如何做好生产计划与物料控制
1.在存量管制的指标中，不为平时所用，只应用于紧急备用的是 A
A. 安全存量
B. 最低存量
C. 最高存量
D. 合理存量
2.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注A
A. 小批量请购时的合理单价
B. 建立最适当的安全库存
C. 最佳采购时间与采购数量
D. 控制物料库存量
3.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征C
A. 实现可预测性交货
B. 标准包装
C. 下游成本转移至上游
D. 库存量由客户指定
4.物料管理部门的统筹作用体现在D
A. 与研发部门相协调，同步参与研发过程
B. 督促研发部门的进度以便符合其排期要求
C. 工程更改的时候
D. 以上说法都正确
5.关于准时化生产方式，下列说法不正确的是A
A. 推进式生产方式即准时化生产方式
B. 准时化生产方式可以保证物流平衡
C. 在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品
D. 在使用准时化生产方式时，生产指令只下达给最后一道工序
2.精益采购无库存的理想目标如何实现D
A 比较短的备货周期
B 小批量品种及时补货
C 可靠的供应商
D 以上都是必要的措施
3.在实施推进式生产计划时，企业内部下订单的是下列哪个部门
A 市场部门
B 物料部门
C 装配部门
D 包装部门4.下列哪项需要纳入执行力管理D
A 本部门例行工作
B 出现异常问题的工作
C 年度工作计划
D 以上都是
5.生产物料可以量化成一个管理项
目，即备料到位率。那么，备料到位
率的分母是D
A 准时交货的发料单数
B 备货的单数
C 生产的发料单数
D 总的生产的发料生产单数
6.在制造业企业的订购和存量方式
中，如果订单成本不高，最为适用的
方法是C
A 定期的订购方式存量管制
B S-s管制法
C 批对批法
D MRP输入系统管理
7.在物料管理工作中，存在诸多难点，
这些难点被称之为物料管理的灰色
地带。下列哪项属于物料管理的灰色
地带D
A 追加料的处理流程
B 紧急用料的处理流程
C 常备料的处理流程
D 以上都是
9.在存量管制的指标中，缓冲存量也
叫A
A 安全存量
B 最低存量
C 最高存量
D 合理存量
10.传统上认为，下列哪项工作不属于
物料管理的范畴
A 物料计划
B 采购
C 物料控制
D 仓储
12.下列哪项不是物料准时备料的考
量标准D
A 供应商能够准时交货
B 物料控制部门能否跟进计划
C 货仓是否准时备料
D 物管是否能够及时发料到生产
线上
14.精益采购中最重要的方式是A
A 准时化采购
B 委托保管
C 寄售
D 以上都不是
13.下列哪种控制方式控制的重点是
今后的生产活动C
A 事前控制方式
B 事中控制方式
C 事后控制方式
D 以上都不是
15.在导致物料短缺的原因中，下列哪
项不是物料控制部门的责任A
A 生产计划出现变更
B 物料计划不合理
C 未设定合理的安全存量
D 对物料进度没有进行有效控制
1.物料管理的首要意义在于A
A 降低企业的物料成本
B 规格标准化
C 实施供应生产物料
D 提高物料管理绩效
3.下列哪项是VMI的优势D
A 最大化降低整个供应链的物流
运作成本
B 加快了整个供应链面对市场的
回应时间
C 较早得知市场准确的销售信息
D 以上都是
5.在具体制定考核指标时，生产计划
与物料控制部门要依据三个渠道。其
中依据岗位职责说明书的是A
A 任务导向
B PQCD SME
C 管理要求
D 以上都不是
4.下列哪项不是企业市场部、生产计
划调度部门和客户要达到“三赢”需
要遵从的原则A
A 共同制定生产计划变化幅度
B 预测和同步化
C 建立策略联盟，共担风险
D 企业完全掌握生产计划制定及
变更
8.精益采购的首要特征是A
A 无库存
B 准时交货
C 低成本
D 高质量
2.下列哪种生产控制方式要求利用前
馈经验实施控制，重点放在事前计划
与决策A
A 事前控制方式
B 事中控制方式
C 事后控制方式
D 以上都不是
6.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别B
A 更改前的物料处理
B 时间上的规定
C 更改后的物料处理
D 产品单价的变化
10.关于电子化采购，下列说法正确的是D
A 电子商务采购即供需双方无需见面便完成从招标到付款整个采购过程
B 与供应商信息共享是电子化采购的第一阶段
C 实时视频采购是电子化采购的第二阶段
D 以上说法都正确
12.精益采购的极限目标是A
A 原材料和外购件的库存为零
B 实现企业内部JIT系统的延伸
C 成为实施JIT经营的必然要求和前提条件
D 完全暴露物料采购中的问题
15.在实施拉动式生产计划的过程中，负责解决技术问题以及产品品质问题的是B
A 生产部门
B 生产计划与物料控制部门
C 市场部门
D 客服部门
3.为了实现物料规格标准化，每一个管理概念都可以量化成A
A 管理项目
B 管理目标值
C 制度
D 流程
8.下列哪项不是精益采购的理想状态
A 货物在企业最需要的时候到达
B 货物要提前企业指定时间前到达
C 到达企业的货物要不多不少
D 到达企业的货物要完全符合质量要求
5.关于呆料，下列说法不正确的是A
A 呆料是物料从进入货仓时产生的
B 呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料
C 有些物料往往从采购之时开始就成为了呆料
D 物料部门成立专门的呆料小组
非常有必要
10.下列哪种控制方式是利用反馈经
验事实控制，通过作业核算和现场观
测获取信息B
A 事前控制方式
B 事中控制方式
C 事后控制方式
D 以上都不是
11.在实施拉动式生产计划时，下订单
的是下列哪一个部门D
A 市场部门
B 物料部门
C 装配部门
D 生产环节的最后一个部门
14.下列哪项不是存量管制的重要指
标A
A 合理存量
B 安全存量
C 最高存量
D 最低存量
4.在制造业企业的订购和存量方式
中，被称之为货窗式管理方式的是B
A 定期的订购方式存量管制
B S-s管制法
C 批对批法
D MRP输入系统管理
9.实施拉动式生产方式的过程中，生
产计划与调度由下列哪个部门来完
成D
A 生产指挥部门
B 生产计划与物料控制部门
C 市场部门
D 各生产车间
10.下列哪项不是货仓的功能C
A 组成物料
B 包管物料
C 采购物料
D 跟催物料
14.下列哪项可能是企业出现物料短
缺的原因D
A 紧急订单
B 供应商脱期
C 产品设计临时改变
D 以上都有可能
5.关于物料部门与生产部门的关系，
下列说法正确的是D
A 在生产计划与物料控制层面上，
所有物料控制人员都是生产部门的
上司
B 生产计划与物料控制层面的工
作是所有生产进程的前提
C 如果生产计划与物料控制层面
的工作进行得不够顺利，那么所有的
生产流程都会受到延误
D 以上说法都正确
10.关于精益采购的优势，下列说法正
确的是D
A 每一个精益采购方案都是最符
合企业实际情况和要求的采购方案
B 精益采购能够达到最低库存极
限甚至零库存
C 精益采购能够实现企业和供应
商“双赢”
D 以上都正确
11.申请补料的部门在补料单上不可
缺少的内容是D
A 补料的原因
B 补料的日期
C 改善的对策
D 以上都是
14.在拉动式生产计划中，下列哪个部
门统筹一切C
A 市场部门
B 生产部门
C 生产计划与物料控制部门
D 客户服务部门
1. 关于生产控制绩效管理，下列说法
正确的是D
A 生产计划与物料控制要根据各
个部门的职责制定相应的考核指标
B 有效的绩效考核系统必然包含
有效的激励系统
C 绩效考核指标要通过部门的例
会跟进
D 以上说法都正确
11.企业在制订生产计划时，生产进度
以及物料需求最好要具体到
A 每月
B 每天
C 每周
D 每三个月
4.关于物料的备料，下列说法正确的
是D
A 进行批量生产的企业应该采用
发料流程
B 物料部门不仅要掌握物料清单，
而且要掌握客户订单和工序流程图
C 物料部门还要对产品非常熟悉
D 以上说法都正确
1.运作战略属于公司的()战略 A.发展战略 B.职能战略 C.竞争战略 D.多元化战略 答案：B 2.设计是把计划、规划、设想、解决问题的方法，通过()表达出来的过程 A.视觉方式 B.嗅觉方式 C.触觉方式 D.听觉方式 答案：A 3.下列不属于“5S”推进阶段的是() A.形式化 B.行事化 C.习惯化 D.制度化 答案：D 4.某月饼店固定成本30000元，每块月饼人工和材料等可变成本平均为6元，每块月饼售价16元。要达到损益平衡，必须制作及销售多少块月饼?() A.5000 B.3000 C.1875 D.1500 答案：B 5.是谁首次提出了劳动分工的概念() A.泰勒 B.亚当·斯密
C.霍桑 D.甘特 答案：B 6.不属于科学管理内涵的是() A.组织要科学 B.要有科学的精神 C.产品设计要科学 D.方法和工具要科学 答案：C 7.下列哪项战略属于公司战略?() A.成本领先 B.差异化 C.集中化 D.多元化 答案：D 8.按生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是() A.大量资本密集服务 B.大量劳动密集服务 C.专业资本密集服务 D.专业劳动密集服务 答案：C 9.下列基本质量管理图表工具中哪一种显示的是两种变量相关程度() A.直方图 B.散布图 C.流程图 D.控制图 答案：B 10.项目管理有()大生命周期
A.3 B.4 C.5 D.6 答案：B 11.在服务能力生命周期的()时期竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量)竞争 A.创业期 B.合理化 C.成长 D.成熟 答案：D 12.供应链管理下的采购与传统采购不同在于() A.为库存采购 B.与供应商一般是买卖关系 C.与供应商结成战略伙伴关系 D.让供应商竞争以获利 答案：C 13.是()首次提出全面质量管理的概念 A.贝尔 B.费根鲍姆 C.戴明 D.克劳斯比 答案：B 14.波士顿大学的5个运作竞争重点中，总是排在第一位的是() A.交货可靠性 B.产品可靠性 C.一致性质量 D.低价格 答案：C
简答题 1、预测工作的步骤有哪些？ 答： 1.明确预测的对象与有关的预测要求； 2.确定预测期的长短； 3.选择预测方法； 4.收集与分析数据资料； 5.进行预测； 6.对预测过程进行监控。 2、简述什么是综合计划 答：综合计划:是对劳动力水平、工作时间、库存及积压订单进行权衡的计划活动。目标是以最少的成本实现企业的生产能力和产品市场需求之间的平衡. 3、简述什么是德尔菲法 答：德尔菲法：挑选专家；开始第一轮函询调查。即向专家寄去一些背景材料，并提出所需预测的具体项目。由专家回答问题，通过对专家的各种回答进行综合整理，把主要相同的结论统一起来，剔除次要及分散的事件。然后将整理结果反馈给各位专家，进行第二轮函询。各位专家对整理结果加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测。 4、制定生产作业计划的基本要求是什么？ 答： 1.确保实现已确定的交货期 2.减少作业人员和设备的等待时间 3.使作业加工对象的流程时间最短 4.减少在制品的数量和停放时间 5.标准化基本原理是什么？ 答:统一、简化、最优。同类产品统一参数，统一计量单位，采用优先数列；简化规格品种；进行优化设计，取得最好经济效益。 6、生产调度工作的原则是什么 答： 1.计划性：以生产作业计划为依据 2.统一性：给调度部门权力，保证调度指示和命令的统一性，防止出现多头指挥的现象。 3.预防性：调度工作要以预防为主。 7、简述企业计划的种类和内容 答：企业的计划按计划期的长短可分为长期计划、年度计划和作业计划。 按业务内容分为生产计划、质量计划、人力资源计划、采购计划、财务计划、销售计划等。按范围可分为企业计划、车间计划、工段计划、班组计划及机台计划。 8、合理组织生产过程有哪些基本要求? 答：合理组织生产过程的基本要求是 (1)生产过程的连续性。 (2)生产过程的比例性。 (3)生产过程的节奏性。 (4)生产过程的柔性。 9、生产作业计划工作的内容有哪些？
电器公司生产计划案例分析报告（运筹学作业）
《数据模型与决策》 电器公司成产计划案例分析报告 啊a心 CHINA UNI VERITY OF PETROLEUM BEUING 工商管理学院MBA学习中心 班级：2017级MBA全日制1班 姓名：苏景霞学号：2017217536
电器公司产品计划 1案例描述 1) 问题背景 某公司从事电脑配件的生产销售业务，主要产品的市场需求和市场价格如表1所示 表1产品市场需求及价格 产品电源线硬盘线软盘 线打印 机线 CD 线 最低销200000 70000 450003000035000 售数量 单价 6.515.312.214.5 3.2 单位产品生产需要的成品材料或元件如表2所示。 表2单位产品生产需要的成品材料或元件 成品主要产品 材料单位电源硬盘软盘打印CD线或元线线线机线 件 塑料克601208010020包皮 1#铜克12018016015060芯线
2#铜克—30203010芯线 触头个44836488塑胶克104030405卡壳 合金根44836488插头 合金根4 螺丝 各种产品单位成品材料（或元件）所需要的原材料情况如表3所示。 表3单位成品材料（或元件）生产需要的原材料情况 成品原材料（克） 材料单塑胶铜清洗焊丝金精或元位粒剂钢件 塑料克 1.00120.05 包皮 1#铜克 1.0125 0.006 芯线 2#铜克 1.0082 0.004
芯线 触头个0.002 0.0120.0005 0.15塑胶克 1.0050.002 卡壳 合金根0.0250.005 0.005 2.05插头 合金根0.2150.12525.1螺丝 产品生产需经过冲压、成型、清洗、组装、喷漆和包装6道工序，各种产品没单位生产加工工时占用情况如表4所示。 表4单位产品生产加工工时占用情况（分钟） 工序电源硬盘软盘打印CD线 线线线机线 冲压0.0850.3650.280.380.45 成型0.050.1250.1050.160.02 清洗0.240.2750.250.260.12 组装0.1520.1250.1050.1850.075
作业 1、某零件批量为4件，有4道工序。各工序的单件作业时间为t 1=15min ，t 2=20min ，t 3=5min ，t 4=5min ，试计算该批零件在三种移动方式下的加工周期。 解：（1）1 T =m i i n t =∑顺=4×（15+20+5+5）=180min （2）1 = (1)m i L i T t n t =+-∑平=（20+15+5+5）+(4-1)×20=105 min （3）1 1 1 1 =n (1)min(,)m m i j j i j T t n t t -+==--∑∑平顺 =4×（15+20+5+5）-(4-1)×（15+5+5）=105min 2、北京双菱牌拉锁的历年销售记录如下： 年份 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 销售量 198 207 225 262 275 280 207 353 420 456 试用错误！未找到引用源。二次移动平均法（取n=5）错误！未找到引用源。二次指数平滑法（取ɑ=0.1，0.3），预测2001～2005年的销售量。 解：选用二次指数平滑法进行预测，计算1991～2000年各年的一次指数平滑值和二次指数平滑值（表1所示），例如： 依据公式 [1][1]1[2] [1][2]1 (1)(1)t t t t t t SA A SA SA SA SA αααα--=+-=+- 得 [1][1]199219921991[2][1][2]199219921991(1)0.1207(10.1)198198.9(1)0.3198.9(10.3)198198.27 SA A SA SA SA SA αααα=+-=?+-?==+-=?+-?= 表1 拉锁市场销售量及指数平滑值 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 1991 198 198 198 1996 280 220.87 210.12 1992 207 198.9 198.27 1997 207 219.49 212.93 1993 225 201.51 199.24 1998 353 232.84 218.90 1994 262 207.56 201.74 1999 420 251.55 228.70 1995 275 214.30 205.51 2000 456 272.00 241.69 计算参数值，利用预测方程式进行预测： [1][2]2000[1][2]2000=22272241.9302.31()0.3/0.7(272241.69)12.991t t t t a SA SA b SA SA α α -=?-== -=?-=-
《 PMC生产计划与物料控制技巧》 時間：2012年5月17-18日 (苏州) 時間：2012年5月19-20日 (广州) 時間：2012年6月07-08日 (上海) 時間：2012年6月16-17日 (深圳) ●课|程|对|象：生产总监、经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、及相关人员。 ●课|程|简|介: 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 ●课|程|大|纲: 第一室：销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4．生产计划与销售业务链接流程 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司 ◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5．销售预测与主生产计划（MPS）与 月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析 ◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6．制造业生产计划控制三种模式―― 预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统 7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划） ◆华为计划管理手册分析 第二室：销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划） 1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断
生产计划在施工中的应用案例分析 1、案例背景 近年来，随着建筑业的不断发展，科学的施工管理越来越体现出优势，以往的粗矿式管理方式在施工生产中越来越不适用，需要更精细更准确的高效管理，才能有效把控施工成本，为企业创造效益。其中生产计划管理，在工程管理中起主导作用，由于以往的计划不准确，造成工期的延误，工程的窝工，使施工成本大大增加，成为企业亏损的最大管理因素。为此，为了更好的适应市场环境，项目决定从根本上改变现有的管理模式，在计划管理上学习和引进万科的成熟经验，采用日式计划管理模式。 自2013年承接的回龙观019地块工程开始，项目班子开始策划、学习日式管理，以应对现实要求。工程伊始，针对以往进度管理的缺陷，借鉴万科企业的成功管理模式和经验，同时结合项目部的实际情况，在地下施工阶段开始采用日式计划管理。 2、案例分析 1）在大多数施工单位中，生产计划只是为了编制而编制，计划不准确、无可操作行，起不到管控施工进度作用，对计划的认识不够，经常出现干到哪计划才到哪，对进度的滞后没有任何追踪和挽救措施，没有有效的数据分析，没有成形的计划管理手段，成为施工成本增加的致命杀手，主要增加成本有： 管理组织无序，施工顺序混乱，造成窝工或盲目抢工，租赁材料成本增加、管理费增加、月度产值降低、劳务人工成本增加、用水用电等措施费用增加等等。 2）往往项目施工过程中只使用横道图施工进度计划，无法体现工序交叉，无法把控工序交叉节点，成为计划管理较大隐患。
3）施工过程中各工种交叉配合无法体现，机电安装、装饰装修各自施工，出现前面施工后面拆改时有发生，工种之间没有有序的组合，没有体现计划的合理性。 3、方法的选择 项目部通过不断的学习与分析，并充分吸收万科日式管理的理念，提前 把日式计划运用于本工程。由于本工程2#楼地上结构及装修采用日式计划管理，项目部自2013年开始与万科学习日式计划的编制与使用，本工程地下结构施工阶段，项目部已经掌握日式计划的雏形，为了地上日式计划的顺利实施，项目部在地下结构施工时开始尝试，通过三个月的试用，收效良好，从前期的计划详细编制，到后期计划过程监控、修正，本工程地下结构按计划提前一天完成，达到了目标要求。 经总结，日式计划的使用，对项目的目标管理与成本管理起到关键性作用。 4、日式计划解析 1）日式整体工期表 初装 结构 资金曲线 工序 物资采购 日式计划，即将施工现场所有计划利用简单网络图方式汇总到一张施工总计划中，本计划包括：结构工程施工进度计划、初装修施工进度计划、精装修施工进度计划、材料物资采购计划、设备安拆计划、资金曲线、单层施工工序等。
第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，
第1章测试题 一.填空题 1:企业的生产类型按照工艺过程可划分为_______和_______两种。 答案 连续型。离散型 2:编制生产计划的两个关键参数是_______和_______。 答案 时间。数量 3:流程企业计划管理重点是_______和_______，而离散企业计划管理重点是_______。答案 综合生产计七（或年度生产大纲)。设备维修计划。短期计划 4:生产过程的组织原则包括_______、_______和_______。 答案 工艺专业化。对象专业化。成组技术 5:生产计划主要回答三个问题，即_______、_______和_______。 答案 需要什么。什么时间。需要多少 6:订货生产又可以分为三类，即_______、_______和_______。 答案 订货组装方式。订货制造方式。订货工程方式 7:生产控制的基本内容包括_______、_______、_______、_______。 答案 确定工艺流程。安排生产进度计划。下达生产指令。生产进度控制 二.名词解释 1:MTS 答案 备货生产。 2:MTO 答案 按订单生产。 3:Mass Production 答案 大批量生产。 4:Production Planning and Control 答案 多品种小批量生产。 5:Multi-products and Low Volume Production 答案 离散型生产。 6:Discrete Production 答案 生产计划与控制。 7:Process Specialization 答案
工艺专业化。 8:Object Specialization 答案 对象专业化。 9:Group Technology 答案 成组技术。 10:WIP 答案 在制品。 三.简答题 1:简述MTO和MTS两类生产方式的特点和管理重点。 答案 MTO指生产任务是根据用户的订单确定的，产品和服务按用户的特殊要求设计，有明确的交货期；基于市场的拉动进行生产，成品库存低，销售风险小；每种产品的规格、数量、质量和交货期均不同；大多属于多品种、小批量生产。其管理重点是保证产品的交货期，提高顾客满意度。 MTS指在没有接到用户订单时，根据市场需求预测，按已有的标准产品或产品系列组织生产，其目的是补充库存，通过维持一定量的库存来满足用户需要。该类方式生产效率髙，但企业经营风险较大。需求预测是备货生产方式的重点。 2:简述生产计划和生产控制的目的。 答案 生产计划的目的：为未来某段时间（计划期）事先规定生产活动的目标和任务， 以指导企业的生产工作按经营目标的要求进行。 生产控制的目的：对生产计划的具体执行情况进行跟踪、检查和调整。 3:试对流程式生产和离散型生产进行比较。 答案 4:简述大批量生产和单件小批生产的特征。 答案 （1）大批量生产类型特征：①设计方面：重复生产，设计工作量小、设计质量髙；②工艺方面：产品结构相对稳定，标准制造工艺，工艺准备周期短，精确制定材料消耗定额，原材料消耗低;③生产组织方面：精确分工，工人操作简化，标准操作方法I④生产管理方面：工时定额准确，质量易保证，计划调度工作简单，生产进度易掌握。 （2）单件小批生产类型特征：①设计方面：设计工作量大、设计周期较长、设计质量底； ②工艺方面：工艺工作量大、周期长，材料定额不准确；③生产组织方面:粗略分工，工人要求水平髙，设备专业化程度底；④生产管理方面：工时定额较粗，质量不易保证，计划调度工作复杂。 第2章测试题 一.填空题 1:需求预测主宴应用于_______型企业，它是这类企业编制_______的前提。 答案 备货型。生产计划 2:定性预测方法包含四种方法：_______、_______、_______和_______而定量预测中的时间
综合生产计划分析 Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。Force－Maxter的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。 本年度已进入最后阶段，Force-Master公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下： 每台割草机与除雪机所需的零部件(单位：个)分解如下： 现公司零部件库存情况(单位：个)如下： 另外，零部件订货周期为一个月（即从订到到货需1个月） Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划：
奥鹏17春西工大16秋《生产计划与控制》在线作业 一、单选题（共20 道试题，共40 分。） 1. lean manufacturing中文表示为精益生产,支撑精益生产的三大手段包括：_______、_______ 和_______ 。（） A. JIT、TQC、GT B. JIT、Pull、TQC C. Pull、STR、TQC D. Pull、TQC、GT 正确答案： 2. 物料需求数量的计算算法为：可用数量＝________+ _________ - _________ 。( ) A. 已定购量，需求量，现有库存量 B. 毛需求量，现有库存量，已定购量 C. 现有库存量，已定购量，需求量 D. 现有库存量，已定购量，净需求量 正确答案： 3. 预计可用库存量＝________＋________＋________－________ 。( ) A. 本时段的计划产出量，本期的毛需求，本时段的在途量，上期可用库存量 B. 上期可用库存量，本时段的计划产出量，本期的毛需求，本时段的在途量 C. 上期可用库存量，本时段的在途量，本期的毛需求，本时段的计划产出量 D. 上期可用库存量，本时段的在途量，本时段的计划产出量，本期的毛需求 正确答案： 4. 流程企业计划管理重点是：__________和_________，而离散企业计划管理重点是_________。( ) A. 年度生产大纲，综合生产计划，短期计划 B. 综合生产计划，设备维修计划，短期计划 C. 短期计划，年度生产大纲，综合生产计划 D. 短期计划，综合生产计划，设备维修计划 正确答案： 5. CRP制订有两种方式是________和________。（） A. 无限能力方式，有限顺排计划 B. 无限能力方式，有限能力方式 C. 有限能力方式，优先级计划 D. 有限能力方式，有限顺排计划 正确答案： 6. 时间序列分析预测将需求作为________，将________作为唯一的独立变量，但忽略了影响需求的其它诸多因素。（） A. 因变量，实际值
生产计划与物料控制（PMC） 讲师：赵又德 【课程背景】 生产计划与物料控制是企业生产运作的核心，本培训项目根据制造业面临着销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快、产销协调困难、生产计划执行不到位、物料控制难等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验。 【课程收益】 ◆掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构 ◆掌握物料全过程管理的最新管理模式，从根本上解决产销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问 题 ◆掌握不断创新和探索新的管理模式，提升PMC对市场需求的快速反应 ◆掌握对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力 ◆掌握MRP运行机理及如何与生产计划、库存的有效配合 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题，召开会后会，效果极佳）。 【课时】 1天 【课程大纲】 第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系？ 1.目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 １.１现代生产管理的发展趋势
１.２最有效的利用资源和经济效益最大化 2. PMC在生产运作管理中扮演的角色分析？ 2.1何为生产计划与物料控制（PMC）？ 2.2什么说ＰＭＣ是生产运作管理的总导演？ 【案例分析】：某企业因ＰＭＣ执行力欠缺导致生产瘫痪的教训 【案例分析】：某公司生管组织及工作职能实例分析 【案例分析】：某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析 第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系？ 1.如何及时高效处理订单与搞好产销协调？ 【案例分析】：某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表分析 【实例分析】：某公司有效的产销链接方式分析 【实例分析】：某香精公司的高效客户订单处理程序实例分析 2.如何对插单与紧急订单进行处理？ 3.１如何确定插单与紧急订单的类型 【案例分析】：某公司决定接收订单的要素分析模型分析 3.2 插单与紧急订单难以处理原因分析 【案例分析】：某公司各部门联合处理插单与紧急订单的有效措施（业务部、生产部、生产车间及班组等） 【案例分析】：某厂正确处理紧急订单的措施分析 第三部分物料需求计划（MRP）与生产计划的有效配合 1. 物料需求计划编制程序 1.1 常备性物料计划制定 1.2 专用性物料计划制定 2. 如何配合生产计划，有效实施物料需求计划（MRP）？ 2.1 生产计划的日程基准概念及构成分析 【案例分析】：某公司日程基准表的计算
生产计划与物料控制高级培训(PMC) 8-28(苏 -深-沪-北京) “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同 学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走 ●授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 ●课程大纲 生产计划/物料控制实操技法班 第一室:销售计划/生産计划/物料计划协调接口管理 1.销售计划/生産计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2.销售计划/生産计划/物料计划先进组织架构 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生産计划/物料计划组织架构 3.生産计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理--------- 4.生产计划与销售业务链接流程- ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析 ◆有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 ◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 ◆销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 ◆滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析 ◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 ◆华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析 6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 ◆预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式 ◆传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 ◆深圳华为精美计划管理手册实例分析----销售计划/生産计划/物料计划/采购计划/库存计划 小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生産计划/物料计划/采购计划/库存计划） ◆某着名企业产品的物流策略手册实例分析
一是非判断 1、凡是将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动称为生产。（√） 2、生产过程的投入有直接投入和间接投入两种（√） 3、生产系统的投入除生产要素外，还包括外部信息和市场信息的投入（√） 4、生产过程中，人工成本和设备折旧都是直接投入。（√） 5、生产过程中，人工成本和设备折旧都是间接投入。（×） 6、生产过程中，管理者和技术人员的劳动属于间接投入。（√） 7、生产转换过程一般包括直接转换和间接转换两种（×） 8、生产转换过程大体包括形体转换、位置转换、信息转换三种。（√） 9、生产系统中的直接产出包括有形产出和无形产出两种。（√） 10、间接产出包括税收、工资及奖金、技术发展和环境保护等。（√） 11、虽然制造生产与服务运作在产品物质表现方面有差异，但在质量标准及度量方面是相同的。（×） 12、“劳动分工的经济效益”是泰罗制的要点。（×） 13、“时间动作研究”是泰罗制的要点。（√） 14、“推动式”生产作业计划与控制系统主要着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。（√） 15、“拉动式”生产作业计划与控制系统也称为“准时制”(JIT)。（√） 16、“水池式”生产作业计划与控制系统着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。（√）二填空题 1、现代生产管理的任务就是运用（D ）生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按最经济的生产方式生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。 A、现代化 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、组织、计划、控制 2、现代生产管理的任务就是运用组织、计划、控制生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按（C ）生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。 A、客户的要求 B、最低的成本和最快的时间 C、最经济的生产方式C、最大的经济效益 3、和其他管理一样，生产管理的基本职能是（A ）。 A、组织、计划、控制 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、计划、控制和指挥 4、从管理职能角度来分析，可以将生产管理内容，概括为（B ）三大方面。 A、采购管理、库存管理、计划管理、质量管理、设备管理和财务管理等 B、确定合理的生产组织形式、制订科学的生产计划及计划的实施和控制 C、厂级生产管理、车间生产作业管理和工段（班组）生产任务管理 D、从原材料投入开始到产品装配入库的全过程的管理 5、生产管理应遵循的原则是多方面的，是不断变化和深化的。归纳起来，应强调坚持（C ）的原则。 A、以最小的投入，获得最大的产出 B、最大限度地满足客户的需要 C、以市场为导向、讲究经济效益、科学管理、均衡生产
809生产计划制定流 程
生产计划制定流程 2011-5-12 上海课时:2天 2011-5-19 天津课时:2天 举办时间：2011年05月12 - 13日上海 课程费用：2600元/人 参会对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 咨询电话：闫老师 会务组织：百乔罗管理咨询公司 温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的绩效管理目标？加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单？什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法?库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?信息化对生产计划管理有哪些帮助? 课程目标Scope and Aim 生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；降低或消除物流过程中的非增值活动。 “60/40”时间原则（学员40%，讲师60%）、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经
作业 1 某零件批量为 4件，有4道工序。各工序的单件作业时间为 t i =15min , t 2=20min , t 3=5min , S=5min , 试计算该批零件在三种移动方式下的加工周期。 m 解：(1) T 顺 =n 、t i =4x( 15+20+5+5) =180min m (2) T 平 =7 t i ? (n - 1)t L = (20+15+5+5) +(4-1) x 20=105 min i 4 m m _1 (3) T 平顺=n' t i -(n-1)' min(t j ,t j .J i 4 jd ： =4x( 15+20+5+5) -(4-1) x( 15+5+5) =105min 2 试用错误！未找到引用源。 二次移动平均法（取 n=5）错误！未找到引用源。 二次指数平滑法（取=0.1, 0.3）,预测2001?2005年的销售量。 解：选用二次指数平滑法进行预测，计算 所示），例如: 八 A t (1 - : )SA t [1[1 二:-SA t [1] (1 - ：)SA t [ ?1 SA 19]92 =aA 1992 + (1 — a)SA 1[991 = 0.1 X 207 +(1 —0.1) x 198 =198.9 得 SA 1992 二：SA 19]92 (1 - ： ) SA W ]91 二 0.3 198.9 (1 - 0.3) 198 二 198.27 a 2000 =2SA t [1] -SA t [2] -2 272 -241.9 =302.31 b 2000 (SA ⑴-SA 2]) =0.3/0.7 (272 - 241.69) =12.99 1 —a 1991?2000年各年的一次指数平滑值和二次指数平滑值（表 1 依据公式 SA ^] SA t [2]
如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： ?其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； ?其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义
综合生产计划案例分析 首先，从库存上来看，除雪机在最后4期均有大量库存，所以这个生产计划不是最佳的。为了更有说服力，我们对这个案例建模分析。 1. 符号说明 TC —总成本，$ PG ——第i期除草机生产数量，台 PS ——第i期除雪机生产数量，台 IG i —第i期末除草机库存，台 IS i ——第i期末除雪机库存，台 M ——第i期初熟练工人数，人 N ——第i期初招聘工人数，人 F ——第i期初解雇工人数，人 DG ——预测第i期除草机需求量, 台 DS ——预测第i期除雪机需求量, 台 A —第i期加班工时数，小时 2. 已知条件 由案例可知： 需求量 人员成本
每个员工每期工作300小时，每个员工每期加班时数不得超过60小时，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 3. 建立模型 jninTC =为箔P0| 彳110PS, + 8? * WIS, + 6000(M, N, + Fj + 2000N,卜28A) J.BPGi + 2. 5PSi W 300(Mj i O SN, - Fj + A, 0. Mi = [0.98(Ni _ 1+ N(- 0 - F.] IGi 二IG* “ F PGi - DGi s t 罔-IS| - i + - OS* A f二ai(M| + Nj) 眄茎60 1 M lr Ni>,. i e N r i e [1r6] 模型求解时，需从题意代入边界条件：M=350人，IG o=5OO台，IS o=45OO台。 4. 求解及结果 计划的成本如下: 薪 资(1988+ 7)X $6000 = $11,970,000 力口班费：48,900 X $28=$1,369,200 雇佣成本：7X $2000=$14,000 制造成本：219,500 X $95=$20,852,500 库存成本：47,000 X $8=$ 336,000 100,500 X $110=$ 11,055,000 2,4760 X $10=$ 247,600总计：$ 45,844,300 显然，此方法比原方案要合理，节省了$990,092 !为了有所对比，我将改进前后的变化作了柱状图。
广东永泰和汽车用品有限公司管理文件 文件名称生产计划与物料控制管理流程编号版本 生效日期2008年9月1日页码1/7编制部门总经办编制审核 第一章总则 第一条目的 1．提升公司产品生产能力，满足不断增长的市场需要 2．解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题 3．有效实行公司“零库存“管理目标，降低物料损耗 4．通过责任考核控制生产成本，提高工作执行力度 第二条范围 与公司生产相关的各职能部门 第三条基本步骤 1．规范流程：通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善，制定合适的工作操作指引 2．明确职责：对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰 3．执行时间表：通过对工作的分解与讨论，对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表，确保目标有效实现 4．责任考核：与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核，由总经办监督实施 第四条基本原则 1．现实性：有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标 2．可操作性：工作流程重点在于解决实际问题；把经常发生的、易解决问题及时处理，防止各部门之间踢皮球 3．系统性：结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节，采用目前行业先进的订单与物控管理系统，确保公司管理目标分步实现 4．执行性：有执行力的三个特征――信守承诺＼结果导向＼永不言败，用数据来分析与解决问题； 防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益 5．严肃性：生产订单与物控系统是否有效实施，关系到企业的生存命脉，各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感 6．长期性：系统从生效日期开始，各级管理人员必须以此为长期管理目标，做为对工作标准的衡量与考评 第二章数据收集与输入 第五条销售预测计划 1．执行部门：国外销售部、国内销售部、配套部 2．责任人：第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理 3．销售预测计划提交时间：每月25日下午5：00前提交各营销区域下月预测计划 4．计划表单内容：销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人；表单内容按部门实际情况设计 5．预测计划审批与准确度：审批人为营销经理、财务经理、总经办；预测准确度85%. 第六条月库存预测计划 1.执行部门：物控部 2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管 3.库存预测计划提交时间：每月20日下午5：00前提交各物料下月预测库存计划 4.计划表单内容：只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为
如何做好生产计划与物料控制 类别：生产 编号：SC03001 版本：1.00版 讲师： 时间：2003年12月
目录 第一篇生产计划 献给每一位着睡觉的一、生产管理导论 (2) (一)产业环境因竞争的变化 (2) (二)生产管理的功能 (2) (三)企业管理乱象之诊断 (2) (四)生产的乱象（浪费成本之贼） (2) 二、行云流水之生产要件 (3) (一)要有明确的组织架构及工作职掌 (3) (二)要有明确的生产管理系统 (4) (三)要有明确的产品途程计划 (8) (四)要有可靠的销售计划 (8) (五)要有明确的产能与负荷分析 (8) (六)要有精确的生产计划 (11) (七)要有充分的产前准备 (12) (八)要有配合良好的物料供应 (13) (九)要有有效的进度控制方法 (13) (十)要有优秀的人员 (16) (十一)要有其他的支持手段 (16) 三、因应多种少量时代的需求，生产管理的策略 (18) 第二篇物料控制 一、物料与成本 (19) 二、物料管理部门的组织 (19) 三、物料管理的内容（职掌） (19) 四、物料管理的功能 (20) 五、多种少量生产型常见之物料管理问题 (21) 六、物料管理不良之损失 (21) 七、常见物料管理绩效之评价 (22) 八、物料管理系统之种类 (22) 九、物料管理方法之运用 (27) (一) 仓储管理 (27) (二) 采购管理 (30) (三) 物料控制 (32) 十、如何防止呆废料 (33) 十一、物料管理电脑化 (34) 十二、附件 (35) 第一篇生产计划(Production Control)