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名词解释：5个每个4分 20分物流物流系统供应链
简答：5个每个6分 30分四条到七条
计算题 1个每个12分 12分
论述题2个每个14分 28分
1、供应链的结构特征
2、何为供应链？简述供应链管理与传统管理的区别和联系？
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
1.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
2.供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，
因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
3.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
3、供应链管理的关键之一在于实现企业内部及企业之间资源的集成，从此意义出发，分析internet在供应链管理中
个重要地位。
l、协调企业与其他供应商采购事务。企业通过外部网浏览供应商的产品目录，根据需求签发定单，并发送给供应商，合同审核人员通过企业内部网查看库存情况、生产计划情况和销售商的信誉度来确定是否接受定单，并与供应商通过网络进行信息交换、协商合同条款、签定合同。
2、协调物料计划人员与仓储运输企业之间的业务。通过企业的内部网，物料计划人员可以查看仓储情况，及时地安排物料的运输。库存管理人员根据原材料供应情况和产品销售情况及时更新数据库以便有关人员查询。
3、销售机构与其他产品批发商、零售商之间的协调销售机构可以通过互联网进行产品宣传和与客户进行交流，并将信息反馈给生产计划部门，来帮助计划部门制定合理的生产计划。
4、通过内部网，企业中的各部门可以进行及时信息交换，实现“无纸办公”，将企业内部经营的所有业务单元诸如采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。
5、通过互联网，可以方便地接收客户的反馈信息，为客户提供及时的服务。客户可以方便地获取信息，并且更多地参与到商业过程中。企业也可以深入了解客户需求，并及时将客户意见反馈到产品、服务设计中，为客户提供更加个性化、深入化的服务。
信息技术在企业中的应用模式以螺旋式发展。在计算机应用初期，中央计算机模式占据绝对主导地位，它的特点是维护简单，但弊端是终端用户对资源和数据几乎没有控制权。随着PC机和网络计算的广泛应用，Client/Server模式（简称C/S）受到了用户的推崇，它在把控制权交给最终用户的同时，仍然保持了对后台数据和资源的集中控制与管理，求得了灵活与可管理性之间的平衡。然而，随着应用需求和客户端数量的激增，C/S模式面临着许多难以解决的问题，例如客户端整体拥有成本上升，数据散乱、难以控制、系统维护困难等等。
Internet和Web技术的出现，为企业应用系统的构造提供了新的选择，即所谓的Browse/Server(简称B/S模式)。这种新兴的计算模式将用户端繁杂的工作完完全全转移到集中管理的服务器上，终端用户只需要浏览器就可以轻松访问所有的应用。同时，由于终端用户采用的浏览器是标准软件，因此，大大降低了维护和培训需求，从而也相应地降低了企业信息系统的整体拥有成本。
实施供应链管理的企业在构建管理信息系统时，要正确处理各种关系，并充分考虑各种因素的影响程度。只有整个管理模式相互协调，信息技术才能在其中发挥应有的作用。根据企业所处环境、自身条件和营销策略，建立一种在信息技术支持下的管理系统，这种管理信息系统不仅可以改变传统的业务方式，还将产生新的、深层次变革，包括企业经营观念、方式和手段的转变等。
随着Internet/Intranet的发展，越来越多的企业通过高速数据专用线连接到Internet骨干网中，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内主机或服务器为其内部各部门提供存取服务，以此实现供应链企业间的信息集成。
1)外部信息交换
企业首先应当建立一个Web服务器。通过Internet，一方面完成对企业在不同地域的分销商、分支机构、合作伙伴的信息沟通与控制，实现对重要客户的及时访问与信息收集；另一方面可以实现企业的电子贸易，在网上进行售前、售中、售后服务和金融交易。这一层的工作主要由企业外部的Internet信息交换来完成。企业需要与交换对象签订协议，规定信息交换的种类、格式和标准。
(2)内部信息交换
管理信息系统的核心是企业的Intranet，因为企业的事务处理、信息共享、协同计算都是建立在Intranet上的，要与外部交换的信息也是以Intranet组织的信息为基础的。因此，企业建立了硬件框架之后的关键工作就是要决定在Internet上共享信息的组织形式。信息处理系统主要完成数据处理、状态统计、趋势分析等任务。它们大部分由以往企业部门内部独立的个人计算机应用系统组成，主要涉及企业内部所有部门的业务流程。它们所处理的信息是企业内部Intranet信息共享的主要对象。
(3)信息系统的集成
集成化供应链管理环境下，要实现企业内部独立的信息处理系统之间的信息交换，就需要设计系统之间信息交换的数据接口。以往企业各部门的信息系统之间往往由于系统结构、网络通信协议、文件标准等环节的不统一而呈现分离的局面，而通过Internet的"标准化"技术，Intranet将以更方便、更低成本的方式来集成各类信息系统，更容易达到数据库的无缝连接，使企业通过供应链管理软件将内外部信息环境集成为一个统一平台。
信息技术和网络技术促进了经济的发展，形成今天人所共知的电子商务（EC）环境。IT在供应链管理中的应用，提高了企业的竞争力，但同时也对企业管理人员提出了更高要求，因为IT的应用增加了管理的复杂性。只有合理运用IT，供应链上的企业群才能在顾客满意度方面和利润方面取得巨大的竞争优势，整个供应链才能获得更大的竞争力。
五、Iternet供应链中的重要地位
Internet 为供应链在减少成本和提高服务方面提供了十分有利的机遇Internet 为供应链带来的机遇主要包括以下几个方面：
1. 客户可以从在线供应商目录中查找选择供应商并直接订购商品而不需要任何人为联络
2. 采用多种方式包括卡车铁路海上和航空来实现装运并进行跟踪
3. 与供应商或客户联系有关配送延迟缺货计划装运日期变更推迟到达等客户服务问题以及其它问题
4. 对发送和交货安排计划日程制订服务分配中心的运货计划
5. 提供24小时全球范围内的客户服务对客户服务问题有更快响应减少服务成本和响应间
6. 从国际客户中接受订单检查与供应商达成的订单状况
7. 当按订单生产的产品的配置发生改变时通知供应商作相应的变更
8. 通过电子方式支付发票规定的费用并检查借方余额
9. 跟踪设备的位置包括输送轨道小车卡车和物料处理设备
10. 通过E-mail直接与供应商和客户交流关于供应问题
4、电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将给企业传统的业务流程带来巨大变革。请阐述供应链管理对
我国企业成功实施电子商务的重要意义。
2.1降低传统企业采购费用
对于传统的企业运作模式来讲,采购过程设计到不少复杂因素。企业在采购行为发生之前,需要向供应商提交详细的需求描述。之后经过一系列的确认过程、订单提交以货品的运送,环节非常多。而在电子商务模式之下,由于信息网络的协助,使用基于数据仓库的网络信息技术,可以节约大量的时间和成本。
2.2增加了供应链的柔性
客户的需求是随着时间不断变化的,企业必须具备市场快速应变能力。传统的运作模式单一搭建客户与企业之间的边界的沟通渠道,在电子商务模式之下,可以借助因特网的协助来对市场需求迅速做出反应,从而使得整个供应链的柔性增加。
2.3降低传统企业的库存水平
将电子商务手段引入供应链管理之后,供求各方能够通过电子商务模式,借助网络快速地交换信息,企业不必维持太多的库存。电子商务可以大大减少企业的采购批次和采购频率,保证了生产的连续性。
2.4提高顾客服务水平
在信息社会,企业之间的竞争日趋激烈,要想在竞争中胜出,产品质量是一方面服务水平
<优麦电子商务论文>也很重要。在电子商务背景下,捕捉并满足客户的实际需求是企业的最终目的。电子商务运营模式使得供应链管理能够兼顾顾客服务水平,通过查询订单处理信息以及提供技术服务,可以有效提高客户的满意度。
2基于电子商务的供应链管理
基于电子商务的供应链管理的目标是通过Internet优化整个供应链，即利用Internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和生产进程信息，供应商可以了解企业的原料需求并参与投标。企业可以从全局范围了解业务运作情况，供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。
2.1必要性
传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的联系。传统的供应链管理难以适应当今全球竞争的新形势，于是基于电子商务的供应链管理应运而成。
目前国内外很多大公司都实施了基于电子商务的供应链管理，比如Intel公司、海尔公司和华为公司等。海尔公司通过BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。通过基于电子商务的供应链管理可以增强企业的核心竞争力，使企业更好的发展。
2.2指导思想
基于电子商务的供应链管理的核心思想主要有协同电子商务、电子企业和业务外包三种。
(1)协同电子商务
协同电子商务是电子商务时代供应链管理的核心。企业通过建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其它业务伙伴集成起来，使企业在本身的市场领域降低了交易成本，提高了竞争力。根据美国Gartner Group咨询公司调查显示，一个实施协同电子商务的企业，能实际有效地降低企业开发成本的25%、交易成本的30 %-70%和库存成本的25%-40 %，为企业大大扩展了利润空间。
(2)电子企业
电子企业是指把现实资产和网络结合在一起并很好加以平衡的企业，它是电子商务发展的最高阶段。在电子企业里面，每个雇员会像重视关系到企业生存的战略任务那样重视互联网。不是某一个专家管理着员工，而是靠详细的分析和投资回报率指导着企业的领导者。网络应用程序会受到重视，最有价值的资产将是那些把网络科技和商业结合在一起为公司服务的科技人员。
(3)业务外包
业务外包是企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而把不属于核心能力的功能弱化或独立分离出去，以便获取最大的投资回报，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。充分利用业务已是企业重要的经营战略。耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，没能生产过一双完整的鞋；波音
作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司居世界500强前列，仍把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Del-phi 公司分离出去。这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，所以他们将生产过程外包给了其他厂商，从而获取了更大的利润。据调查，全球外包市场以年增长25 %的速度发展，其中亚洲将以年增长50 %的速度增长。
二、中国企业实施供应链战略管理必须注意七个方面，即理念的转换；把客户需求放在第一位，建立供应链拉式系统；流程再造；建立供应链成员企业间的信任度；既要当好主角，也要甘当配角；既要有战略目标定位，也要有战术定位；广泛应用信息网络技术等。此外，还要学习和借鉴各国各企业的成功经验，并关注供应链战略管理理论的新发展。
供应链战略管理则意味着跨企业的物流管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。简而言之，供应链战略管理就是物流、信息流、资金流三者相辅相成，它们的顺畅流通能够显着提高整体绩效。
供应链战略管理的效益是巨大的：如库存成本的投入和浪费急剧降低，加快库存和资金周转率，使公司对客户需求的反应时间迅速加快，可以在最快的时间内完成企业的决策，有利于组织机构，提高管理效率，从而提高用户的满意度，最终实现总体目标，即战略联盟的价值最大化。
实施供应链战略管理必须做到以下5点：
1管理理念的转换
中国由于基础设施薄弱，许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的。建立供应链系统，优化供应链战略管理，在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下，再加上物流管理引入太晚，许多对于供应链这一新的营运模式还很陌生，不熟悉，不理解，所以最基本的就是要实现管理理念的转换。
2客户需求第一位
以“客户第一位”的经营理念代替“以产品为中心”的经营理念以客户满意为核心，除了在产品质量、品种和性能等方面外，还需在时间上、空间上和便捷方面，使顾客的满意度最大化。在生产方面要先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。
3建立企业信任度
中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当，惶惶不可终日。在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。所以，实施供应链战略管理一个基本条件就是信任度，这就要从每个企业自己做起。
4适应角色的转换
一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都只当主角，有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。只有这样，企业之间才能利益共享，风险共担。
5网络技术广泛应用
供应链战略管理成为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。这是与电子商务的发展离不开的。企业建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其他业务伙伴集中起来，使企业在本身的市场领域降低交易成本，提高竞争力。
供应链战略管理不是一项简单的工作，它的效益是巨大的，所以得从多方面来完善供应链战略管理规划，实现总体利益最大化。
企业战略管理与供应链战略管理密切相关，供应链战略管理风险是企业风险的主要来源之一，产生的主要原因是核心企业的供应链战略管理与竞争战略、职能战略管理的匹配不良。供应链战略管理与竞争战略管理匹配的关键变量是反应水平、赢利水平、需求不确定性。供应链战略管理与市场营销战略管理的战略匹配主要取决于渠道战略管理与物流战略管理的匹配。不同产品开发战略管理必须匹配相应的供应链战略管理。动态竞争环境下，供应链战略管理的风险具有了动态性。
因此，实施供应链战略管理也是避免企业战略管理风险的重要举措之一。
三、供应链对电子商务的影响：
1.供应链对电子商务企业的成本控制影响
成本控制几乎是所有传统企业赖以为生的焦点,在互联网时代也不例外,成本控制同样是众多电子商务企业在发展过程中首要考虑的要素。
近年来,随着互联网信息技术在各个领域的不断深入及发展,越来越多的传统企业开始迈入互联网,大批量的电子商务企业的诞生,从一定程度上催生了行业间的激烈竞争。在大范围的市场需求与供给关系超过平衡比例的情况下,从供应链环节上寻找突破口,便成为大多互联网企业“创新”的第一步。通过有效的供应链环节调整,电子商务企业的采购、物流和供货等方面能实现更低的成本控制,同时通过供应链关系的合理搭配,大量的供货商、渠道商在各自的环节上能顺利流动,这对电子商务企业的正常运营体系,起到了强大的支撑作用。
在电子商务运营的体系中,供应链环节最显着的优势在于为企业的正常运营节约大量的成本,使电子商务的成本运营更易于控制。
如上所说,供应链作为电子商务发展的立家之本,是电子商务企业发展的基石,在电子商务后期的发展过程中,供应链将对企业的市场状况起到至关重要的作用。在供应链自身领域,其能否对电子商务企业提供准确、及时的供应货源和相关资讯消息,决定了电子商务企业在行业间的发展状况。因此,良好有序的供应链关系在电子商务运营过程中,最大限度地为企业的发展需求提供低成本的供应渠道,这是供应链最显着的优势之一。
2. 供应链关系的高效率准则
供应链关系在电子商务中的第二关优势在于效率;特别在物流问题已经日趋影响行业发展秩序的情况下,供应链关系决定的电子商务企业的最终市场成效,也将直接决定消费者对电子商务企业品牌的认知情况。
供应链是保证电子商务企业正常运转的“粮草军队”,因此,供应链环节的实质效率也和电子商务企业发展状况有着密不可分的关系。
在正常的电子商务体系上,供应链除了要对电子商务企业的成本控制做到监管之外,还将对电子商务企业在市场预测与客户订单管理、客户关系管理、采购管理与库存管理以及后期的物流配送等服务系统等方面起到决定作用。如果供应链环节不能立即对电子商务在交易过程中产生的大量信息进行有效的吸收与处理,那么电子商务的整个交易环节将会遭受巨大的破坏性,其最终结果将导致电子商务企业的整体运作体系凌乱的状态,严重者可直接导致电子商务企业的正常运转被迫停止。
因此,依靠供应链关系实现企业自身的信息处理,这是供应链在电子商务企业发展过程中的重要智能之一。从目前的情况来看,供应链是一个横向集成体的枢纽路口,通过供应链本身,电子商务企业的采购、物流、仓储和营销等细分环节均在各自领域中有条不紊地进行,同时各个环节在实质过程中能相互并行发展,这就从本质上杜绝了部门之间无法相互搭配沟通工作的弊端。
3. 加速行业壁垒与机会形成
电子商务作为有别于其他领域的特殊行业,在未来的发展过程中也将出现有别于其他领域的行业特征。众所周知,电子商务是一个包含多方面因素的结合体,大量的企业进入电子商务环境的同时,也将不同程度地带来行业之间的激烈竞争局面。因此,供应链作为电子商务发展的重要砝码,其将从本质上为行业树立一个基本的入门门槛条件,在信息技术的潮流中,供应链关系的出现将对行业的发展将做出判别标准,不具备与时代竞争能力的厂商,其在成本控制等方面的地位也将不占据优势地位,必然会被阻挡在行业之外,而对于真正顺应行业需求的企业,将获得更多机会。
依托供应链关系的重要作用,电子商务的整体发展将会越来越趋向精英方向,而只顾着自身需求而却忽略了消费者和市场的电子商务企业,在供应链关系方面无法经受考验的结果,也正给众多具备竞争力的厂商提供更多契机。
4.供应链对行业的经济建设促进关系
这是因为在电子商务发展的过程中,供应链有效调整和规划,将从各个层面对电子商务企业的发展带来多方面的影响。如电子商务企业的平台上以百货为主要经营方向,那么供应链所负责的众多百货品种的渠道、供应链环节在这个时期阶段所依赖的物流、信息处理等各个环节,在这个时候常常都来自第三方直接或见解的协助。在这样的案例中,供应链起到的实质作用其实是推动电子商务企业的前进式发展,间接带动其他领域的行业进步。
因此,在一张有序、合理、和谐的供应链关系图中,与多方伙伴的合作带动供应链整体发展是供应链带来的直接性影响。而当大量的供货方、物流以及其他领域的细分市场,在这样的供应链关系需求中,将不同程度上获得来自供应链方的相关业务,这从本质上来看,供应链促进行业间的经济建设的说法并不夸张。
另外一方面,随着日新月异的互联网技术和趋势的到来,在大的互联网环境下,电子商务企业的单打独斗已经不再现实,因此最大限度地携手各种对自己发展有利的第三方资源,是电子商务企业在发展过程中的重要参考依据。供应链作为这方面的案例代表,其在带给消费者顺畅购物体验和电子商务企业舒心商业经营的情况下,同时还为更多第三方合作伙伴带来共赢的机会。因此,供应链作为决定电子商务企业发展的重要因素,是大多电子商务企业在一开始就将其制定为战略因素的地方。
5、为了实现对消费者需求快速有效的响应，你认为供应链上的成员之间应建立一种怎样的关系？并阐述这种关系的内
涵。
供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强，合作各方
要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。
一、供应链合作伙伴关系(SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效
随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。
建立供应链合作伙伴关系的意义
1、减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。
2、快速响应市场
集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。
3、加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
4、用户满意度增加
产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
6、为什么要强调供应链管理的协调性？提高供应链晕住的协调性目的何在？
在供应链中，消费者对商品的需求信息沿着供应链从下游向上游传递，当下游的需求发生变化时，需求数据在传递过程中有不断增大的趋势，造成信息失真及对信息的扭曲，从而导致供应链失调。在供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能共享，企业只能依据各自独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链中“牛鞭效应”的产生。“牛鞭效应”最初是美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现的。宝洁公司的人员发现，“尿不湿”的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向它们的订货情况时，却发现波动性明显增大了，其分销中心说，它们是根据汇总的销售商的订货需求量向他们订货的。而零售商往往根据历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商基于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级级地被放大了，而且越往供应链上游其订货偏差越大。人们把这种随着往供应链的上游前进，需求变动幅度明显变大的现象称为“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”在供应链中普遍存在，其对供应链的整体效益将产生负面影响。这些影响具体表现在以下几方面：
1 ．降低客户服务水平
“牛鞭效应”的存在，使得供应链中订单的大幅波动，增加了上游企业满足订单的难度，缺货的概率增大，客户的服务要求不能得到有效满足，降低了客户服务水平。
2 ．增加了供应链的成本
“牛鞭效应”的存在，使得供应链中的制造商不得不保持较高的生产能力，而这种生产能力在订单较少的时期又大量闲置；牛鞭效应的存在，使供应链中的供应商或分销商为了应付大订单的需求，不得不保持较高的库存水平；牛鞭效应的存在，还使得企业不得不面对变化的运输规模，支付较高的运输成本。
3 ．影响供应链成员企业之间的关系
“牛鞭效应”破坏了各成员企业之间的关系。因为在供应链各成员企业各自独立决策的情况下，企业之间的沟通很少。一旦出现上述现象，企业往往很少从自身方面寻找原因，而更多地是归罪于其他企业。不可避免地产生企业之间的矛盾和冲突，影响企业之间良好关系的建立。
六、供应链的协调性
供应链协调是指供应链的各成员企业维持良好的关系,保持一致的行为,并实现供应链整体效益最佳的状况。供应链的协调是实现供应链整体效益最大化的必要条件。供应链协调的重要性:供应链管理模式强调系统观念，从全局的整体的角度考虑产品的竞争力,强调建立战略性合作伙伴关系，以强-强联合的方式，每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢”的效果，因此，供应链协调管理的研究已经越来越受到重视。供应链是由不同的经济实体组成，各自有不同的优化目标和私有信息，这些优化目标往往与系统整体优化目标相冲突。为了优化供应链决策，每一个供应链成员不仅要对自身的目标进行局部优化，并且还要考虑对其他成员和供应链整体的影响，与其他成员一起协调运作，达到供应链整体优化目标。只有当供应链系统上的所有企业都组织起来，并且保持协调运转，整条供应链才可能有较强的竞争力，所有的企业也才能获得最大收益。反之，如果只是其中的某些企业具有较高绩效，而另外的企业效率很低甚至出现亏损，则该供应链系统是不可能有最大绩效的。因此，供应链中的企业应该是合作协调的整体。供应链协调有助于：更快的新产品上市时间、降低库存、降低周转时间、高效率的人力资源、改善顾客服务、增强企业竞争力。因此，供应链协调机制的研究有着十分重要的理论价值和现实意义。
7、试讨论在供应链管理环境下扩展企业如何实现企业于企业之间的“共赢”目标？
双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在企业采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系，以及维护和保持双赢关系上。双赢关系对于企业和供应商双方带来的价值分别表现在：
(1)供应商方面：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享：增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。
(2)制造商方面：降低成本提高品质，增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动；增强企业内外部的供应链协调性，提高了企业的竞争能力。
需要注意的是良好的合作关系也可能是一把“双刃剑”，例如共同合作需要分享一些重要的信息，在某些情况下可能是以牺牲企业自身利益为代价的，可能会泄露企业的核心技术引入更多的竞争者。因此为使合作双方能真正够达到双赢，合作过程中的风险防范与规避问题也不容忽视。供应商关系管理(sRM)合作双方的良好关系维系是企业长期的任务，企业应当不断改进与供应商的关系，真正识别对于企业来说具有战略价值的供应商，采取相应的措施，为企业满足客户需求打造竞争优势，建立长远的合作伙伴关系实现供应链的多方共赢
(1)公司高层管理者现在掌握着供应商选择的最终决定权，对供应商关系的重要性有所认识，但对具体工作的开展并未做出规定。高层对供应商合作关系的建立以及关系的好坏这些问题的关注和支持，是成功建立合作伙伴关系最核心的问题，是对工作和方案实施的保障。合作伙伴关系的建立和维系需要高层的支持，这是长期合作得以继续的首要问题。
(2)对供应商的选择可能影响供应链合作关系的各方面和后续的合作，由于公司进行供应商转换成本很高，重新建立和管理合作伙伴关系的工作量非常大，因此选择一个合适的合作伙伴对企业很重要。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。本着全面、具体、客观的供应商选择原则，建立和使用一套全面的供应商综合评价指标体系，供应商评价和选择步骤、选择过程要做到透明化、制度化和科学化。评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素，灵活操作，评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。以期对供应商做出全面、具体、客观的评价减少对后续工作的影响。
(3)沟通和信息分享程度仅限于对相关合作的产品，应当扩大范围建立信任。企业与合作的供应商之问应该进行充分的沟通、实现关键信息的共享。从产品初期的开发设计到最终的成品，把自己的技术发展规划与供应商的的发展结合起来，共同成长进步协调发展，通过多种方式来进行沟通和信息共享以减少成本和资源的消耗。
(4)建立一致目标、相互信任不断改进。公司与合作的供应商之间目标一致共同进步，可以减少摩擦和矛盾，相互依赖，在合作中不断改进完善加强沟通，通过双方的合作真正的实现双赢。
(5)资源让步共享，加强内部培训教育形成对供应商的共识。教育内部员工关注良好合作伙伴对公司所带来的利益。以早期的全面教育来减少在人员发生变动时对公司造成的不利影响，保持合作伙伴关系的能力。
七、扩展企业共赢
1、要界定好各个企业间的接口界面，如果是在现有基础上优化那么涉及到如何调整各企业职能；如果是组建或整合那么涉及到如何根据目标设计各企业的入选标准。
2、鼓励上述各结点企业充分发挥各自优势的同时，适当引入竞争，可以考虑将20%的业务与各结点企业的竞争企业（备份企业）合作。
3、对于各结点的主要合作伙伴，要求其对下游提供最优质的产品、服务及其价格的同时，应给予长期的保障，如同等条件下优先保障供应链内企业的利益，市场环境恶化时共同应对风险。
4、企业要想把市场做深做透，将销售触角延伸到每一个角落就必须依靠经销商网络，而达到布局合理、深度分销、物流配送、顺价销售。实行销售区域责任制，保证经销商在所划分区域内独家销售企业产品的权利。经销商积极配合企
业共同做品牌的长远战略规划，自觉地加强其责任感，提高经营管理能力、开拓和维护终端，不断提高市场份额，不断提升产品的品牌形象
8、如何理解业务外包思想？举例说明采取那些方式来实现业务外包？
企业外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低本企业的成本，充分提高生产效率，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
方式见课本
9、为什么说供应链管理战略对于整个供应链管理来说是十分重要的？如何实施供应链战略管理？
(一)对现代流通方式的创新流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB ,
零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。
(二)加速现代生产方式的产生和发展者供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来,
它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。
(三)改变现代社会竞争的方式在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也
有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。建现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟, 社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。
(四)导致企业机构和供应链的重构摘供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这
样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全” “小而全” 的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。
(五)促进现代信息技术的应用由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业
的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们
在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。
(一) 提高对供应链管理的认识
(二) 对现有的供应链进行整合。对供应链的整合, 主要是对业务流程的优化。不断加强其核心业务, 将非核心业务外包, 使企业内部供应链外化, 特别是物流的外包, 提高企业的核心竞争力。
(三) 加速推广现代信息技术的应用摘现代信息技术既是现代物流的基础, 也是供应链管理的基础。
供应链实训报告 实训专业：物流管理 实训班级：物流1011 实训地点：校内（教室、实训中心），校外（各物流企业） 指导老师：周慧 实训目的： 在学期末，为了更好的让我们了解社会物流企业的运营，故组织实训。通过实训，在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，着重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划、执行及沟通能力。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高社会物流运营方案的设计和营销策划能力。实训内容： 1.在电脑上面操作相关的操作流程； 2.进入实训中心去切身操作；3去苏果等物流配送中心区参观学习 具体操作： 全班同学随机组合成十个小组，每组选出一位组长，由组长分配实训任务分工合作，最终整合在一起，完成一份完整的实训调研报告。（通过走访调查多个物流企业进行资料的收集，然后通过对资料的分析和处理，最终完成实训任务。） 实训感想： 通过这次实训的实际操作，使得我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的接合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合,以提高我们的专业综合素质和能力,让我们对物流公司的运营状况有一个整体的了解,对中国物流行业的发展状况有一个比较全面的认识,增强我们对所学专业的认识,提高学习专业知识的兴趣,真正理解并吸收课堂中所学到的知识,为将来走上工作岗位打下良好基础。并且在自我总结过程中也学会了如何运用自己的语言，文字和图形相结合的能力来描述这次实训调研的成果，同时也锻炼了自己良好的组织和沟通能力。可以说在这次实训中，另我受益匪浅！ 通过这段时间的走访调研，使我对我国的物流行业现状有一定的了解。中国物流业大多是由运输、仓储业转变而来的，各方面的设施设备都还不够完善，管理有的还保留原有的管
《物流与供应链管理》 实验名称：系统管理 实验目的：了解用友ERP-U8管理软件的系统管理基本操作 实验内容：1.增加操作员；2.建立核算单位帐套；3.对操作员进行授权；4.启用供应链及其相关子系统；5.帐套备份 1.建立部门档案和职员档案、建立供应商分类和供应商档案、建立客户分类和客户档案。 （1）在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“部门档案”，打开“部门档案”窗口，按实验资料输入部门信息 （2）建立职员档案。在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“职员档案”，打开“职员档案”窗口，按资料录入职员信息。
（3）建立供应商分类和供应商档案。 在“企业门户”中，双击“基础信息”︳“基础档案”︳“供应商分类”，进入“供应商分类”窗口，按实验资料录入供应商分类信息。 在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“供应商档案”，打开“供应商档案”窗口。 按实验资料输入供应商信息。
（4）建立客户分类和客户档案。 在“企业门户”中，双击“基础信息”︳“基础档案”︳“客户分类”，进入“客户分类”窗口，按实验资料输入客户分类信息。如图 在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“客户档案”，打开“客户档案”窗口。窗口分为左右两部分，左窗口显示已经设置的客户分类，单击鼠标选中某以客户分类，右窗口中显示该分类所有客户的列表。 单击“增加”按钮，打开“增加客户档案”窗口。窗口中包括四个页签，即“基本”，“联系”，“信用”，“其他”。对客户不同的属性分别分类。
按实验资料输入客户信息。 2.设置付款条件。 在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“付款条件”，进入“付款条件”窗口。按实验资料输入全部付款条件。 3.建立存货分类、计量单位和存货档案。 （1）存货分类。在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“存货分类”，打开“存货分类”窗口。按实验资料输入存货分类信息。
供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况
LOGISTICS AND OPERATIONS MANAGEMENT BIBLIOGRAPHY Contents Logistics and Operations Management Bibliography 1 1. Introductory Reading 1 2. General Texts 1 3. Operations Management 2 4. Strategy 3 5. Capacity Management 3 6. Scheduling 3 7. Inventory Management 4 8. Planning and Control Systems 4 9. Japanese Manufacturing Techniques 4 10. Other 5 11. Professional Institutions 5 Copyright ? 2008 University of Warwick
Logistics and Operations Management Bibliography 1. Introductory Reading The following list contains some of the most important and most common books in this field: The following texts are not intended to be comprehensive but provide a useful introduction to some of the key principles of logistics and operations management. Please be aware that in some cases the library may actually have a newer edition of titles listed below. 1.1. " The Machine that Changed the World " : Womack, Jones and Roos; Rawson Associates; Macmillan; 1990; ISBN 0-892-56350-8 Based on the Massachusetts Institute of Technology 5 year study of the world wide automobile industry. The book introduces the concept of lean production and discusses its application across industry. 1.2. " The Goal" : Goldratt and Cox; Gower; 2004; ISBN 0-566-08665 A quasi 'novel' which illustrates the principles of OPT applied to an ailing US company and how the company was turned around to become successful. Texts 2. General The following texts together cover the breadth of logistics and operations management in some detail: 2.1. " The Management of Business Logistics " : Coyle, Bardi and Langley; West Publishing; 1999; ISBN 0-314-93364-6 An overview of key logistics issues throughout the supply chain. Verbose at times but covers the main issues clearly. 2.2. " Manufacturing Planning and Control For Supply Chain Management " : Vollman, Berry, Whybark and Jacobs; McGraw-Hill; 2004; ISBN 0-0071121331 A comprehensive text on the detail of manufacturing logistics. Strong on systems and implementation.
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
重庆交通大学 学生实验报告 实验课程名称《供应链管理》 开课实验室ERP综合实验室（经管117） 学院经管学院年级2015专业班物流3、4班学生姓名李俊杰学号631509050305成绩： 学生姓名李志坚学号631509050310成绩： 学生姓名刘修鹰学号631509050315成绩： 学生姓名冯宇锋学号630509050406成绩： 学生姓名学号成绩： 学生姓名学号成绩： 开课时间2017至2018学年第2学期 总成绩 教师签名
实验报告评分标准 序 号 评分项目教师评阅标准 1实验准备实验目的：□明确□基本明确□不明确实验要求：□明确□基本明确□不明确实验内容：□准确□基本准确□不准确 2实验过程实验基本步骤：□正确□基本正确□不正确数据处理过程：□完整□基本完整□不完整实验结果形式：□规范□基本规范□不规范 3实验结果实验结果结论：□准确□基本准确□不准确实验结果分析：□准确□基本准确□不准确实验总结：□完整□基本完整□不完整 4格式排版排版格式：□规范□基本规范□不规范
一、实验目的和任务 熟悉金蝶ERP软件的帐套管理、用户管理、基础数据录入、供应链管理（采购管理、生产管理和销售管理）等主要功能模块，特别是供应链管理模块的各项功能，理解供应链管理的基本原理和实作。 依据实验指导书《金蝶ERP-K/3模拟实战——财务/供应链/生产制造》，以深圳成越实业有限责任公司供应链实作数据为实例，完成金蝶ERP-K/3的销售管理系统、生产数据系统、物料需求计划系统、采购管理系统、委外管理系统、生产任务系统、仓库管理系统、应付款管理系统、应收款管理系统、存货核算系统、总账系统和报表系统等核心功能模块试验任务。 二、实验环境 多媒体计算机，Windows Server2003操作系统，金蝶ERP-K/3软件，Windows画图软件，Microsoft Office Word2007。 三、实验要求与分工 根据深圳成越实业供应链实作案例。具有数据量庞大、实验工作量大和任务艰巨等特点，涉及的金蝶ERP-K/3功能模块众多，各模块间环环紧
U8+供应链管理解决方案
一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险
电子商务环境下的供应链管理
电子商务环境下的供应链管理 摘要：当前电子商务的浪潮席卷全球使人们同时面临机遇和挑战。本文以供应链管理理论为基础，论述电子商务环境下供应链管理模式的变革，并对中国企业在电子商务环境下实施供应链管理时面临的主要问题以及成功实施电子化方案途径进行了较为系统的探讨。 关键词：供应链供应链管理电子商务供应链管理模式供应链管理是在供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。当前供应链管理已成为国内外商业领域最核心的问题之一。 一、电子供应链与传统供应链的区别 电子商务对现代供应链管理的影响是非常深远的，这不但是因为它改变了商品交易的形式，同时也改变了物流、信息流和资金流。如今，所有经过在线购物的顾客都希望在交易订单下达之后，商品能直接配送到家，都能时刻跟踪订单。同时客户也希望物流承运方能够根据她们的需求改变运输路线、确定交付过程费用、变更后的交付时间，甚至要求能够根据多个交付地址拆散订单。具体来讲，电子供应链与传统的供应链主要区别反映在如下几点：
1.商品物流和承运的类型不同。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的大批量运作或批量式的空间移动，将货物用卡车运抵码头或车站，然后依靠供应链的最后一环将货物交付到最终消费者。在电子供应链状况下情况则不同，借助于各种信息技术和互联网，物流运作或管理的单元不是大件货物而是每个顾客所需的单件商品，虽然其运输也是以集运的形式进行，可是客户在任一给定时间都能够沿着供应链追踪货物的下落。 2.顾客的类型不同。在传统的供应链形式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型以及其所要求的服务和产品。可是，随着电子商务的到来，供应链运作正发生着根本性的变化。典型的电子商务，顾客是一个未知的实体，她们根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性，以个人形式进行产品订购。 3.供应链运作的模式不同。传统的供应链是一种典型的推式经营，制造商将产品生产出来之后，为了克服商品转移空间和时间上的障碍，而利用物流将商品送达到市场或顾客。而电子供应链则不同，由于商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，物流不但为商流提供了有力的保障，而且因为其活动本身就构成了客户服务的组成部分，因而它同时也创造了价值。 4.库存、订单流不同。在传统的供应链运作下，库存和订单
供应链管理实验心得体会范文三篇 供应链管理实验心得体会范文三篇1 通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。 其中有一点，也是整个供应链流程最为核心、起决定性作用的部分，Push—Pull模型策略的选择，两种模型从一定程度上直接决定了企业的生产运营成本以及可盈利空间，也长期关系着市场竞争力与企业存亡；从历史发展的角度来看，供应链模型在任何的市场交易活动中都无不存在，而我们也可以看到Push模型在很大程度上长期占据了领导地位，从古时候起沿街吆喝着卖烧饼到如今的自动化烧饼生产、预定、销售等等，无不存在着Push模型的踪影，所以push模型本身有它不可替代的优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润，但在市场活动不断变化的过程中，Push模型的缺点也越来越严重，在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大，以至于某种程度上甚至可以颠覆企业。 自然的Pull模型成了继Push模型之后的一个亮点，它
通过消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的提高了企业竞争力；但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了Pull模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无耐的等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买其他品牌类型的机器，我想这并不是个例。 所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠某一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强；所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了Push—Pull相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的IP决策支持系统、沃
用友E R P供应链管理系 统实验报告 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
实训报告 课程名称：用友ERP供应链管理系统实验项目：采购、销售、库存、存货实验时间： 实验班级： 学号： 姓名： 指导教师： 会计学院实验室 二〇一年一月日
实验报告 学院：会计学院专业：班级：2成绩： 姓名：学号：组别： 实验地点：电子商务二实验日期： 第一章供应链基础设置 一、实验目的和要求 系统学习系统管理和基础设置的主要内容与操作方法。要求掌握系统管理中设置操作员，建立账套和设置操作员权限的方法，掌握基础设置的内容和方法，熟悉账套输出和引入的方法。 二、实验内容及步骤 （一）系统管理 1、注册系统管理：执行“开始”/“程序”/“用友ERP-U8”/“系统服务”命令。 2、增加操作员：以系统管理员的身份注册进入系统管理后，执行“权限”/“用户”命令，进入“用户管理”窗口；单击工具栏上的“增加”按钮，打开“增加用户”对话框。 3、建立账套：在“系统管理”窗口中，执行“账套”/“建立”命令，打开“账套信息”对话框，按实验资料录入新建账套的账套信息。 4、设置操作员权限：在“系统管理”窗口中，执行“权限”/“权限”命令，打开“操作员权限”对话框，对权限或角色赋权。 5、启用供应链及其相关子系统：执行“开始”/“程序”/“用友ERP-U8”/“企业应用平台”命令，以账套主管的身份注册进入企业应用平台；打开“基本信息”/“系统启用”对话框，启用相关系统。 6、账套备份：在C盘建立“供应链账套备份”文件夹。 （二）业务基础设置 1、在“企业应用平台”窗口中，在“设置”选项卡中的“基础档案”录入“部门”“职员”“供应商”“客户”“付款条件”“存货”“结算方式”“开户银行”“仓库档案”“收发类别”“采购类型”“销售类型”“费用项目”“发运方式”的档案。
平时作业 一、名词解释（每小题5分，共50分） 1.横向一体化 “横向一体化”是指利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。 2.效率型供应链 效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 3.基于产品的供应链设计策略 供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么,产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。供应链的构建必须与产品特性一致，这就是所谓的基于产品的供应链设计策略。 4.需求变异放大现象 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 5. ABC成本法 通过计算分析合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，主用用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小。 6.物流 物流是供应链的一个组成部分，是对供应链上各种物料、服务及信息从起始点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为供应链管理提供支持，为用户提供一体化的综合服务。 7.库存 “库存”表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。 8.供应链环境下的采购模式 供应链环境下的采购模式是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是其实现的必要条件。 9.业务流程重构 业务流程重构是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 10.平衡计分卡 平衡计分卡的设计将过去绩效的财务评价和未来绩效的驱动力设计紧密结合起来，反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。 二、简答题（每小题10分，共50分）
第1章供应链管理概述 1.供应链概念供应是围绕核心企业，通过对资金流物流信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 特征：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，层次性 2.供应链管理概念：供应链管理是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。 或者答供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 书上是：供应链管理是把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点企业的相关运营活动进行同步化，集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较强的竞争力，为客户提供最大价值。 3供应链管理的目标通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理 供应链的特征：复杂性，动态性，面向用户需求，层次性，交叉性。 供应链管理目标：是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。 供应链管理的特征：1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式 4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为主要经营策略。 5供应链管理在企业中的实施步骤 1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3确定竞争战略4分析核心竞争力5重建企业业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链企业运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。 HACCP危害分析和关键控制点 第2章供应链管理的战略问题 1根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品，最终产品，体现供应链的物料转换功能。 响应性供应链是满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。体现供应链的市场中介功能。
供应链管理实验报告 协作者:杨无过之国经学号: 指导教师: 实验原理: 1、供应链核心基础与流程架构 2、供应链管理中的采购流程与战略 3、供应链视角下的生产与库存 4、供应链管理基础与流程调节 实验环境: 供应链管理与优化软件 实验内容: 一:订单管理 在现代供应链中,客户向制造商下达订单,制造商接收客户的订单,往往还需要经过审核确认,优先级处理等操作后才能进入后续的操作流程。基于此,本系统把这一系列的操作融合为订单管理。本系统内,零售商在零售商平台录入好订单后,会把订单发送给制造商公司,制造商公司根据自身及零售商情况对零售商订单进行处理。 1.订单接收:接收客户发送来的订单。 2.供货计划:按照制造商自身产能及订单情况对订单生成供货计划,供货计划明细将用于系 统多处。 3.订单处理:根据客户选择订单,对该客户的订单进行处理,对客户信用额度进行相应算法扣 除。客户订单可单个处理也可批量处理。 4.订单跟踪:对制造商已接收的客户订单进行跟踪,跟踪主线为订单状态,跟踪时限为客户订 单产生到交易完成的整个过程;这让用户对订单的处理情况一目了然。 5.配送通知:将制造商处理好的客户订单相关信息(供货计划明细信息)发送给物流公司。 6.订单查询:查询客户订单信息。 7.产能查询:查询产能信息。 二:需求管理 需求管理主要就是根据客户订单、销售预测、独立需求计划、需求变更的总体情况对一段时间(本系统为四周)内的需求与生产做出预测及计划。、 制造商在处理完客户订单后,会结合自身产能及市场情况做出详细准确的需求计划。1、Mds主需求计划:根据客户订单、销售预测单、独立需求计划单、需求变更单的总体情况生成一段固定时间段内(本系统为四周)的需求计划,作为制定主生产计划的依据。 2.mps主生产计划:根据MDS主需求计划环节产生的主需求计划单为依据,结合制造商自身 产能,按产品做出详细的主生产计划 3.mrp主需求运算:主需求运算环节就是需求管理模块的核心,也就是整个制造商管理系统 的核心。它根据主生产计划、产品BOM表作MRP(Material Requirement Planning)运算。 4.需求通知:制造商完成MRP运算后,需要把物料的需求明细发送给物流公司,以便物流公 司按照制造商的需求准备物料。需求通知即实现为制造商传递具体物料需求通知给物流公司。 三:生产管理 制造商做好需求计划,并知会物流公司其一段时间内的详细物料需求,物流公司将正确物料(Right Product)在正确的时间(Right Time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)与正确的状态(Right Status)送到正确的地点( Right Place),制造商就可以开始生产了。
电子供应链管理 一、教学目的 1.理解供应链和供应链管理的含义、作用 2.认识电子供应链的设计原则 3.掌握电子供应链的设计流程和内容 二、教学重点 掌握电子供应链的设计流程和内容 三、教学难点 掌握电子供应链的设计流程和内容 四、教学时数 4课时 五、教学内容参考 项目引入：如何迅速组织物流，满足电子商务环境下用户的购物需求，已经成为企业开展电子商务必须考虑的首要问题。物流是供应链流程的一部分，企业物流运作要使整个供应链物流总成本最低。20世纪90年代以来，电子商务的推广，也促使供应链管理出现了新的方式——集成供应链管理。 项目分析：突飞猛进的信息技术的发展，恰好为供应链管理的科学化、自动化、电子化提供了必要的条件。数据库、互联网、软件工业的发展，正在迅速改变供应链管理的模式。供应链是一个包括市场采购、生产、运输、储存、配送、营销、客户管理等环节的网络系统。如何迅速了解供应链的运作原理，利用它来优化生产和营销的各个关节，制定正确的决策，获取更大的商业利润，是企业管理必须面对的课题。 任务分解：通过对电子供应链的含义、特点、优势及电子供应链管理含义、领域、策略等学习，为设计电子供应链的设计与管理打下基础。 相关知识 一、电子供应链概述 （一）电子供应链的含义 供应链管理的概念是在上世纪80年代初产生的，但其真正的快速发展却是在上世纪90年代后期。2005年1月1日，“美国物流管理协会(CLM)”正式更名为“美国供应链管理专业协会（CSCMP )”，标志着全球物流已经进入了供应链管理时代，21世纪的物流发展趋势将是“供应链整合管理”。事实上，供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，人们 1
供应链管理 实 训 指 导 书 物流管理教研室 二0一七年九月
《供应链管理》实训指导书 目录 一、总体说明 (3) 1．实训目的 (3) 2. 实训方式要求 (3) 3. 实训主要内容 (4) 4．实训课时分配 (7) 5、实训材料准备 (7) 6．实训考核办法 (7) 二、实训一 (9) 三、实训二 (10) 四、实训三 (11) 五、实训四 (12) 六、实训五 (13) 七、参考实例 一、总体说明 1．实训目的 《供应链管理》课程介绍了供应链设计、运行和管理中企业所关心的问题以及比较重要的新模型和解决方案，使学生通过学习供应链管理的基本概念和原理，了解供应链管理模式的特征及其与传统运作管理模式的差异，掌握供应链管理的分析、设计、实施的方法，掌握供应链管理环境下的库存管理、信息的价值、采购管理、配送管理、以及支持供应链管理的信息技术等，最终能根据企业的特点进行供应链系统优化与方案设计。 本次综合实训将通过学生对某一具体企业供应链的上、中、下游的不同环节进行理性整合的全面设计，使同学们能将所学的专业知识进行一个整体的汇总、回顾以及加强，以培养锻炼他们将专业的理论知识用于分析实际问题并解决实际问题的综合能力。 本次综合实训的性质可定义为：关于某企业的供应链整合的设计实践。 2.实训方式要求： （1）根据教学班级学生人数来确定一个或多个设计项目，也可根据学生本人所掌握的相关资
源，单独确定设计项目。在教师指导下进行项目选择，无论是集体选择同一项目，还是以小组为单位选择同一项目，亦或个人选择单独的项目，都要在指导老师的批准之后才能进行。 （2）根据项目的选择，分别采集不同的资料和数据。以班为单位或以组为单位选择同一企业项目的，可分工负责采集资料和数据，资料和数据可以共享；个人选择单独的项目，则由其本人完成其数据的收集。以班为单位选择同一设计项目的，由指导老师带领，有组织地进行采集资料和数据；以组为单位选择同一策划项目的或个人选择单独的项目的，指导老师可以有选择地提供指导。 （3）为考察学生对所学知识的掌握情况和个人独特的智慧与写作能力，要求每个人独立完成某企业供应链设计书中一个项目的撰写。学生之间可以互相讨论和信息共享，但不得搭便车。 （4）老师对典型的案例进行讲评，也可组织学生进行讨论。 3.实训主要内容 以班级或小组为单位进行，由指导教师全程辅导和监督学生，引导学生成功完成相应的任务。每班或每组的同学确定一个具体的企业作为设计的目标企业，了解该企业的背景（包括：企业的名称、类型、经营范围和性质等等）。然后学生通过对该企业相关数据的收集、分析以及对相关资料的查询，建立相应的信息库和数据资料库，并用物流管理的专业理论知识去解决问题。 （1）目标企业供应链一体化设计 目标企业选定与供应链一体化过程中的相应设计任务，对整个设计过程进行系统地整合，以体现企业的供应链一体化流程和实质。 A.在不同的行业（第三方物流企业、制造业、服务业等）中选一个企业作为目标企业； B.从宏观上了解“供应链一体化”的实质和核心内容，理解供应链一体化的流程，制定供应链一体化的任务流程，并根据制定的任务流程来对供应链一体化的设计任务进行分解，并建立相应的任务模块，即明确供应链一体化设计的操作步骤。具体地，在该层面上的思路可以分解到：供应链一体化需要做哪些具体的工作其工作流程是怎么样的每一部分的工作需要完成哪些任务 C.在明确了供应链一体化具体需要完成的任务后，去进一步分析完成这些任务模块分别需要哪些数据和资料，并对这些需要的东西进行统计和总结； D.根据所确定的具体企业资料以及行业背景去寻找、设计出需要的具体数据和信息（这些数据信息可以是从官方的或企业公布的资料中得到，也可以是从二手的途径例如关于该企业的分析评论文章中所引用的数据得到，甚至还可以根据企业的背景和它所在行业的特点在一个合理的范围内假设得到。不管以何种方式得到数据，都要求该数据在理论和逻辑上是合理的，并要求对数据来源进行标注）。 E.根据确定的任务模块，结合所建立的数据库去一步一步完成设计任务； F.对设计进行整体的整合和规划。 同学们的具体操作步骤可参见下图：
XXXXX大学 实验报告 用友ERP供应链管理系统 实验 学号： 姓名： 年级： 2008级 学院：管理与经济学院 系别：信息管理系 专业：信息管理与信息系统 实验日期： 报告日期： 一、实验目的
通过软件结合教材体验用友ERP供应链管理系统的基本功能，熟练掌握其功能特点及应用方式，提高信息化环境下的业务处理能力。 二、实验要求 总的来说，用友的学习要求我们系统学习系统管理和基础设置的主要内容及操作方法，并掌握采购管理、销售管理、库存管理、存货核算4个子系统的应用方法。 供应链基础设施：要求掌握系统管理中设置操作员、建立帐套和操作员权限的方法；掌握基础设置的内容和方法，熟悉帐套输出引入的方法。 对于采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，要求掌握主要其业务的处理流程、处理方法和处理步骤，深入了解各管理系统与供应链系统的其他子系统，与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理各系统业务与其相关的其他业务。掌握各种单据的录入、审核、制单等，并生成凭证。 三、实验内容 以用友ERP-U8.72为实验平台，以一个单位（北京中良贸易有限公司）的经济业务贯穿始终，分别学习了采购、销售、库存、存货4个子系统的应用方法。分别概括如下： （1）供应链基础设施：系统管理（账套管理、年度账管理、操作员及其权限的集中管理）；业务基础设置；财务基础设置。 （2）采购管理：采购系统初始化；运用采购管理系统对普通采购业务、受托代销业务、直运采购业务、退货业务和暂估业务等进行处理，并及 时采购结算；采购特殊业务。 （3）销售管理：销售系统初始化；运用销售管理系统对普通销售业务、销售退货业务、直运销售业务、分期收款销售业务、零售日报业务等 进行处理；销售帐表统计分析。 （4）库存管理：调拨业务；盘点；其他业务。 （5）存货核算：存货核算的价格及成本处理；单据记账。 （6）期末处理：期末处理的作用及方法等；帐表查询及生成凭证。 三、实验过程中遇到的问题及解决方案
供应连管理基础 课程大纲 目标 · ABC库存管理法的概念 ·简易ABC库存分析的步骤 ·实物配送系统的活动 ·实物配送、市场和生产的关系·仓储活动 ·包装 ·单元化(Unitization) ·拉、推和配送需求计划
·运输模式 ·运输成本结构 第一节 ABC库存管理分析法 在实际经营活动中，库存物品的种类大有不同，有的体积大，有的体积小，有的价值高，有的价值低。尽管其种类多种多样，但对经营活动起主导作用的也只是其中的少部分产品，因此要对库存物品进行ABC 重点管理。 ABC库存管理分析法，自从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类事务上，取得了卓越的绩效。其理论依据来自于经济学家帕雷托关于财富的社会分布的一个重要的结论：80%的财富掌握在20%人的手中，即关键的少数和次要的多数规律。后来人们发现这一普遍规律存在于社会的各个领域，成为帕雷托现象。在企业的经营管理中也有类似现象发生，表现为企业多数的利润由少数品种的产品贡献。因此，对这些少数产品管理的好坏就成为企业经营成败的关键，就有必要在实施库存管理时对各类产品分出主次，并根据不同情况分别对待、突出重点。 在具体学习ABC库存管理法的具体操作之前，我们必须先明确以下两个要点，即： ●ABC库存控制的对象 对库存的控制管理是通过对单元式存货的控制来实现的。而单元式库存即SKU，是指在特定的存货中的独立项目。所以说，ABC库存控制的直接对象就是SKU。 ●ABC库存控制的目标 而ABC库存控制的目标，则主要是回答并解决以下四个问题： --库存项目的重要性是什么？ --怎样控制？ --一次应订货多少？ --何时下订单？ 下面，让我们正式进入ABC库存管理法的学习当中。 一、ABC库存管理的概念 ABC分类库存管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。其主要思想就是针对“关键的少数和一般的多数”这一现象，即在一个系统中，少数事物具有决定性的影响，相反，其