本原因。管理层缺乏对库存问题的充分和正确的理解主要是受财务指标的影响以及一
些传统观念对库存管理的误导。
3.1 财务指标的制约
大部分中国企业的管理层不重视库存控制问题，根本原因在于，高库存的危害性在财务指标中无法得到有效的反映。在传统的财务管理里面，资产负债表里的企业总资产是考核企业管理层的一个关键指标。库存是流动资产，是企业全部资产的一部分，也就是说，库存高低不会对企业账面总资产产生任何影响。这样就实际上掩盖了库存管理问题的本质，管理层因此很容易忽视高库存问题的存在以及其所带来的危害。
这种财务指标制约库存优化的现象，对上市公司企业而言更为突出。在其他资产并无增加的前提下，降低库存量导致总资产下降反而会影响企业短期绩效，降低投资者信心。这也是管理层迟迟不愿正视库存问题的主因。中国制造业企业的库存价值占企业总资产的比例较国外领先企业高很多（如图三）。苹果库存占总资产的比例自2005年以来一直保持在1%左右，而戴尔的这一比例也常年在3%左右。相比之下联想、中兴的这一比例就高出很多，2010年分别为7.5%和14.4%。相较高科技制造业，中国传统服饰制造企业的库存占总资产比例则更高。自2008年以来，浙江雅戈尔的库存占总资产比一直在40%，而龙头企业日本UNIQLO的这一比例则一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存货高企问题相当引人注意，由2008年的15%一跃至2010年的30%，库存占总资产比在短短的3年间翻倍，高库存的危害也逐渐
显现，公司在2011年已不得不开始着手以开折扣店的方式，解决高库存问题（如图四）。美邦公司给折扣店加盟商的折扣率为3至3.5折，远低于正常货品5.5至6折的折扣。美邦公司自营折扣店终端折扣也将低于公司新品折扣，其毛利率也必定会出现下行压力。3.2 传统观念的影响
受传统观念的影响，生产线停工，成品出不去货，企业管理层通常很着急，而库存高了，无论是原材料库存还是成品、半成品库存，管理层反而觉得安全放心，觉得这样可以保证生产，满足交货。中国企业往往将扩大仓库面积作为解决库存问题的方法。但事实上仓库越大，定置管理就有可能松懈，造成生产中不需要的物品没能及时清除掉，需要的物品也没有放在规定位置上，致使库存数据混乱。而库存数据混乱就完全可能让MRP、ERP计划出现问题，最终导致重复采购、呆滞或者无计划的停产，该发的成品未能如期发出，如此恶性循环，库存膨胀就成为必然。简而言之，库存不好好管理，只一味的扩大仓库，只会加大管理的难度，企业交货率也越来越低，最终导致丢掉客户。
2008年以前国内企业的仓储使用面积远远超出国外企业。内资企业平均使用仓储面积为14.1万平方米，平均租用仓储面积5.9万平方米，分别是外资企业的4.9倍和12.3倍。随后的几年里，中国企业平均库存面积虽有大幅下降，但租用仓储面积占比却有大幅提高。2010年重点调查企业平均使用仓
储面积为2.2万平方米。其中，平均租用仓储面积1.2万平方米，占59.1%，同比提高9.8个百分点。
四、建立科学的一体化的库存管理
4.1 提高管理层优化库存管理的意识
将财务指标与库存指标挂钩领导层不重视库存管理的原因
在于，财务指标尚未有效的反应高库存对企业运营的影响。让库存问题引起管理层的重视，关键在于将库存指标量化、可视化、财务化。将库存指标与产值、利润等财务指标挂钩，直接体现管理库存的重要性，就能提高管理层对库存控制的重视。现在的国外领先企业中，用的最多的就是息后利润，通过这一指标将库存与财务指标紧密联系起来。
息后利润的公式就是PAI=OP-NWC*2%，其中OP是运营利润，NWC是净运营资本，2%则是假设的月现金利率，而NWC=AR+INV-AP，AR是应收账款，INV是库存，A P 是应付账款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%。
库存越高，息后利润就会越低。这一指标可以直接反应出库存对企业利润的影响，被管理层所重视。很多国外领先企业在每个财务周期，通过考核各个的业务部门的库存成本，计算出息后利润，并将这一数字放在财务报表中向上一级领导直接汇报。相应地，集团总公司的领导也会在集团财报中看见剔除库存成本后的利润指标。通过将财务指标与库存指标挂钩，考核评估企业各个部门的运营绩效。
库存管理并非仓库管理
很多中国制造业企业对待库存管理，仍然停留在单纯的解决仓库管理的问题，如先进先出，库位摆放，账卡物等等。但仓库只是库存管理的一个载体，并非其本质。全面的库存管理指的是，在保证企业向客户及时交货的前提下，尽可能降低供应链各个环节上的库存水平，从而提高现金流的水平，以最少的库存资金支撑尽可能大的出货，提高企业资产回报率。
库存管理应该是一种动态的供应链上的管理模式，还不是静态的仓库管理方式。参考国际供应链协会开发的SCOR模型，从供应链整体流程的角度出发，我们可以清晰地看出供应链上的每个流程环节，采购、制造、交付、退货都包含库存。强调降低单个环节的库存，即所谓的零库存，就必然会出现“此消彼长”（如图五）。
一部分中国企业为了达到零库存这一理想化状态，一味地逼迫供应商上VMI（供应商管理库存）系统，利用供应商对自己的依赖性，迫使供应商代为拥有库存，从而实现自己所谓的零库存。这种不考虑供应商实际情况的做法导致一部分供应商不愿意合作，库存问题始终得不到有效解决，企业经营环境恶化。
全面库存控制
埃森哲全面库存控制模式，强调从供应链一体化的角度出发，建立平衡的库存管理战略。在不减少供应量、牺牲及时出货率的前提下，综合考量企业成本、风险控和客户服务水平，通过设计、平衡库存结构，尽可能地预防、减少物料短缺发生的可能，优化供应链上下游各个环节的整体库存。全面库存管理包含两层含义，其一是指全公司上至管理层，下至基层员工都应当树立起库存控制意识。其二，全面库存管理意味着包含优化整体供应链各个流程环节上的库存，供应链上游的供应商库存管理，制造业企业自身的生产库存管理以及下游的渠道库存管理和客户库存管理（如图六）。
因此管理层要优化库存控制就不仅仅是考虑控制单一的原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制企业自己手中的库存，还要通过CRM管理渠道上的和客户的库存以及SRM管理采购部门和供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存。例如汽车生产商把成品车送进4S 店，也要关心4S店和各经销商的库存和销售情况。否则产品在4S店卖不出去，影响汽车生产厂的资金回笼和现金周转，继而难以推出新款车，影响产品的更新换代速度，最终削弱的是生产商产品的市场竞争力和企业的绩效。
青岛啤酒从1996年到2000年的五年间，通过兼并、促销，年销售额翻了一翻，但净收入却不升反降，由1996年的5%左右下降到2000年的3%以下。根本原因就在于整个供需链整体库存量大，特别是渠道库存的过大，导致占用了企业大量资金，侵蚀了企业的利润。
后危机时代，中国制造业企业面临的经营环境比危机之前更加复杂多变，需要更好地管理风险。实施动态的平衡的库存管理战略，可以提高供应链的灵活性，主动控制风险。平衡的库存管理战略的提出，符合企业实现长期业务增长和盈利的目的。
4.2 加大对IT系统的投入和支持
优化企业库存管理，需要通过IT技术平台的支持，结合用户需求预测、上下游企业的业务变化、企业内部各环节的运营情况，快速准确地作出存货、补货等业务反应，实现保障供应与成本控制的均衡，支撑供应链的整体效益最大化。这既是一个跨业务板块的日常作业过程，也是一个常态化的综合决策过程。这样的运作方式下，单一孤立的库存管理系统已不能满足供应链一体化发展的要求，需要更有力的信息技术手段，保障供应链各环节业务数据快速、准确、通畅的流转，以及时地支持各个环节的决策制定。
随着MRP、ERP等信息系统技术的发展及其在供应链方面的广泛使用，其对企业的意义早已超越单纯的应用软件，已成
为一个创建在信息技术基础上的系统化管理思想。国外企业在信息化方面的投入远远高于中国同类型企业，通过不断更新系统，帮助企业优化库存管理的能力。全美第二大建材家居零售商家得宝在相当长的一段时间里非常依赖自己开发的系统，但是随着公司深入地扩张，原先的IT系统在支撑这种扩张时，成本变得居高不下。为了配合整个机构的改革和扩张,2002年家得宝投资10亿美金对IT系统进行全面改造,跳出原先自己的模式，进行网络升级，置换超过10年的POS 系统，SAP财务软件，ERP，无线扫描系统以及其他新的价格核对和收据查询服务软件。
家得宝公司2010财年在销售并无明显好转的情况下实现了利润的上扬，关键在于IT的更新及其对其库存管理能力的优化。家得宝在这一年完成了一套新的仓库管理系统在其各类分销网络渠道上应用，并通过优化已有的商品管理系统上的工具，简化操作流程，对分销网络实现更加有效的控制。家得宝还通过启用新的配送管理系统，降低了企业配送成本，除此之外家得宝还启用了一套新的库存预测解决办法优化了库存计划的能力。为了更好的了解和服务客户需求，对客户行为做出更为精准的判断，家得宝还启用了一套新的客户数据分析工具，配合做好需求计划和库存预测。
2010年中国以工业为主的第二产业生产总值已达18.6万亿元，同比增长18.3%，但2010年制造业信息化投资额仅为
529.2亿元，增长率为15%，由此看出，我国制造业信息化投入比重不足0.3% 。中国企业需要加大在信息技术上的投入，充分挖掘ERP、MPR等系统的功能的实施与应用，并结合企业其他IT工具，如电子商务系统、POS系统、条形码扫描技术等等，把企业供应链管理固化到系统中去，实现自动化、智能化地管理库存，提高企业内部数据的准确性和共享性，实现业务前后端的紧密联系和资源的优化配置。
4.3库存优化周期模型
中国管理层企业需要转变思想，把优化库存管理是一项长期的战略决策，并持之以恒地在运营中实施下去。埃森哲库存优化周期模型可以帮助企业分步骤、分阶段的循序渐进地解决生产、分销网络等各项环节的库存优化问题（图七）。通过这个模型不断优化企业的库存管理能力，实现卓越绩效。模型具体分为概念测试、优化研究、价值评估、供应链规划实施、持续优化服务5个模块。
·概念测试重在以小范围的最小库存单位库存SKU为样板，与行业高绩效企业就结构、效率和成本进行多层次对标，推断出优化后的库存减少的规模和服务水平的提高程度，并以此测试供应链整体库存优化所带来的端到端的价值。
·优化研究帮助扩大这一概念的库存管理单位的应用范围，并对优化需求预测和供应的可靠性对库存水平的影响加以验证，确定可降低的运营资本数。
·价值评估环节是依托库存优化可以帮助发现供应链管理上的其他改进机会，评估供应链带来的价值。价值评估为供应链规划方案的选择，如ERP，提供依据。
·供应链规划实施方案必须设置补货系数以及安全库存目标。库存优化则在这方面为系统软件的在具体实施和应用设置
更加有效、准确的参数。
·持续优化需要通过有经验的人才，利用专业的工具，适时地更新系统的一系列参数，保证对系统的维护和使用。
库存优化模型适用于各个地区和计划项目生命周期的任何
时段。埃森哲借助库存优化模型，就曾成功帮助一家拉丁美洲的饮品企业优化了分销网络。首先通过情景分析，确定不同的网络规划下企业服务水平、成本和库存间的变化。基于此，再与企业一起共同规划出分销中心的数量，最优的产品流向线路和方式以及不同设施内的目标库存水平。在满足销售和生产不断攀升的前提下，这家饮品企业成功降低了25%的资本投入，每年的运营费用减少了200万美元，整体的库存量下降了22%。
埃森哲研究表明大部分企业通过库存优化可以减少10%-30%的库存数量，大大降低企业对运营资本的需求，提高资金的
利用率。此外优化库存管理还可以减少10%-30%因高库存而带来的额外的仓库、保险、折损、管理费用和税费等费用，提高仓库、设备等资产的使用效率。优化库存管理还能帮助企业尽可能地满足客户需求，在较低的供应链成本下实现客户服务水平的优化，提高顾客的忠诚度。
4.4 建立与库存管理的要求相匹配的组织架构
从供应链的整体角度把握库存的流动，需要企业从组织架构的角度予以配合，建立起一个重要的、全局性的供应链管理组织，达到从整体上管理、优化库存的目的。中国企业缺乏与库存管理相匹配的组织架构
·部门设计零散，难以形成协同效应：很多中国企业只有一个采购部，采购部下面管仓库（如图八）。还有一些企业开始重视物流的管理，陆陆续续将其纳入组织架构中。但这些始终是些零散的部门设计，部门相互之间缺乏互动，不能及时、有效地实现信息共享，因而也无法形成部门间的协同效应，更谈不上优化库存管理。
·部门性质不同制约库存的整体优化：从供应链的流程上分析，采购与仓储、物流管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该以预防为主，执行部门是很难去“ 预防库存” 的，根本原因在于，执行部门的考核指标在很大程度上是为了保证生产和及时供应客户。再者由于缺乏与客户、市场的直接
接触和互动，很难把握好库存的实际需求，因而也无法对未来市场需求做出精准的判断，来规划采购和库存。部门的各自性质决定了分离的小部门是很难独立的去完成优化库存
管理的这一整体目标的。
·系统化、信息化管理要求组织架构变革：近些年MRP、ERP （企业资源计划）等系统在集成供应链管理上的大规模应用，要求企业梳理组织架构，满足系统实施和优化运营的要求，配备合适的部门的管理人员，以便更好地发挥系统化、一体化管理库存的优势。
建立供应链综合机构优化库存管理
建立与库存管理相适应的组织架构就是要设立一个供应链
综合管理机构，统筹需求、采购、仓储等计划。有了这样的大供应链部门，企业才能在真正意义上实现库存管理的优化，降低整个供应链环节中每个链条上的库存量，进而降低库存总量。
美国制造业企业很早就意识到供应链管理的重要性，并且调整了供应链经理在企业组织架构中的位置。通常总经理下面一般有生产部、工程部、品质部等，另外再专门设有一个位置高半个级别的供应链管理机构，最高职位为高级供应链管理经理。高级供应链管理经理下面设置五个部门，包括计划、采购、仓库管理、进出口业务、供应商品质管理（如图九）。
高级供应链经理相当于副总经理，既可以与供应商、物料和客户打交道，也可以保持与供应端和客户端的直接接触，以便对采购的实际需求和客户需求做出精准地判断，从而调整库存计划。并且供应链经理可以从整体上协调各个部门间的行动与安排，变被动采购为主动采购。
此外，大供应链部的设立也有利于MRP、ERP等管理系统的整体的实施，真正实现资源、信息、管理的共享和及时的更新。计划、采购、仓储、品质管理等供应链部下属的小部门间也可以形成协同效应，提高资源的利用率，降低企业成本。
五、结束语
金融危机后，西方消费者消费需求低迷，国内劳动力成本的高涨，如何在这种“新常规下”保持中国制造业企业的竞争力，是每一个中国企业家必须思考的问题。在企业拼命抓质量、抓品牌、争夺市场份额的时候，千万不可忽视一个问题，即“转”就是“赚”，如果库存周转不了，那么产品再好，市场再大也只能是没有赢利的徒劳。
库存控制问题不仅仅是个技术问题，更是管理问题。国外的领先企业已经先行一步，将库存管理问题提高到战略的高度上加以重视，并积极投入企业资源，优化库存管理水平。中国制造业企业要迎头赶上，就必须摒弃传统的狭隘的对库存管理的理解。加强领导层的重视，站在大供应链的整体角度，树立起平衡库存管理战略意识。随着系统化管理的大范围的
应用，企业要尽快建立与库存管理发展相匹配的组织架构——大供应链部门，并积极网罗和培养优秀的复合型供应链管理人才，充分利用好系统化管理带来的优势。这些将是中国制造业企业解决库存管理瓶颈的关键所在，也是后危机时代，中国制造业企业保持卓越绩效、赢得国际竞争力的根本立足点。
作者简介
文献综述 库存，在供应链中是一个十分重要的部分，具有存储、应变等作用。是供应商的结束和公司生产的开始，也是供应的节点，合理的解决库存问题，可以有效降低公司经营成本、提高供应链的管理效率。 为解决这些公司生产经营中一定会遇到的问题，就有必要进行合理科学的库存管理。李波、洪涛在《供应链管理》一书中说到库存管理的目的就是在于把库存控制在合理水平，防止超储积压或不足，减少资金占用，最大限度的降低库存成本，以提高公司竞争力。 库存是每个公司都能遇到的管理问题，它对公司生产的连续性及公司的利润都产生重要的影响。对一个公司来说，物资库存工作能否顺利地进行，对于降低公司产品成本、提高公司经济效益意义重大。作为一个大型公司，都会面临物资的采购和库存工作，如果处理得当，就会降低成本，增加利润，但是如果不能很好的协调，将会导致物资积压，资金周转不灵，严重的还会使公司停工停产。公司对其物资管理供应体制进行的一系列的改革，目的就是规范公司物资采购行为、降低采购成本、减少库存储备，一方面保障生产顺利进行，另一方面提高公司整体的竞争能力。 不合理的库存管理具有这些表现为：低效的产品挑选、落后的沟通方式、昂贵的库存成本、不科学的采购成本、不合理的库存结构、过高的质量控制成本、过长的采购周期。由于库存的不合理，公司生产过程不够流畅、停工现象时有发生、工人积极性逐渐下降、销售机会容易错失。这些问题很大程度上影响公司收益进一步影响公司发展，也影响了我国市场经济的建设。 所以本文研究的目的就是为了控制公司的库存储备，提高公司的经济效益，为将来的市场竞争站稳脚跟打下坚实的基础。 长期以来，学术界主要关注的是单级库存控制方面的研究，后来供应链管理理论横空出世，多级库存控制成为学者们争相研究的对象。1915年福特哈里斯通过运用数学模型对一定时期内储存成本和订货成本最低时进行分析计算得到的订货批量，提出了经济订货模型也就是非常著名的EOQ模型。这之后，随着国内外学者们对于生产经营活动中产生问题的不断研究，发现了很多存储管理问题也依次提出相应解决办法，在二十世纪五十年代最终形成了库存理论。一开始的库存理论模型仅仅是对单个公司的库存最优化。分别建立了不允许缺货，生产时间短；生产需要时间, 不允许缺货；允许缺货，生产时间短；市场占据时间，允许缺货；
企业物流库存管理改善方案（原创） 随着我国逐渐开始向后工业化时代过渡，以优质的流通服务助推经济结构转型和优化产业结构，成为促进我国经济增长的重要方式。同时，在全球经济形势低迷的形势下，中国企业的生产经营也面临很大压力。因此，为我国的生产企业构建基于供应链的物流库存管理模式，不仅可以极大提高我国企业的物流水平和库存管理能力，更重要的是可以降低企业的生产成本和提高其经济效益。尤其是在经济全球化浪潮中，优化供应链企业物流库存管理可以极大增强中国企业的国际竞争力。笔者认为，企业应该从如下几方面着手，实现供应链下的物流库存管理优化。 1.增强企业存货管理能力 企业要想提升存货管理水平，减少高库存现象的发生，就必须做到：提升商品处理方法。企业分店的营运课长要在促销下档日开展针对本档高库存促销商品的盘点，将实际库存记录下来，并把处理方法填于促销商品分析报表;分店物流管理部门要按照促销商品分析表跟踪各处的高库存情况。着力提升企业正常商品处理方法，企业总公司要定期将正常商品的处理方法下达至各分店，各分店根据可销售天数和处理进度，由营运课长带领对正常商品实施盘点，并将此商品的处理方法和完成时间上报至经理审核后，由物流管理部针对营运部的处理进行复查。若有异常及时上报，营运处处理情况后进行最后稽核。 2.严格控制企业存货 企业必须注意因为库存商品串号产生的库存差异。要找出产生差异的商品货号，开展一次性盘点，证实实际库存数量后在企业的库存调整单上以“+”、“一”符号反映、填上串号商品对应的调整数量和调整金额;若存货差异是)因为消费者退货但未及时录入信息管理系统所导致的，则企业的接待员在每天早晨8：30务必把前一日的手工退货单交于物流管理部，物流管理部签收后填好库存调整单，上报签字后开展存货差异的调整。 3.完善存货盘点制度，加强存货管理 为降低企业库存，加快存货周转速度，提高企业的收益，首先要解决的问题就是产品破损、报废问题。提升的手段有： 一是企业针对破损商品经重新包装后再销售时，企业必须安排相关人员按照实际情况及时清点，且在具体的盘点单据上签字并逐级上报，物流调度部将以此单据作为调整破损出清存货的依据，及时调整;二是企业针对破损商品尽量走退换货程序，想方设法的降低成本;三是不能实现销售的破损出清商品及时报废;四是制定存货异常复查制度，用以监督存货的处理和检查，发现异常立即处理;五是制定盘点管理制度，针对存货的盘点流程和盘点方法实施严格管理，统一流程，落实责任，做到存货盘点作业科学有序。 4.提高存货管理人员的业务素质 企业必须加强物流存货管理人员的存货管理素质和方法能力的培养，要定期举办关于存货管理的技能培训，针对存货管理方法、存货管理过程、存货管理流程等方面的知识开展培训，以促进存货管理人员理解和熟练掌握这些存货管理的专业知识，保证存货管理人员在工作范围内能够合理展开存货管理，针对存货管理发生的问题有一定的分析能力，可以灵活运用专业技巧和能力有效解决
库存管理文献综述 摘要：21世纪是供应链竞争的世纪，由于市场的激烈竞争，价格差异化优势逐渐减小，在提供同等产品或者服务下，降低库存成本却成为了业界关注的焦点，本文从传统的库存管理策略，报童问题，基本经济订货模型等六个方面对库存管理进行全面系统的阐述，在此基础上提出库存管理的创新点，并为进一步的研究指明了方向。 关键词：库存管理；文献综述；创新点 库存管理研究现状 （一）库存管理策略 基于传统的库存管理VMI，CMI和JMI的基础上，提出多级库存优化与控制的供应链库存管理方式，并从物质需求的特性、信息不对称而导致的供应链主体之间的地位的不平等，借鉴博弈论的思想，来处理主体之间的博弈和利润分享问题，借鉴商业信用方法给库存管理又提出了新的视觉，改进了传统的的库存管理策略。2011年洪芳华等人，提出了一种基于需求特性分析的物质分类方法，将具有相似需求规律的物质分为一类，通过针对不同物流的分类来设计各个子类的库存管理策略矩阵。构建动态多级库存管理模型，实现即时根据需求的变化调整库存的定额将作为以后的研究方向。2011年赵道致等人，针对普遍存在的供应链下游零售商较上游供应商强势的状况，探讨VMI的演化机理问题，分别建立了传统库存模式与VMI模式下具有强势零售商的供应链模型，得到不同库存策略下的零售商和供应商的支付矩阵，在此基础上借助双种群演化博弈方法，分别从短期和长期的稳定均衡进行分析，指出在零售商谈判能力很强的供应链环境下，利润分享模式显然不是合适的解决方法，借助于第三方物流企业参与VMI 模式成为一种有效的解决途径。2012年赵道致等人，从VMI模式可能引发的信息泄露问题入手，对具有信息优势的强势零售商选择库存模式的过程建立动态博弈模型，研究市场需求波动率对库存模式的选择和信息泄露有直接影响，为强势零售商选择库存管理模型提供理论依据。2011年，柏庆国等人将传统库存模型进行扩展，研究了带运输时间的易变质产品的二级供应链库存模型，考虑两种特殊情形：（1）当制造商将生产的产品运输给下游分销商时，在运输过程中只考虑其产品变质的影响，证明了问题最优策略的唯一性（2）当假设制造商和下游分销商的需求为常数时，证明了此情形存在唯一的最优解。2012年，孙莹等人，考虑一个供应商和一个需求方构成的联合库存管理，并将缺货成本纳入库存成本中，建立成本分析模型，并将节约的成本视为剩余收益，基于鲁宾斯坦讨价还价模型对剩余收益进行分配。后续研究将针对一对多，多对一以及多对多供应链联合库存模式下的成本问题，需要寻求其他的合作博弈的方法解决收益分摊的问题。2013年王小斌考虑到需求为模糊变量的情况下，在对两级的供应链，采用供应商寄售库存（VMCI）方式，这种方式对零售商有利，但未必对供应商有利，最后设计了基于数量柔性和转移支付的激励契约实现两者之间的完美协调。2013年，彭建强对流行的JIT库存管理策略、VMI库存管理策略、JMI库存管理策略、多级库存优化与控制的供应链库存管理模式进行比较各自的优缺点，指出前三种方法关注于库存的局部优化，最后一种策略是基于供应链总成本最小为优化目标而提出的包括中心化多级库存管理和分布式库存管理。 2011年，贾涛等人研究了部分延期付款条件下的联合库存决策，将利用供
库存控制方法的文献综述 专业：物流管理 班级：1552 学号： 姓名： 摘要：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。本文参考了相关文献，总结了一系列物流库存控制方法，开展进一步研究。 关键词：库存量、控制方法 一、前言 库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
二、正文 目前，在库存管理中常用的方法有两种类型，一种是传统的库存管理方法，另一种是现代的库存管理方法。对于传统的库存管理方法，主要有定量订购与定期订购方法、ABC库存控制方法和经济订货批量等。对于现代库存控制方法，主要有MRP与MRPn库存控制方法、企业资源计划(ERP)和及时生产(JIT)库存控制方法等。 （一）、定量订货法 定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定进行订货补充的一种库存控制方法。当库存量下降到订货点时，即按预先确定的订货量发出订单，经过订货期、交货周期，库存量继续下降，到达安全库存量时，收到订货，库存水平回升。采用定量订货方式必须预先确定订货点和订货量（见图1）。图1 定量定货法原理 其中：Q——批量或订货量，T——周转期，S——安全库存 1. 订货点的确定 通常订货点的确定主要取决于需求率和订货交货周期这两个因素。在需求为固定、均匀和订货交货期不变的情况下，订货点由以下公式确定： 订货点 = 平均交货期全年需求量 / 365 + 安全库存量（1）
企业库存管理的现状及对策研究 -----母爱时光孕婴房 [摘要]存货是企业经营活动过程中一项十分重要的流动性资产，特别是母爱时光孕婴房-属于销售母婴用品的线上与线下结合连锁行业网络，属于连锁零售超市行业，在目前线下实体店运营成本居高不下的大背景下，只有科学的进行库存管理，加快商品周转率与降低运营成本才能实现盈利。这就是说库存管理水平的强弱是制约发展的主要限制因素。商业企业的库存占流动资产的比重可高达80%，因此，库存管理的好坏直接影响到企业的经营状况。本文以母爱时光孕婴房为例分析了以库存管理存在的问题，的ABC 分析原理、经济批量法、准时制库存原理及供应商管理库存原理为理论依据，并利用设施布置原理与方法及商品陈列管理的相关理论。分析母爱时光孕婴房库存管理存在的问题商品订货分类不合理、对库存的控制手段选择过于简单、仓库区域布置不合理、品类设置不合理、商品陈列位置混乱、库存管理系统不完善等问题。 [关键词】存货管理；内部控制；问题；对策 1绪论 对于连锁加盟的母婴用品零售企业而言，拥有一套适合自己企业的存货管理模式十分重要。若要在整个产品市场上持续获取利润，其最好的方法就是降低成本，加强对存货的管理。而我国的零售企业在存货管理方面的问题比大企业存在的问题更加突出和明显。例如，最主要的一个原因就是对于市场风险的规避做得不到位。其次，由于内部控制制度不健全而导致的存货核算不实，储存不合理，这些都是我国零售企业普遍存在的问题。再者，由于管理人员素质的缺乏以及企业资源的有限，导致管理水平落后。在现如今网络高速发展的时代，传统的存货管理模式显然已经不能满足这个日益发展的社会需求，因此必须要创新管理模式。 1.1国外文献综述Claus(2011)在《浅谈如何加强存货管理》中提出：存货保管过程中可能发生霉变、损坏和偷盗等各种潜在的损失。当出现经济危机时，对于较高的库存，一旦产品价格出现跳水，公司管理层将无法回避存货价值缩水的事实。因此，企业就需要有较强的市场预测能力，把握市场前景，合理安排存货的储存数量。AltmanEI(2012)在《零售企业财务应加强存货管理》中提出：零售企业在日常生产经营过程中很难做到随时购入所需的原材料或商品，从发出采购指令到存货入库，这个阶段需要一定的时间，这就要求零售企业储存一定的存货，因此会占用一定的资金，避免因缺货造成相关损失。 1.2国内文献综述 王华明(2012)在《建立产销联盟的供应链管理模式》中提出：存货在资产负债表中是一个非常重要的项目，是报表分析的重要指标；存货对利润表中销售成本的确有直接影响。所以存货数量的确定、价值的计量，直接关系到资产计价和损益的确定。因此，企业必须要科学准确的核算存货。徐家尊(2012)在《零售企业存货管理策略研究》中提出：欧美零售企业在信息技术和互联网的高度发展优势之下，及时地控制了他们的存货，但是在亚洲，由于信息技术和互联网技术相对比较落后，供应商不能及时获取这些消息，因此造成了这些供应商企业的存货数量不合理，从而给企业带来一定的损失。对于这个问题，企业应该要充分利用好现代互联网技术。
仓储管理优化方案设计实操案例 本文详细列举了搞定仓库运作所需的各方面经验知识，相信读过之后会对您的工作产生非常积极的影响和有价值的帮助。 01、明确职责 在一个进出频繁的仓库，很多不同的岗位都会对货物的数量变化产生影响。 比如叉车司机会整托整托地进出货物、仓管员（拣货员）会对零散货物进行拣选、搬运工会进行装卸堆码操作、质量控制员会抽检或隔离（释放）产品…… 他们的日常工作都跟货物打交道，若是没有界定清楚各自的职责，就会相互影响及至发现数量短少时相互推卸。 应明确划分各个岗位对库存精确性的职责。 比如搬运工只允许在装卸区域作业，发生破损或发现数量不足时不准私自进入仓库搬几箱货补上，必须通过现场管理人员记录后安排；仓管员对自己拣选的货物负责，每一件进出都要求记录在案；叉车司机对整托货物负责，完成每个库位的进出后都要做到及时登记…… 02、梳理流程 对于仓库进出和移动货物的所有操作，应做一次完整的梳理，清晰了解每一次货物的移动用什么方式来及时记录，是手写单据、货位卡、仓库管理系统还是扫描枪或其他工具，如果梳理过程中发现有缺失或不有漏洞的地方，才能想办法补上，而不会在最后发现有大的差异时，找不到某个中间环节的记录，最终没办法解决。 03、检查机制
一边操作、一边还要记录，难保在某些时候会有疏忽，或者产生意外，这就需要我们建立检查纠错的机制，而且这种事后的机制不能跨度太久，一定要快速高频，才能及时发现问题，找到原因。 比如每个操作人员在交接班前要完成自己作业过的库位、品种相关的数量核查、现场管理员要每天做一次盘点（至少高货值的品种）、仓库主管要定期进行抽盘，对比系统数与现场实物数、手工记录数是否一致。 账、物、卡三者一致本来是仓库管理的基本要求，但现代仓库储量越来越大、品种越来越多、周转越来越快的背景下，必须做到这三点，才能管理有序，保证库存精确性，不至于造成损失。 仓库容量大了、品种多了、周转快了，要保证遵守仓库管理的基本原则就不那么容易，比如最重要的一条“先进先出”原则。 对于收货方来说，你总不希望一直收到的货都是一个月内的，某天突然发现收到的货竟然是半年前的吧？尤其是快速消费品，说不定都快过期了。但对于仓库管理方来说，“先入库的要先出库”可不仅仅是一句口号那么简单。 04、系统控制 完全依靠人去执行制度，总是会存在漏洞的，最好有系统来控制。 在拣货、发货操作时，系统自动指派旧批次的库位；在出库扫码时，吧枪自动提醒此SKU是否为最旧批次；任何不按FIFO操作的记录都会被禁止或者当作异常数据来处理，才能防止人为的疏忽或偷懒。 设施辅助。以前的库位设计很多属于更多考虑存储，较少顾及多批次、少批量操作的需求，现在仓库要“运动”起来了，之前的库位（尤其是驶入式货架）就开始拖后腿
如何优化库存管理 物流管理的目标之一就是实现最低库存。最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。 国外的物流供应链一环扣一环，而我们是各管一摊，管供应的就只管供应，管销售的只管销售。而人家是从高端到终端一竿子捅到底，所有的环节都是电脑控制。目前我国物流欠缺的就是有效的供应链。国内分销企业掌握的市场分销额，实际上是一个大约数，真正销出去了多少，批发商只是根据发出去的货来统计，究竟零售商仓库里压着多少货，是统计不出来的。优化库存管理对物流来说迫在眉睫。笔者认为，打造供应链的伙伴关系可以大幅度地降低库存，从而实现物流管理的目的。 合作伙伴关系把库存管理提升高层次 全球制造和经济一体化促使了企业间竞争的不断加剧，并逐渐由同行业单个企业间的竞争演变为由一系列上下游合作伙伴企业构成的供应链之间的竞争。众所周知，库存管理在企业经营管理中处于重要地位，作为一种“扩展型”企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，这种演变使得企业不能以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链企业伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动了供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高了库存管理的效益。 近年来的研究表明，合作伙伴关系对于提升供应链竞争力具有重要作用，合作伙伴关系被认为是供应链的关键要素之一。合作伙伴关系考虑如何选择外部合作伙伴、如何同企业建立和管理伙伴关系，成功的合作伙伴关系促使合作各方积极关注伙伴的成功，并同他们一起努力提升整个供应链的竞争力。战略伙伴关系通常能在长期内给供需双方带来收益。 合作伙伴关系对库存管理也提出了相应的目标和要求。合作伙伴关系把库存管理提升到整个供应链的层次，库存管理不再单是供应商、生产商个人的管理活动，合作伙伴共同参与库存的管理活动，他们对共同参与库存管理活动提出了实施的目标构架。因此供应链上各方基于此构架上达成一致原则，在此基础上进行供应链的库存管理活动。理想的供应链库存管理是一种基于合作伙伴关系基础上的，强调信息共享、利益共享、风险分担库存管理实现模式。 将交易频率作为选择合作伙伴的重要标准 实践中的合作伙伴关系是个发展的、动态的概念，它的不同程度对于供应链库存管理也有不同的要求，从简单的信息共享（如生产商帮助供应商提高需求计划的准确性）到委托机制的决策（如供应商管理和拥有库存），再到生产商使用为止都表现了供应链库存管理在实践中的不同思想和方法。 研究发现合作伙伴关系的发展程度主要受彼此在供应链合作中的地位影响，同样供应链库存管理也依次出现了不同的管理方式，快速响应(QR)、持续补货策略（CRP）、高级的持续补货策略（Ａｄｖａｎｃｅｄ CRP）、供应商管理库存（ＶＭＩ）、联合库存管理（JMI）、合作计划预测补给（ＣＰＦＲ）等库存管理策略都是适应不同的合作伙伴关系。对于不同程度的合作伙伴关系应选择不同的库存管理模式，合作伙伴关系中供需双方的相对地位的强弱决定了采用响应的供应链库存管理策略。 目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的。然而，在交易量与交易频率这两个标准的使用上却明显存在偏激，许多企业都倾向于将单次高交易量的客户作为合作伙伴的选择对象，而忽略了那些低交易量、高交易频率的客户。交易量是指企业与客户往来生意的金额大小；交易频率是指供应商与客户往来生意次数的多少，它们之间存在着本质的区别。从长远来看，企业与客户生意往来的频繁程度，对于合作伙伴关系的建立具有深远的影响。客户通常依照交易次数的频繁程度来看
东华理工大学长江学院 文献综述 题目：关于库存管理文献综述 姓名：聂岩松 学号：09335220 专业：物流管理 指导老师：周永祥 职称：讲师 二零一三年五月
库存管理是物流管理中的重要环节。其目的是为企业保证库存货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行。近年来中国学者一直对企业物流战略发展保持了高度的关注。本文收集了2007年至2009年来对我国仓库管理方面的相关研究文献，在此基础上对我国目前关于仓库管理研究的主要方向和主要观点进行了分类和探析，并提出了一些自己的看法和观点，进而明确了接下来研究的方向和目的。 关键字:库存；库存管理；文献综述；
库存管理（Inventory Management）是供应链上各节点企业实现合作以及供应链实现集成管理的关键。库存管理技术也一直是供应链管理(Supply Chain Managenet)技术的重要研究领域。在激烈变化的市场竞争环境下，供应链存在着大量的不确定性。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。这些不确定性主要有两种表现形式：衔接不确定性（Uncertainty Of Interface）和运作不确定性(Uncertainty Of Operation)。供应链的这些不确定性对供应链的库存产生了很大影响。企业为了能及时满足客户需求，避免发生缺货或应对供应链不确定因素，需要有一定的库存库存管理的目的是在保持较高客户服务水平的前提下，对企业的库存水平进行控制，尽可能地降低库存水平，减少企业的成本负担，提高企业的市场竞争力随着供应链管理的推广和应用，供应链环境下的库存管理研究得到了学者们的广泛关注其研究目前主要集中在供应链环境下的库存管理策略方面。
库存合理控制订货优化管理 库存的合理控制与订货的优化管理 销售人员与经销商在正常情况下常规、关键的工作接口点就是：库存的销货和再次订货的问题。”不识庐山真面目，只缘身在此山中”不少做了多年销售的业务员对这二项司空见惯的工作却不知道其中的奥妙，当然优秀的销售人员早就因人制宜地总结出一套行之有效的方法，本文仅就这二个问题从实用性的角度做一个总结和介绍。 库存的合理控制 怎样才能进行库存的合理控制？有几观念上的问题必须要解决：什么是安全库存？怎么样才能做到双赢？正常库存与特殊情况库存的辩证关系？如何运用好行进行出的原则？怎么样进行品类管理等等。 首先，作为厂家的业务员一般是客户库存的多少与自己没有多大直接的关系，关键是客户能够多进货自己的销售任务完成的好，才是最关心的；而站在客户的角度又担心库存的各积压，往往是喜欢少数多次的进货，宁可因库存不足减少一点销量也不愿意多进货而积压库存。这里就有一个合理度的控制问题。只有控制好这个合理的度，才能做到真正的双赢，不仅业务员任务完成得好，经销商没有库存积压风险，货卖的多，而且双方的合作是愉快，轻松的。那么怎么才能把握好这人度呢？ 合理的正常库存控制 假定每日正常出库量为120件，即日最低安全库存量为160件，如果经销商习惯是6天向公司报一次订货，而路途运输时间是七天，那么合理的正常库存控制数应该是：120X （6+7）+160＝1720件［公式是：日销量平均数X（定单间隔天数+运输途中天数）+日最低安全库存量＝合理的正常库存控制数］。 根据这个合理的正常库存控制数双方就能做到心中有数，但是这仅仅是一个标准的参与数，具体情况还应考虑以下几个变数。 二批商和零售终端的库存情况 如果把经销商比喻为水库，那么二批商的仓库就是小水库，零售终端的仓库就是水箱。二批商和零售商的合理的正常库存控制数市场繁荣方法同上，应注意减去其订货和送达周期的快捷性，加上日平均销量的不准确性等因素，所以一般应该再加上20%左右的浮动数。经销商不能只计算自己的库存数量，要按整个区域的销售总量计算包括二批商、零售商的总体库存量，根据总体库存量要求调整经销商的库存数量，要按整个区域总量计算包括二批商、零售商的总体库存量，根据总体库存来调整经销商的库存，要做到深入了解它们的动作情况，定期对它们的销售及库存数据进行分析，避免出现太少的总体库存而影响销量，同时也要避免二批商零售商太多的库存，因为二批商、零售商过多的滞留库存最终会为经销商的定时炸弹。 季节和政策压库 以饮料为例，如遇五一节、国庆节等长假，必须考虑节假日的天气情况，天气好可能是正常的日销量的2至3倍，天气不好可能是平时的1.5倍，节前二批商、零售商库存是否已经吃饱，节日长假期内厂家是否可以正常订货发运，运输途中时间一般会加长等因素都要考虑在库存数的调整幅度之中。 在某一时间段厂家若有订货政策百送几，这时一般要考虑多订一点货，虽然超过了正常的库存数，但属为所能极的范围可以多订，同时要留有余地，不能贪多，万一政策或市场有变动以免造成积压。 还可以借助计算机系统进行科学的库存管理。 严格按照先进先出原则进行库存管理，以免商品批号过期。
毕业论文开题报告 工业工程 A公司库存管理分析与优化研究 一、选题的背景与意义 制造业是指对制造资源，按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的产品。是否合理利用资源，是否有较高的生产效率，是衡量一个企业的关键，而科学的生产管理是制造系统合理利用资源,提高生产效率的重要手段,这主要包括两方面内容,生产的计划管理和库存管理,其中库存管理的好坏对企业的影响越来越大. 随着市场竞争的日益激烈,在企业管理的其他环节降低成本的潜力已经不大,而降低存货成本仍有较大空间,所以降低存货成本已经逐渐成为企业的“第三利润源泉”。加强库存控制是提高企业活力，降低企业生产成本，增强企业竞争力的有效手段。然而，在我国很多国有企业中，普遍存在着库存管理方法落后，库存积压严重等问题，从而造成企业库存成本居高不下，缺乏应对市场变化的能力。相对于大型制造企业而言,中小制造企业在这方面显得更加迫切. 随着经济全球化和信息化时代的来临,很多大型制造型企业纷纷上马了ERP、MRP 等管理信息系统,一些跨国企业已经开始重视供应链中的库存管理，追求零库存战略. 如此大的市场竞争压力,将对目前的中小企业构成巨大的冲击. 中小企业只有找出适合自己的库存管理策略,才能在市场上求生存、谋发展。 二、研究的基本内容与拟解决的主要问题： 1.阅读文献和材料，了解相关背景知识； 2.对A公司进行实地考察，了解A公司的库存管理现状，整合相关理论和研究方 法，包括生产运营管理、质量管理、库存控制理论等； 3.在综合国内外库存管理的研究成果与企业实践的基础上，结合企业生产运营和 库存管理的实际情况，运用工业工程的技术手段和实用工具，对A公司库存管 理现状进行分析并提出优化策略模型； 三、研究的方法与技术路线： ◆文献查阅分析。通过查阅资料和阅读文献，在指导老师的指导下对课题进行分 析讨论。 ◆实地考察。对A公司进行实地考察，了解该公司库存管理现状；了解该公司的 定位，战略目标，生产计划。在此基础上对文献中的方法进行总结，结合自己 的看法，提出自己的意见。
企业存货管理存在的问题与对策文献综述企业存货管理存在的问题与对策文献综述 xxx 科技学院学生毕业设计(论文) 文献综述题目企业存货管理存在的问题及对策文院(系) 经济管理学院专业班级会计学本科 2006 级学生姓名 xxx 学号 xxx指导教师(签字) xxx 文献综述要求 1.文献综述是要求学生对所进行的课题搜集大量情报资料后综合分析而写出的一种学术论文。其特点“综”是要求对文献资料进行综合分析、归纳整理，使“述”就是要求对综合整理后的文献进行比较材料更加精练明确、更有逻辑层次;专门的、全面的、深入的、系统的描述和评价。 2.文献综述中引用的中外文资料，内容必须与课题或专业方向紧密相关，理工类不得少于 10 篇，其它不少于 12 篇。 3.文献综述不少于 2000 字。其所附注释、参考文献格式要求同正文。文献综述的评阅评阅要求:应根据学校“文献综述要求”，对学生的文献综述内容的相关性、阅读数量以及综述的文字表述情况等作具体的评价。指导教师的评语: 指导教师(签字) 年月日xxx 科技学院本科生毕业论文企业存货管理存在的问题及对策文 企业存货管理存在的问题及对策文摘要:存货管理是现代企业管理的重要组成部分加强存货管理是保证生产正常进行的物质基础，并能有效地服务于基本生产、技术改造的全过程。存货管理的好坏已成为衡量企业管理制度是否完善、存货储备是否合理、流动资金占用是否最低的重要标志关键词:存货管理，存货问题，对策随着经济体制改 革的深入及市场竞争的不断加剧，原有的企业存货管理方式不论是在管理模式上还是在管理效果上都已经不能满足现今市场经济的要求。原有的存货管理方式不但存在较大的风险，而且在成本的控制上属于薄弱环节，这对企业的发展造成了很大的负担及限制。本课题希望能通过对一些存货管理中存在的问题的分析研究，找
企业库存管理优化方案 ——以涟源市鹏卓房地产开发有限公司进行分析摘要：文章从笔者的实行经历入手,以涟源市鹏卓房地产开发有限公司为研究对象,通过对公司库存管理信息的调查、收集以及实际应用的方式,找出和分析该公司的库存管理存在的问题,并从公司的现实情况出发,采用库存管理相关理论,探讨为该公司设计、构建并实施了库存管理优化方案。以此减少公司的库存,提高周转率,改造管理流程,优化组织结构,提高组织效率,从而确保充分释放库存资金,并且兼顾采购成本,确保企业在有限的资金内,满足生产的全面需要,并最终降低成本,提升公司的竞争力。 关键字：鹏卓地产库存管理优化
目录 引言： (1) 1库存基本理论概述 (1) 1.1库存的相关概念 (1) 1.2库存管理 (1) 2鹏卓房地产开发有限公司及其库存管理问题 (2) 2.1鹏卓房地产开发有限公司的概况 (2) 2.2鹏卓房地产开发有限公司库存管理现状 (2) 2.3鹏卓房地产开发有限公司库存管理诊断 (3) 3鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案 (4) 3.1优化方案的设计原则与目的 (4) 3.2鹏卓房地产开发的优化方案的主要内容 (4) 3.2.1流程再造 (4) 3.2.2组织结构改造 (5) 3.2.3数据控制的通行证管理 (5) 3.2.4科学计划 (6) 3.2.5处理积压库存 (6) 4鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案的实施 (7) 4.1实施前的准备工作与程序 (7) 4.2实施过程跟踪 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 致谢 (10)
引言：许多公司在发展壮大的过程，会遭遇各种各样的问题。比如人才问题，管理问题，经营问题等等。笔者认为库存管理同样也是许多公司面临的问题，许多公司在库存管理方面耗费了大量的人力物力财力，取得的结果却不尽如人意。我认为这些公司首先是对库存管理的相关知识知之甚少，不能够合理的运用这些知识，结合公司的实际生产经营情况实行相应库存管理。公司自身的情况在优化库存方面占了很大的比重，如果不能合理利用公司的优势，避开公司的劣势进行盲目的库存优化，结果也是不尽如人意的。 1库存基本理论概述 1.1库存的相关概念 库存指的是企业在为目前和未来公司所需的物资进行储备或是为了未来的销售而储备相关资源。储备的物资主要包括原材料,材料 ,低值易耗品。也就是说公司发展中所需要的一资源都需要储备。公司合理的库存可以为企业的生产发展起到非常好的缓冲作用，同时能够缩短物流活动的实现时间,加快企业对市场的反映速度。在企业接到顾客订单后,当顾客要求的交货时间比企业供应链周期要短时,就必须预先储存一定数量的该物品,来填补这个时间差。有了库存，企业可在供应商停止供货的一段时间内继续生产发展，可以防备罢工，涨价以及通货膨胀造成的交货不确定性，能够满足公司生产的立即性和应季性需求。但是库存也存在以下弊端占用大量的资金，影响企业现金流，造成企业管理方面的问题。 1.2库存管理 库存管理指的是公司通过合理的库存利用最小的支出，获得效益的最大化，取得生产的进步。换句话说库存管理在控制物料的库存方面,以尽量降低存储成本及充分配合生产的需要。 库存管理的主要问题有以下三个。（1）公司在什么时候补充库存换句话说就是公
的管理基础数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储备定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完全储备后会造成大量的库存积压 。(2)库存资金增长较快，缺乏有效的管控措施。当前，公司的库存管控工作侧重于过程管控，没有从源头上控制库存增长。由于缺乏相应的考核措施，导致部分单位需求计划提报量远远高于实际物资领用量，尤其是等级检修后容易造成部分物资积压，给库存管控造成困难。 (3)仓储信息化建设缺乏统一的管理标准和要求。由于公司各生产单位地域分布较广、投产时间不同，而且没有建立统一的管理标准和要求，导致各单位仓储硬件设施及软件管理差异较大，给公司仓储管理标准化建设工作带来困难。 1.3修旧利废执行不力 (1)在废旧物资回收处置、修复利用过程中，涉及到生产部门、财务部门、物资部门三方的业务衔接与配合。但由于部分单位在制度中没有明确各部门在废旧物资管理业务中的分工与职责，导致废旧物资处置流程不明确，修旧利废成果无法鉴定，修复物资折算估价无法统计等情况的发生。(2)在废旧物资回收方面，由于部分单位物资管理部门在废旧物资回收过程中重视程度不够，没有严格执行“交旧才能领新，领新必先交旧”的原则。
各单位在生产现场紧急领用物资后，物资供应部门后续管控不到位，没有及时催交回收废旧物资，导致部分单位生产现场废旧物资存放较多，且不能及时交回，废旧物资回收率较低。(3)在废旧物资存放方面，部分单位由于库区面积有限，在废旧物资存放过程中，没有严格按照要求做到分类存放、堆垛合理。将所有鉴定报废的物资堆放在一起，无法做到废旧物资根据材质、类别不同进行分类处置，最终导致废旧物资变卖时的经济价值降低。(4)在废旧物资修复利用方面，部分单位由于奖惩制度不明确，奖励力度不大，导致员工积极性不高，修旧利废工作开展不到位。由于各单位专业技术力量的限制，部分废旧物资修复后的安全性、可靠性得不到保障，导致该部分物资再利用情况较差。 2S公司库存管理优化方案 2.1提高物资计划的准确性 (1)提高采购计划编制要求，重点强调物资规格型号、计划资金、需求时间等关键要素；对各用料单位报来的材料需求计划进行认真汇总、审核、对库；加强计划考核管理，实行临时计划及计划执行情况按月进行考核，从而提高物资需求计划的准确率、合格率、及时率，提升物资需求计划管理水平；按照材料供应的轻重缓急对需求计划实行分类管理，尤其针对抢修、救灾等急需物资开辟绿色通道，确保生产正常运转。 (2)进一步规范各单位物资计划的提报工作。在计划提报过程中，严格按照物资编码要求准确描述物资的规格、型号等特征，按时提报年度、季度、月度物资计划，尽量减少紧急、临时计划的提报次数。提报物资计划时，要充分考虑采购设备的制造周期、
企业存货管理存在的问题与对策文献综述 xxx 科技学院学生毕业设计（论文）文献综述题目企业存货管理存在的问题及对策文献综述院（系）经济管理学院专业班级会计学本科2006 级学生姓名xxx 学号 xxx指导教师（签字）xxx 文献综述要求1.文献综述是要求学生对所进行的课题搜集大量情报资料后综合分析而写 出的一种学术论文。其特点“综”是要求对文献资料进行综合分析、归纳整理，使“述”就是要求对综合整理后的文献进行比较材料更加精练明确、更有逻辑层次；专门的、全面的、深入的、系统的描述和评价。2.文献综述中引用的中外文资料，内容必须与课题或专业方向紧密相关，理工类不得少于10 篇，其它不少于12 篇。3.文献综述不少于2000 字。其所附注释、参考文献格式要求同正文。文献综述的评阅评阅要求：应根据学校“文献综述要求”，对学生的文献综述内容的相关性、阅读数量以及综述的文字表述情况等作具体的评价。指导教师的评语：指导教师（签字）年月日xxx 科技学院本科生毕业论文企业存货管理存在的问题及对策文献综述企业存货管理存在的问题及对策文献综述摘要：存货管理是现代企业管理的重要组成部分加强存货管理是 保证生产正常进行的物质基础，并能有效地服务于基本生产、技术改造的全过程。存货管理的好坏已成为衡量企业管理制度是否完善、存货储备是否合理、流动资金占用是否最低的重要标志关键词：存货管理，存货问题，对策随着经
济体制改革的深入及市场竞争的不断加剧，原有的企业存货管理方式不论是在管理模式上还是在管理效果上都已经不能满足现今市场经济的要求。原有的存货管理方式不但存在较大的风险，而且在成本的控制上属于薄弱环节，这对企业的发展造成了很大的负担及限制。本课题希望能通过对一些存货管理中存在的问题的分析研究，找出加强企业存货管理的对策，以提高企业的存货管理水平及效率。本人搜集有关存货管理的期刊20 篇，英文文献一篇。相关文章涉及了存货管理理论和设计体系等。本人认为经过认真筛选后留下来的12 篇文章中的5 篇文章有助于提高我对课题的深入认识，10 篇文章代表了该领域目前的较高水平，另有一篇英文文献已经基本翻译完毕。本文选择其中具有代表性的观点予以概述。本人选择了20 余篇关于存货管理的文献，有存货的理论探讨，实例分析，精选出13 篇文章作为综述对象。就其主要观点和写作脉络进行综述分析。一存货管理的研究背景存货作为企业流动资产的重要组成部分，在企业的资产总额中占有很大比重，其管理好坏，直接关系到企业营运资金的占用水平与运作效率1。1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产方式--即时生产Just In Time，JIT。JIT 技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量达到最小的
生产运营管理课程设计仓储作业存货管理优化方案 学生姓名： 学号： 专业： 班级： 指导教师： 2014年7月14日
仓储作业管理优化方案 通过这学期对《生产运作管理》这门课程的学习，我们对企业在生产过程中的各个环节有了一定的认识和了解。“纸上得来终觉浅”，为了使我们对这门课程及其有关知识有进一步的认知与体会，感受到、学习到生产运作方面的有关经验，学校为我们安排了生产运作管理课程设计。 在王宗光老师的带领下，我们去了兰州电机有限责任公司（原兰州电机厂，简称兰电）和甘肃省建设机械设备公司非别进行了为期半天的参观。我将针对兰电的仓库与仓库管理进行分析，并提出新的仓储管理作业方案。 研究现状： 兰电是西北地区最大的制造电机和发电设备的企业，拥有国家认定的企业技术中心，通过ISO9001认证。公司员工5300余人，占地面积58万平方米，拥有总资产9.06亿元。主营产品具有批量较大，个体差异化程度低的特点。生产线数量巨大，但主要以手工和半自动线为主，产能较低，受人工影响较大。 由于厂区面积较大，车间分工较细。其三种仓库，即原材料库，半成品库以及成品库的分布也比较复杂。 原材料库：由于兰电的主营产品批量较大，个体化差异较小，其原材料的采购具有一致性和可预计性的特点。其厂区中有一个面积较大的原材料库，各种原材料按照一定的分类，按顺序有秩序地存放在铁架上，并留有较充足的空间可供原材料临时放置与叉车等运输车辆出入。 同时，各车间中均有一个面积较小的原材料库，供生产所需的原材料临时存放，减少原材料在原材料库与各车间之间的运输次数与时间。这些原材料临时仓库中，也将原材料分类，写好标签，有序地进行放置。而一些体积较大或不易运输的材料通常在车间内有专用的存放地点，通过有轨的厂内运输车辆来运输。 这大小两仓库间的运输一般通过叉车来完成，但小型临时原材料库由于面积太小，不能留出满足叉车通过的空间，所以需要通过人力来完成。 半成品库：在兰电的厂区中，我们没有见到半成品库。其半成品通常堆放在车间中的某一片区域，等待加工或是运输到下一个加工点。 成品库：在参观中，我们也没有见到成品库，生产好的产品在经检验合格，包装好，打印上其有关信息后被运输到厂区的物流中心，这些产品整齐地列在道路两边，等待着被运上火车，开往火车西站，然后分目的地进行装运，运送到客户手中。 而不合格的产品，会根据其问题所在进行修理，修好后与其他合格产品一
1．引言 药品是医院流动资产的重要组成部分，占到平均物资库存量的80％以上。医院单位的药品信息和数据纷乱复杂，整理统计费力费时。而且药品又是一种特殊的物资，既要满足医疗一线的正常需要，又要做好急救用药、社会特殊需要的药品储备，药品的临床用药又具有不可缺和用量不稳定的特点，因此药品的库存管理不能使用企业的库存物资管理模式进行简单管理，要探索适合医院具体情况的管理模式。 使用药品库存管理信息系统对药库进行信息管理，具有检索迅速、查找方便、数据处理快捷、保密性好等优点，能够极大地提高医院药品流动及库存管理的效率，也是医院的科学化、正规化管理与世界接轨的重要条件。医院药库管理系统是医院日常管理的重要组成部分，如何实现医院药库的有效管理和数据信息的安全存放已成为医院药库管理系统急需解决的一个问题。 2.国内研究现状 在医药行业中，医药经营企业的物流管理以及相应的财务处理、信息处理长期以来一直采用手工操作，但随着产业结构的调整，全新的市场竞争环境、企业管理和运营效率已经成为了关键所在，手工方式的弊端可以通过医药管理信息系统来充分满足药品管理的各环节对人流、物流、资金流、信息流进行统一的、系统的管理。 现今，医院的药品库存管理信息系统存在的问题主要有三方面： 2.1药品库存信息管理方式落后，效率低下 潘志浩、李莉、胡勇军在2011年提出,从整个社会角度来看，医院处于药品供应链的最末端，医院巨大的药品库存量造成了整个医药供应链上各个环节更加巨大的库存量，大量的药品处在储备状态，这对缺乏卫生资源的我国来说本身就是一个更加巨大的浪费[1]。医院药品的库存管理是一门实践性的管理科学，与企业存货管理类似，是在满足医院临床用药需要的前提下，研究如何以最佳库存实现最低成本。运用设计科学合理的药品库存信息管理系统可以有效的解决这个问题，从而提医生，部门以及相关工作人员的工作量，同时也能大幅度的提高工作效率。 陈海文，杜憬生在2011年提出，信息化管理后，通过库存预警机制，自动生成缺货单．大大减小了查仓的时间，提高了领药的合理性．提高了工作效率[2]。从而使药师有更多的时间去进行其他方面工作的研究，开展更好的临床药学服务。因为药品停留在医院的时间越长，库存量越大，资金利用率越低。而医院由于其预的限制，医护人员的数量也是有限的，合理控制药品的库存，即在保证供应的前提下，利用最少的人力、资金及最少的库存发挥最大的效益。 2.2医院各环节沟通不畅造成库存管理混乱，导致患者满意度降低 杨玉玲，陈忠东在2008年提出，通过进行有效的库存管理，加快了药品的周转，大幅度地降低药品过期失效的风险．保证了药品安全质量，可以有效地防范医疗安全隐患[3]。目前，医院中的药品库存控制管理人员对现代化的存货控制思想和方法缺乏必要的认识；同时，与操作信息网络技术的要求有一定的差距，很难满足先进的库存控制的需要。这就需要对相关的医护人员进行一定的药品库存管理信息系统使用的培训以及沟通服务能力上的培训，以提升服务质量，从而提升患者的满意度。 谢平在2011年提出药库管理系统软件的应用，结合现代化管理理念制定药库工作流程，保证任何工作人员，任何工作步骤都有复核检验的环节，每个工作步骤都有固定的人员、固定的操作模式[4]。随着我国经济的飞速发展，要在日益激烈的竞争中取胜，不仅要比医院的规模、资金和医疗质量，而且更离不开高效、准确的现代化管理手段和方法，信息技术正是现代化管理手段的一个绝好的利器。为加强药品经营质量的管理，近年来，我国对医药流通行业提出了药品经营质量管理规范(GSP)的认证要求，其中对药品的采购环节、质检入库、销售、出库复核、库存养护、首营品种复核、供货商资格审核，客户资格确认等环节，均做