公司对标管理实施细则
第一章总则
第一条为了提高公司管理水平，提升公司赢利能力和核心竞争力，实现科学健康可持续发展，依据集团公司《关于开展对标管理工作的实施意见》特制定本细则。
第二条本细则规定了对标的管理、实施和对标体系的建立、综合评价、考核。
第三条本细则适用于公司各部门。
第二章对标体系的建立
第四条对标分析：通过分析公司生产经营方面主要生产技术和经济指标，确定参与对标的经营类和生产类指标。
经营管理类指标：发电量、供电标准煤耗率、厂用电率、三项费用、标煤单价。
生产管理类指标：汽机热耗率、锅炉效率、汽机真空度、除盐水补水率、发电水耗率、吸（送）风机耗电率、一次风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、空冷岛耗电率、脱硫耗电率、化水耗电率、输煤耗电率、除灰耗电率。
第五条选定标杆指标：根据考察了解同类机组生产经营情况及收集的数据，选定以甘谷电厂完成的能耗指标为标杆值，通过对比目前参与对标的各项生产、经营指标与标杆值的差距，分析存在的主要问题，查找影响指标的主要因素，根据标杆指标制订符合公司实际的阶段性目标值，指定完成时间，做为月度、季度必须完成的目标。（见表1）
表1 公司能耗指标对比值
第六条对标比较：通过分析各月对标指标的完成情况，对比对标指标与目标值和标杆值的差距，确定是否需要修改、完善目标值，若目标值定的过高，脱离公司实际，对标领导小组要适当修改目标值，确保阶段性目标的实现；若某项指标已完成或者超过目标值，对标领导小组须及时修改目标值，不断提高经济管理水平，直至达到标杆值。
第三章对标工作的实施
第七条根据标杆的不同，公司对标工作主要采取内部对标和行业对标两种方
式进行，对标工作要有长期性和延续性不断调整目标值和标杆值，逐步提高经济管理水平。
第八条内部对标：
生产类指标的对标以发电运行部班值为单位，以内部月度指标完成情况分别同确定的目标值和同比完成指标进行对比，分析差距和存在的问题。把完成最好班值的指标作为目标值，其他班值与之进行对标，逐步缩小差距，提高经济运行水平，完成最好班值则重新确定新的目标值进行对标。
经营类指标的对标以经营部、财务部为单位，经营部以月度完成的主要经营指标分别同确定的目标值和同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题；财务部以月度控制的三项费用分别与低成本指标和定额目标值及同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题，提出应对措施。若完成确定的目标值后，则重新确定新的目标值进行对标。
第九条行业对标：经营类和生产类指标的对标以标杆企业的标杆值为终极目标，以季度、年度为节点，各责任部门以完成的累计值分别与全国先进值、标杆企业的标杆值和确定的目标值进行对比。
第十条对标的实施：指定各项经济指标的责任部门，逐月统计指标的完成情况，未完成月度指标的部门要分析存在的问题和影响指标完成的主要因素，采取有效措施，确保下月完成目标值，目标值完成后则重新确定新的目标值，用1-2年的时间达到或超过标杆企业的标杆值。
第十一条对标要求：各责任部门要按月度、季度、年度的对标结果进行分析评价，并向对标管理办公室提交分析报告、采取的措施和下一步对标开展的计划。
第十二条最佳实践：各责任部门要按制定的改进措施与实施方案，全面实施对标工作，并在公司的定期分析会上对对标结果进行分析，评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，提出下一步工作开展的计划与目标。对标办公室对各项指标的对标情况进行总结分析，总结推广好的经验和方法，促进对标工作的整体水平的提高。
第五章对标管理的综合评价
第十三条诊断性评价：在对标管理初期，要进行现状分析，分析问题，诊断原因，根据评价结果修订阶段发展目标，提出发展的指导计划，便于决策及加强今后工作的指导。
第十四条过程性评价：在对标管理进程中以原来预定的发展目标作为评价依据，监督对标的开展过程，检查推进进度、检查阶段性成果，及时发现问题，修订进度和解决存在的问题。
第十四条总结性评价：在对标管理一个阶段结束之后，对对标过程的综合评价，以了解整体对标管理的效果，总结经验和方法，同时对下阶段对标循环工作进行安排和布署。
第十五条对标管理综合评价体系：综合评价分一级指标评价和二级指标评价。生产指标和经营指标为一级指标，参与对标的各项生产指标和经营指标构成二级指标，各项指标得分的代数和即为一级指标得分。
第十六条对标管理综合评价方法：对标评价方法分为绝对值和相对值评价。绝对值＝实际完成值－对标基准值;相对值＝实际完成值/对标基准值×100%，公司采取绝对值和相对值两种评价方法。
第十七条权重系数的设置：二级指标的权重系数根据指标对经济性的影响大小设定不同的分值，其权重总分等于一级指标的权重总分，即各项生产指标和经营指标的权重分之和。单项指标的标准分为10分，实际单项指标的得分＝实际得分×权重系数，各单项指标实际得分之和即为生产指标和经营指标的总分。单项生产指标最高可扣15分，最低分为-5分，单项经营指标最高可扣10分，最低分为0分。（见附表1）
附表1 对标评价表
第十八条单项指标实际得分：根据指标完成的难易程度，规定指标的得分计算依据。指标完成实际得分通过对比指标完成的绝对值，计算出各项指标的实际分值，按公式一级指标得分＝∑二级指标得分×权重系数计算出一级指标得分，把生产指标得分和经营指标得分相加即为公司的整体得分。（见附表2）
附表2 经营、生产类指标评价表
第六章对标管理的考核
第十五条在对标管理领导小组的领导下，由对标管理办公室对对标完成情况提出考核意见，提交领导小组审核。
第十六条各责任部门按每月、季度对对标完成情况进行分析评价，向对标管理办公室提交分析报告和改进的措施及具体的实施计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。每年年底各责任部门对对标完成情况进行总体分析评价，向对标管理办公室提交分析报告、改进的措施及具体的实施计划和下一年的工作计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。
第十七条对标管理应反映公司指标完成、管理水平的真实情况，通过对标管理能真正提高公司的盈利能力和管理水平，对对标过程中的人为夸大或缩小、虚报、瞒报等弄虚作假行为，将对责任人和责任部门予以严厉考核。
第十八条对于不按时或不报送月度、季度、年度考评表，分析报告和改进的措施及具体实施计划的部门，将报对标领导小组进行对责任部门进行考核。
第七章附则
第十九条本细则由经营管理部负责解释。
第二十条本细则自下发之日起执行。
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对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。经公司研究，决定在公司范围内实行对标管理。 一、总体思路 将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。 二、领导组织 为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。 对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成，具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。 各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。 三、实施范围 对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。
四、对标管理的实施 ㈠提出标杆体系 由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。 1.标杆类别 ⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。 ⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。 ⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。 2.标杆层次 ⑴公司标杆：包括部、专业标杆，其中： ①公司标杆由公司负责建立。 ②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。 ③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。 ⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。 ㈡健全标准体系 明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求： 1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。 2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。 3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。
篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字） 陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。 （一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析
依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三） 与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四） 与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、
国际对标管理制度 1 目的 为提高企业综合竞争实力，促进公司安全管理标准向国际同行业先进安全管理水平看齐，促进公司安全发展，提高公司安全保障能力，特制订本制度。 2 适应范围 本制度适用于国际对标管理工作的总体要求、目标，以及对标管理工作的实施、开展、整改和持续改进等。 3 职责 3.1公司成立国际对标领导机构 组长：总经理 副组长：安全主管经理 成员：经理部成员、各部室负责人 国际对标领导机构的职责： 3.1.1负责确定公司国际对标的课题方向； 3.1.2组建对标办公室进行对标； 3.1.3听取对标工作办公室的工作汇报，提出下一步改进要求。 3.2国际对标领导机构下设国际对标办公室 主任：安全主管经理
副主任：安全环保部部长 成员：各部室负责人及其相关关键岗位人员 国际对标办公室职责： 3.2.1安全环保部是国际对标的主管部室，安全环保部负责组织公司各部门对识别和获取的相关的法律法规、标准与国内法律法规、标准进行对标，按对标领导机构要求，着手策划进行对标工作； 3.2.2确定对标项后，经公司领导机构审核、审批后各部门组织进行整改，并验证整改结果； 3.2.3拟定对标工作总结，经对标领导机构审批后下发。 4 管理内容和要求 4.1对标工作总体要求 对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。 4.2对标工作实施 国际对标办公室负责组织开展公司国内外对标工作，确定公司国际对标课题的方向，提交对标领导小组审核后实施。 4.2.1对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作，需每年度至少召开一次国际对标工作会议。 4.2.2通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因，借鉴国际标准，制定措施，全面揭示与先进水平的差距和目标，增强自我改善的压力和不断超越的动力，不断优化各项
人力资源对标管理工作 方案 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
人力资源管理对标工作方案根据分公司发2011(85号)文件指示精神，本着实事求是、开拓创新的原则，以增强机制分公司综合竞争能力和创新能力为战略目标，特制定此对标工作方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，切实开展全面对标活动，提高分公司综合管理水平，优化分公司产业结构，突出“提升能力、提升标准、提升效率”，扎实开展对标定位，学先进、赶先进、争先进，进行多方位、多层次、多角度对标。 二、对标工作实施措施 (一)、人力资源管理对标工作。截止11月末，分公司现有管理人员108人，工人岗位529人，50岁以上28人占4％，40-50岁198人占31％，40岁以下411人占65％。管理人员平均年龄36岁，操作人员平均年龄27岁。由此可看，职工队伍正趋于年轻化。文化水平上，大专及以上文化程度144人占23％，中技及高中文化程度424人67％，初中文化程度69人占10％。2012年，人力资源将通过宣传、招聘、等方式，并大力开展年轻职工的培训工作，通过每月1-2期的培训，加强年轻职工队伍建设，增强年轻职工队伍的文化水平、技能水平。(由人力资源主管负责，时间为2012年全年)
(二)、职教培训对标工作。2011年人力资源职教培训26次，执行率达到了100%。2012年，人力资源将继续按照分公司发展目标及管理配置以下列方式开展培训工作，使职教培训达到100%。(由人力资源主管及职教干事负责，时间为2012年全年) 1、制定全年培训计划、方案。 2、组织培训方式。 3、制定培训考核方案。 4、跟踪调查、总结培训结果。 (三)、绩效考核对标工作。2011年，分公司1-11月人均收入万元，预计全年达到万元。2012年，人力资源将继续完善绩效考核办法，加强绩效考核管理工作，在现有收入的基础上，使职工收入有所提升。(由人力资源主管及薪酬干事负责，时间为2012年全年) 1、生产单位按产值、成本、利润、任务量及其他管理专项考核。 2、职能科室按核定人数核定工资基数，效益工资按生产单位的平均效益比例核定。 3、辅助单位按定员核定人数，实行定岗定薪。 4、完善、加强中层管理考核，细化岗位职责考核内容，量化考核指标，按中层管理岗位的技术含量、工作效率等因素核定考核标准，效益与与考核结果及平均效益挂钩。 (四)、人力资源管理制度建设对标工作。2011年，人力资源在岗位管理、人事管理、劳动纪律管理、薪酬管理、绩效考核管理、
对标管理方案 为确保标杆管理工作取得实效，进一步推进我车间对标管理工作的开展,建立涵盖生产全过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本,根据《“质量效益年”暨标杆管理（2012-2015年）实施方案》要求，我车间决定开展对标管理工作，现提出实施方案如下： 一、活动目标：以建设“令人尊敬的创新型国际能源化工企业”为目标，由少到多，由主及次，逐渐递进。 认真学习对标管理基本知识，以行业对标为主，辅以内部对标和竞争性对标。在条件成熟时采用一般性对标。首先，选择内部对标指标以设计值和历史最好水平作为对标基准；其次，将区域内炼油厂的平均和先进水平作为竞争对标基准；再次，以全国炼油厂先进水平为基准。 二、总体要求：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。 1、对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。 2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因, 借鉴同行业同类型企业的成功经验与做法，制定措施, 全面揭示与先进水平的差距和目标, 促进流程的规范
和效率，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。 3、通过召开专题会议、交流研讨等形式，进一步完善内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使我车间指标不断得到提升。定期检验工作成果，不断纠偏与总结，营造“我要对标”的良好氛围。 4、建立对标管理工作长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制。 三、对标指标现状及存在问题分析 根据炼化公司及我厂统一安排，以同行业先进企业为标杆，制定目标，我车间选取的对标指标主要包括轻质油收率、炼油损失、检修周期及装置能耗四个方面内容。 1 、轻质油收率 （1）现状分析 2009年、2010年及2011年轻质油年平均收率分别为46.86%、46.03%、46.71%虽然收率保持平稳趋势，2012年由于生产方案发生变化，最高生产0#柴油，故轻质油收率定为46%，距离46.20%还有一定差距。
渭南市排水有限责任公司设备科对标管理细则（试行） 二零一六年六月
1、前言 2、企业精神、员工守则 3、科室职责 4、设备科人员结构名单 5、管理人员职责 6、科室人员职责 7、安全制度 8、日常物资及配件采购办法 9、国控在线监测设备管理办法 10、库房管理办法 11、机修车间日常工作制度 12、仪表班日常工作制度 13、机修车间巡岗路线图 14、巡岗制度 15、工器具管理制度 16、机修车间考核办法 17、月考核表 18、班组计划表 19、巡岗记录表 20、日常维修单
2016年3月9日公司召开对标管理动员大会，拉开了我科室对标管理的序幕。当前科室人多任务重，管理上出现漏洞，员工思想有波动，各种管理制度不详尽，许多落实不到位，工作中有拖拉现象，安全意识淡薄，员工业务技能水平与自我修养有待提高。 本次对标管理，科室要以此为契机，以同行西安污水公司为标杆，彻底改变目前不良现象，制订切实可行的制度，落实所制订制度，做到人人有担子、事事有人管。以人为本，提高科室绩效和管理水平。 此细则为试行本，2016年7月1日执行，根据实际执行情况有不妥之处要及时修改。
企业精神：尚德、务实、担当、创新 员工守则： 热爱祖国、忠诚企业、献身排水事业；遵纪守法、诚实守信、维护公司利益；忠于职守、务实创新、争做优秀员工；警钟长鸣、严勤细实、确保安全生产；保持增效、精益求精、争当岗位能手；文明生产、礼仪规范、展现精神风貌；团结协作、尊长敬友、树立团队意识；崇尚科学、追求健康、提高生活品质；家庭和美、邻里和睦、热心社会公益；明荣知耻、坚持正义、共建和谐企业。
对标管理活动实施方案两篇 篇一：对标管理活动实施方案 为全面贯彻省委七届五次全会、全省经济工作会议和市委八届六次全会精神，深入落实市委、市政府《关于在工业企业开展对标行动的实施意见》，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不断提高公司核心技术水平和综合竞争力，特制定本方案。 一、目的意义 开展对标行动是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升公司管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。 二、指导思想和基本原则 （一）指导思想 坚持以科学发展观统领全局，以促进公司产品结构调整，不断提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为主线，推动公司持续健康快速发展为主要任务。通过对标行动的开展，广泛吸取先进企业的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强企业的自主创新能力，推动公司的快速发展；不断完善全面预算管理，细化
管理，促进公司经济效益的提高。 （二）基本原则 创新原则。将技术创新和管理创新作为主要内容，实现创新增效；逐步推进，赶超并重的原则。根据自身情况选择同行业先进企业为标杆，制定分阶段分层次目标，达到巩固阶段目标后，再向下一目标推进，逐步达到行业领先水平； 以各部门为主体原则。公司所属各单位是对标行动的实施主体，根据本部门的工作特点，在对标企业中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高；全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。 三、建立对标行动组织体系 （一）成立公司对标行动领导小组 组长：*** 副组长：***、***、***、*** 成员：***、***、***、*** 公司对标行动领导小组办公室设在企管部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。 （二）各部门成立以部门负责人为组长的对标行动工作小组，负责
***对标工作实施方案及对标情况 2013/8/22
第一章***推行对标管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为指导，以公司“***********”、*******确定的各项任务为目标，以保增长、促转变、提效益为主要任务，全面分析评价我矿发展现状，大力开展对标活动，着重抓好科技进步、技术改造，以推进我**管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升我**管理水平，增强企业综合实力和竞争力。 二、工作目标 通过收集近三年来****内外企业在安全管理、人才开发与企业文化、风险管理、信息化、社会责任等方面的关键指标，建立较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标，分专业、分层次、分步骤地在全面开展对标活动，查找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方案和措施。通过一段时间的努力，使我**各项指标逐步缩小与标杆企业的差距，各项指标能够逐步达到或接近标杆企业先进水平，以实现我**及我**整体经济规模和效益水平跨越式提升。结合我单位实际情况，按照确定原则选定标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成从上到下多层面的对标指标体系网络，推进企业整体水平的跨越提高。 三、加强领导，建立机构 为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。 组长：*** 副组长：***
成员：**** 领导小组的主要职责是议定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，推进对标管理工作在班组和个人的开展，查找存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。 为确保对标管理工作顺利开展，成立***对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在***。 对标管理办公室职责：负责对标管理的日常推进考核工作。组织制定、修订对标管理办法等相关方案措施；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导班组和个人开展对标工作；组织开展对标管理总结分析；制定对标管理改进和完善，并及时寻找锁定新的标杆。 四、对标管理的工作原则 全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现**、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全队，实现我队系统管理水平和经营业绩的提高。 循序渐进原则。在对标管理工作中，班组和个人要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。 闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程
杨庄电厂对标管理实施方案 为适应内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约本单位生产经营、有效发展的突出问题，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2016年各项目标任务，全面推进对标管理活动，根据集团公司的统一安排和《淮北矿业2016年对标管理实施意见》（淮矿运管[2016]11号），特制定本实施方案。 一、建立对标管理领导小组 组长：刘千杨国栋 副组长：刘波 成员：由各部门负责人员组成。 1、领导小组的主要职责： （1）负责对标管理工作的组织领导工作，确定对标管理目标，向电力分公司报告对标管理落实情况。 （2）制定对标管理实施方案，安排部署对标管理工作。（3）听取对标管理实施情况汇报，指导、检查对标管理工作。 （4）负责及时收集整理其它单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广使用，放大对标管理效果。 领导小组下设对标管理办公室（以下简称对标办），地点设在综合部，并设对标办主任及联系人，具体负责组织推进对标日常工作。 2、对标办主任及联系人的主要职责： （1）分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车
间、班组和责任人。 （2）制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。（3）每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。 （4）做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。 （5）广泛深入开展对标管理的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。 （6）完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。 二、对标管理的总体要求和基本原则 （一）对标管理的总体要求 依据电力分公司的对标管理总体思路，构建对标管理体系，重点围绕“立标、对标、达标、创标”四个关键环节，深化和拓展对标管理；构建标杆数据库，加大创标建模工作力度，建立横向改善及纵向传播工作机制，不断积淀优秀管理文化，提升企业管理水平。通过深入开展对标管理工作，全面提高电厂竞争能力和发展能力，确保实现2016年各项目标任务。 （二）对标管理的基本原则 坚持简明有效、动态管理的原则。抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。 三、对标管理的工作步骤和工作内容
****对标工作实施方案 为贯彻落实分公司《关于全面开展对标工作的通知》的文件精神，强化****管理创新，提升物资管理水平和创效能力，在****开展全方位对标活动。对标活动依据分公司对标原则，重点围绕中心费用、仓储成本、库存配送质量、安全等指标，结合中心工作实际进行。具体对标工作实施方案如下。 一、对标工作机构 1、成立对标工作领导小组 组长： 副组长：（主抓对标工作） 成员： 2、成立对标工作办公室： 办公室主任： 办公室成员： 对标工作办公室牵头负责对标工作具体事项。 二、对标方法 1、根据中心生产工艺流程和工作特点，将全面对标与重点对标相结合，在全面对标的基础上，重点选择反映中心管理水平和工作状况的主要指标实施对标。 2、标杆选择不低于2013年以来中心最好水平。 3、各科室、班组根据自身工作实际和需要，依照分公司要求和中心对标方案，制定本科、班组对标方案。 三、对标内容 ㈠、重点对标指标。总费用、安全环保、质量，选定对标指标
标组织相关科室进行分析，查找原因，制定整改措施。 ㈢、****每季度进行对标结果总结，并按计划经营部要求上报对标材料。 ㈣、考核 1、各科未及时制定和上报对标方案，扣单位负责人3分。 2、各科未及时上报相关对标数据资料和月对标总结的，扣单位负责人3分。 3、对标数据要准确，不得有明显错误，发现弄虚作假，扣单位负责人5分。 4、未完成对标指标，又无正当理由，扣单位绩效3分。 五、其它 本方案自下发之日起执行。 ***** 2014年3月27日 【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】
陕西凤县四方金矿有限责任公司 对标管理工作实施方案(试行) 对标管理是现代企业中应用较为广泛的重要管理方法，企业要生存并获得核心竞争能力，就有必要全面实施对标管理。按照集团公司《对标管理工作实施指导意见》（陕色集团办发〔2012〕13号）精神，公司决定在内部全面实行对标管理工作。结合公司经营管理实际，制定公司《对标管理工作实施方案》，确保对标管理工作顺利进行，并取得成效。 一、对标管理工作意义 对标管理就是企业在不断寻找和研究同行一流企业的标杆实践中，以最先进的基准目标与本企业进行比较、分析、判断，促使企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实践活动中，从而进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。 二、指导思想 对标管理工作要以科学发展观为指导，以市场经济为基础，以科学管理和技术革新为支撑，以提升企业经济运行质量和降本增效为重点，全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业经济运行质量、生产效率和增强企业核心竞争力的目的。 三、工作原则 1、时效性原则 按照集团公司对标管理工作原则，在对标管理内容上要实现安全、
质量、任务及材料消耗与行业先进的对标，要认识到自身与行业先进企业的差距，需要两个选厂和相关部门从提高管理水平、加快设备改造、优化工艺流程、降低能源消耗、控制安全环保指标等方面入手，对标范围要逐步覆盖公司不同层面，通过对标管理的创新和改进，全面提升公司管理实效和经营效率。 2、先进性原则 对标管理工作要通过构建指标体系、确定要素指标、制定改进措施、考评对标成果等过程，对提高经济运行质量和降本增效起到有效的推进作用。在选定标杆企业时，要合理定位，坚持高标准，指标体系和要素指标的确定要充分体现先进水平，选定的标杆企业必须是黄金矿山企业中处于领先水平的企业，具有较好的经营业绩和企业文化，对标杆企业的指标体系和要素要进行分析整理，形成具有公司自身特色的系统化指标体系。 3、持续性原则 对标管理工作要具备强大的学习能力和创新能力，要把对标管理工作做为企业管理的一项长效机制，要持续推进，不断挖掘潜力。对标管理是一个持续、稳定的创新和优化过程，在不断循环提升的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。 四、对标管理指标体系 根据黄金矿山企业的特点，公司分别向一选厂、二选厂、生产技术部、财务审计部和安全环保部征集了对标管理要素指标33项，初步确定
对标管理工作实施办法 为进一步提高安全生产管理工作水平，突出对标管理创新，开展区队、班组、员工之间和向外部的对标活动，内学业务先进，外追行业标杆，着力改进安全管理，加快企业转型升级，结合公司实际，特制订本实施方法。 一、奋斗目标 按照选定的标杆，确定并建立对标指标体系，从而形成全公司从上到下多层面的对标指标体系，通过持续改进实现对标、达标、升标、创标的良性循环，确保公司各单位经营指标、单进水平、安全管理全方位上一个新台阶。 二、对标管理组织机构及职责 1.成立对标管理领导小组 组长：XX XX 副组长：XX XXX XXX XXX 成员：公司各副总、各科室负责人、区队党政正职。 公司成立安全生产对标管理办公室，办公室设在生产科，主任由肖俊兼任。 公司对标管理办公室下设对标管理办公室： （1）安全生产对标管理办公室，办公室设在生产科。
主任：XX 成员：生产科、安监科、安管科、机电科、调度室、地测科、财务科、计划科、材料科、通风区、运输区等单位负责人及管理人员，相关区队党政正职。 2.对标管理领导组职责 （1）全面领导对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系，决定开展对标管理中的有关重大事项。（2）每月召开对标工作例会，指导和协调重大事项。 （3）审核对标管理办公室提出考核方面的建议。 3.对标管理办公室职责 （1）负责制定对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实对标管理责任。 （2）负责对标管理办法的实施，加强过程中的控制、监督、检查和指导。 （3）负责对标管理办法的分析、总结。 （4）定期召开对标管理负责人会议，指导、督促、检查、考核、上报各单位的对标管理工作。 三、对标管理方法和步骤 开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。 每季度为一个对标工作循环，分三个阶段进行对标工作。
XX集团有限公司对标管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平，提高企业经济运行质量及降本增效，促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业核心竞争力的目的，根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求，制定本办法。 第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。 第三条本办法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，分析本企业管理短板从而持续改进，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等，其中： 建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。 选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或标准值，确定公司要达到的目标。 对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程。 达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程。
第二章组织机构及职责 第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成），明确企业对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。 第五条集团领导小组主要职责 （一）根据公司实际情况，确定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理办法； （二）审批公司对标管理工作方案和考核结果； 第六条专项工作组主要职责 （一）贯彻落实领导小组精神指示，制（修）订公司对标管理体系和管理办法； （二）制订集团对标管理工作计划，完成对标日常管理工作； （三）提出对标管理工作考核意见及办法； （四）对各企业对标管理工作开展情况进行考核。 （五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。 第七条各分子公司管理机构及职责 （一）成立以总经理（或副总经理）为主要负责人的对标管理领导工作小组，全面领导本企业对标工作开展； （二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报，积极与集团总部专项工作组进行沟通；
对标管理实施方案范文 武汉，百湖之城，九省通衢。是我国中部六省中唯一的副省级城市，国家九大中心城市之一。2018年上半年GDP6780.38亿元，实现增速12.65%，位列全国第九位。 武汉的地理位置得天独厚，市内江河纵横、湖港交织，水域面积占全市总面积的四分之一，是中国内陆最大的水陆空交通枢纽、长江中游航运中心，其高铁网辐射大半个中国，是华中地区唯一可直航全球五大洲的城市。辐射如此辽阔，为何提出对标成都和西安这样的口号？ 近日，武汉市综合交通体系三年攻坚实施方案（2018—2020年）出台。方案涉及到未来武汉机场、高铁、长江大桥、环线、地铁等交通体系建设。其中实施天河机场扩容工程中，提出了对标成都、西安拼搏赶超，力争到2020年底，武汉天河机场客货通航点总数达到150个，国际和地区通航点达到60个，形成“快线为主的国内航线网、覆盖广泛的中短程国际航线网和重点突出的远程国际航线网”；客货吞吐量分别达到3500万人次和50万吨，其中，国际及地区旅客吞吐量达到450万人次。 2018年上半年武汉机场吞吐量位列全国第16位
2018年上半年武汉天河国际机场吞吐量为1185.09万人次，增长3.8%。而成都双流国际机场吞吐量为2611.66万人次，增长 7.5%；西安咸阳国际机场吞吐量2157.58万人次，增长7.5%。吞吐量方面武汉天河国际机场与成都、西安存在较大差距。 而在此基础上，xx年成都天府国际机场已经开工建设，建成投入运营后一座城市两座国际机场，将提供更好地航空运输服务。同时，西安也已于xx年通过西安咸阳机场T5建设方案，由中国建筑西北设计研究研究与美国Landrum&Brown、中国建筑设计研究院共同完成设计。2018年上半年西安咸阳国际机场的吞吐量已经超过了上海虹桥国际机场。而T5航站楼的总建面60万平方米，几乎是目前西安咸阳国际机场T1\T2\T3航站楼总建面（36万平方米）的2倍。这几乎就是再兴建了一座新的机场。 正是在这样的背景下，此次武汉市综合交通体系三年攻坚实施方案中，才提出了“对标成都、西安拼搏赶超”的号召。明确重点建设项目：武汉天河机场扩容工程、武汉天河机场综合配套功能提升工程、通用航空建设。让我们一起期待武汉未来三年的跨越发展。 所谓：尽信书不如无书；又所谓：无招胜有招。讲的是：如果你通晓了大道理那么细节就需要“随机应变”的去自己感和、悟。当年汉武帝见霍去病武艺精通便向他建议去多学习兵法以便文武双
**煤矿“精细管理对标年”活动实施方案 为进一步增强企业核心竞争力，提高企业综合发展水平，让企业向着更高的目标迈进。经研究决定在**煤矿深入开展“精细管理对标年”活动，特制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，以公司“十二五”发展规划为目标，以做大做精做强企业为基础，以提升企业核心竞争力，获取最佳劳动效率和经济效益为主要任务，通过在不同企业之间，全面开展对标活动，寻找自身差距，制定和落实追赶先进的战略方案和措施，促使矿井各项指标进一步调整和优化，增强可持续发展能力，实现矿井各项指标的快速增长，跻身于国内同行业先进矿井之列。 二、奋斗目标 通过收集近三年来国内外同行业先进煤炭企业的关键参数，建立较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标，分规模、分步骤地在全面开展对标活动，查找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方案和措施，排出追赶、跨越的路线图和时间表。通过一段时间的努力，使我矿各项指标逐步缩小与同行业先进企业的差距，各项指标能够逐步达到或接近同行业先进水平，以实现我矿整体经济规模和效益水平跨越式提升。对标指标体系结合本单位实际情况，按照确定原则选定标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成全矿从上到下多层面的对标指标体系网络，实现对事关企业发展的各类指标实施全面对标和提升，以实现企业全面快速发展。 2 三、组织机构： 对标管理领导小组：组长：李井坤、葛春谟副组长：张奇、郭绍坤、于刚、宋文官、刘金龙、马金良、赵明勇、张金华、张国新、丘其祥、李本学、
王宪光成员：巩军伟、冯广东、孙艳娟、南国军、、张国志、张雪光、范思祥、屈武等部门行政正职。领导小组下设办公室，办公室设在企管办，办公室主任屈武（兼）。 对标活动领导小组主要负责对全矿开展对标活动把关定向，组织、指导各单位开展对标活动；负责组织审定矿井开展对标活动的实施方案、考评奖惩机制及评价结果；组织调度对标活动开展情况，平衡解决在对标活动中出现的重大问题等。**矿对标活动领导小组办公室在对标活动领导小组领导下，主要负责对我矿开展对标活动情况的调度、督导、反馈、考评等日常业务，同时负责协助对标单位搜集对标指标、对标标准。四、创建本质安全型矿井，强化安全对标指标管理 （一）标杆企业山东新汶矿业集团鄂庄煤矿 （二）工作目标：增加安全投入，确保全年实现“零亡人”。 1、井下单位消灭重伤及以上事故，千人轻伤、重伤率不超过千分之二； 2、地面单位消灭轻伤及以上事故； 3、杜绝非伤亡列级事故；3 4、安全质量标准化达一级。 （三）采取措施 1、强化责任意识，从严从细安全生产责任制的落实，实行安全工作“一票否决”制。 2、狠抓安全重点，杜绝重大安全事故。 3、深化安全质量标准化建设，夯实安全管理基础。 4、深入开展好隐患排查治理工作，及时排除各类安全隐患。 5、加强安全宣传教育，扎实推进安全文化建设。
对标管理考核制度 为进一步优化对标指标，总结和探索洗煤对标的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。 以标准化、精细化管理工作为有效手段，并充分运用标准化管理为载体，全面推动对标工作的开展，切实做到对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。我单位积极准备，初步制定出了岗位对标管理办法，决定在全矿范围内开展岗位对标管理工作，现提出岗位对标管理办法如下： 一、岗位对标管理组织及职责 1、成立岗位对标管理领导组 组长：刘俊会 副组长：张东伟朱恒涛路则衢 成员：张勇乔军伟顾社海张亚虎张珊珊陈美君 下设岗位对标管理办公室，副组长全面主持对标工作。 2、岗位对标管理领导组职责 （1 ）全面领导岗位对标管理工作。确定岗位对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系、管理办法、考核，决定开展岗位对标管理中的有关重大事项。
（2）定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取岗位对标管理办公室工作汇报，指导、协调重大事项。 （3）审核岗位对标管理办公室提出考核方面的建议。 3、岗位对标管理办公室职责 （1）负责制定全矿岗位对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实责任。 （2 ）负责岗位对标管理办法的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。 （3）负责岗位对标管理办法的分析、总结。 （4）负责制定岗位对标管理办法细则。 （5）定期召开岗位对标管理负责人会议，指导、督促、检查负责人的工作。 4、岗位对标管理中各专业设立负责人，负责在本专业内开展工作，认真落实岗位对标管理办法、制度、措施等，负责本专业内岗位对标管理的检查、指导工作。 5、每月要把考核资料汇总建档管理，每月总结。 6、岗位对标管理是一项系统工程，必须要做到层层负责、层层把关 二、岗位对标管理内容
澄合山阳煤矿有限公司对标管理工作实施办法 为进一步提高安全生产管理工作水平，突出对标管理创新，开展区队、班组、员工之间和向外部的对标活动，内学业务先进，外追行业标杆，着力改进安全管理，加快企业转型升级，结合公司实际，特制订本实施方法。 一、奋斗目标 按照选定的标杆，确定并建立对标指标体系，从而形成全公司从上到下多层面的对标指标体系，通过持续改进实现对标、达标、升标、创标的良性循环，确保公司各单位经营指标、单进水平、安全管理全方位上一个新台阶。 二、对标管理组织机构及职责 1.成立对标管理领导小组 组长：胡鹏陈平 副组长：马庆吴新选徐一真吴江 成员：公司各副总、各科室负责人、区队党政正职。 公司成立安全生产对标管理办公室，办公室设在生产科，主任由肖俊兼任。 公司对标管理办公室下设对标管理办公室： （1）安全生产对标管理办公室，办公室设在生产科。 主任：肖俊 成员：生产科、安监科、安管科、机电科、调度室、地测科、财务科、计划科、材料科、通风区、运输区等单位负责人及管理人员，相关区队党政正职。 2.对标管理领导组职责 （1）全面领导对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系，决定开展对标管理中的有关重大事项。
（2）每月召开对标工作例会，指导和协调重大事项。 （3）审核对标管理办公室提出考核方面的建议。 3.对标管理办公室职责 （1）负责制定对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实对标管理责任。 （2）负责对标管理办法的实施，加强过程中的控制、监督、检查和指导。 （3）负责对标管理办法的分析、总结。 （4）定期召开对标管理负责人会议，指导、督促、检查、考核、上报各单位的对标管理工作。 三、对标管理方法和步骤 开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。 每季度为一个对标工作循环，分三个阶段进行对标工作。 第一阶段（每季度第一个月） （一）立标 1、自我分析。各单位进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营方面的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、文明生产及材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。 2、寻找标杆。公司外部以董矿为标杆，公司内部各单位以本着积极可行的原则，结合自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆标准，具体制定出学习的内容及标准，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号，。 3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆对象之所以能够达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因，并制定相应整改计划及措施。
关于开展对标管理工作的实施方案 各分部： 为贯彻落实集团公司“司发〔2012〕55 号《关于在全集团开展对标管理工作的指导意见》”的文件精神，努力加强项目管理创新，提升项目管理水平和创效能力，经指挥部领导研究决定，在金温扩能改造工程ⅴ标项目中开展对标活动。重点围绕工程质量、安全、工期、效益（包括：成本管控、变更索赔率、月人均间接费开支）、信用评价等指标进行，结合项目工作实际，现制定本开展对标管理工作的实施方案。 一、成立对标管理工作领导小组 对标管理工作领导小组 组长：吴焕通张德伟 副组长：代亚雷王忠双张松涛 成员：向革新张景杨明旭高强张洪涛 副组长代亚雷主抓对标管理工作，指挥部综合办公室牵头负责对标管理工作具体事项。 二、对标的基本原则 一是坚持重点对标和全面对标相结合的原则。着力围绕项目的重点环节和关键因素开展对标，以解决突出问题和薄弱环节为重点，带动项目管理水平的全面提升。 二是坚持结果对标和过程对标相结合的原则。要深入分
析与先进项目对标造成差距的各种因素，详细了解标杆项目的经验做法，结合实际制定具体改进措施，提高对标管理的针对性、有效性。 三是坚持外部对标与内部对标相结合的原则。按照先内后外、先易后难的方式和途径对标，真正达到赶超先进项目的目的。 四是坚持学习和创新相结合的原则。把对标管理作为深化项目管理的持续改进过程，建立动态比较模式，不断更新对标企项目及对标指标，确保标杆的先进性。同时，注重在学习、借鉴的基础上不断创新，特别注意将标杆项目的做法进行融合提炼，取其精华，博采众长，形成适合项目自身特点的管理提升方法。 三、项目对标方法和对标内容 1、对标方法： 内部：与集团公司同等规模的铁路项目进行对标，如：京石、贵广、合福、兰渝、兰新、哈齐、沪昆等指挥部； 外部：与金温项目其他4个标段进行对标，如：金温扩能改造工程Ⅰ标、Ⅱ标、Ⅲ标、Ⅳ标）。 2、对标内容： 工程质量、安全、进度、效益（包括：成本管控、变更索赔率、月人均间接费开支）、信用评价。 2012年对标的标杆：
人力资源管理对标工作方案 根据机制分公司发2011(85号)文件指示精神,本着实事求是、开拓创新的原则,以增强机制分公司综合竞争能力和创新能力为战略目标,特制定此对标工作方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导,切实开展全面对标活动,提高分公司综合管理水平,优化分公司产业结构,突出“提升能力、提升标准、提升效率”,扎实开展对标定位,学先进、赶先进、争先进,进行多方位、多层次、多角度对标。 二、对标工作实施措施 (一)、人力资源管理对标工作。截止11月末,分公司现有管理人员108人,工人岗位529人,50岁以上28人占4%,40-50岁198人占31%,40岁以下411人占65%。管理人员平均年龄36岁,操作人员平均年龄27岁。由此可看,职工队伍正趋于年轻化。文化水平上,大专及以上文化程度144人占23%,中技及高中文化程度424人67%,初中文化程度69人占10%。2012年,人力资源将通过宣传、招聘、等方式,并大力开展年轻职工的培训工作,通过每月1-2期的培训,加强年轻职工队伍建设,增强年轻职工队伍的文化水平、技能水平。(由人力资源主管负责,时间为2012年全年) (二)、职教培训对标工作。2011年人力资源职教培训26次,执行率达到了100%。2012年,人力资源将继续按照分公司发展目标及 管理配置以下列方式开展培训工作,使职教培训达到100%。(由人力资源主管及职教干事负责,时间为2012年全年) 1、制定全年培训计划、方案。
2、组织培训方式。 3、制定培训考核方案。 4、跟踪调查、总结培训结果。 (三)、绩效考核对标工作。2011年,分公司1-11月人均收入3.08万元,预计全年达到3.6万元。2012年,人力资源将继续完善绩效考核办法,加强绩效考核管理工作,在现有收入的基础上,使职工收入有所提升。(由人力资源主管及薪酬干事负责,时间为2012年全年) 1、生产单位按产值、成本、利润、任务量及其他管理专项考核。 2、职能科室按核定人数核定工资基数,效益工资按生产单位的平均效益比例核定。 3、辅助单位按定员核定人数,实行定岗定薪。 4、完善、加强中层管理考核,细化岗位职责考核内容,量化考核指标,按中层管理岗位的技术含量、工作效率等因素核定考核标准,效益与与考核结果及平均效益挂钩。 (四)、人力资源管理制度建设对标工作。2011年,人力资源在岗位管理、人事管理、劳动纪律管理、薪酬管理、绩效考核管理、职教培训管理、劳动保护及职业健康管理等一系列管理制度上都取得了初步成效。2012年,人力资源科将根据体系标准,将现有的管理制度完善,使其系统化、规范化。(由人力资源科全体负责,时间为2012 年全年) 1、制定2012年人力资源工作计划。