薪酬设计基本模式及组合模式
摘要针对在实际应用中出现的各种各样、五花八门的薪酬制度，在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，分别是岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制和岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
关键词薪酬设计，基本薪酬，组合薪酬
薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
一、工资、薪酬的定义及区别
工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”[1]
工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务
等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。
二、薪酬设计的基本模式
目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。
(一)、岗位工资制
岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。岗位工资模式比较适合职能管理类岗位，对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。
现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业和工人之间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资，反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有差异。
岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，
也拿同样的岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。1950年国际劳工组织在日内瓦会议上提出了岗位评价的四项要素劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)，此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬因素。
优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
(二)、能力/技能工资制
能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。
能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y理论”。根据美国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包括医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身上的各种知识、技能含量的总和。人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技
能增加的过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根据美国经济学家约翰·贝茨·克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高，反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出有效决策去实现既定目标。
能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的。
优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四是高能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。(三)、绩效工资制
绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。
餐饮公司薪酬管理体系设计方案 1
某餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案 2
目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系............................................ 错误!未定义书签。第三章年薪制 ................................................ 错误!未定义书签。第四章结构工资制........................................ 错误!未定义书签。 第一节结构工资制的构成 ..................... 错误!未定义书签。 第二节职能人员的工资 ......................... 错误!未定义书签。 第三节业务人员的工资 ......................... 错误!未定义书签。 第四节店经理的工资 ............................. 错误!未定义书签。 第五节厨工及配送员的工资 ................. 错误!未定义书签。第五章固定工资制........................................ 错误!未定义书签。第六章工资定级与调整................................ 错误!未定义书签。第七章工资特区............................................ 错误!未定义书签。第八章其它 .................................................... 错误!未定义书签。第九章附则 .................................................... 错误!未定义书签。附件一岗位等级工资对照表........................ 错误!未定义书签。 1
薪酬设计体系构成 一、我公司目前的薪酬体系状态 员工工资主要就是以行政职务为标准进行确定,而不就是以员工具体承担的岗位责任进行确定,突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现,使各岗位薪酬差距拉不开(出现混日子,别人都不干我为什么要干,别人都这样我也这样等负面心理作用,直接影响工作积极性与创造性)或岗位薪酬拉开幅度过大。 1、薪酬的增加主要还就是以工龄(年终统一发放,短期利益未能体现)、行政职务、个人申请、总经理意愿为主要手段,而不就是以岗位贡献大小与员工能力提升为标准进行增加,使个别职务中等偏下的员工缺少学习、创新、开拓思路的向上动力。 2、薪酬的获取标准主要还就是以工作时间进行衡量,而不就是以工作业绩、工作态度、对公司的忠诚度等因素进行衡量,使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形式,事实上已经就是定期发放,最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。实际上许多员工对绩效工资一项根本不关注,工资项目不管怎么调整,拿的工资不少就可以了,说白了就就是,我一月出了满勤,不管干活多少,干的好与不好,只要来了,就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。 3、新进员工从薪酬竞争性上来讲,缺少吸引力。员工试用期满后,走上了以工龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路(不就是从岗位出发),以至于难以留住公司需要的人才,反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。自行政人事部3月底成立起来,行政人员共离职27人,离职率达21%,远远超过了正常离职率3%-5%的标准,如算上车间离职人员,离职率会更高。离职率表明,公司花钱为她人培养了一批人才,造成人力成本的隐性增加。 4、以往薪酬标准的一大特点就是只能上不能下,业绩优与差在薪酬激励上流于形式。
销售人员薪酬激励设计模式 销售人员薪酬激励的设计模式 薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中，销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外，销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面，这些误区突出表现在以下几个方面： 销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合，这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。 销售人员的薪酬激励不具有成本效益性。在任何竞争型企业里，一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。 没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的，但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。 在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式，不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。 销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资，调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下，多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。 奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额，由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分，认为是理所应当。但是，企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；为避免销售人员薪酬设计中的失误，企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式，以期达到理想效果。 下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式，可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式： 甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业，企业的规模较小，整个
怎样留住企业的高层管理人员？ 现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高管薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高管薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高管薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高管的薪酬模式呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验对高管的薪酬模式进行了分析，希望企业管理者有所借鉴。 在现代企业中，高管属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效做出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议企业管理者选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励 由于高管对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激
实验2 设计模式实验一 实验学时： 4 每组人数： 1 实验类型： 3 （1：基础性2：综合性3：设计性4：研究性） 实验要求： 1 （1：必修2：选修3：其它） 实验类别： 3 （1：基础2：专业基础3：专业4：其它） 一、实验目的 1．熟练使用面向对象设计原则对系统进行重构； 2．熟练使用PowerDesigner和任意一种面向对象编程语言实现几种常见的创建型设计模式和结构型设计模式，包括简单工厂模式、工厂方法模式、抽象工厂模式、单例模式、适配器模式、桥接模式和组合模式，理解每一种设计模式的模式动机，掌握模式结构，学习如何使用代码实现这些模式。 二、实验内容 1．在某图形库API中提供了多种矢量图模板，用户可以基于这些矢量图创建不同的显示图形，图形库设计人员设计的初始类图如下所示： Circle + + + + +init () setColor () fill () setSize () display () ... : void : void : void : void : void Triangle + + + + + init () setColor () fill () setSize () display () ... : void : void : void : void : void Rectangle + + + + + init () setColor () fill () setSize () display () ... : void : void : void : void : void Client 在该图形库中，每个图形类（如Circle、Triangle等）的init()方法用于初始化所创建的图形，setColor()方法用于给图形设置边框颜色，fill()方法用于给图形设置填充颜色，setSize()方法用于设置图形的大小，display()方法用于显示图形。 客户类(Client)在使用该图形库时发现存在如下问题： ①由于在创建窗口时每次只需要使用图形库中的一种图形，因此在更换图形时需要修改客户类源代码；
企业薪酬方案优化设计初析 为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。 新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资、间接工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量、私人因素。 薪酬方案的理念 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无
薪酬设计方案——以某科技企业为例 一、某科技原有薪酬模式简要分析： 某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下： 某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴 状态：固定 +浮动+固定 比例： 30% +55% + 15% 支付：月季月 从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定；
2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。 4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。 5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。 6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与
XX建筑公司薪酬体系方案 第一章企业及职位特点分析 建筑企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。 企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为年度浮动薪及奖金（红包），由领导层在本年度对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。 过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于建筑企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。 第二章薪酬体系建立原则 企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。正所谓“公司照顾公司人，公司人热爱公司。” 1、公平原则 薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。 2、合理原则 薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。 3、激励原则 薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。 4、分享原则 经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。 5、比较原则 薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。
设计模式——结构型模式（包含7种） 结构型设计模式是从程序的结构上解决模块之间的耦合问题。包括以下七种模式： 1.Adapte适配器模式：Adapter模式通过类的继承或者对象的组合侧重于转换已有的接口，类适配器采用“多继承”的实现方式，带来了不良的高耦合，所以一般不推荐使用。对象适配器采用“对象组合”的方式，更符合松耦合精神。 例如：笔记本电源适配器，可以将220v转化为适合笔记本使用的电压。 2.Bridge桥接模式：将抽象部分与实现部分分离，使它们都可以独立的变化。减少因变化带来的代码的修改量。 例如：经典例子,电灯开关，开关的目的是将设备打开或关闭，产生的效果不同。 https://www.doczj.com/doc/d55781712.html,posite组合模式：将对象组合成树形结构以表示“部分-整体”的层次结构。Composite模式使得客户对单个对象和组合对象的使用具有一致性。从而解决了解决客户程序与复杂对象容器的解耦，即：通过继承统一的接口，我们可以将容器对象及其子对象看成同一类对象使用，以减少对象使用中的复杂度。 例如：让用户一致地使用单个对象和组合对象，1+2和（1+1）+（2*3）都是合法的表达式。单个与整体都可以进行加法运算符的操作。 4.Decorator装饰模式：动态地给一个对象添加一些额外的职责。就增加功能来说，Decorator 模式相比生成子类更为灵活。[GOF 《设计模式》]Decorator模式采用对象组合而非继承的手法，实现了在运行时动态的扩展对象功能的能力，而且可以根据需要扩展多个功能，避免了单独使用继承带来的“灵活性差”和“多子类衍生问题”。同时它很好地符合面向对象设计原则中“优先使用对象组合而非继承”和“开放-封闭”原则。 例如：一幅画，可以直接挂到墙上，也可以加上框架和镶上玻璃后，再挂到墙上。 5.Facade外观模式：为子系统中的一组接口提供一个一致的界面，简化接口。 例如：我们拨打10086，可以办理，彩铃，手机报，全时通等业务（子对象），而10086则是为子对象所使用的一致界面。 6.Flyweight享元模式：运用共享技术有效地支持大量细粒度的对象。[GOF 《设计模式》]。解决：面向对象的思想很好地解决了抽象性的问题，一般也不会出现性能上的问题。但是在某些情况下，对象的数量可能会太多，从而导致了运行时的代价。那么我们如何去避免大量细粒度的对象，同时又不影响客户程序使用面向对象的方式进行操作，享元模式的出现恰好解决了该问题。 例如：公共交换电话网（PSTN）是享元的一个例子。有一些资源例如拨号音发生器、振铃发生器和拨号接收器是必须由所有用户共享的。当一个用户拿起听筒打电话时，他不需要知道使用了多少资源。对于用户而言所有的事情就是有拨号音，拨打号码，拨通电话。
绩效考核与薪酬设计 课程大纲： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360°评估；
3、强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、关键业绩指标考核； 三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到
很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
三、题目预测 填空题： 1.请从外观、组合、工厂方法、模板方法、观察者、单件、抽象工厂、命令、迭代器、代理、适配器模式 中选择 7 种填入下列的空缺中。 P610 1)工厂方法模式中，父类负责定义创建对象的公共接口，子类决定要创建的具体类是哪一个。 2)抽象工厂模式提供一系列相关或相互依赖对象的接口而无需指定它们具体的类。 3)单件模式确保某一个类仅有一个实例，并自行实例化并向整个系统提供这个实例。 4)组合模式将对象组合成树形结构以表示“部分 -整体”的层次结构。使得用户对单个对象和组合对象的使用具有一致性。 5)外观模式定义了一个高层接口，这个接口使得这一子系统更加容易使用，为子系统中的一组接口提供一个一致的界面，简化了一群类的接口。 6)观察者模式定义对象间的一种一对多的依赖关系 , 当一个对象的状态发生改变时 , 所有依赖于它的对象都得到通知并被自动更新，也就是让对象能在状态改变时被通知。 7)模板模 MVC 模型式定义一个操作中的算法的骨架，而将一些步骤延迟到子类中。 8)迭代器模式在对象的集合之中游走，而不暴露集合的实现。 9)代理模式包装对象，以控制对比对象的访问。 10)适配器模式封装对象，并提供不同的接口。 2.工厂模式分为 ( 简单工厂 ),( 工厂方法 ),( 抽象工厂 ) 三种类型。 3.适配器模式，分为类的适配器和对象的适配器两种实现。其中类的适配器采用的是（继承）关系，而对 象适配器采用的是（组合聚合）关系。 4.设计模式的基本要素有（名字），（意图），（问题），（解决方案），（参与者与协作者），（实现），（一般性结构）。 5.MVC 模型的基本工作原理是基于 ( 观察者 )模式，实现是基于（命令）模式 6.面向对象的六条基本原则包括：开闭原则，里式代换原则，合成聚合原则以及（依赖倒转），（迪米特 法则）（接口隔离）。 7 ．当我们想用不同的请求对客户进行参数化时，可以使用（命令）模式。
结构薪酬组合模式 案例： 这是某科技公司的实例。 该公司以前的薪酬标准不是依据岗位价值贡献确定，而是以职务级别进行。原来的薪酬组合模式为： 结构：基本工资+奖金+福利与津贴 状态：固定+浮动+固定 比例：30%+55%+15% 支付：月季月 此薪酬组合模式有如下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，特别是基本工资； 2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称为标准，而不是以员工具体承担的岗位为标准，以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的获取主要以工作时间决定，而不是取决于业绩、态度和忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工的激励作用，也使得业绩考核流于形式。
4、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路，以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成的）。 5、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性。 6、在等级级差的设置上，缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定薪等。 通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献以及与业绩管理相衔接。 案例分析： 根据对上述案例的分析，又考虑到公司很快就将推行员工竞聘的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗以及以前没有真正推行过绩效管理，我们建议可以采取下列两种薪酬基本模式。 方案（一）——结构工资模式 1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利） 比例：20%+10%+60%+10% 状态：固定+固定+（固定+变动）+固定 支付：月月月季月 其中，基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。
关于以绩效考核为基础的商业银行柜员的薪酬制度中公平性的思考 绩效反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效考核是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。以绩效考核为基础的薪酬制度就是指将绩效考核的结果作为企业薪酬设计的重要参考标准的一种薪酬摸式。薪酬制度中的公平性主要表现在外部公平性、内部公平性和个人公平性。外部公平性指企业薪酬与同行业 相比，符合战略地位；内部公平性指各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合；个人公平性是指同一岗位上 不同价值员工的薪酬水平应有差异。 目前，我国大多数商业银行以及建立起了一套比较完整的绩效考核体系，并将考核结果用于企业的薪酬设计之 中。商业银行作为典型的服务型企业，在传统的商业银行业务上同质性相当严重，因此作为商业银行中直接面 对客户的银行柜员，对于银行的整体绩效影响尤为重要。而对于作为银行基础员工的柜员，其的主要工作动机 与激励手段当属物质激励，又由于其工作的高度同质化，薪酬的公平性对于其的工作投入与工作绩效，将产生 相当大的影响，特别是内部公平性和个人公平性。本文将对于基于绩效考核的薪酬制度中的公平性加以探讨。 在实施绩效考核以前，我国商业银行柜员的薪酬模式大多属于岗位薪酬模式，即同岗同酬。这种薪酬模式， 注重了内部公平性。但是员工的个人公平性却丧失。一个优秀的柜员，比其他同事能更快更好的完成业务，让客户满意，却要和其他同事领取同样的薪酬。根据亚当斯的公平理论，他的结果投入比小于他人时，在不能增加结果的情况下，他将会减少自己的投入。这样，个人绩效的降低，就必将导致银行整体的绩效水平的降低。 面对岗位薪酬模式的弊端，商业银行引进了绩效考核体系。将绩效考核的结果与薪酬水平结合起来。目前， 我国商业银行对柜员主要从业绩、能力和态度三个方面进行考核。由于商业银行的业务逐渐扩展，金融创新对 商业银行业务的影响日益增大，柜员业务的同质化严重，因此业绩考核的指标比较模糊，可操作性不强，其的 重要性也逐渐降低。因此，目前主要是对能力和态度进行考核。根据假期在几家国有商业银行的实习经历，我国目前商业银行对柜员的绩效考核方法主要有：现场视察、组织标准化考试客户满意率和投诉率等几种。其 中，标准化考试所占权重最大的一种。银行定期组织柜员考试，根据考试结果评定等级，发放与之相对应的绩 效工资。绩效工资与基本工资之和即为总的薪酬。这一薪酬模式，在一定程度上解决了岗位薪酬模式的弊端，以绩效考核作为客观的参照标准，符合了薪酬制度中的公平性原则。但是，结合其实际操作与我国基本国情，我认为该模式有以下几点弊端：第一，操作过程中的内部公平性保证。目前我国银行的薪酬设计普遍呈现一种“上头过大下面过小“的模式。中层管理者，由于绩效考核的难度大，长期实行岗位工资制，且薪酬水平相对来说比较低。现在在柜员中实行绩效考核评级的薪酬模式，柜员的整体薪酬水平得到了极大的提升。在一些银行，很多柜员的薪酬水平超越了中层管理者。当然作为商业 银行价值链的重要价值来源，这本无可厚非。但是，作为银行的基础性职位，在中层眼中其的岗位价值已与薪 酬水平脱钩。薪酬的内部公平性被打破。中层的不公平感上升，极可能导致中层的工作热情和工作投入下降，导致银行的整体绩
绩效考核与薪酬体系设 计实操特训 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
绩效考核与薪酬体系设计实操特训 2011-5-20 深圳课时:3天 2011-5-26 上海课时:3天 课程对象 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 备注 课程名称：企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 举办时间：2011年05月20 - 22日 举办地点：深圳 课程费用：4200元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注： 1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 咨询电话：李老师 会务组织：百乔罗管理咨询公司 温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程特色 课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由着名人力资源专家着名教授，蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。
（图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的人力资源都是“资本”，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和规模、面临的市场竞争状况、企业文化、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管经营管理难度不同，其薪酬水平也不尽相同。
模式定义： 组合模式允许你将对象组合成树形结构来表现“整体/部分”层次结构。组合能让客户以一致的方式处理个别对象以及对象组合。 这个模式能够创建一个树形结构，在同一个结构中处理嵌套菜单和菜单项组。通过菜单和项放在相同结构中，我们创建了一个“整体/部分”层次结构，即由菜单和菜单项组成的对象树。使用组合结构，我们能把相同的操作应用在组合和个别对象上。换句话说，在大多数情况下，我们可以忽略对象组合和个别对象之间的差别。 模式结构： Component: 为组合中的对象声明接口；
在适当情况下实现所有类共有接口的缺省行为； 声明一个接口用于访问管理Component的子组件 在递归结构中定义一个接口，用于访问一个父部件，并在合适的情况下实现它 Leaf: 在组合中表示叶节点对象，叶节点没有子节点，并定义其行为Composite: 定义有子部件的那些部件的行为 存储子部件 实现与子部件有关的操作 Client: 通过Component接口操作组合件和个别对象。 举例： 在迭代器例子中，我们希望在午餐餐单中增加一份甜点餐单，也就是说希望能让甜点餐单变成午餐餐单的一个元素。
我们可以用组合模式解决这个问题：一开始我们创建一个组件接口作为餐单和菜单项的共同接口，让我们能够用统一的做法来处理菜单和菜单项。换句话说，我们可以针对菜单或菜单项调用相同的方法。然后实现菜单项和组合菜单组件，以及他们各自的方法。 UML设计： 编程实现及执行结果： 1.#include 4.#include
薪酬模式设计思路(1) 实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个，理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从，很难理清设计脉络。笔者结合多年的咨询实践以及咨询同行们的实践概括，就薪酬模式设计这一难题进行通俗性的解释，供实践者参考。 选择哪种基本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要导向的员工行为是什么，导向什么，给员工付酬的主要依据就确定了。概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。下面先从薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的基础条件和关键环节、优点和不足四个方面分别对以上五种薪酬模式予以介绍。 一、基于岗位的薪酬模式 下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子： 当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等，但只要是以岗位为主设计薪酬模式，就是
一种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况，下文中不再一一而述。 1、主要依据和导向行为 此种薪酬模式，主要依据岗位在企业的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。 2、适合企业和岗位 以岗位为主的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进步。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 3、实施的基础条件和关键环节 实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规的职位管理体系，包括规的岗位设置、职位序列、职位说明书等。很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。另外，传统的四因素岗位评估的主观性
广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。
、我公司目前的薪酬体系状态 员工工资主要是以行政职务为标准进行确定，而不是以员工具体承担的岗位 责任进行确定， 突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现， 使各岗位薪酬差距 拉不开（出现混日子， 别人都不干我为什么要干， 别人都这样我也这样等负面心 理作用，直接影响工作积极性和创造性）或岗位薪酬拉开幅度过大。 薪酬的增加主要还是以工龄（年终统一发放，短期利益未能体现）、行政职 务、个人申请、 总经理意愿为主要手段， 而不是以岗位贡献大小与员工能力提升 为标准进行增加， 使个别职务中等偏下的员工缺少学习、 创新、 开拓思路的向上 动力。 2、 薪酬的获取标准主要还是以工作时间进行衡量， 而不是以工作业绩、 工作态 度、对公司的忠诚度等因素进行衡量， 使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形 式，事实上已经是定期发放， 最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。 实 际上许多员工对绩效工资一项根本不关注， 工资项目不管怎么调整， 拿的工资不 少就可以了，说白了就是，我一月出了满勤，不管干活多少，干的好与不好，只 要来了，就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。 3、 新进员工从薪酬竞争性上来讲，缺少吸引力。员工试用期满后，走上了以工 龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路（不是从岗位出发），以至于 难以留住公司需要的人才， 反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。 自行政人事部 3月底成立起来，行政人员共离职 27人，离职率达 21%，远远超过了正常离职率 3%-5%的标准，如算上车间离职人员，离职率会更高。离职率表明，公司花钱为 他人培养了一批人才，造成人力成本的隐性增加。 以往薪酬标准的一大特点是只能上不能下， 业绩优与差在薪酬激励上流于形 式。 薪酬设计体系构成 1、 4、