编制人：授权人：
版本：生效日期：
此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。
目录
1.概述
目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路
线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要
业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有
效的财务控制与管理。
范围本手册的分公司管理具体体现在：
集团与总公司
集团/总公司与分支机构
集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安
泰、太保大学等
上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职
能领域：
前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓
展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支
持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管
理、单证管理等）、投资、再保等；
后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资
产管理中心、采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别
在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管
理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作
流程手册。
原则从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线
业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼
于集中控制与资源共享。
产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其
下属分支机构进行层层管理和控制。
为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团
通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，
同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提
高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。
明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建
立相应的管理控制办法。其中利润中心的核算、成
本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。
通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控
制和效益的优化提高。
说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定
的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时
进行更新。
第一部分职能架构体系
1职能架构
1.1总貌
职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次：集团/总公司
分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）
直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品
开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
4. 后援支持分支机构
在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。 具体图示如下： 5. 特别分支机构的领导
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。 2.
职能具体描述
1.3 集团职能说明
集团的管理职能主要体现在：
1） 对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核； 2） 政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批； 3） 重大经营活动的审核、执行与监管。 具体职能描述如下：
支持后援 策略计划
负责：
预算工作（具体参见预算流程）
收集信息，协助制订公司战略和经营计划
负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收 直接投资
分三个职能领域：
资金管理
会计核算
财务管理
税务管理
资金会计
财务
总经理 （各级分支公司）
总经理
（集团/总
公司）
管理报行政汇
税务
董事会
集团
共享
区域
共
享
各业务前线分支机
构的出纳、财务出纳
股权管理
国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资项
目，如安泰、太保大学等
国外投资管理负责监督管理海外子公司
投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报告）
负责：
参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的管理和控制
协调国家监管机关的检查
专家支持部门，主要负责：
审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等
定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施
（不包括在本次咨询项目中）
服务支持具有共享性，具体包括如下职能：人力资源中心
行政事务
（不包括在本次咨询项目中）
主要负责日常的会计核算工作：
编制会计分录和会计凭证
统一进行日常会计核算和财务报表编制
主要负责财务管理和财务分析工作：
编制财务中心预算，合理控制财务中心费用
制订并审核财务有关政策及管理制度，进行财务控制进行财务分析，提供管理决策信息
对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指导等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的安全性
合理分摊共享服务费用，监管相关费用的合理性
主要负责股权管理：
协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜
股权管理
共享服务–财务中心–资金管理集中管理集团的资金调拨与结算，主要负责：银行帐户管理
集团资金结算管理
执行集团内部资金调拨
共享服务–财务中心–税务管理负责：
协调同国家税务机关的关系，并接受财税机关的监察
税务咨询工作的开展，并进行项目协调
税务政策和策略的制订
税务汇算、清缴
共享服务–固定资产管理中心负责：
制定并更新固定资产管理制度和流程
制订固定资产的购置计划和预算，协同采购中心实施固定资产采购，并监管重要固定资产验收
成立工程管理部门，负责专项工程的项目管理
固定资产详细记录与财务核算，包括登记固定资产明细账、维护固定资产台帐、计算折旧等
固定资产实物管理，包括固定资产的盘点、处置等
共享服务–采购中心负责：
收集采购需求信息，制订采购目录，安排采购计划
协同有关部门实施集中采购，并及时更新采购清单
制订并更新采购制度和流程，并监督执行
组织采购招标、供应商选择和采购合同的集中管理
业务前线
再保仅集团具有该职能，具体见再保流程。
投资仅集团具有该职能，具体见投资流程。
1.4总公司职能说明
总公司的管理职能主要体现在：
1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；
2）协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，并进行差异汇总分析；
3）重大业务经营活动的报审、执行与监管。
市场及产品开发负责：
收集市场信息，制订产、寿险的市场发展策略
拟定市场预算，并编制预算分配计划
协同风险管理委员会及公司管理层，研究开发
产、寿险的新产品，并制定统一的产品手册和
说明书
制订公司及保险产品的市场推广制度和流程
编制大型市场营销活动预算及实施计划，并监
督管理各分支机构的执行情况
制订职能部门及分支机构的业绩考核评定制
度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的市场开拓及展业问题，进
行跟进处理，并及时向管理层汇报
（不包括在本次咨询项目中）
业务拓展/渠道管理负责：
制订并更新详细业务拓展策略
拟定业务拓展预算，并审核预算分配
制订有关业务拓展/渠道管理的制度和流程
汇同“太保大学”，定期组织下属机构营销人
员进行培训
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的展业问题，进行跟进处理
（不包括在本次咨询项目中）
业务支持–业务管理负责集团各级业务管理中心的全面管理与控制：
制订并维护全国的业务管理制度
制订业务管理考核评定制度，并进行年终考核
维护和更新业务管理系统和相关数据
业务信息分析，并反馈到相关部门
协调与各业务支持中心的工作
根据内部审计发现的各级业务管理中心的问
题，进行跟进处理
业务支持–两核中心两核中心作为承保、理赔的集中管理控制部门，负
责为业务前线提供相关业务支持：
制订并更新核保、核赔制度
审批各级公司上报的核保/核赔业务（寿险）
集中负责各级公司的核保/核赔工作（产险）
参与重大案件的现场查堪定损
拟定重大项目保险方案，并将重大赔案信息及时通知再保部
将重大风险项目信息通知风险管理委员会
维护和更新核保核赔系统和相关数据
业务信息分析，并反馈到业务部门和市场及产品开发部门
协调与各业务支持中心的工作
汇同“太保大学”，定期组织下属机构核保、核赔员工的培训工作
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的核保、核赔的问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报
客户服务中心是寿险和产险的热线服务共享平台，主要负责：
95500客服热线服务的管理和制度制定
编制客户服务管理制度和流程，并监督执行编制客户服务预算和计划，进行差异分析
维护客户信息数据库，对各分支公司的客户服务中心提供支持
协调与各业务支持中心的工作
汇同“太保大学”，定期组织下属机构客户服务人员进行培训
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的客服问题，进行跟进处理收款管理部门是为寿险和产险提供收费服务的共享平台，主要负责：
拟定收款服务的预算，并审定预算的分配计划制订收款管理流程和制度
集团应收保费的集中管理，以及各级分支公司上报的应收保费的统一处理
制定应收保费管理的各级考核指标，并监管各级分支公司的管理工作
集团的客户信用管理和相关数据库维护和更新
协调并配合公司法律部门进行有关收款的诉讼工作
协调与各业务支持中心的工作
维护和更新收款管理系统和相关数据
汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员
进行收款管理培训
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的收款管理的问题，进行跟
进处理，并及时向管理层汇报
业务支持–单证管理作为保单部门为寿险和产险提供共享的单证管理
平台，负责：
拟定单证管理服务的预算，并审定预算的合理
分配计划
制订单证管理的流程和制度
设计、印制非监管机构监制的重要空白单证
汇总各类重要空白单证使用情况报表，进行表
外核算
协调与各业务支持中心的工作
汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进
行单证管理培训
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的单证管理问题，进行跟进
处理，并及时向管理层汇报
1.5业务前线分支机构职能说明
1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：
普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销
网点
特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）2）分支机构实施两级管理：
一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总
公司有关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的
要求管理自己辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管
理报告。
二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级
管理权限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司
审查并提出意见后方能上报集团/总公司，以便有据可查。
业务拓展/
渠道管理
略略
业务支持–业务管理权限内展业人员数据维护
权限内佣金结算
展业费用记录
权限内展业人员数据维护
权限内佣金结算
展业费用记录
手续费核算
实保标保换算
辖区内展业人员考核数据的收集
保单的出单工作和批单的处理
赔案的管理和归档
业务数据的录入和维护
业务数据的统计和分析
代理点和中介的业务管理审核下级分支公司的业务管理报告手续费核算
实保标保换算
辖区内展业人员考核数据的收集
保单的出单工作和批单的处理
赔案的管理和归档
业务数据的录入和维护
业务数据的统计和分析
代理点和中介的业务管理
权限内的核保和核赔工作（寿险）
权限内的现场查勘定损工作本级赔案的理算工作
超权限的赔案上报（寿险）再保上报
共保安排
业务信息的分析和上报
下级分支机构核保核赔工作的审核与抽查（寿险）权限内的核保和核赔工作（寿险）
权限内的现场查勘定损工作超权限的赔案上报（寿险）再保上报
共保安排
业务信息的分析和上报
客户的信用管理，及相关数据库维护
与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收
寿险续期保费的收取
寿险孤儿保单的保费收取工作
追偿案件，抵债物资和损余物资的处理
超过本级管辖权限的应收保费上报
相关业务数据的录入和管理分析
下级分支公司收款管理报告的审核客户的信用管理，及相关数据库维护
与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收
寿险续期保费的收取
寿险孤儿保单的保费收取工作
追偿案件，抵债物资和损余物资的处理
超过本级管辖权限的应收保费上报
相关业务数据的录入和管理分析
95500客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户服务事务
寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜
客户防灾防损知识的培训95500客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户服务事务
寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜
客户防灾防损知识的培训
处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等
续保业务、续期收费业务客户信息数据录入和维护处理客户投诉和意见反馈重大客户投诉事件上报上级客服中心；受理下级分支公司的重大客户投诉事件，并及时批复
对下级分支公司的客户服务管理报告进行审核处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等
续保业务、续期收费业务客户信息数据录入和维护处理客户投诉和意见反馈重大客户投诉事件上报上级客服中心
统管辖属各分支机构重要空白单证的调拨分发，以及本级单证使用部门的领用使用按时做好本级重要单证实物及报表核销工作，定期编制各类重要空白单证使用情况报表
定期汇总审核各分支机构上报的实物盘点表及差异分析报告
联手各级业务管理部门、稽核部门定期对重要保险单证的使用和管理情况进行清查定期审核下级分支公司的单证管理报告负责本级单位重要空白单证的入库、分发、保管
按时做好重要保险单证实物核销工作，编制各类重要保险单证使用情况报表
催收、催销各使用部门领用未核销的重要单证
定期对业务档案进行整理，做好归档和移交工作
定期盘点库存实物，填制盘点表并做好差异分析
1.6区域性后援支持职能说明
负责：
辖区内的各分支公司的日常帐务处理，并出具相应的明细
财务报表，上报集团进行汇总
会计凭证和其他财务管理档案的更新与保管
负责：
辖区内分支公司的财务数据和报表的汇总分析
根据管理层的需求，为各分支机构出具内部管理报告，并
报上级财务中心审核
合理分摊共享服务费用，并监管财务共享费用的合理性和
有效性
按照标准财务流程和制度，进行区域财务控制
为辖区内的分支公司计算各类税金，并及时报送相关分支
公司财务经理进行纳税申报和税金预缴
为辖区内的分支公司进行税务的清算汇缴
辖区内分支公司所得税汇算清缴信息的收集上报
收集税务相关政策，并向集团税务职能部门汇报
负责：
辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新
辖区内分支机构的资金帐户开立和管理
辖区内分支机构特殊资金需求申请的收集和上报
收集分支公司资金需求信息，上报集团作为资金计划的编
制基础
资金计划管理系统的维护和更新
协调同银行的关系，解决当地银行服务问题
人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享服务中心将被精简和撤消。
1.7特别分支机构职能说明
负责：
独立进行账务处理，并准时向集团共享服务—财务中心提
供财务报表
独立编制内部管理报告，定期上报集团直接投资管理职能
部门进行审核
向集团提出投资建议，批准后执行
收集市场情况，向策略计划部门汇报
第二部分 管理控制基础
1
管理原则
必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的成本管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的基础。
1.
明确三种（投资、利润、成本）中心
根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：成本中心、利润中心和投资中心。
成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心，通常由一些服务支持部门组成，例如：计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需的服务或物品。
利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。和成本中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比较。
投资中心是对资产、资本运营成本和收益进行控制管理的相关职能集合。衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。 共享服务，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的两
的浪费，集团和总公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费用必
业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划和指标，控制所发生的各项成本和费用，并对综合经营盈利负责。利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和
成本投资
利润
资产收益率等。
4.后援支持分支机构–成本中心
在整合共享服务的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享服务中心之间设有后援支持分支机构，即区域性共享服务中心，其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持服务，因此属于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而着重考核其发生的成本和费用。
为了使利润中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，区域性共享服务中心为各利润中心提供服务而发生的费用必须按照服务受益对象，以所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支机构。
2利润中心核算基础
2.1利润中心利润定义
利润中心经营利润=保费收入–变动成本–固定成本–分摊费用–应缴税
款+（其他收入–其他支出）
利润中心经营利润率=利润中心经营利润/保费收入
2.2变动成本和固定成本
分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类：
变动成本–随着保单的销量发生比例变动的成本，如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期服务费、单证费用等。
固定成本–不会随着保单的销量变动而比例变动的成本，如折旧、业务后勤人员工资、办公杂费等。固定成本中的一部分可明确由某一相关受益单位（部门或产品）承担的，称为“直接固定成本”，应分摊至相应的受益单位；另一部分费用支出可能有若干个受益单位，不能进行直接分摊的，则先归集为“待分摊固定成本”，再通过预先设定的原则和方法进行分摊。共享固定成本–共享固定成本是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持而应承担的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享服务中心分摊来的费用。具体见第3节。
为了实现成本的有效利用，应将成本和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进行归类，并相应归入可控成本和不可控成本，以便进行管理。（具体成本控制参见预算管理建议报告ABC部分）
2.3利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比
与费用率控制法相比，本流程建议的经营利润（率）考核法具有如下改进之处：
促进管理层具有节约成本的积极性；
真实反映成本状况，改进公司整体的策略决定；
使前线业务管理层意识到后援支持的成本开支，进而可以促进公司整体的后援支持部门节约成本；
有助于经营质量的提高：赔付、坏帐、风险控制、客户服务等所引起的损失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促管理层改进管理水平。
3成本中心费用分摊
集团和总公司应该组织各成本中心（即各级共享服务中心）在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。
财务管理信息系统功能应充分支持费用的分摊工作，通过为各个成本中心、利润中心、投资中心、相关部门、相关产品等费用归集和分摊单位（包括后援支持共享服务部门和各前线业务部门等）设置系统编码，将系统编码作为费用申请和录入的必要内容，以便在进行费用信息的系统录入后，系统能根据设定的分摊参数（包括归集和分摊的原则和程序）自动识别费用的归集和分摊对象。
3.1费用归集和分摊
费用归集和分摊的原则是：所有费用应先归集到费用实际发生部门，如果费用发生部门就是应承担该费用的部门，则无需进行费用分摊，直接记入部门相应费用；如果费用发生部门不是应承担该费用的部门，则应根据费用的性质、内容、金额、服务受益对象和预先设定的费用分摊原则和程序，将归集在费用发生部门的有关费用分摊到应承担该费用的部门。
3.2分摊范围
成本中心所发生的费用应该按照其性质和内容，以及为各部门和各级业务前线分支机构所提供的服务为分摊基础，并非所有发生的费用都应该分摊到前线业务部门和分支机构，即服务受益方。比如：由于成本中心工作效率低下而发生的，与提供服务无关的费用等。
按照签订的服务协议，可以纳入分摊范围的费用，应按照双方认可的比率或原则进行分摊；而共享服务协议中规定不可分摊的费用则计入各成本中心的不可分摊费用，不进行分摊。
不可分摊费用的内容和金额应通过费用预算和差异分析进行严格控制，并作为成本中心业绩考核的重要依据和基准之一。
3.3分摊比率
一般，可以考虑作为共享服务费用分摊依据的主要包括以下因素：时间（有效服务时间）
人数（具有服务关系或行政隶属关系的）
面积（如服务部门使用面积等）
规模（金额/数量）
其他
例如：对于共享服务–财务中心，其可分摊费用一般可根据为各级部门和
各级业务前线分支机构提供对口服务的财务中心员工人数进行分摊；对于采购中心，则其可分摊费用一般可按各分支公司的采购金额进行分摊；对于固定资产管理中心，其可分摊费用中的日常维护项目可按照各分支公司的固定资产规模进行分摊，而专项管理费用则直接按照项目进行分摊。
必须选择合理的分摊依据和分摊原则；同时，上述依据和原则可以混合使用。
3.4分摊步骤
费用分摊的步骤建议采用步进法，即在每月关账之前根据关账项目检查表将共享服务费用从服务提供部门一步步分摊到服务受益部门或单位。
通常，费用分摊开始于那个向其他共享服务部门和业务前线分支机构提供最广泛服务的部门。在它的成本分摊以后，这一过程继续，按照提供服务的广泛程度对服务部门进行排序，一步步分摊，最后以那个向其他共享服务部门和业务前线分支机构提供最少量服务的部门为费用分摊的终点。例如：可以先将财务中心的费用分摊到其他共享服务部门（如采购中心、固定资产管理中心和信息技术部门等）和业务前线分支机构，再将信息技术部门的费用分摊到其他共享服务部门（如采购中心和固定资产管理中心等）和前线业务部门（这里假设信息技术部门提供服务的广泛程度仅次于财务中心），以此类推，依次将采购中心、固定资产管理中心等服务部门的费用进行分摊，最终将所有可分摊的费用分摊到业务前线分支机构，然后再进一步分摊到相应的产品或客户中去。
成本中心将可分摊费用按照服务协议中规定的比例和原则分摊到各业务前线分支机构时，应注意分摊的方法的一致性和连续性。
分摊前后的数据要进行验算和系统复核，以保证信息数据的正确性。
3.5分摊执行
分摊计算属于内部财务管理范畴，与对外会计报表核算存在差别。
分摊计算由集团共享服务—财务中心每月负责完成。
策略计划部对服务费用的归集方法、分摊范围、分摊比率和分摊步骤等进行定期审核（至少每季度一次），以保证费用分摊的合理性和准确性。投资中心的核算
3.6投资中心范围
集团的股权投资决策体现在：
-直接投资产险总公司
-直接投资寿险总公司
-资金运用投资（资产管理）
-海外直接投资
-其它直接投资（如合资企业等）
总公司的投资决策体现在：
- 分支公司的增设
- 各分支公司业绩评价 -
分支公司撤销
3.7 股权投资业绩考核主要指标
以上各种股权投资决策，通常都可以使用投资回报率、留存收益或经济增加值的方法来衡量和考核。 （1） 投资回报率（ROI ）
（2）
）
济增加值（（3） (a) (b) 20,000 20,000 ROI(b)/(a) 最低收益率(15%) 15,000
集团和总公司应定期审阅所投资资产的投资业绩。详见第四部分和第五部分。
保业行保营净营保现应流非固其周毛资- ?
季度业务奖金： 服务津贴： 优质续保奖： 各个职级福利保障：
基本法【2009】的丰厚利益 ●转正的标准有两个： ●第一，三个月内完成FYC2100元且保单6件，短卡两张； ●第二，六个月内完成FYC3150元且保单9件,达成其中任何一个标准即可转正，短卡4 张。 ●增员奖:（新人第一月FYC-300）×15%+ (第二月FYC-300）×10%+(第三月FYC-300） ×5%+(第四月FYC-300）×5%+(第五月FYC-300）×5%+(第六月FYC-300）×5% 正式职级以上，除享受增员奖之外，又享有辅导奖 ●辅导奖:（新人第一月FYC-300）×15%+ (第二月FYC-300）×10%+(第三月FYC-300） ×5%+(第四月FYC-300）×5%+(第五月FYC-300）×5%+(第六月FYC-300）×5% 正式业务员怎样维持？ 3个月FYC1350元且保单6件；（备注：正式业务员增员的新人,前6个月内的FYC可按30%折算回计到增员人维持考核,最高可回计维持标准的50%.） 正式业务员怎样上高级专务、资深专务和主管？ 6个月FYC13200元，个人继续率80%；3个月FYC13200元，个人继续率80%；6个月FYC13200元，累计增员3个正式业务员，2个必须为直接增员，个人继续率75%； 专务的维持标准是？ 高级专务，3个月FYC3600元，个人继续率75%；资深专务，3个月FYC7200元，个人继续率75%； 主管的维持标准是？ 个人3个月FYC2025元，室3个月FYC9000元，正式业务员2人，室继续率65%； 室管理津贴：（每月室FYC3000以下部分 2.5%/2.7%/2.9%；每月室FYC3000以上部分25%/27%/29%；）X业务室标准个体调整系数
从专业角度来说资产管理（asset management）和财富管理（wealth management）之间的区别是什么？ 尹小二，主业卖萌，副业债券 代雨薇、郭子云、知乎用户等人赞同 @weizhi pan 举了瑞士流派的私人银行，他们的财富管理算AUM的，那么就跟资产管理行业一样了。 如此说来，以下的描述只适合国内市场。 第一次被人反对。估计不少朋友是从事私人银行工作的。之所以说它本质是销售工作，那是因为这个行业的收入大面上还是跟着卖了多少金融产品走的。只不过私人银行家的服务的确很多很高端，罢了。 -----分割线----- 在现实生活中，无论吹得多么天花乱坠，资产管理工作，管理的是资产组合，最常见的资产管理从业者就是基金经理；财富管理工作，顾名思义管理的是财富，实质上管理的是拥有财富的人，最常见的从业者就是各类理财经理和私人银行家，他们的工作本质是把金融产品销售给零售客户。 如果把金融行业的产业链分级，那么资产管理业在上游，他们生产各类金融产品；财富管理业在下游，他们负责销售这些金融产品。 虽然宣传的面上都说客户的利益为导向，实际上这两个行业各有各的特（cao）点（dian）。资产管理业在乎管理规模，财富管理业在乎产品销量。 编辑于2014-10-02 9 条评论 weizhi pan，推荐微信公号difengxlicai。 收起 canatone li、Dring Zhong、YYL 等人赞同 啊，终于有一个和我的MSc. 所学相关的讨论了！ =====挖坑一天，发现没有多少脑残赞，开心ing，以下进入正题===== 在看到二爷的答案之后，我就评论过，这种对AM （资管）和WM（财管，妈蛋，有更好的翻译嘛？）理解是片面的。 先清理一下缩写，AM = asset management, WM = wealth management, PWM = private wealth management, HNWI = high net worth individual, UHNWI = ultra high net worth individual, KYC = know your client, FOF = fund of fund. 谈资管，就应该对其资金的来源分类讨论，按照CFA 的分类，可以分为retail 和institutional。 retail 的话，就是大家熟知的证券投资基金，可以以unit trust 形式存在，也可以company 形式存在。国内的一般都是第一种，在这种业态的情况下，资方，也就是所谓买方的衣食父母，是retail investor，可以是我们这种屌丝买余额宝，也可以是牛逼的HNWI 买信托产品。这种业态的本质，就是积少成多，把资金聚合起来（money pool）由一个如@尹小二这样的
产品优势： 太平洋保险公司与其他保险公司相比，想、具有险种较多，网点分布广泛等优势。截止2010年末，中国太平洋保险旗下拥有产险、寿险、资产管理和养老保险等专业子公司，建立了覆盖全国的营销网络和多元化服务平台，拥有5,700多个分支机构，7.4万余名员工和30多万名产寿险营销员，为全国5,600万个人客户和330万机构客户提供全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。中国太平洋保险全国客户服务电话95500涵盖了保险咨询、查询、理赔报案、服务预约、急难救助以及投诉受理等各项服务。公司于1991年4月26在上海正式开业,成为中国第一家全国性的股份制商业保险公司总裁.并于2000年完成产`寿险分业经营机构体制改革,为形成集团化管理工作`专业化运作的经营管理模式,奠定了良好的基础.新组建的中国太平洋保险(集团)股份有限限公司在国内控股投资设立中国太平洋财产保险股份有限公司和中国太平洋人寿保险股份有限公司,产`寿险公司在国内主要城市设有877个分支机构,拥有较为完善的保险服务网络。 并且在教育公益方面，截至2010年12月31日，中国平安完成了100所希望小学的援建布点；集团还出资人民币1000万元在全国平安希望小学设立了“中国平安希望奖学金”，截至2010年12月31日，已有3120名同学共获
得168.25万元的奖励；连续七年开展中国平安励志计划，已奖励学生3080人，奖金总额达到人民币1069万元，2009年，中国平安启动了励志创业大赛，鼓励大学生自主创业，最高创业基金达10万元；中国平安举行了此外一系列的公益活动，对于企业形象的提升具有重要的作用。 产品劣势： 太平洋保险起步较晚,开发程度较低;规模较小,有效供给不足;国外保险公司以合资或独资等多种形式进入中国保险市场,这是目前中国保险市场的现状。管理模式落后,经营机制陈旧;产品结构单一,缺开发体系;保险法规滞后,这是问题所在。原因在于消费者保险意识滞后,保险品种单一,专业人才缺乏,市场监管薄弱。
中国太平洋保险公司产品责任险条款 一、责任范围 在本保险有效期内，由于被保险人所生产、出售的产品或商品在承保区域内发生事故，造成使用、消费或操作该产品或商品的人或其他任何人的人身伤害、疾病、死亡或财产损失，依法应由被保险人负责时，本公司根据本保险单的规定，在约定的赔偿限额内负责赔偿。 对被保险人应付索赔人的诉讼费用以及经本公司书面同意负责的诉讼及其他费用，本公司亦负责赔偿，但本项费用与责任赔偿金额之和以本保险单明细表中列明的责任限额为限。 二、除外责任 本公司对下列各项不负责赔偿： (一)被保险人根据与他人的协议应承担的责任，但即使没有这种协议，被保险人仍应承担的责任不在此限; (二)根据劳动法应由被保险人承担的责任;
(三)根据雇佣关系应由被保险人对雇员所承担的责任; (四)保险产品本身的损失; (五)产品退换回收的损失; (六)被保险人所有、保管或控制的财产的损失; (七)被保险人故意违法生产、出售的产品或商品造成任何人的人身伤害、疾病、死亡或财产损失; (八)保险产品造成的大气、土地及水污染及其他各种污染所引起的责任; (九)保险产品造成对飞机或轮船的损害责任; (十)由于战争、类似战争行为、敌对行为、武装冲突、恐怖活动、谋反、政变直接或间接引起的任何后果所致的责任; (十一)由于罢工、暴动、民众骚乱或恶意行为直接或间接引起的任何后果所致的责任;
(十二)由于核裂变、核聚变、核武器、核材料、核辐射及放射性污染所引起的直接或间接的责任; (十三)罚款、罚金、惩罚性赔款; (十四)保险单明细表或有关条款中规定的应由被保险人自行负担的免赔额。 三、赔偿处理 (一)若发生本保险单承保的任何事故或诉讼时： 1.未经本公司书面同意，被保险人或其代表对索赔方不得作出任何责任承诺或拒绝、出价、约定、付款或赔偿。在必要时，本公司有权以被保险人的名义接办对任何诉讼的抗辩或索赔的处理; 2.本公司有权以被保险人的名义，为本公司的利益自付费用向任何责任方提出索赔的要求。未经本公司书面同意，被保险人不得接受责任方就有关损失作出的付款或赔偿安排或放弃对责任方的索赔权利，否则，由此引起的后果将由被保险人承担; 3.在诉讼或处理索赔过程中，本公司有权自行处理任何诉讼或解决任
太平洋保险公司实习报告 这个暑假里，我在太平洋保险公司实习了一个月的时间。在这段时间里，我了解了有关保险的知识，并体验了一种新的生活。 第一天去见了主管的经理，据说口才是很棒的，初次见面，感觉她很干练。保险公司的氛围与其他地方相比是很不同的，这里有一种很活跃的气氛，在这里真的感受到了一些以前没有感受过的东西。由于我没有什么经验，不能跑业务，所以就呆在办公室和经理、组训一起。 在保险公司，每天早上都会有晨会，晨会早上8点准时开始，迟到会扣钱的，但只是形式上的，一般会扣一块钱的样子，主要还是调动大家的积极性。晨会由主持人主持，一般就是组训或负责的经理，但为了锻炼各个业务员，也经常的会让业务员上去主持。晨会首先会让全体同仁起立做晨操，很有激情，在音乐的节拍下做各种滂湃的动作，会舒缓紧张的心情，还会让沉睡中的身体舒展开。记得第一天去公司，要让我上台作自我介绍，本来刚刚到的时候还有些紧张，但跟着做完晨操后紧张感就没了，很从容的上台作了自我介绍。在晨会中，还会公布昨天各个业务室的业绩，给予鼓励。从早会中，让我看到了朝气，想必开完早会后一天的工作将会充满激情。 这次实习中，公司召开了两次产说会，一次是岁岁登高，一次是鸿福年年。通过这两次产说会，让我对险种有了新的认识，而且懂得了什么叫有压力才会有动力。产说会是有关产品的说明会，各个业务员会带着自己邀请到的客户来参加产说会，由主讲师讲解关于这个产品的情况;方案范文,库.为您.搜集-整理/，让客户了解到该险种的价值，有何优惠，自己能得到什么利润，以便客户选择适合自己的险种投保。通过讲师生动的讲解，加上现场回馈奖品，很多客户都会现场签单，所以说，产说会被保险公司看作一个和客户沟通方案得很好的桥梁。还记得那次岁岁登高的产说会，当时现场签单的客户并不多，有5,6份吧。当时一位省公司的讲师说，还是因为票价的问题，因为我们的票价太便宜，有时甚至不需要用票，所以业务员就没有一种压力，只是随便邀请一个客户来听便完事了，随便邀请到的客户又有几个想真心来签单的呢。在接下来的一场票价为110元省公司的产说会中，现场签的都是2万元以上的单子，开始时，只有几个业务主管买了票。但是，在那个口才很好的经理的说明下，有越来越多的业务员购买了票，就像那个经理所说的，只要买了票就一定能带来客户。果然那天所有买票的业务员都带来了客户，而且有了不错的成绩。 还有就是创说会，公司有像是雷霆行动等扩员活动，增员的任务是很重的。业务员会带领自己邀请的新进人员来听创业说明会，之后有意者将会留下面试。从事保险行业，首先必须通过从业资格考试，拿到资格证书，于是，新进人员会进行考试培训。考试内容是关于保险的一些基本知识和其他的与保险相关的法律法规，像是《民法通则》《保险法》《消费者权益保护法》等等。为了了解更多的知识，我和这些新进人员一起进行了学习，在此期间，尤其学到了很多关于保险法的知识，收获颇丰。 坚持是一种美德，而在保险公司，正是有很多人因为坚持不了，所以中途放弃了这样一份为人类造福的事业；也因为坚持不了，所以看不到保险这个职业的崇高和伟大。无论从事任何职业，只有那些坚持和守望着自己理想的人，才能继续在自己选择的道路上走得坚定和安稳，努力着，打开自己成功的大门，坚持着，走出属于自己的明天。 这次社会实践，我深切地感受到了在社会中，并不是每件事都会是一帆风顺的，挫折处处存在，这需要我们鼓起勇气迈出第一步，吸取教训继续向前冲。我想，这次实践将会给
历史沿革 中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国太平洋保险”）是在1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司，总部设在上海。 1991年，中国太平洋保险公司成立 1994年，中国太平洋保险（香港）有限公司成立 2001年，中国太平洋保险公司实施体制改革，中国太平洋保险（集团）股份有限公司成立，并控股设立中国太平洋财产保险股份有限公司和中国太平洋人寿保险股份有限公司 2006年，太平洋资产管理有限责任公司成立 2007年，中国太平洋保险A股上市（中国太保，SH601601） 2009年，控股长江养老保险股份有限公司 2009年，中国太平洋保险H股上市（中国太保，HK02601） 2010年，中国太保投资管理（香港）有限公司成立 2012年，太平洋保险在线服务科技有限公司注册成立 经营概况 2011年全年，中国太平洋保险实现保险业务收入1,549.58亿元，同比增长11%，市场份额10.8%，净利润83.13亿元；寿险一年新业务价值67.14亿元，同比增长10.1%；产险承保利润32.24亿元，同比增长46.5%。截至2011年末，中国太平洋保险总资产规模为5706亿元，偿付能力充足，各项指标均位居中国保险市场前列。 中国太平洋保险旗下拥有产险、寿险、资产管理和养老保险等专业子公司，建立了覆盖全国的营销网络和多元化服务平台。截至2011年末，拥有6000多个分支机构，8.2万余名员工和32多万名产寿险营销员，为全国7000万客户提供全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。中国太平洋保险全国客户服务电话95500涵盖了保险咨询、查询、理赔报案、服务预约、急难救助以及投诉受理等各项服务。 中国太平洋保险始终以价值为导向，专注保险主业，持续提升核心竞争力，以客户需求为导向，整体业务保持健康发展。寿险积极应对市场挑战，“聚焦营销、聚焦期缴”的发展策略取得明显成效；产险强化专业管理水平，可持续发展能力明显增强；资产管理业务着力提升投资能力，加强风险管理，努力提高投资收益的稳定性和可持续性；养老业务巩固优势、积极拓展，业务规模平稳增长。 公司治理 中国太平洋保险严格遵守法律法规以及监管部门颁布的各项要求，结合公司实际情况，不断完善公司治理结构。本公司通过不断优化集团化管理的架构，充分整合内部资源，加强与资本市场的交流沟通，形成了较为完善、相互制衡、相互协调的公司治理体系。 中国太平洋保险董事会致力于治理结构和机制的不断完善，构建了较为完善的治理体系，并积极推动和实现了集团一体化管理架构下的子公司治理方案。同时通过各种制度保障和实际行动，积极建立了董事会和管理层之间的桥梁，为董事、监事履职创造条件，保障了董事、监事对公司事务的知情权。 中国太平洋保险股东大会、董事会、监事会及高级管理层按照《公司章程》赋予的职责，依法独立运作，履行各自的权利、义务。 企业文化
【天风原创】财富管理业务篇券商资管业务与基金专户业务 比较 作者：张晨晟（现任职于天风证券上海资产管理分公司策略投资部，主要负责固定收益类组合的资管产品成立与管理，曾任职于爱建证券、申万菱信基金。）中国财富管理市场迅速发展，由于中国目前仍属于分业监管，财富管理市场的机构主体与全球其他市场的分类存在较大差异，中国财富管理市场总体分为银行理财、券商资管、公募基金（公募基金与基金专户）、私募基金、信托产品等等形式。笔者尝试将从业中相继从事的基金专户、券商资管等模式进行梳理比较，以期为客户提供更好地产品与服务。 1概念梳理券商资产管理业务： 证券公司为单一客户提供资产管理业务的称为定向资产管理业务。证券公司同时为多个客户提供资产管理业务的称为集合资产管理业务。证券公司针对客户的特殊要求和基础资产的具体情况，设定特定投资目标，为客户提供的资产管理业务称为专项资产管理业务。基金专户：基金公司为单一客户或特定的多个客户管理资产的为特定资产管理业务。基金公司资产管理计划投资于未通过证券交易所转让的股权、债权及其他财产权利或中国证监会认可的其他资产的称为专项资产管理业务。总结：为方便券商资管及基金专户
开展业务，两者设立产品均采取备案制，产品成立后，5个工作日内向中国证券基金业协会备案即可。（原备案机构中国证券业协会、中国证监会现统一改为中国证券基金业协会）在产品成立的便捷度上，券商资管与基金专户不相上下。 2资产形式券商资产管理业务：定向资产管理业务：客户委托资产应当是客户合法持有的现金、股票、债券、证券投资基金份额、集合资产管理计划份额、央行票据、短期融资券、资产支持证券、金融衍生品或者中国证监会允许的其他金融资产。集合资产管理业务：只能为货币资金基金专户：特定资产管理业务：法规中为明确具体资产形式，但就法规上下文理解，应为货币资金。总结：定向资产管理业务的出资方式更为灵活，但目前市场上普遍接受及采用的仍是货币资金出资的方式，对券商资管而言，目前均不具备优势。3准入门槛及设立条件券商资产管理业务： 定向资产管理业务对单个客户的资产净值要求为不得低于100万元人民币。集合资产管理计划的合格投资者累计不得超过200人，单个客户参与金额不低于100万元人民币，其中：个人或者家庭金融资产合计不低于100万元人民币；公司、企业等机构净资产不低于1000万元人民币。集合资产管理计划投资者不少于2人，募集资金不少于3000万人民币，不大于50亿人民币。基金专户：特定资产管理业务：1）
中国太平洋保险公司简介-英文版 公司简介 中国太平洋保险(集团)股份有限公司(以下简称“中国太平洋保险”)是在1991 年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司， 总部设在 上海，注册资本77亿元，2007年12月25日在上海证券交易所挂牌上市，股票简称: 中国太保，股票代码为601601。2009年12月23日公司在香港联合交易所挂 牌上市， 股票简称:中国太保，股票代码为02601。 作为一家负责任的保险公司，中国太平洋保险以“诚信天下，稳健一生，追求卓越” 为核心价值观，积极推动可持续价值增长，不断为客户、股东、员工、社会和利益相关 者创造价值，为社会和谐做出贡献。 中国太平洋保险旗下拥有太平洋寿险、太平洋产险和太平洋资产管理公司等专业子 公司，拥有雄厚的实力，保持持续领先的市场地位。截至2008年末，总资产 为3193.9 亿元，净资产487.4亿元。2008年，实现保险业务收入940.2亿元，较上年同期增长26.6%， 就市场份额而言，太平洋产险为中国第二大产险公司，太平洋寿险为中国第三大寿险公
司。去几天 中国太平洋保险建立了覆盖全国的营销网络和多元化服务平台，目前拥有5400余 个分支机构，6.4万余名员工与22多万名营销员，为全国超过3600万名个人 客户和220 万机构客户提供包括人身险和财产险在内的全方位风险保障解决方案、投资理财和资产 管理服务。 中国太平洋保险在积极追求可持续价值发展的同时，致力于各类公益活动，履行企 业公民的职责。自成立以来，积极开展关爱孤残、捐资助学、扶贫赈灾等公益活动:已 建立60余所希望小学，总投资超过了3000万元;在特大洪涝灾害、非典、南 方雪灾、 5.12抗震救灾期间踊跃捐款捐物，总额超过8000万元。 面向未来，中国太平洋保险确立了“以保险业为主，具有国际竞争力的一流金融服 务集团”的战略目标，努力建设成为信誉卓著、品牌杰出、财务稳健、效益优良的一流 金融服务集团。 Profile of China Pacific Insurance (Group) Co., Ltd China Pacific Insurance (Group) Co., Ltd. (CPIC) was established on the basis of China Pacific Insurance Co., Ltd., which was founded on May 13, 1991. Headquartered in Shanghai, its registered capital stands at RMB 7.7
郭树清 （2012年6月7日） 各位代表、各位来宾、同志们： 经过一年半的精心筹备，中国证券投资基金业协会正式成立了。首先，我代表中国证监会向长期以来支持协会筹建的国务院各部门和北京市各有关单位表示衷心的感谢！向基金业协会的全体同志表示热烈的祝贺！ 1998年春天，我国的第一只证券投资基金诞生。短短14年里，中国的财富管理服务蓬勃发展起来。从封闭式基金到开放式基金，从信托计划到银行理财，从投资连接保险到天使基金和阳光私募，从各种各样的资产管理公司到林林总总的另类投资项目，都显示出勃勃生机，中国的金融业也因之而五彩缤纷、熠熠生辉。截至2011年底，证券投资基金资产净值万亿元，银行理财产品余额达到万亿元，信托资产万亿元，保险资产万亿元，各类创投与私募股权投资万亿元。 然而，我们的财富管理行业总体上还处于幼年时期，不仅远远未能满足市场的需要，而且自身也存在种种的缺点与不足。比如，产品设计针对性不强，行业分割还比较严重，监管标准不尽一致，对投资者保护的制度安排存在缺失等等。总之，前述各个领域都遇到严峻的挑战，同时也蕴藏着巨大的潜力。 一、发展财富管理对经济转型具有根本意义 首先，这是提高我国经济效率的需要。中国是世界少有的储蓄大国，截至今年4月底，全部本外币存款余额达到万亿元。但是，储蓄向投资的转化还不够顺畅、不够理想。中小企业、“三农”、教育、医疗、文化及其他民生服务领域，资金都十分紧缺，但制造业、重化工业、矿业、能源交通等领域，投资冲动却非常强烈，出现了较为普遍的产能过剩。中小企业多、融资难，民间资本多、投资难的“两多两难”问题突出。这说明，我国经济中存在比较严重的资源错配和资源浪费。国内外经验表明，专业的财富管理，能够以市场化的方式，把社会资本集中起来，在实体经济不同领域和企业发展的不同阶段进行资本的优化配置，从而把资源引导到国民经济最需要和最有竞争力的环节。例如，天使基金、风险投资可以培育创意、鼓励创新，股权投资基金可以帮助企业把特有的
太平洋保险公司年终总结 总结具有自我性、回顾性、客观性、经验性这些特点。工作总结经常与工作计划放到一起写，总结和计划相辅相成。下面是小编整理的太平洋保险公司年终总结，欢迎来参考！ 太平洋保险公司年终总结：毕业后从校园走出的那刻起，我怀着对保险的一份热忱与喜爱，带着我对保险的理论认识，走进了中国人民财产保险公司红桥支公司，透过这几个月的工作和学习，让我进一步接触到了保险，接触到了社会，将自我的理论知识付诸于实践，挑战了自我的工作潜力和学习潜力。 在此我感谢这段时间公司领导对我的悉心教导和同事对我的及时帮忙，让我用不懈的努力在实实在在的工作实践中换回了充实的社会经验和在校园课堂里无法学到的很多知识。总结起来，有以下几个方面： 1、作为公司出纳，负责公司取赔款期间，我在收付、反映、监督三个方面尽到了应尽的职责，真正做到了每笔赔款无差错，给客户带给了最好的服务，维护了公司的形象。 2、坚持财务手续，严格审核算(发票上务必有经手人、验收人、审批人签字方可报账)，对不符手续的发票不付款。 3、换岗担任公司核算员后，用心与银行相关部门联系，井然有序地完成了公司收和付两方面款项的及时进出账。
4、整理历史未解决的款项明细，并用心向分公司相关部门请教，在他们的用心帮组和指导下共同完成了未达账项的清理。 5、用心配合领导工作，及时检查每日当日的财务凭证，做好每一天的日结工作和每个月的银行调节表，并及时送交相关主管部门。 1、坚持政治、经济学习让我的思想理论素养不断得到提高。在工作生活中注意摄取相关的政治经济政策，注重学习与工作有关的各经济法律法规，注重保险行业经济环境的走向。节假日我认真学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和党的基本知识，不断提高自我的共产主义觉悟，不断提高自我的政治素质、业务素质和工作潜力。作为一名中共预备党员，我时刻用一个共产党员的要求严格要求自我，兢兢业业做好本职业工作，用满腔热情用心、认真地完成好每一项任务，严格遵守公司各项规章制度，认真履行岗位职责，自觉按章操作，平时生活中团结同事、不断提升自我的团队合作精神。 2、透过日常工作积累，发现自我的不足，利用业余时间学习公司条款，增强对保险好处和功能的领悟，个性是公司的海上保险业务和建筑和安装工程保险业务。 3、向业务人员和出单人员学习请教，掌握了保险投保、承保和理赔的一般流程，以及一般单证的领用与使用。
太平洋保险合同条款 【篇一：太平洋保险09商业险条款】 附件： 中国太平洋财产保险股份有限公司 神行车保机动车综合险（2009版） 机动车损失保险条款 总则 第一条本保险合同为不定值商业保险合同，由保险条款、投保单、保险单、批改申请书、批单和特别约定组成。凡涉及本保险合同的约定，均应采用书面形式。 第二条本保险为基本险。投保了本保险后，可选择投保相应的附加险和特约条款。 基本险条款、附加险条款、特约条款的法律效力为：特约条款高于附加险条款，附加险条款高于基本险条款。附加险条款未尽事宜，以基本险条款为准；特约条款未尽事宜，以基本险条款或附加险条款为准。 第三条本保险合同中的机动车是指以动力装置驱动或者牵引，上道路行驶的供人员乘用或者用于运送物品以及进行工程专项作业的轮式车辆或履带式车辆，不含摩托车和拖拉机。 第四条保险机动车灭失或发生全部损失、推定全损、部分损失一次赔款金额和免赔金额之和达到保险金额时，本保险责任终止。 保险责任
第五条保险期间内，保险机动车在被保险人或其允许的合法驾驶人 使用过程中，因下列原因造成保险机动车的全部损失或部分损失， 保险人依照保险合同约定负责赔偿： 1、碰撞、倾覆； 2、火灾、爆炸，党政机关、事业团体用车、企业非营业用车的自燃； 3、外界物体倒塌、空中物体坠落、保险机动车行驶中坠落； 4、受保险机动车所载货物、车上人员意外撞击； 5、雷击、暴风、暴雨、洪水、龙卷风、雹灾、台风、海啸、热带风暴、地陷、崖崩、滑坡、泥石流、雪崩、冰陷、雪灾、冰凌、沙尘暴； 6、载运保险机动车的渡船遭受自然灾害（只限于有驾驶人随船照料者）。 第六条发生保险事故时，被保险人或其代表为防止或者减少保险机 动车损失而采取施救、保护措施所支出的必要合理的费用，保险人 负责赔偿。本项费用的最高赔偿金额以保险金额为限。 责任免除 第七条下列情况下，不论任何原因造成保险机动车的任何损失和费用，保险人均不负责赔偿： （一）交通肇事后逃逸；驾驶人、被保险人、投保人故意破坏现场、伪造现场、毁灭证据；被保险人或其允许的驾驶人的故意行为、犯 罪行为； （二）驾驶人有下列情形之一者： 1、饮酒、服用国家管制的精神药品或者麻醉药品； 2、无驾驶证，驾驶证失效或者被依法扣留、暂扣、吊销期间； 3、驾驶和驾驶证载明的准驾车型不相符合的机动车；
1。以下哪个因素不会影响投资久期 A现行利率 B票面价值 C息票利率 D到期时间 2。如果你有一笔债券投资，利率为10%，两年之后现金收益为100美元，如今的现 值为82.64美元，这意味着（） A82.64美元两年之后值100美元 B82.64美元是两年之后的100美元的久期 C如今的100美元两年后值82.64美元 D82.64美元两年之后值100美元 3。10年期，息票利率为12%的债券，其久期要（）10年期、息票利率为5%的债券 A长于 B差不多等于 C完全等于 D短于 4。下列关于免疫策略错误的是 A免疫策略更关注投资组合的到期期限 B免疫策略更关注投资组合的久期 C可以使投资者免受利率温和波动的影响 D投资者的投资期限与投资组合的久期相同 5。如果投资者有10年的投资期限，可以选择以下除（）之外的投资组合 A10年零息债券 B股票和债券的各种投资组合，久期为10年 C两种久期均为10年债券的投资组合 D债券的各种投资组合，其中50%的债券久期为20年，50%的债券久期为10年 6。以下哪种方式最利于投资者将再投资风险最小化（） A选择退出股票市场 B选择较低息票债券代替高息票债券 C选择久期和投资期限相匹配的债券 D选择到期时间和投资期限相匹配的债券 7。关于久期的“可平均性”，以下推论错误的是（） A。为了获得混合久期的效果，同一投资组合中应只存放同一类证券 B。通过混合匹配各种久期的证券可以得到具有特定久期的投资组合 C。不同久期的资产可以在不同帐户间自由转换
D。不同税收性质的账户中存放不同久期的证券不影响总投资组合的久期 8.将来所得利息不能按照原始利率再投资的风险被称为（） A不可预见的风险 B再投资风险 C风险容忍度 D低风险 9.投资组合1：面值=500万美元；久期=7年；面值=1200万美元；久期=12年。根据 以上投资组合信息。下列哪种说法是不正确的？ A两项投资组合的总价值为1700万美元 B投资组合2约占整个投资组合总价值的71% C投资组合1约占整个投资组合总价值的45% D整个投资组合的久期为10.5年 10.阶梯式投资组合可以（） A通过延长投资组合的到期时间，延长投资组合久期 B不会影响投资组合久期 C缩短投资组合久期，降低再投资率 D延长投资组合的平均到期时间
中国太平洋财产保险有限公司（湖南分公司） 客户关系管理进程实践报告 一、前言 在我国保险市场已全面对外开放，中太平洋保险公司正面临着一个更加开放的国际环境和竞争更加激烈的国际市场的背景下，我国保险公司实施客户关系管理的措施是做好客户关系管理的整体规划，真正做到以客户满意为导向，配备客户经理并加强管理，调整和再造组织结构和业务流程，加大技术改造和创新。 二、关键字 中国太平洋财产保险公司；保险业；客户关系管理； 三、摘要 1 保险业是以客户关系管理为重要基础的服务业。 2 中国太平洋公司的客户关系管理（CRM）的基本情况。 3 太平洋保险公司实施客户关系管理所遇到的问题 4 太平洋保险公司试试客户关系管理的必要性 5 保险公司实施客户关系管理的可行性分析 6 对新形势下太平洋保险公司实施客户关系管理的意见和建议 四、正文 中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国太平洋保险”）是在1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司，总部设在上海，2007年12月25日在上海证交所成功上市，2009年12月23日在香港联交所成功上市。中国太平洋保险旗下拥有太平洋寿险、太平洋产险、太平洋资产管理公司和长江养老保险等专业子公司，保持持续领先的市场地位。 中国太平洋保险以“做一家负责任的保险公司”为使命，以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”为企业核心价值观，以“推动和实现可持续的价值增长”为经营理念，不断为客户、股东、员工、社会和利益相关者创造价值，为社会和谐做出贡献。 （一）保险业是以客户关系管理维重要基础的服务业 1）客户关系管理的概念、基本手段、目标 客户关系管理，是现代信息技术，经营理念和管理思想的结合体，它以信息技术为手段，通过对以“客户为中心”的业务流程的重新组合设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，最终实现业务操作效益的提高和利润的增长。 它通过了解、收集、处理和运用与客户相关的各种信息，保留老客户，开拓潜在客户、拓展市场、提高客户满意度、提高效率、降低成本，最终实现顾客价值最大化和企业收益(关系价值)最大化之间的平衡。
个人保险计划书 Individual Insurance Proposal 谨呈：先生 业务经理介绍 姓名：XXX 电话：88888888 个人档案 用心服务客户是我的工作宗旨；诚实守信是我的工作态度！！！
中国太平洋人寿保险股份有限公司简介 中国太平洋人寿保险股份有限公司（以下简称“太平洋寿险”）成立于2001年11月，是中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国太平洋保险”）旗下专业寿险子公司，总部设在上海。中国太平洋保险是在1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司，是国内领先的“A+H”股上市综合性保险集团。 2017年公司实现新业务价值267.23亿元，同比增长40.3%；实现保费收入1756.28亿元，同比增长27.9%；实现净利润100.7亿元；总资产达到9771.86亿元；偿付能力充足率245%，高于充足Ⅱ类公司监管要求。公司在全国设有2800多家分支机构，拥有4万名员工和80余万名营销员。主要经营指标在国内寿险市场上继续保持领先地位。 太平洋寿险以“做一家负责任的保险公司”为使命，坚持价值可持续增长、坚持协调平衡发展、坚持客户需求导向、坚持科技创新驱动，建立了跨全国的销售网络和多元化服务平台。公司致力于提供基于客户全生命周期的风险保障解决方案，覆盖人寿保险、年金保险、健康保险、意外伤害保险等多个领域。公司积极探索和实践基于新技术应用的模式创新和流程再造，加快布局企业级移动应用，聚焦客户端，形成了以“神行太保”、“太平洋寿险”APP、“太平洋寿险”官微及“科技个险”四大应用平台为主要构成的企业级移动应用体系，推动销售和服务模式在业内率先转型，带给客户便捷贴心的服务体验。公司坚持诚信经营，认真履行保险责任，切实保障保险消费者的合法权益。 未来，太平洋寿险将坚持保险业姓保的发展理念，以供给侧结构性改革为主线，推动高质量发展，全面落实转型2.0，为客户、股东、员工、行业、社会、环境等利益相关方持续创造共享价值。
CASE STUDIES 中国太平洋保险股份有限公司（CPIC） 上海信息中心 中国太平洋保险股份有限公司(CPIC)成立于1991年，是国内最大型的保险公司之一。投资资产规模达到3,660亿元，目前拥有5,700多个分支机构，超过67,000名员工与27万营销员为全国4,700万个人客户和285万机构服务。业务覆盖人寿保险和财产保险的全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。CPIC上海信息中心位于上海市漕河泾开发区，是一大片以电子信息产业为主体的高科技园区。作为保险金融业的翘楚，中国太平洋保险对信息中心的保安要求严谨，因为任何安全漏洞，都可能会引起不可挽回的损失，因此更需要高度安全稳定的门禁解决方案。HID Global为该信息中心量身定制安全身份识别解决方案，采用领先技术的网络化结构、性能卓越的VertX?门禁控制器系列产品及高度安全的iCLASS?读卡器系列，实现了物理门禁的出入口控制及信息安全登录的网络监控，高效控制员工和访客的出入以及内部空间使用权限,当任何人士进入大楼，管理者不仅可以获得个人信息，还能设置此人是否可以使用该楼里的网络设施以及是否可以进入另一栋建筑，全方位的权限设置为该信息中心的安全护航。 挑战 作为中国太平洋保险股份有限公司重中之重的设施，上海信息中心肩负着金融数据库的安 全管理、开发及维护的重任，因此门禁系统要求尤为严谨。 系统需要有严密的安全管理措施，严格监控通道进出权限，同时可实现多种方式及级 别的安全管理功能，使权限级别不同的工作人员只能使用相应的子系统，并被授予不 同的登入权限。 要求使用在金融行业有成功案例的品牌，并在技术上不断创新，获得国际安全认证。 产品具备联网的可扩展性，便于日后的系统规模调整。 完善的本地化支持与服务，能够及时、快速解决各种问题。 解决方案 HID Global提供的安全身份识别解决方案包括发卡管理、门禁管理、考勤管理、梯控管 理及消费管理系统，采用非接触式IC卡与生物技术进行身份识别。发卡系统使用四台 iCLASS? RW400 IC 发卡机，设置在安保消控中心，主要负责IC 卡的发行及授权，同时 配备Fargo? HDP5000证卡打印机，其热升华转印成像技术能打印色彩鲜艳的员工ID卡， 独特的激光防伪技术能防止卡片复制伪造，把好安全的第一关。 中国太平洋保险股份有限公司构筑企业安全服务的后盾，HID Global安全身份识别解决方案360度保障中国太平洋保险股份有限公司信息中心产品和技术： iCLASS ??系列产品，包括R40 读 卡器、RWKLB550 考勤读卡器及 RW400 IC 发卡机 VertX ?? 系列产品，包括 V1000 门禁控制器、 V100读卡器接口模 块及V200 输入接口模块 Fargo ? HDP5000 证卡打印机
制度8： 中国太平洋保险（集团）股份有限公司 工作时间及考勤管理暂行办法 第一章 总 则 第一条为维护公司正常的工作秩序，严肃劳动纪律，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等有关法律法规，结合公司实际情况，制定本办法。 第二条公司员工应不断提高遵守纪律的自觉性，树立正确的工作态度，遵守公司的作息制度，以保证公司各项工作的顺利进行。 第三条本办法适用于中国太平洋保险（集团）股份有限公司、各子公司及其分支机构，以及员工。 第二章 工作时间 第四条公司一般实行每日工作8小时、每周工作40小时的标准工时制度。 第五条公司对符合下列条件之一的员工，经报劳动行政部门批准后，可以实行不定时工作制： （一）公司领导班子成员及其秘书、部门级管理人员、专职驾驶员、外勤人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的员工； （二）因工作性质特殊，需机动工作的员工； （三）其他因业务特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的员工。 经批准实行不定时工作制的员工，不受《中华人民共和国劳动法》第四十一条规定的日延长工作时间标准和月延长工作时间标准的限制，但所在公司应采取弹性工作时间等适当的工作和休息方式，确保员工休息休假权利和生产、工作任务的完成。 第六条公司对因工作情况特殊，需连续作业或受季节及自然条件限制的部分员工，经报劳动行政部门批准后，可以实行综合计算工时工作制，即以周、月、季、年度为周期，综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。但应采取适当方式确保员工的休息休假和工作任务的完成。 第三章 加班管理 第七条加班管理原则 （一）公司提倡员工在正常工作时间内完成本职工作。公司和员工不得擅自
金融资产管理公司财富管理业务发展之道 近年来，随着国民财富的增长，财富管理需求日益旺盛，我国已经进入大财富管理时代。作为非银行金融机构，金融资产管理公司也应积极探索智力型、资本集约型的财富管理业务，推动公司的转型发展。 一、金融资产管理公司发展财富管理业务的现实意义 （一）发展财富管理业务是顺应现代金融发展潮流的必然选择。财富管理是现代金融业的重要发展方向，截至2013年末，我国银行理财的产品规模达到10万亿以上，信托产品的资产已经达到12万亿以上，证券投资基金资产的规模也超过10万亿，券商的资产管理规模在5万亿左右，保险行业可投资的资产在8万亿以上，余额宝规模达到了1853亿。可见，我国的财富管理行业已经进入快速发展的黄金时期，并且呈现出银行、信托、基金、证券、保险等群鹿争雄的局面，一些金融机构已将财富管理作为自己的重要品牌。在财富管理蓬勃发展的大潮中，处于转型关键期的金融资产管理公司也应顺应金融业发展趋势，积极拓展财富管理业务。 （二）发展财富管理业务是改善盈利模式、缓解资本束缚的现实要求。按照银监会监管要求，金融资产管理公司的
资本充足率不低于12.5%，核心资本（净资产）与表内外总资产的比率不得低于6%，这意味着公司资产规模的扩张将倒逼增加资本来源（如引战、上市、发次级债等），在资本来源无法增加的情形下，则必须控制业务与资产增长规模方能满足监管要求。商业化转型以来，金融资产管理公司以不良资产收购、投融资等资本消耗型业务为主，银监会的监管要求束缚了这些业务规模的发展。与传统业务不同，财富管理业务本质上属于受托代理业务，不占用或只占用少量的公司资本，属于典型的低资本消耗的“绿色金融”业务，且具有低风险、高收益的特征。通过发展财富管理业务，金融资产管理公司可以最大限度对接社会资源，汇聚社会资金，缓解资本束缚，同时还可以将其作为业务转型的重要突破口，培育、发展新的可持续的盈利模式。 （三）发展财富管理业务是加快股份制改革、引战上市步伐的重要助力。商业化转型以后，四家金融资产管理公司均确立了“股改、引战、上市”的发展主线，目前，信达已完成上市，华融准备引入战略投资者，长城和东方处于股改的关键期。金融资产管理公司将金融控股集团作为发展目标，在不良资产收购等业务领域具有得天独厚的优势，这些都是吸引投资者的有利之处。但是，为了体现公司投资价值、使投资者信服，公司还需进一步梳理和完善现有的业务体系，
分析比较太平洋保险公司与中宏保险公司的网站选择这两个网站有两点原因。首先，保险业与银行业、证券业一样同属金融三大板块，符合第二章作业分析金融、贸易网站的要求；其次，暑假在一家保险公司实习时，通过这两家公司的网站收集了一点信息，研究、比较了它们的险种，所以比较熟悉。 下面就首页设计、在线投保这两个方面作一些比较： （一）首页设计 进入太保的首页http://cpic/index.jsp恍如进入了搜狐、雅虎这样的综合性门户网站，可谓热闹非凡——撇开首页四处闪闪烁烁的动态广告不说，左上角首先蹦出一小框“庆祝太保网络大学成立”，画面上飘飘乎乎一小方块推荐10.1黄金周的理赔服务（10.1期间），上下移动页面，“太保博士”总是不依不饶地漂浮在视线之中。细看之下，发现网页上可以下拉或者点击的项目还真不少，下面就逐一分析一下优缺点：1. 服务对象细分明确、网页设计有针对性。 2. 或许是意识到了整个网页的复杂性，首页上设计了“快速导航”的下拉框，它相当于一个树形目录，将一级一级的链接全部拉开展示，使您可以一击进入。但其中如此”“使用引号颇有不注重细节之感。 3. “各地分公司”这个下拉框使您能够迅速进入所在地区的公司网页。但点击进入即发现各地对于网站的重视程度有明显差异，有的是空站，有的是套用总公司网站格式，有的则是自立门户、自创一套。如果尝试着在各地网站点击“网上投保”即可发现多半又回到了总公司的网页。结合
95500的全国统一客户服务电话便能有所领悟——事实上太保采用的是全国统一管理模式，全国的险种都是一样的，各地网站的设立意义仅在于采用自己的方式对适合当地人偏好的险种进行推广；同时也是为了突出一下分公司在当地的一些具体活动。 4. “用户注册”的设立一方面可以免去客户在选择“咨询投诉”或者“在线投保”时反复填写信息的麻烦，另一方面也有利于公司掌握客户或准客户的信息。 5. “芝麻开门”、“网上投保”、“自助服务”作为整个网站的栏目框架是网页真正的重心所在。“芝麻开门”主要是针对想获取保险知识、了解太保的险种的准客户服务的；“网上投保”是针对有明确投保意向的新客户服务；而“自助服务”主要针对已经投保的老客户提供服务。 6. “在线投保”、“在线报案”、“在线服务”、“选代理人”作为下级栏目单独直接列示在首页上，足见公司对这几项服务的重视。事实上，前两项在“网上投保”和“自助服务”中已经出现，而“在线服务”和“自助服务”中的“咨询投诉”也是殊途同归。同一页面建立不同进入渠道虽然能方便用户，但在如此繁杂的首页上再添上这些链接愈发让人觉得错综复杂，无所适从。究其原因，我个人认为是这些项目的字体设计、位置摆放与栏目框架——“芝麻开门”、“网上投保”、“自助服务”颇为接近，容易使人迷惑。且一般我们都比较习惯把栏目框架安排在上面。另外，“在线服务”与“咨询投诉”作为同一页面却名目繁多，使客户在网站中穿梭时感觉好像走迷宫似的又到了老地方，这种设计不敢恭维。 7. “太保博士”的设立较有意义，从一名客户的角度自问自答解决了