1、国外的看法 对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。 美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。 斯耐尔教授认为评价组织人力资本的两个标准是：价值和稀缺性。根据这两个标准将企业的人才划分为：核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。他认为核心人才是指对企业而言价值高、非常稀缺和独特的人才。 2、国内的看法 国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有： 杨巍认为：核心员工是指企业中天赋较高、且在工作中经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有行业内丰富就业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要，核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本。 杨佑国认为：核心员工是核心价值岗位上的员工，他们知识面宽，经验丰富，培养周期长，专业特殊，难以找到替代者。核心员工包括有创新能力的技术创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高专业技能和技术的财务总监等。 唐效良认为：企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的代表和核心，是企业的灵魂和骨干。 3、共图观点 在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。他们一般占到企业总人数的15%-25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。 论坛上关于核心员工的看法 其实，很多人是在具体实际操作上产生了疑问。 我觉得，这个帖子，首先应该回答第一点：如何具体操作？ 第二点，才是指导原则。 首先，你的企业是多大规模的？如果你们公司只有40个人，那么，按照相关规定，工龄超过10年的，是都可以签订无固定期劳动合同的。 如果是400人，那么，如何界定核心员工，也是需要费思量的一件事了。 一、如何具体操作？ 1、我们假定你的企业是400人或以上规模的企业，那么，界定核心员工应该是由一个小组来做，而不是由你HR部门单独定义。 研发部门的核心员工，应该由你公司分管研发的副总经理、研发部门的负责人、HR高层管理人员共同来确认：什么是研发部门的核心员工？需要具备哪些条件？哪些条件是可以量化的？哪些非量化指标，由哪些人来进行评判？（显然，不该HR管的事，一定不要管——否则，人家说你HR“不懂装懂”） 其他部门，依次类推。
一、什么是核心（关键）人才 1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。 3、核心人才的一些特性： ?对企业做出突出贡献的； ?在团队里有号召力的； ?认同企业文化的； ?掌握公司核心技术的； ?能继承和发扬企业文化的； ?掌握了企业80%的资源的； ?为企业带来巨大利润的； ?掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； ?具备了“不可代替”的； 4、需要注意的若干方面： ?核心不等于高管 ?核心员工是不分等级的 ?应当是多层次的 ?核心人员一旦确定不是一成不变 ?核心人员不是固定的 ?每个阶段的核心人员都不是一样的 ?核心人员有时候是和职位联系在一起的 二、如何识别企业核心人才 1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；
第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。 另外一种方法：1、确定核心职位 2、确定核心职位的评选资格 3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重 4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位 2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度 3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。 4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务 5、精华论点： ?核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言 ?老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准 ?那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 ?所以不能单纯从老板的意志来看 ?有决策权人的不一定是核心人员 ?老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心 6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论 点结合企业情况确定： ?即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准 ?应该公开评选，尤其是在分配股权时 ?可以管理层指定 ?因企业性质而异。 ?这要看公司的情况了，小企业不会公开评选 ?核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的 ?公开评选人际关系会导致评选的不确定性 ?可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 ?主要是看老总的的经营方式 ?如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了
浅谈企业核心人才的招聘与培养 【摘要】无论是国家的繁荣，社会的进步还是企业的发展，起决定性、关键性作用的是人才，尤其是核心人才，所以培养一支思想素质过硬、技能水平精湛、经验丰富的核心人才队伍，是保证企业持续健康发展的力量。如何招聘好、管理好、培养好企业核心人才，对企业持续、健康、和谐发展将起到重大而深远的意义，文章对企业核心人才的招聘与培养存在的许多现实问题进行分析，进而提出了一些初浅的认识和相应对策，以供参考。 【关键词】核心人才；招聘；培养 核心人才就是对企业的价值创造起重要或决定性作用的人，核心人才通常是企业内部占20%左右、影响企业80%左右绩效的人才。随着社会的进步和企业的发展，所有企业都面临着相同的难题：核心人才供不应求和人才的流失。造成这种局面的原因很多，如科技进步的要求、企业迅速的增长、竞争对手挖人、以及因各种原因所造成的大量人才流失。中国一份人力资源报告指出，尽管中国企业有了一些明显的进步，但他们在培养有潜质的人才和在制定员工职业发展规划、处理员工抱怨等方面还远远落后，揭示了中国企业普遍缺少以员工为导向的职业发展规划，这一点将严重束缚企业的竞争力。如何招聘好、管理好、培养好企业核心人才，对企业持续、健康、和谐发展将起到重大而深远的意义。同时企业要保持核心人才的稳定性，减少人才的大量流动。避免短期内大量引入核心人才，破坏原有核心人才的群体结构和团队精神，甚至出现矛盾激化，增加了成本和风险。因此，企业核心人才应保持一定程度的稳定性，其流入、流出都应纳入企业核心人才管理计划，循序渐进地进行。 一、核心人才流失问题是国内企业人力资源管理关注的重点问题，核心人才通常需要较长时间的培养，或者是企业花了较大的成本从外部招聘来的，如果主动流失了，会对企业的经营带来较大的负面影响，甚至对企业的经营造成伤害。企业要对核心人才的流失原因进行分析，总结经验教训，为制定招聘方案提供有力的依据。 （1）企业应该做好前期调研，对人力资源的需求要有前瞻性预测。将企业战略决策和经营环境的各种内外部信进行调查、收集和整理。了解公司与关键岗位相关的人力资源政策、公司文化特征、公司行为模式特征、薪酬福利水平、培训开发水平、绩效考核制度、在职人员的人事信息、人员的流动率、人员的年龄结构等方面的数据信息。同时我们要对同行业的一些标杆企业进行调研，了解他们在人才的规划和培养方面的成熟做法，为公司的相关决策提供参考，在此基础上撰写《公司核心人力资源分析报告》，提出招聘核心人才方案。 （2）对核心人才的流失原因进行分析。首先核心人才是有职业生命的，当人才成为企业的核心人才，自身各方面都达到了成熟，经验、年龄、专业能力都达到了一定的高度，可以为企业创造出较高的价值，但核心人才也会老去，人才的巅峰状态会逐渐消退，核心人才的自然退出是必然的，企业应有完善、科学的人才退出机制。其次核心人才的回报没有得到公平的体现，包括收入、尊重、发展机会、成长等，市场经济中，核心人才如果得不到对等的回报，不仅他们不答应，竞争对手会乐意给他们公平回报的机会。第三是核心人才没有得到满意的发展环境。他们不仅需要企业领导的认同、支持和爱护，更需要有一个开放、包容、善意、规则透明、文化健康的内部环境。当企业内部环境对核心人才不够包容、
如何留住企业核心人才？ 随着经济全球化的发展，近些年企业核心人才流失的状况日趋严重。核心人才流失已经成为企业的一个黑洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率。更重要的是，企业核心竞争力的削弱对企业发展战略所带来的负面影响，离职的人才很有可能掌握原企业的核心资源，关键技术，商业机密，客户信息，一旦投到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的打击。所以“如何留住企业核心人才”就成为了企业管理者所关心的问题。 一、什么是核心人才？ 企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工是本企业的核心人才。我认为企业的核心人才必须符合两个关键条件。 一、企业价值大；二、市场较为稀缺。也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。市场好找，作用较低的称为辅助人才。企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。核心人才关注长期发展，一定要留住；通用人才关注能力提升，尽量稳定；辅助人才实现规范化管理，尽量外包的人力资源管理策略。这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。我认为，新老客户对企业的贡献存在2/8原则，企业的人才作用与价值也存在2/8的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。 二．核心人才流失的原因 是什么原因导致了核心人才的出走，企业又应如何留住自己的核心人才？想要解答这些问题，就必须追本溯源，找出核心人才流失的关键症结所在，从造成核心人才流失的原因入手，基于企业在核心人才管理方面出现的问题，有针对性的制定核心人才战略，为企业留住自己的核心人才。基于多年的咨询实践经验和人力资源管理专业研究，我分析员总结，核心人才流失的原因主要有以下几点：
人才培养方案 一、目标 基于人才盘点的结果，通过“7:2:1”复合人才培养模式，以高潜质人才为核心，搭建分类别、分层级式的人才培养体系，为关键岗位员工提供有规划、有系统的培养，提升在岗关键岗位人员技能，并重点打造一支专业过硬、能力全面的关键岗位人才队伍，全力支持业务发展。 二、主要策略 1.基于人才盘点的结果，整合公司人才培养资源； 2.把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜质人才的培养； 3.逐步建立“721”复合人才培养模式，70%的岗位锻炼，20%的辅导，10%的培训。 三、人才分类 基于人才盘点的结果，将所有人员分为五类: 一类：高绩效、高潜力
二类：低绩效、高潜力 三类：高绩效、低潜力 四类：绩效或潜力居中 五类：低绩效、低潜力 四、各类别人才培养方式 1. 一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。 岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式； 辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习； 培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训； 2. 二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。 3. 三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。
如何定义关键人才 定义关键人才 定义“合适”主要基于两个主要原则： “合适”二字根植于企业土壤，它并没有一个确定不变的唯一定义，在一个企业中的杰出人才可能无法在其他企业中发挥才干； 结合企业战略，而不是按照教科书和别人的模板定义“合适”人才。基于企业战略的胜任力模型基于企业战略的胜任力模型，结合了全球通用的胜任能力准则和各企业特定的战略要求下的能力要求。 近几年，已被很多国际和国内的企业引入人力资源管理中， 通过定义出组织内优秀绩效员工的优秀行为标准，来有效指导和规范组织内战略性的人力资源管理； 通过相关的胜任能力评价方法，有效落实到人力资源的招聘、选拔、发展等各个环节中去； 发展为一套适合自己组织特征的衡量方法和手段，以实现个人行为特质与组织能力目标要求相一致； 促进组织人才发展和企业价值最大化的实现。 人才管理之道从广义上来说，人才管理是指对企业内部人才流动的战略管理。人才管理的目的是确保企业内部的人力资源体系可以保证合适的员工、合适的工作以及基于企业战略的业务目标在合适的时间内实现稳定的平衡，得到匹配。从某种意义上来说，人才管理已经远远不只是一个人力资源的过程。它是一种思维，会随着时间的推进而慢慢变成企业文化的思想和行为。人才管理不仅仅是做事，它更是一种做事的方式，并保证在这种方式下员工和企业能够在短期和长期内获得成功。它基于以下理念：人才区分企业文化，人才孕育竞争优势。此外，人才思维不仅仅是一种人力资源潮流。它是根植于整个企业之中的---由领导者倡导，由管理人员打造，由业务人员和人力资源部门共同发展。21 世纪的竞争，归根结底是人才的竞争,摆在企业面前的一个现实问题则是：如何才能招募到关键人才，并让人才茁壮成长？一个更为重要的问题则是：怎样有效地保留这些关键人才，并避免人才流失到竞争对手那里？ 1 人才管理的核心是致力于发展少数人：将企业内部少量的关键人才发展成为领导者和其他员工的榜样。除了明确发展范围，人才管理同样应该明确不适宜进行发展的人员范围。人才管理基于全球的还是本土的？是管理通才还是专才？是否只针对未来的董事会成员？所需要的是一些能够改变企业业务运营状态的人吗？这个人才库的进入门槛高吗？ 人才的有效期是一年还是永久？你是在寻找最好的还是最合适的人才？你能有效地管理绩效不佳的员工吗？这些问题并没有确定的正确答案。你需要做出合理的决策，并使其符合公司理念和价值观。建立体系化的人才管理流程正确的人才管理流程是由一些关键的领导胜任力和管理能力共同支持的。胜任力的训练过程在本质上是帮助人从不同的角度来看待和执行任务---更好，更快，更有效。当企业在构造人力资源
关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和 关键岗位指在公司的经营、管理、技术、生产等方面对公司发展起重要作用，与公司战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 1、依据企业发展战略，确定企业的核心竞争力； 2、以核心竞争力，确定企业的核心价值链，用2/8原则进行区分； 3、以核心价值链，建立企业核心业务流程； 4、对核心流程进行定义、描述、分解等，确定关键控制点； 5、将包含有处于核心价值链顶部2/8处左右工作职责、任务等的岗位确定为核心岗位； 6、将包含有处于核心流程的关键点职责、任务等的岗位确定为关键岗位； 7、通过上述各步骤，再将核心岗位与关键岗位进行整理、分析，统一确定为关键岗位；
1.关键岗位责任的履行对流程的最终输出有很大的影响，同时对本流程的其他工作单元甚至其他相关流程也施加影响。 2.关键岗位（人员）在实施其承担的责任和任务时，具备较大的自由度，需要在职者去做分析和判断，鼓励在职者独立解决问题。 3.关键岗位跟其他不同层次的岗位有频繁信息交流，需要在职者有较强的人际关系能力。 4.关键岗位要求任职者在上岗之前应具备深广的业务知识和技能，岗前培训时间或所需的相关工作经验相对要长。 5.关键岗位需要在职者具备较高的基本综合素质（学历），以便更好的履行关键岗位所赋予的工作职责。 三、关键岗位确定方法参照职位评估有关原理，根据关键岗位的确认标准，可从岗位责任的影响度、行动的自由度、人际关系、岗前培训所需时间、学历要求等要素对岗位进行评估，确定关键岗位。
如何留住企业的核心员工 微软老板比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的核心员工，将是一个企业持续成长的前提，因为核心员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此，如何留住核心员工，已成为最让企业老板、CEO夜不能寐的问题之一。 我国企业核心员工流失原因 “合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面： 1．没有为核心人才提供足够的个人发展空间 传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。 2．没有形成科学有效的激励机制 企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。 3．企业文化建设差强人意 企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。 如何确定企业的核心员工 企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征： 创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的技术和管理升级； 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益； 认同企业使命价值文化等。 西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的员工创造了80%的价值，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。 那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用职位评估的模式，通过对评价因素进行量化
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人才战略，人才是公司发展必备的中流砥柱，企业必须找到合适企业的核心力量才能更好的发展，如何留住这些核心人才才是重中之重。 传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？ 界定企业的核心人才 核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。 人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。 根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准： 一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。 二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。 三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如
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人才战略，人才是公司发展必备的中流砥柱，企业必须找到合适企业的核心力量才能更好的发展，如何留住这些核心人才才是重中之重。 传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？ 界定企业的核心人才 核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。 人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。 根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。 二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。 三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。 建立有效的核心人才培养机制
企业核心人才识别与规划 目录 核心人才规划案例 (1) 核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人 (2) 核心人才的关键评估要素：战略和市场价值 (2) 核心人才的关键评估要素：岗位胜任力要求 (3) 核心人才的关键评估要素：共同的价值观与组织认同素质 (4) 核心人才规划案例 案例：有色金属企业核心人才规划： 有色金属企业的振兴规划中提出了有色金属企业需要，注重人才队伍建设，培养高素质的经营管理和技术人才。 为保证中国有色金属工业可持续发展，实现由世界有色金属大国向世界有色金属强国的转变，有色金属行业应注重人才培养，重视人力资源的战略发展方向，注重培养高素质的经营管理和技术人才，促进企业持续健康发展。 有色金属企业走出去，需要注重培养国际化人才、经济管理和科技领军人才以及创新型高技能人才。如下图所示。 图1：示例：企业人才战略规划 某有色金属企业，从公司的长远发展看，需要确定核心员工的范围，并采取倾斜性的分配政策。核心员工应该包括：
●掌握关键技术能够解决生产疑难问题的岗位员工（包括科技人才）； ●企业文化范畴的优秀员工（一直能够服众的各类先进、标兵等）； ●优秀的管理人才（一直在动脑筋想办法堵塞管理漏洞并且效果明显的）； ●高职称而且称职的各类人员。 而企业当前由于对核心员工科学的评价标准没有建立，目前分配政策只能从大方向上来做：向生产一线倾斜，向骨干员工倾斜，向责任者倾斜。 同时，进行职业发展计划，实施“点、线、面”层层推进的使用培养机制： “点”：即对新进的高校毕业生坚持对口分配原则，让其在基层一线丰富实践经验，促进其理论知识与实践的结合； “线”：即在岗位上经过锻炼，熟悉相应工艺操作及生产流程后，让其跨车间学习，以增进其对整个生产工艺和流程的了解和控制； “面”：即对作风精良，业务突出的毕业生，调其到技术管理部门，实施“以老带新”措施，安排技术传授，并在技改项目的设计、实施工作中委以重任，从而提高他们驾驭生产流程全局的能力，形成人才梯队建设，增加后备人才储备。 核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人 企业核心人才的界定 在进行企业核心人才规划的时候，首先遇到的一个问题就是，谁是企业最需要关注的人才？谁是公司需要提前储备的人才？ 企业核心人才的界定，可以分三个层面来考虑： 一是员工是否是企业战略发展和市场价值较大的人； 二是员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定； 三是员工是否认同企业的价值信仰，是否具备企业要求的组织行为？ 因此，核心人才的关键评估要素：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。 核心人才的关键评估要素：战略和市场价值 在核心岗位的界定中，关于战略和市场价值的界定维度，可以以岗位战略价值和可替代性两个维度进行判断。 对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。 战略价值高的岗位，意味着该岗位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该岗位在企业政策控制、程序运行中起关键作用可替代性意味着市场价值大小。有市场价值的人才，走出企业依然是人才的人。 对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为
企业核心人才研究 1 绪论 1.1 本文研究的意义 人才是企业兴盛之基、发展之本。随着经济发展和科技进步，人才在企业发展中起着决定性作用，人才资源已成为最重要的战略资源。企业在市场竞争中要变大变强，必须加强和改进人才工作，防止人才流失，对人才进行有效的激励，日益受到世人关注与研究。 目前我国正处于全面建设小康社会的关键时期，企业当下的主要任务是转型升级开创新局面。在刚刚结束的两会上，国家明确了新的历史条件下人才工作的基本思路和宏观布局，为企业的发展指明了方向，提供了良好的政策环境。企业只有紧紧抓住机遇，把人才工作放在更加重要和优先的位置，才能有效推动企业转型升级、加快企业发展。 但人才流失是目前企业所面临的重要问题之一，它会给企业生产经营带来较大的负面影响。因为企业在人才招聘、人才培养方面付出成本较大，尤其是关键岗位上的人才流失给企业带来的损失不仅仅是直接的经济损失，而是间接地导致企业运营上出现问题。有的企业还要面临人才流失带来的核心技术泄密等严重事件。如何留住优秀员工特别是那些出色的核心人才，一直是企业管理者着重解决的难题。 目前国内大多数企业实施的人才激励制度已经赶不上时代的步伐，员工在企业内部无法拥有一个宽松有利的工作环境，企业人才流失严重，一般的人才激励制度无法让员工百分百为企业服务。企业实行新的人才激励制度显得越来越重要，完善企业薪酬分配制度，这将是企业取得市场竞争中取得有利地位的先决条件。企业如何采用有效的人才薪酬激励政策，留住人才，尤其是核心人才是企业成长的关键。
1.2 本文研究的内容 文着重研究企业核心人才的流失的原因和薪酬对其激励作用，正文第二章为概念篇，着重定义本文所论述的核心概念，正文第三章论述国有企业核心人才流失对企业的影响。第四章论述如何建立有效的激励制度，让核心人才在企业中发挥决定性的作用。 本文主要内容： 第一章：绪论。介绍了本文的研究背景及意义以及本文论述的主要内容。 第二章: 基本概念分析。重点解释了本文所需要研究的核心概念。 第三章：核心人才对企业的影响。 第四章：建立有效的的激励制度。在分析了企业人才流失的主要原因以及企业现行激励制度存在问题的基础上提出立有效的薪酬激励制度——股票期权。在公正合理绩效考核基础上建立的薪酬制度是企业物质激励机制的重要内容。得出结论：进行薪酬与绩效考核制度变革，建立符合企业自身的有效的激励机制以留住核心人才。 2 相关概念解析 2.1 企业与人才概念解析 企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。 在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。
. 关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的 十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路
一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具
一到年终年初，许多企业都面临着这样的困惑：关键岗位人员频繁跳槽。这一问题轻者导致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位下降甚至破产。那么造成这些问题的时候，企业又该如何应对呢？ 首先，作为企业一方，应做出以下努力： 1、树立人力资源市场观念，向企业员工提供有竞争力的薪酬，不要一味地凭主观意愿订薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。如其日后参与产品市场的恶性竞争，倒不如早日参与人力资源市场的竞争，利用人才优势构筑竞争壁垒，回避产品市场的恶性竞争。 2、确定企业员工薪酬中底薪与活工资的合理比例，要让企业员工有安全感和归属感，在解决好“留人”问题的基础上还要通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。 3、注重企业的战略规划，要让企业员工看到企业远大的志向、目标与美好的前景，吸引企业员工主动牺牲个人短期利益、与企业同患难、共发展。 4、注重企业文化建设，塑造出宽松的人文环境，要用制度管理人、监督人，要鼓励企业员工创新和主动承担责任，改变“不得有过”
的管理思想为“不得无功”的进取理念。 5、实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目标。让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。 6、加强培训工作，满足企业员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住优秀的企业员工。企业自己培养、逐步提升上来的人员一般对企业都具有较高的认同感、归属感与良好适应性，一般都不忍心为了蝇头小利或小小的不顺心就离开企业，因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。 7、不要永远把优秀的企业员工放在“打工仔”的位置，要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀的企业员工的身份。如果你想长期做大老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。 其次，社会有关方面也应做出一些努力： 1、要推行一种能促进企业员工健康发展的职业规范，并要通过广泛宣传转变为企业员工的一种自觉行动，在这方面恐怕需要有关专
（员工管理）如何留住核心 人才
如何留住核心人才 壹、前言 人类社会进入知识经济时代就意味着企业竞争的焦点不仅于资金、技术等传统资源上，更集中于人力资本的创新能力上，即人才已成为企业竞争的灵魂，是企业生存和发展的关键战略性资源。随着改革开放政策的不断深入和经济体制的逐渐转变，硬质合金私人企业、合资企业的不断崛起、外资企业不断涌入，对于企业、对个人均是壹次机遇和挑战。于新的机遇和挑战面前，国内企业正于进行着壹场史无前例的“大洗牌”，国内的买方市场初步形成，微利经济时代即将来临。各地各企业相继“放饵”，以高薪、高职位等待遇钓“才”、聚“才”、敛“才”，为能于这市场经济的大潮中壹展身手而招贤纳才，储力备才，壹场紧接壹场的人才争夺战是愈演愈烈，各企业既不想错过大好发展良机，又不想于激烈的市场竞争中落败。于是企业如何留住核心人才也就成为了各企业所探讨的问题，于此，本人就自硬公司如何留住核心人才谈谈自己的壹些粗浅见法。 二、自硬公司现状 （壹）人力资源情况 1、人员结构情况 自硬公司人力资源总量为3653人，专业技术人员304人，管理人员502人，生产、辅助生产、后勤作业性岗位劳动力资源2847人，分别占总量的8.32%、13.74和77.93%；具有大学本科及之上学历的473人，占职工总数的12.95%、大专学历的560人，占职工总数的15.33%，中专及以下学历2620人，占职工总数的71.72%；具有初级之上专业技术职称的747人，占专业技术人员的92.68%，人力资源综合素质比“十五”期间有所提高。
2、主体专业人数比率下降，专业技术队伍结构不合理 公司从事技术创新、产品开发、工艺改进、生产技术和工艺管理、分析检测和计量、设备维修的技术人员304人，其中：从事主体专业硬质合金、钨钼制品生产的技术人员只有162人，机电、计算机、计量等专业技术人员142人，分别占技术人员的53.29%和46.71%。以“十五”期间专业技术人员286人的总量相比，提高了6.3%，主体专业189人相比，下降了14.28%，其他专业技术97人相比，增提高了46.39%；硕士研究生增加了10人。专业技术人员的年龄结构:30岁以下的103人，31至35岁的78人，36至40的61人，41至45的36人，46岁之上的26人。35岁以下占整个技术人员的59.54%，36至45岁的具有丰富工作经验，又能独挡壹面的或起骨干作用的人才只占31.9%，46岁之上的占8.56%。整个技术队伍结构不合理，缺乏学术、学科以及专业领域的带头人。 3、相对稳定且整体素质有所提高的劳动力资源队伍 公司于有生产作业性操作岗位人员人2847人，由于公司内部劳动力价格高于当地劳动力市场价格，该类人员流失率相对低，人员也相对稳定，虽然整体文化素质有所提高，初中及以下学历的从初期的30.44%降到了22.3%，且专业技能参差不齐，个体差异较大，总体仍然偏低。 （二）内外部环境情况 1、内部环境情况 自硬公司长期以来自硬公司受计划经济体制的影响以及企业管理体制方面存于的不足、观念的滞后，对核心人才的不够重视，不够突出。企业重文凭、重资历、重关系的现象比较严重，将学历和薪资、晋升挂钩，忽视“人格和工作的匹配及工作本身的社会价值”，绩效考核浮于表面。导致对企业发展起关键作用的核心人才，贡献突出薪资收入相对不高，业绩平庸者薪资也不少拿，使核心人才学非所用，
深受企业欢迎人才的15条核心标准 职场如战场，只要有人的地方就是江湖。如何再职场中让自己能如鱼得水显得很重要，掌握以下15条是核心标准你的职业生涯会顺畅许多！ 1、敬业精神：一个人的工作是他生存的基本权利，无论从事何种职业，都应该敬业，竭尽全力，积极进取，尽自己最大的努力，追求不断的进步。这不仅是工作原则，也是人生原则。 2、忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业绝对不会去招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也没有人愿意跟一个不忠诚的人合作…… 3、良好的人际关系：良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便可派上用场。 4、团队精神：在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。
5、自动自发地工作：充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！ 6、注重细节，追求完美：每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工作精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。 7、不找任何借口：不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属于自己的事情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，处处为自己所在的企业着想。 8、具有较强的执行力：具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一个环节都力求卓越，切实执行。具有较强的执行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人 9、找方法提高工作效率：遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。在企业里，没有任何一
【核心人才管理】留住核心人才的实施方案 引言： 俗话说，“得人者，得天下”，在快速发展的知识经济时代更是如此。传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面对如何留住核心人才进行分析： 首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。 一、界定企业的核心人才 核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。 人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效
的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。 根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准： 一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。 二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。 三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。 二、建立有效的核心人才培养机制