商业智能与企业绩效管理
——NC-BPM
通过财务及营运的分析、监控，及时、动态、全面的衡量、管理企业绩效，从而驱动企业营运
公司的价值是由经营业绩决定的，在当今快速变化的环境中——
企业高层管理者：需要快速、准确了解企业经营成果和财务状况，及时调整战略，以确保企业获得成功；
中层管理者：必须具备快速、灵活了解业务状况及其发展趋势的能力，以提升企业战略的执行力；
基层管理者、业务人员：则需要具备高效、正确处理各种业务的能力。
为此，企业需要对企业价值的创造过程进行全面分析管理，即：企业绩效管理（Business Performance Management，BPM），从而驱动企业营运，提升企业价值。
企业深感困惑的是绩效管理容易流于形式
企业绩效管理最重要的是基于数据的分析评价，反馈于决策并进行及时修正。其目的是让各级决策者、管理者从繁琐的分析数据组织和整理的工作中解放出来，投入到更具价值的分析决策和分析模型的实践与创新中去，从而提升企业营运效率和经营绩效。
目前，中国企业在企业绩效管理领域中普遍存在如下问题：
●对绩效管理的理解仍然停留在人力资源考核层面，主要是对企业部门和
个人的关键绩效指标进行考核；
●各业务板块、业务部门的绩效分析相互独立，难于找出它们之间的联动
关系，无法致力于提升企业的整体营运效率；
●数据过于分散，没有经过有机整理、整合，导致分析或决策过于专注细
节，缺少宏观的认识与理解；
●分析方法一般是指标的统计分析，维度单一，分析结果流于形式，对企
业战略、营运的参考价值不大；
●分析工作繁杂，分析的时效性、全面性和准确性等受分析人员主观影响
大，不确定性风险加剧，分析结果主要依赖于公司个别分析人员的专业
水平；
●缺乏信息系统的支撑，一方面，数据往往局限于财务数据，无法和业务
数据、外部数据有效集成，影响绩效分析的全面性和准确性；另一方面，
分析周期长，分析结果滞后，不能对企业决策、营运做出有效支持；
●对企业长期积累的历史信息缺乏有效利用，没有给企业带来应有的价值；
●对企业未来发展、经营策略调整无法从数据、从模型的角度予以明确的
预测模拟。
企业绩效管理解决方案
用友倡导的企业绩效管理（BPM）的最终目标是实现企业战略与营运高效联结，将企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。
用友基于多年ERP与绩效管理的成功实施经验，依托先进的数据仓库2.0设计模式与商业智能技术，从企业绩效管理发展规划、体系建设、物理架构、安全可行性多方面给予综合考虑，设计了一套安全的、深入的、端到端的企业绩效管理整体解决方案。
◆预置数据抽取集结区：STG（集结区）的设置，可以面向更多业务源系统，
使数据存储模型更具广泛适用性。
◆预置安全的数据存储结构：ODS（暂存区）、DW（数据仓库）可物理分开的
设计，既确保了对企业分析需求的支撑、模型的通用性，同时最大限度的确保企业数据信息安全。
◆系统、深入的分析模型体系设计：从标准企业绩效管理、行业化企业绩效管
理、企业个性化绩效管理三个层次描绘企业绩效管理的建设过程与管理诉求，并予以专业的解答。
用友对企业绩效管理系统建设的规划
用友的企业绩效管理解决方案（BPM）将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，通过绩效管理驱动企业运营，并建议企业分三个阶段建设绩效管理系统：
●第一个阶段：建设企业标准绩效管理
●第二个阶段：建设行业化企业绩效管理
●第三个阶段：建设企业个性化绩效管理
企业标准绩效管理
企业标准绩效管理的核心是准确诊断企业取得的业绩和发展能力；关键是分析监控的及时性和时效性；价值在于通过各种渠道对企业各个纬度的绩效进行量化评估，帮助管理者制定相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地调整战略，用友将企业标准绩效管理的实现划分为六个步骤：
◆建立企业标准的绩效管理分析模型、预测模型
◆梳理企业包括财务数据、业务数据在内的各类数据，并按分析主题集成
各个数据集市
◆对企业经营业绩和财务状况进行动态、多维度、全面的分析
◆对企业的重要事项进行准实时监控
◆对企业绩效管理的重要事项进行模拟预测
◆灵活展现各个维度、各个层次的分析、预警结果
行业化企业绩效管理
绩效管理的关键在于企业能通过各种渠道，对企业各个纬度的绩效进行量化评估。不同的企业所处的行业千差万别，其经营管理模式、业态形式、战略关注点等都会受到行业特性的影响，除了标准的绩效分析外，用友公司结合各类行业特性为企业定制行业化的绩效管理解决方案，并划分为以下七个步骤：
◆分析、评估企业所处行业的特性
◆根据行业特性建立具有行业特质的分析模型、预测模型
◆梳理行业数据并和企业各类数据，并按分析主题集成
◆对企业经营业绩和财务状况进行动态、多维度、全面的分析
◆对企业的重要事项进行准实时监控
◆对企业绩效管理的重要事项进行模拟预测
◆灵活展现各类绩效分析、预警结果
企业个性化绩效管理
随着三个阶段的递进，绩效管理和企业的战略营运会越来越紧密，对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业的个性绩效管理阶段，绩效管理模型将按照企业的特质量身定制，各个分析模型将直接体现公司战略和经营模式，真正实现企业战略、营运管理的一体化，并相互支持驱动。在标准绩效分析、行业化绩效管理的基础上，用友公司将为企业量身定制企业个性化绩效管理解决方案，并划分为以下七个步骤：
◆分析、评估企业的特性，同时提炼企业经营管理中积累的分析经验
◆根据企业特性及管理营运模式建立企业个性化的分析模型、预测模型
◆梳理分析需要的各类数据，包括财务数据、业务数据、市场数据、管理
产生的数据等
◆企业绩效个性化分析、监控、预测
◆对企业的重要事项进行准实时监控
◆对企业绩效管理的重要事项进行模拟预测
◆灵活展现各类分析、预警结果
预置的企业标准绩效管理分析模型
用友围绕制约企业发展的四大方面，即：盈利能力、资金管理能力、营运能力和偿债能力进行建模，细分为九个主题对企业的绩效进行全过程标准绩效管理，将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，以保证企业目标得以实现。
●盈利能力分析
●综合绩效分析
●资金状况分析
●偿债能力分析
●营运能力分析
●发展能力分析
●预警
●责任中心考核
●报表分析
盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工福利不断完善的重要保障。
通过盈利能力分析可以衡量和反映企业经营业绩，找出企业盈利的关键驱动因素；结合动态监控、因素分析等手段，可以及时发现经营管理中存在的重大问题，进而采取措施解决问题，提高企业收益水平。
●收入分析及其趋势预测
●成本费用分析及其趋势预测
●利润分析及其趋势预测
●盈利综合能力分析
以利润变化原因分析为例：
第一，分析企业的利润发生了什么样的变化
第二，分析企业的利润变化受哪些因素的影响
第三，分析每一个影响因素对利润的影响程度
第四，综合前面三个方面的分析，找出企业盈利的关键驱动点，帮助管理者改进生产经营、销售、成本控制等营运策略。
综合绩效分析是对企业的经营成果和财务状况进行全面的考核、分析并得出明确结论，分析的内容主要包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力。
◆综合绩效分析评价体系
◆区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系
◆杜邦分析
◆EVA经济价值分析
◆Z财务风险预警模型
◆平衡记分卡
以区分经营活动和金融活动的综合绩效分析模型为例：
以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个层层递进的指标体系，并最终通过权益收益率来加于综合反映。
和传统的财务分析体系相比，它区分了企业的经营活动和金融活动，分别考核两者对企业经营业绩的影响程度，从而判断企业的经营政策、财务政策、融资
政策对企业业绩的影响程度。
资金状况分析
资金是企业的血液，它是否得到有效监控和管理，直接关系企业的生存与发展。资金状况分析是对企业的资金来源与使用情况进行分析，测定资金来源、用途趋向，以保证企业资金成本最低，资金利用效益最高以及资金在数量、时间和局部分布上保持平衡与协调。
◆资金构成分析
◆资金成本分析
◆资金偿债能力分析
◆资金协调性分析
◆资金获利能力分析
以资金协调能力分析为例：
企业的资金协调分为静态协调和动态协调，静态的协调是指企业资金在各个业务局部的分配、利用合理协调；动态的协调是指企业资金来源与占用在数量和时间上保持平衡与协调。
本分析支持用户进行日期、会计主体的切换，通过直观、高亮与红绿灯的方式展现企业当前资金协调状况。
偿债能力分析
企业偿债能力，静态的讲，是指企业用资产清偿债务的能力；动态的讲，是指企业用资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。
传统的分析，一般都是静态的考核企业用资产清偿流动负债和长期负债的能力，主要围绕资产和负债的关系建立一系列指标来进行分析，常用的指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金债务比等。
这种分析方法下，企业面临着几个实际问题：
第一，指标的合理值是多少？
第二，企业生产经营创造的收益对偿债能力的影响如何度量？
第三，企业如果提高了资产的盈利能力和管理效率，对偿债能力有什么影响？
为此，用友在传统分析的基础上，不仅仅从资产和负债的关系出发，还综合考虑了企业的盈利能力、营运能力，对企业的偿债能力进行了更加全面、准确的分析和预测，分析内容包括：
◆企业负债情况分析
◆企业短期偿债能力分析
◆企业长期偿债能力分析
◆基于企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算
◆企业未来偿债能力预测
以未来偿债能力预测为例：
企业实际可以用来清偿债务的资产不仅包括其立即变现的资产，还包括生产经营活动创造的收益，企业在未来的经营会面临多种情况，每种情况下企业清偿债务的能力如何？
1）企业维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测
2）企业提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测
3）企业提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测
营运能力分析
营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产赚取利润的能力。企业营运能力分析主要是对不同性质资产的管理、营运能力进行分析。
◆流动资产营运能力分析
◆流动资产周转效果分析
◆固定资产营运能力分析
◆全部资产营运能力分析
以流动资产周转加快效果分析为例：
流动资产周转加快、一方面可使企业一定的产出所需要流动资产减少；另一方面可使企业一定的资产所取得的收入增加，通过模型模拟可以预测出企业流动资产周转在不同程度的变化下，分别节约的资金和增加的收入。
可以通过历史查询、会计主体间的切换，清晰的看到：
1)加快流动资产周转节约的资金
2)加快流动资产周转增加的收入
发展能力分析
企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。我们以价值衡量企业发展能力的思路，全面分析企业发展受哪些因素的影响，并结合因素分析的手段评价各个因素对企业发展的影响程度，对企业的成长性做出分析评价。
◆企业发展能力影响因素分析
◆企业成长性分析
以企业发展能力影响因素分析为例：
企业能否健康发展取决于多种因素，包括企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等；企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出企业成长的关键驱动点及其影响程度。
预警
预警是对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控。首先，以企业的财务资料为依据，对企业过快增长的成本费用和负债，过快下降的收入和利润进行预警；其次，结合数学模型模拟分析手段，对企业未来一段时期内是否发生亏损、是否有财务破产危机等进行分析预测。
◆过快增长预警
◆过快下降预警
◆亏损预警
◆财务风险预警
以亏损预警为例：
企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化，是否存在亏损的危机？
1)企业维持目前经营水平条件下的亏损预警
2)企业收入水平发生变化条件下的亏损预警
3)企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警
责任中心综合绩效分析
责任中心综合绩效分析是指对企业责任中心的收入完成情况、成本费用控制情况及预算完成情况进行考核，并借助指标体系的搭建对责任中心的盈利能力、营运能力及发展能力进行综合的分析，对各个责任中心预算、经营战略政策的制定提供依据。
以企业综合绩效评价为例：
企业综合绩效评价体系围绕企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的财务绩效指标体系以及企业战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等企业管理绩效指标体系，通过加权打分的方式直观展现企业的综合绩效。
报表分析
报表分析是以企业的财务报表、管理报表为主要依据，采用对比分析、构成分析等方法，对企业的财务活动状况、管理活动状况进行统计分析，以获得企业财务状况、经营成果、现金流量和管理水平的准确认识。
◆会计报表分析
◆合并报表分析
◆管理报表分析
◆报表异常预警
以资产负债表分析为例：
预置的标准数据模型
根据企业综合绩效分析需要，已经预置面向各业务领域的数据存储模型。采用三层存储的模式确保了数据结构的通用性、稳定性、可扩展性。
预置的数据存储体系剖析图
◆配合预置的通用分析模型，已将企业通用领域的数据集市优化存储。
◆预置的ODS暂存区的存储结构可满足上层集市数据来源要求，同时可保证变动数据
的有效存储与高效近实时的分析查询。
◆预置的DW数据仓库的存储结构可保证数据的真实性、历史性与不可变动性，优化
的存储结构保证分析查询的高效响应。
◆ODS+DW、AM、DM共三层的数据存储模式，确保面向最终分析的数据存储结构具有高
度通用性、稳定性与高扩展性，而不受底层数据结构、数据来源的约束。
◆ODS暂存区与DW数据仓库的可以物理分开部署，ODS采用高频备份、DW采用低频备
份的方案，既可优化企业硬件资源，同时最大化企业数据安全性。
预置的后台抽取体系
依据企业绩效管理分析的数据集市存储模型，已经预置了通用的STG（数据集结区）、ODS（数据暂存区）与DW（数据仓库）抽取过程。
◆基于STG（数据集结区）的抽取体系，即使面向不同厂商的源业务系统，只需最小
化的调整抽取来源，无需调整上层数据模型结构即可保证企业绩效管理运行。
◆基于数据集市、数据仓库等的存储结构，已预置数据抽取过程。
数据抽取、转换示意图
N C-BPM产品组件介绍
数据整合管理
利用数据整合管理工具，用户可在图形界面中定义数据应用程序逻辑，以便从数据库和应用程序中将数据提取、转换和加载到用于分析和按需查询的数据仓库中。
数据整合管理开发界面
◆数据库支持多种市场流行的数据库产品IBM DB2、Informix、Microsoft SQL Server、
Oracle及Oracle RAC、Sybase ASE、Sybase IQ 和 Teradata，甚至是平面文件（txt、xls、xml等），基于此技术可确保企业历史积累的各型态数据都可被抽取到数据仓库中以供分析。
◆全过程采用“拖拉拽”模式，操作便捷。
◆预置多种抽取、转换操作（例如，继承关系结构的 XML 展平、行和列转换、渐变
维、数据整理和匹配、变化数据捕捉及数据校验等），屏蔽了代码级别的开发，效率高。
◆具有元数据管理功能，可实现数据的溯源与影响分析。
?溯源分析：当用户的分析数据出现
问题时，可直观查看该数据的来源
业务系统以及出自哪一张具体的
表，从而更快得知分析数据错误的
原因。
商务智能与决策支持教学案例 案例1:光大银行商务智能系统得实施 一、案例内容 成立于1992年8月得光大银行, 作为国内最大得股份制商业银行,拥有众多客户群,几百个分支机构遍布国内外;同时光大银行以领先得理念为客户提供种类繁多得金融服务。对于一个如此庞大得机构,如此繁多得金融服务,管理得复杂性可想而知。近年来,通过综合柜台业务系统、阳光卡系统、网上银行系统与办公自动化系统等一系列信息化基础建设,光大银行率先实现了业务系统全国联网与总行数据大集中。 在成功实现业务系统全国联网与总行数据大集中后,经营管理分析方面又出现了一些亟待解决得新问题,如:统计数据不够及时准确、对决策分析缺乏专业化系统化支持、报表处理效率低、数据共享差、难以为以客户为中心得经营管理模式提供充足得信息支持、业绩考核没有理想得IT系统为支撑等等。众多新问题得出现就是银行管理层始料未及得。 为了尽快突破海量数据得“封锁”,挖掘其中蕴涵得知识与信息,光大银行决策层于2002年初开始立项商业智能及数据仓库系统。光大银行根据自身情况,以实际需要为导向,对各家方案得优劣进行仔细分析、反复考察、综合考虑。最终,菲奈特软件公司得高端商务智能产品BI、Office以其领先得技术与简便得操作从众多竞争者中脱颖而出,赢得了光大银行决策层得一致青睐。 经过商议,双方在国际结算业务统计分析、对公业务统计分析、信贷风险管理、客户经理业绩考核等方面签定了一系列合作计划。为了降低实施风险,将从国际结算业务统计分析系统开始,各个项目逐步实施。成功得选型就是光大银行商业智能应用系统成功实施得开始。国际业务部商业智能得应用证明,光大银行所采取得“以部门为基础实施数据处理”得决定就是正确得,也就是务实得。 从2002年12月开始,菲奈特BI、Office商业智能应用平台相继应用于光大银行其她几个业务部门,形成相应部门得商业智能系统。这些商业智能系统以数据仓库技术为基础,把分散在各个业务系统得数据进行整合,数据经过清洗、转换,加载到数据仓库;再采用OLAP与Data Mining等技术,为管理决策人员提供强大、灵活得日常查询与决策支持。 一个应用实例:有一段时间存款余额持续不断得增长,但就是同期得流失客户数也在不断增长,这个问题引起了业务部分析人员得高度重视。该分析人员通过系统进行自助分析,最后发现,问题得根源在于很多客户经理为了完成揽存目标,费了大量得人力与成本开拓新行业、新客户,而忽略了对老客户得关系管理,才出现了存款余额与流失客户数同时增长得怪想象。于就是马上向主管领导反映,当天就在全行下达了整改通知,及时阻止了不良趋势得蔓延。” 目前,光大银行得商业智能系统已经成为管理层进行战略实施、绩效考核不可或缺得工具;各级业务人员得日常经营分析在很大程度上也有赖于该系统得支持。BI、Office在光大银行取得了圆满成功。 二、案例点评 通过案例,我们了解到光大银行选择了BI(商业智能)系统,很好得解决了利用数据进行分析,从而为决策提供强有力支持得问题,提高了工作效率与质量,达到了较高得投资回报率。其实,不难发现银行业得业务数据已经或者正在实现“大集中”,数据大集中为提高BI 系统得成功率、缩短项目周期、降低系统实施成本、提高项目投资回报打下了良好得基础。随着国内银行与境外银行竞争得加剧,应用BI系统进行风险分析、业务决策将就是国内银行
单选题 1.全球企业平均做预算和规划的时间大概是( ) 回答：正确 1. A 两个月 2. B 三个月 3. C 四个月 4. D 五个月 2.决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标( ) 回答：正确 1. A 财务指标 2. B 客户满意度指标 3. C 企业内部流程指标 4. D 企业的学习和创新指标 3.真正的销售在销售之( ) 回答：正确 1. A 前 2. B 中 3. C 后 4. D 以上三者都包括 4.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式( ) 回答：正确 1. A 日历管理 2. B 时间管理 3. C 功能管理 4. D 价值管理 5.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准( ) 回答：正确 1. A 同比与环比 2. B 市场占有率和竞争对手 3. C 实际完成任务预算、规划比
4. D 销售收入 6.企业的顶级销售指的是( ) 回答：错误 1. A 把产品卖给客户 2. B 把客户变成回头客 3. C 在客户中有良好的口碑，能为企业带来了更多的客户 4. D 提供优质的服务 7. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) 回答：正确 1. A 事前沟通 2. B 事中沟通 3. C 事后沟通 4. D 包括以上三者 8.下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) 回答：正确 1. A 任务指标 2. B 成本指标 3. C 客户满意度和员工满意度 4. D 学习和创新指标 9.马蹄的故事说明了什么问题？( ) 回答：正确 1. A 连锁效应 2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机 3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败 4. D 企业管理的重要性 10.企业向员工下达任务书时须确定( ) 回答：正确 1. A 工作职责 2. B 考核指标 3. C 奖励办法
微软SQL Server 客户解决方案案例研究 优化IT投资，实现更高效的业务运营 概述 国家或地区：中国 行业：专业服务 - 软件发布 客户资料 用友是中国和亚洲其他国家最大的管理解决方案和服务供应商之一，在中国和其他亚太地区国家拥有超过150万企业客户。客户挑战 用友想要对部署在带有AlwaysOn的SQL Server 2012上的ERP解决方案的性能、可扩展性和可用性增强。 解决方案 用友将它的分析报表服务迁移到了AlwaysOn辅助数据库当中。测试结果显示，通过AlwaysOn，实现了70%的性能提升，同时提升了系统的可用性、更好的整体拥有成本（TCO），实现了更好的业务运营。 客户收益 ?更高的性能和可用性 ?更好的关于业务运营状况的洞察力 ?支持到云计算平台扩展以满足业务需求“基于SQL Server 2012，我们可以为企业用户提供更好的性能，实现更高可用性，在云应用时代实现业务的快速发展。” 用友软件股份有限公司，高级副总裁，向奇汉Yonyou（即之前的UFIDA，用友软件）是中国和亚太地区最大的软件开发商之一——致力于在国际舞台上成就更大的梦想。该公司提供的解决方案包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM），以及一系列其他的解决方案，来帮助客户更好地管理他们的业务、获得关于业务运行状况的更好的洞察力、以及在云计算平台中的大规模扩展，以满足业务的需求。通过升级到SQL Server 2012，用友软件获得了提升的性能、可用性、商业智能功能，以及面向云计算平台伸缩的能力。新的列存储索引技术提升了数据仓库的查询性能，同时SQL Server 2012 AlwaysOn功能为他们的企业客户的应用程序提供了更高的可用性。通过开展一系列在SQL Server 2012 AlwaysOn上的测试，结果显示用友的ERP解决方案的吞吐量提升了70%，同时降低了17.32%的事务响应时间。
今天，用友软件集十几年的领域经验和专业服务能力，以ERP、SCM、CRM以及协同商务等先进实用的管理技术为基础，以数条面向不同客户和市场的产品线、十几种面向不同应用领域的产品、数十种面向不同行业和应用的解决方案、全面的集成方案，向各种规模、各种类型的企业和机构交付各种不同的应用。 什么是用友ERP 用友ERP是用友公司为企业快速部署先进的应用系统而向市场交付的应用架构，以及在此基础上向企业客户交付的应用和行业解决方案。 用友ERP产品把功能性的重点放在企业供应链（如财务、制造、采购及分销）与专门行业（如证券、银行、基金、烟草流通及公共财政），而不是放在包括了ERP功能性覆盖区的跨行业功能性上。用友认为，用户仍将需要广泛的、跨行业的功能性，例如会计与成本核算，而这种功能性曾经是ERP最主要的价值所在，事实上它们也是用友ERP产品的基础组成部分，但目前用户正日益需要更深层次的行业功能性，他们想要一项单独资源用于商务应用。用友ERP的功能性超出了传统ERP的范围，不仅包括传统的ERP功能（如生产管理），也包括SCM与SFA功能性以及行业功能性。用友ERP的关键部分在于这些功能是无缝集成的。对于用户而言，真正的好消息就是，我们的努力将减少企业应用的拥有成本以及复杂性。 将先进的技术和管理经验成功应用于企业商业环境，是用友ERP的基本目的。用友公司追求卓越的技术性能，但更让我们感兴趣的是用户的商业问题。我们相信，用友ERP体现了技术与管理的完美结合。 用友ERP以客户为中心，可以满足企业复杂的、变化的、个性化的应用需求。使用用友ERP的应用架构，可以构造基于Web的、可伸缩的、安全的企业应用系统，这些系统成熟、实用、可靠、易于维护。 用友ERP主要特点： ◆全面的企业应用解决方案 * 支持企业应用开发、部署和管理的全过程 * 支持企业内部、外部信息和应用系统的集成 * 支持企业内部以及企业与客户、供应商、合作伙伴的集中管理和协同工作 * 从后端到前端、从内部到外部、从信息处理到商业智能 * 从标准的应用架构到行业特性、企业特性应用组件 ◆100%基于Web的网络应用 * 基于工业标准J2EE和XML * 基于Web Services 的N层结构 ◆国际化应用多语种、多币种、多会计与税务准则支持及个性化用户界面。 ◆集中管理和协同工作 * 支持数据和业务的集中管理 * 支持企业内部和企业间的协同工作 ◆客户化和应用定制 * 开放的应用架构、部署和运行环境 * 产品组件化开发与交付 * 支持企业的工作流程配置与定义（WorkFlow） * 企业应用资源的保护、第三方应用的集成(EAI) 用友ERP解决方案 用友今天能够向中国企业提供最全面、最满足它们实际需要的应用软件产品和服务。我们的客户遍布全国，我们为包括制造、服务、流通、政府及公用事业在内的各行各业提供国际水准的、完全本地化的管
1.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法( ) 回答：正确 1. A 6σ法 2. B EVA法 3. C 平衡记分卡 4. D 雷达图法 2.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式( ) 回答：正确 1. A 日历管理 2. B 时间管理 3. C 功能管理 4. D 价值管理 3.对于客户状态的管理，企业最关心的是( ) 回答：正确 1. A 已成交的客户 2. B 未成交的客户 3. C 客户的需求 4. D 客户的流失 4.考虑客户信用风险的高低最主要应该考察( ) 回答：正确 1. A 还款事实 2. B 还款能力 3. C 还款态度 4. D 还款及时性 5. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) 回答：正确 1. A 事前沟通
2. B 事中沟通 3. C 事后沟通 4. D 包括以上三者 6.下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) 回答：正确 1. A 任务指标 2. B 成本指标 3. C 客户满意度和员工满意度 4. D 学习和创新指标 7.下面哪项是有效工作量( ) 回答：正确 1. A 到外地办公花在路上的时间 2. B 与客户打交道的时间 3. C 自学的时间 4. D 休息的时间 8.马蹄的故事说明了什么问题？( ) 回答：正确 1. A 连锁效应 2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机 3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败 4. D 企业管理的重要性 9.企业内部流程应该围绕什么来设计( ) 回答：正确 1. A 目标 2. B 战略 3. C 业务
4. D 部门 10.企业向员工下达任务书时须确定( ) 回答：正确 1. A 工作职责 2. B 考核指标 3. C 奖励办法 4. D 包括以上三者 11.目前国内常见的企业规划方法最科学的是( ) 回答：正确 1. A 拍脑袋的方法 2. B 在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整 3. C 根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行 市场分析，作相应的调整。 4. D 市场调研法 12.若公司老总对公司内部情况非常了解，对基层非常熟悉，可以采用( ) 回答：正确 1. A 从上到下的预算编制方式 2. B 从下到上的预算编制方式 3. C 上下结合的预算编制方式 4. D 由上级统一负责的预算编制方式 13.对于客户状态的管理，企业关心的是( ) 回答：正确 1. A 已成交的客户 2. B 未成交的客户 3. C 客户的需求 4. D 以上都包括 14. 企业绩效不包括( ) 回答：正确
集团企业资金管理解决方案 1．关键目标 本解决方案重点解决集团企业资金管理中的如下关键问题： （1）如何建立集团企业的资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量；（2）如何加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本； （3）如何对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求； （4）如何有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动； （5）如何有效防止下属企业资金的体外循环； （6）如何有效利用商业银行的优惠金融服务。 2．总体思路 借助于网络技术和信息化手段，建立一个以资金平衡为基础，融合银行的金融服务，满足公司资金计划管理、结算业务管理、资金调度、财务核算、信贷业务、风险监管和决策分析一体化的集团资金管理平台。 核心的价值点：
（1）掌控集团完整的资金流； （2）维持资金流动的均衡性，防范资金风险； （3）降低资金占用和使用成本； （4）充分利用商业银行的金融服务。 3．具体解决方案 3.1如何建立集团企业的资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量 资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制，防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，更成为集团企业财务管理的核心内容。 根据集团企业对全集团资金过程管理的程度不同，集团企业主要有集中监控和三算合一两种资金管理模式。 3.1.1集中监控应用模式 集中监控模式下，集团企业及下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司交大的自主权，自主安排资金运作的同时接受集团行政方面的资金调度。集团公司集中监控成员单位现金流，以行政手段调配资金。 1、总体流程图
案例分析一： 1999 年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了自己创业的历程，同年8 月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅900 万元，通过整合内蒙古8 家濒临破产的奶企，成功盘活7.8 亿元资产，当年实现销售收入3 730 万元。 2001 年开始，他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A 股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A 股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本等不起。 他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51％的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投资，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为该公司的第一把手突然被调走当某市市长而把这事又搁下了。 2002 年初，蒙牛股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上中国香港二板。为什么不能上主板?因为当时蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。这时，摩根士丹利与鼎晖(私募基金)通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。见面之后摩根士丹利等提出来，劝其不要去中国香港二板上市。众所周知，中国香港二板除了极少数公司以外，流通性都不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根士丹利与鼎晖劝蒙牛团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上中国香港主板。 牛根生是个相当精明的企业家，对摩根士丹利与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做中国香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路(事实上，在这之前，朱东已向蒙牛提到过中国香港主板的优势)。这对私募投资者是一个很大的支持。 1．蒙牛公司的第一轮资本运作 三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进，而蒙牛管理层与PE 机构在开曼群岛公司的投票权是51％：49％(即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权)；股份数量比例分别是9.4％和90.6％。紧接着开曼群岛公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份，而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7％的注册资本，蒙牛第一轮引资与股权重组完成。 2．蒙牛公司的第二轮资本运作——二次注资 2003 年10 月，三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3 523 万美元，认购“蒙牛乳业”发行的3.67 亿可换股证券，约定未来转股价为0.74 亿港元(2004 年12 月后可转换30％，2005 年6 月后可全部转换)。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛股份的80 010 000 股。10 月20 日。毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96 000 000股蒙牛股份，对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1％。至此，二次注资完成。 3.蒙牛公司的第三轮资本运作——股改 2004 年，蒙牛乳业为上市做了最后的准备。2004 年1 月15 日，牛根生从谢秋旭手中购得18 100 920 股蒙牛股份，占蒙牛总股本的8.2％。2004 年3 月22 日，金牛与银牛扩大法定股本，由5 万股扩至10 万股。同日，金牛和银牛向原股东发行32 294 股和32 184 股新股，金牛、银牛分别推出公司“权益计划”，“以酬谢金牛、银牛的管理层人员、非高级管理人员、供应商和其他投资者对蒙牛集团发展做出的贡献”。 2004 年3 月23 日，“牛氏信托”诞生，牛根生本人以1 美元／份的价格买下了绝大
CPM：考核企业的KPI ——鲁百年博士谈房地产企业全面绩效管理CPM——即“企业全面绩效管理” “企业全面绩效管理”与“绩效管理”的区别在于：“绩效管理”是管人的，绩效管理的成功并不意味着企业一定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。 ※企业如何跨过“5年”鸿沟 青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时青蛙就要开始行动了？科学计算的结果是1/1024。企业市场竞争中同样面临着各种风险，不到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。 企业的三个问题 1、你的核心竞争力是什么？ 2、你的赢利模式是什么？ 3、你现在最头疼的是什么？ 可能给房地产带来风险的问题包括： a、只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的
前途： b、公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对 整个企业绩效的关注；例如：为了快速销楼夸大楼盘功 能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不 断，影响了公司形象及长远利益； c、管理目标相互独立，缺乏整体的规划； d、流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通； e、几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向； f、公司上下对目标知之甚少，只能按照自己的理解工作； g、实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩 效考核； h、信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息， 无法正确决策。 总：中国权威机构的一项统计显示：83.4%的中国企业会在5年内倒闭，其中多数是由于没有解决上述问题。
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
U8成功应用在家具制造业 ——成都市双虎实业应用案例所属行业：120402 家具制造业 关键词：家具 一、 家具制造业行业特点 近年来，家具行业呈现高速增长的态势；家具业的经营模式逐步朝国际化、连锁化发展，同时也产生了一大批优秀的企业。同时，由于家具行业门槛较低，中小企业偏多，分销商忠诚度低，这些都给家具制造业的经营带来较大的压力。 我国多数家具生产厂家都是老板说了算，在财务管理、生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、人力资源管理等环节上，没有相应的管理制度及措施，老板既是管理员又是设计师。管理方式简单、粗放，管理人才数量少、水平低，家族式管理、经验式管理、行政式管理现象普遍。 家具制造业普遍具备以下特点： 1. 生产效率低产品层次低 2. 缺乏独到设计抄袭模仿普遍 3. 品牌缺失形象模糊 4. 出口市场集中 5. 款式变化快、物料种类繁多 6. 原材料价格上涨带来的经营压力 7. 客户满意度不高，缺乏有效的客户跟踪手段 二、 家具业产品范围 卧房家具、厅房家具、餐橱家具、沙发及床垫、办公家具等。 三、 行业关键需求 规范基础管理： 在财务管理、生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、人力资源管理等环节上，借助ERP规范管理制度和管理流程。
工艺流程复杂、规范性不够： 家具行业所用的材料特性差异较大，规则材料、不规则材料都被大量使用，特别是实木材料，本身是家具生产所必需的材料，但是受树木生长的制约，无法统一材料规格。这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。 定单型与库存型生产模式相结合： 订单中往往还会遇到产品编号与实物匹配的问题，同一款产品可能会随时更换材料、配件和产品组合方式。如：某一款式的沙发订单，一部份要求用红色皮、一部份用灰色皮，但是根据厂家和客户的习惯，对于形状、规格相同的产品通常使用相同的产品编号。这样一来，如何建立BOM资料、如何控制采购数量、如何确定领料的材料和数量……等问题就成为关键所在。同时，生产过程中的损耗及怠工难以控制;销售预测采用手工管理，历史销售数据需要大量的采集工作，且数据难以准确;仓库管理混乱，仓库及销售人员难以查询包装数、可配套成品数。 成本控制压力： 家具行业也越来越多的面临着成本控制的压力、交期的压力、品质的压力。企业管理实现电脑化与信息化，已经不是一个需不需要上的问题，而是一个必须上，如何上的问题。作为一个家具企业的领导者，如何通过引入信息化建设，达到提高企业管理档次，提升企业的核心竞争力的目的，成为关系到企业未来发展与生存核心问题。 四、 行业解决方案 U8标准产品满足家具制造业的关键应用，侧重于客户关系管理、财务和供应链的信息整合、生产过程控制和精细化成本核算。解决方案总体架构如下：
（商业模式）用友BQ商业智能平台设计模式概述
网友探秘：用友BQ商业智能设计模式——概述 概述 壹个完整的商业智能平台应该包括用户视角和开发者视角；对用友BQ商业智能平台而言，开发者视角就是设计模式。 开发者视角应该包括相应的安全管理、数据源连接、任务计划管理、外部接口服务、报表开发；于商业智能工具选型的时候，开发人员虽然不是决定性作用，也至少有相应的建议权和影响力；对于实施者或某些开发用户而言，后台功能的易用性、可管理性、安全性对他们是很重要的。 用友BQ商业智能平台的设计模式界面非常符合开发人员的编程习惯，和绝大多数IDE开发工具界面是类似的； 系统共享区，主要包括商业智能平台的关联模块，且以树形目录的方式予以展现；且且关联数据源部分仍可直接拖拽到中间区域进行报表设计。 个人共享区，是个人的关联操作。 中间区域，暂且叫做开发区吧，即系统共享区各个模块的详细信息展现和编辑，以标签的方式能够无限打开多个模块。报表开发也集中于这个区域。 工作区，不详 属性区，即各个模块通用信息的描述，记录了各个工作的唯壹标识。 系统简介
以下我们会着重理解壹下安全管理和数据源的管理，这俩个部分对开发者来说更为重要壹些。 安全管理 安全管理壹般包括角色、用户组、用户、系统模块和系统权限的管理
通常而言，用户组更加侧重于业务方面的用户分类管理，例如不同的部门、不同的组织层级，且且赋予不同的数据浏览权限；而角色更加侧重于对读写修改以及系统模块的维护管理权限，例如管理员、报表开发人员、普通用户、限制用户等。 用户能够属于用户组或者属于角色。 以下为BQ商业智能平台的用户管理界面。 以下为BQ商业智能平台的角色管理界面。 以下为BQ商业智能平台的系统模块管理界面。 或许是评测版的原因，安全管理的系统权限授予或者报表权限未能真正评测到，角色管理、用户组管理、用户管理和系统模块管理之间是相互孤立的；也许正式版将是完全不同的情况。数据源管理 数据源的丰富程度是BI工具很重要的壹个方面；壹般而言BI工具的数据源管理包括关系数据源和多维数据源，少量的BI工具也包括文本文件、Excel、XML等非关系型数据源。关系数据源管理 关系数据源管理主要包括即将定义的数据源名称，数据库的驱动程序，数据库的类型，待列出的数据对象，最大连接数和系统断开时间。 对于数据库驱动，常用的基本为JDBC和OLEDB，壹般建议选择JDBC 对于关系数据库类型，用友BQ商业智能平台主要包括SQLServer、Oracle、DB2、Sybase、Informix、Progress、Access、Paradox、IntrBase、dBase、MSOLAP、MySQL 等主流和常见的壹些大、中、小型数据库。 下面点击连接字符串右侧的按钮。 选择相应的JDBC驱动程序，且选择和此对应的数据库URL，于URL中会给出相应的模板，
DUFE 公司金融 学号：2014120249 专业：保险硕士 姓名：崔盼成
用友软件股利政策选择案例分析 保险硕士崔盼成 2014120249 摘要：股利政策是现代公司财务管理的核心内容之一。合理的股利政策有助于公司在资本市场中树立良好企业形象，促进公司持续健康发展。在上市公司的财务决策中，股利政策具有积极意义。本文着重对用友软件公司的股利政策及影响因素作了相关分析和论述 关键字：股利政策；每股收益；股利支付率；高派现； 1.公司发展历程 用友软件股份有限公司的前身可追溯至其创始人王文京、苏启强于1988年12月6日成立的北京市海淀区双榆树用友财务软件服务社，其全部的资产只是1台电脑，最初的注册资本5万元人民币来自于借款，工作场地为9平方米的租房。1989年，北京第一批私营企业的登记，1990年3月，用友登记了私营企业，同时更名为“北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司”。1990年12月和1993年7月，公司进一步扩大了资本规模，注册资本增加至500万元人民币。1995年1月18日，在原公司基础上组建成立了用友集团公司，注册资本增加至2,000万元人民币。1997年11月，公司注册资本再次增加到5,000万元人民币。1999年12月6日，经北京市人民政府批准，公司由有限责任公司变更为股份有限公司，注册资本最终增至7,500万元人民币。公司大楼为全智能大厦，占地1万平米，可容纳500人，是当时中国最大的财务及管理软件研发基地。 2.公司发行上市 1997年底，董事会决定1998年正式启动用友上市计划。在期间国家为了扶持高新科技企业，对于能够拿到科技部和中科院对高新技术企业“双高认证”的企业可以认可上市，之后用友通过了认证，并接着按上市要求进行了股份制改造。改造之后的用友注册资本为7,500万元人民币，北京用友科技有限公司、北京用友企业管理研究所有限公司、上海用友科技投资管理有限公司、南京益倍管理咨询有限公司、山东优富信息咨询有限公司作为股东分别持有用友公司55%、15%、15%、10%、5%的股份。 2001年3月16日，股票发行改革为核准制，用友成为第一家按核准制要求发行股票的企业，并于4月10日发布招股说明书。根据招股说明书，此次发行将发行流通股2,500万股，股票发行后，公司的注册资金为10,000万元，由以上五公司和社会公众出资组成。2001年4月23日，用友软件以发行价36.68元、市盈率64.35倍在上海证券交易所上网定价2,500万A股。通过上市用友募集资金达8亿多元，净资产从2000年底的8,384万元飙升10倍。 3.公司业务简介 公司是亚太本土领先的企业管理软件和企业移动应用、企业云服务提供商，是中国最大的ERP、CRM、人力资源管理、商业分析、内审、小微企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业应用解决方案提供商，并在金融、医疗卫生等行业应
全面构建企业绩效管理体系的方案设计 赵日磊 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR 经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。 一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。
用友公司股利分配案例分析 11春金融本 徐红梅 1144201200090 一、事件背景 用友软件分红方案每10股派现6元，2001王文京现金分红3321万！大股东王文京成为最大获益者。 王文京、苏启强于1988年成立的北京市海淀区双榆树用友财务软件服务社,最初的注册资本为5万元人民币。后于1990年3月正式组建为有限责任公司,同时更名为北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司。 1995年1月18日，用友组建成立用友集团公司，注册资本增加至2000万元人民币。 1999年12月6日,用友由有限责任公司变更为股份有限公司，注册资本最终增至7500万元人民币。 2001年5月18日，用友软件（600588）作为中国证券市场上第一家核准制下发行的股票，以每股36.68元的价格发行，上市当天该股最高摸至100元，收盘价92元，创下中国证券市场新纪录，王文京个人身价一度超过50亿元人民币。 中国软件业的风云人物王文京再一次成了媒体聚焦的对象。作为当年第一家核准制上市公司用友软件（600588）的最大股东，他在上市第一年的0.6元(含税)分红中得到了3321万元的红利。根据计算，用友软件出资8000多万元的大股东，一年分得红利4500万元，回报率高达54%，不到两年就能收回投资。而出资20个亿的流通股股东分得红利1500万元，回报率只有1.6%，需要133年才能收回投资。 二、分红资料
三、用友公司决定股利分配政策主要考虑问题 1、股东的利益 2、过多的现金分配 3、配股要求 4、市场信心 四、用友公司选择现金股利的理由及影响 动机： 1、降低公司股东与管理者之间的代理成本 2、传递公司的未来信息 3、满足配股要求 4、满足股东权益要求 5、降低企业现金持有量。 分析： 1、在市场监督不足情况下，股权结构分散的管理者将选择有利于自己而不利于股东的公司资源配置行为，如投资决策时会选择低风险、预期收益低的项目，而在现金流量充足的公司里，管理者可能采取过渡投资行为而获取个人利益。因此股东为了增加管理者任意分配资源的难度，股东可以通过增加现金股利的支付水平来减少管理者控制的现金流量。 2、高派现可以作为公司对外投资者传递信心的信号，但用友高派现后股份一路下滑，与实际理论相悖。 3、中国证监会对公司配股有明确规定，净资产收益率必须连续3年超过10%，净资产值较高而业绩平平的公司为了达到配股要求，常常采用发放现金股利的方法用友2000 净资产收益率为46.76% 超高发行价后预计净资产收益率为5.87% 高额派现后为7.0%，满足了目前新股增发或配股需三折平均收益率底线6%的规定，为再融资创造了条件。 4、由于公司未来的收入的不确定性，投资者更愿意得到实实在在的现金股利， 5、用友公司出现“钱难花”现象，现金投资收益率不高，大量现金滞压。
全面企业绩效管理CPM试题答案1.预算规划的战略层主要负责的工作是()回答：正确 7673 1.A战略反馈、战略评估 2.B把战略目标分解到每一个部门 3.C将部门任务分派给员工 4.D控制和调度 2.客户关系管理的过程是()回答：正确 7674 1.A销售、市场一体化的一个过程 2.B销售、服务一体化的一个过程 3.C市场、服务一体化的一个过程 4.D销售、市场、服务一体化的一个过程 3.决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标()回答：正确 7714 1.A财务指标 2.B客户满意度指标 3.C企业内部流程指标 4.D企业的学习和创新指标 4.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准()回答：正确 7757 1.A同比与环比 2.B市场占有率和竞争对手 3.C实际完成任务预算、规划比 4.D销售收入
5.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确 7841 1.A事前沟通 2.B事中沟通 3.C事后沟通 4.D包括以上三者 6.企业内部流程应该围绕什么来设计()回答：错误 7877 1.A目标 2.B战略 3.C业务 4.D部门 7.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确 7951 1.A事前沟通 2.B事中沟通 3.C事后沟通 4.D包括以上三者 8.目前国内常见的企业规划方法最科学的是()回答：正确 7997 1.A拍脑袋的方法 2.B在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整 3.C根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行 市场分析，作相应的调整。 4.D市场调研法
网友探秘：用友BQ商业智能设计模式——概述 概述 一个完整的商业智能平台应该包括用户视角和开发者视角；对用友BQ商业智能平台而言，开发者视角确实是设计模式。 开发者视角应该包括相应的安全治理、数据源连接、任务打算治理、外部接口服务、报表开发；在商业智能工具选型的时候，开发人员尽管不是决定性作用，也至少有相应的建议权和阻碍力；关于实施者或某些开发用户而言，后台功能的易用性、可治理性、安全性对他们是专门重要的。 用友BQ商业智能平台的设计模式界面特不符合开发人员的编
程适应，和绝大多数IDE开发工具界面是类似的； 系统共享区，要紧包括商业智能平台的相关模块，并以树形目录的方式予以展现；同时相关数据源部分还可直接拖拽到中间区域进行报表设计。 个人共享区，是个人的相关操作。 中间区域，暂且叫做开发区吧，即系统共享区各个模块的详细信息展现和编辑，以标签的方式能够无限打开多个模块。报表开发也集中在那个区域。 工作区，不详 属性区，即各个模块通用信息的描述，记录了各个工作的唯一标识。
系统简介
示够通过这些演示来进行相应报表开发的 学习 10 增强功能演示提供了一些增强功能的演示实例，能够 通过这些演示来进行相应报表开发的学 习 11 开发实例内置了一些开发实例，以方便报表高级 功能的实现 12 Web 以下我们会着重理解一下安全治理和数据源的治理，这两个部分对开发者来讲更为重要一些。
安全治理 安全治理一般包括角色、用户组、用户、系统模块和系统权限的治理 通常而言，用户组更加侧重于业务方面的用户分类治理，例如不同的部门、不同的组织层级，同时给予不同的数据扫瞄权限；而角色更加侧重于对读写修改以及系统模块的维护治理权限，例如治理员、报表开发人员、一般用户、限制用户等。 用户能够属于用户组或者属于角色。 以下为BQ商业智能平台的用户治理界面。 以下为BQ商业智能平台的角色治理界面。
用友公司国际化案例分析 一、公司概况 1）公司简介： 用友软件股份有限公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商，也是中国领先的企业云服务、医疗卫生信息化、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。中国及亚太地区超过150万家企业与机构使用用友软件，中国500强企业超过60%使用用友软件。 2）公司发展： 用友公司成立于1988年，长期坚持自主创新，致力于用信息技术推动商业和社会进步，以先进的产品技术和专业的服务成为客户信赖的长期合作伙伴。2001年5月18日，用友软件股份有限公司成功在上海证券交易所发行上市。 用友公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商，也是中国领先的企业云服务、医疗卫生信息化、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。中国及亚太地区超过150万家企业与机构使用用友软件，中国500强企业超过60%使用用友软件。 用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，2010年获得工信部系统集成一级资质企业认证；2011年获“年度中国经济十大领军企业”、上交所“年度董事会奖”。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。 用友公司拥有由总部研发中心（北京用友软件园）、南京制造业研发基地、重庆PLM研发中心、上海先进应用研究中心、上海汽车行业应用研发中心、深圳电子行业应用开发中心等在内的中国最大的企业应用软件和企业云服务研发体系和超过3500人的研发队伍。用友公司的100多家分子公司、3000多名服务专家、3000多家合作伙伴组成了中国管理软件业最大的服务生态系统。在日本、泰国、新加坡等亚洲地区，用友建立了分公司或代表处；在法国，用友与源讯合资成立云安公司，为欧洲、中东和非洲（EMEA）的企业用户提供从 ERP管理软件、财务系统到IT咨询的一站式创新型产品、服务和云应用。 3）公司定位： 以用友软件股份有限公司为主体的用友集团，定位于企业及政府、社团组织管理与经营
案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展， 华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说 华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？ 其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源 管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资 源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为 企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管 理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的
学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特 征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀 层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递 这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才 的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。 正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有 科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩 效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和 认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候， 着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将 人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关 于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的 主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的 资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东 西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要， 其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可， 武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质 量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管