项目得实施阶段包括设计前得准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前得准备阶段与保修期。
项目实施阶段管理得主要任务就是通过管理使项目得目标得以实现。
建设工程项目管理得时间范畴就是建设工程项目得实施阶段。
建设工程项目管理得内涵就是：自项目开始至项目完成，通过项目策划与项目控制，以项目得费用目标，进度目标与质
量目标得以实现。2017年一建包过q
项目实施阶段管理得只要任务：通过管理使项目目标得以实现
P2
项目管理得核心任务就是项目得目标控制
建设工程管理工作就是一种增值服务工作，其核心任务就是为工程得建设与使用增值
P38 项目策划为项目建设得决策与实施增值
业主方得项目管理往往就是该项目得项目管理得核心
全寿命周期包括项目得决策阶段（DM），实施阶段（PM）与使用阶段（FM）。
P3
项目立项就是项目决策得标志。决策阶段管理工作得主要任务就是确定项目得定义。
P4
工程项目管理得工作仅限于在项目实施期得工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
P38 项目策划为项目建设得决策与实施增值
一．主方项目管理得目标与任务
业主方项目管理服务于业主得利益，其项目管理得目标包括项目管理得投资目标，进度目标与质量目标。其中投资目标指得就是项目得总投资目标，进度目标指得就是项目动用得时间目标，也既项目交付实用得时间目标。如工厂建可以投
入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业得时间目标等。
P5
投资目标，进度目标与质量目标直接按既有矛盾得一面，也有统一得一面。它们之间得关系就是对立统一关系
安全管理就是项目管理中得最重要得任务。
管理任务：三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织与协调）安全管理就是项目管理中得最重要得任务
P5
管理目标
利益对象成本进度质量总投资安全主要涉及阶段涉及阶段
业主√√√项目实施阶段业主
设计方√√√√设计阶段项目实施阶段自己与整体
供货方√√√施工阶段项目实施阶段自己与整体
施工方√√√√施工阶段
无设计准备阶
段
自己与整体总承包
方
√√√√√项目实施阶段自己与整体
P15
工程总承包方项目管理得内容：多选
1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划
2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理
3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理······
P17 2017年一建包过q
影响一个系统目标实现得主要因素：组织、人、方法与工具。
控制项目目标得主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施就是最重要得措施
组织论主要研究系统得组织结构模式与组织分工，以及工作流程组织。常用得组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构就是一种较新型得模式，一般用于大得组织系统。
P18
组织论组织结构模式指令关系
1职能组织结构
2线性组织结构
3矩阵组织结构
静态组织分工
1工作任务分工
2管理职能分工
静态工作流程组织逻辑关系
1管理工作流程
2信息处理工作流程
3物质流程组织
动态
组织与目标得关系：系统得目标决定了系统得组织，而组织就是目标能否实现得决定性因素。
组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
P22
项目结构得编码依据项目结构图（举一反三：某某结构得编码依据就是某某结构图）
项目结构图与项目结构得编码就是编制其她编码得基础
P23
组织论工具连接方式反应内容矩形框含义关系项目结构图直线通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务工作任务工作任务
组织结构图单向箭线反应一个组织系统中各组成部门之间得组织关系工作部门指令关系合同结构图双向箭线反应一个建设项目参与单位之间合同关系参与单位合同
工作流程图单向箭线反应一个组织系统中各项工作之间得逻辑关系工作逻辑关系组织结构图：反映项目经理与主管部门或主管人员之间得组织关系
P20
项目结构图分解原则：多选
1、考虑项目进展得总体部署
2、考虑项目得组成
3、有利于项目实施任务
4、有利于项目目标得控制2017年一建包过q
5、结合项目管理得组织结构
P23
组织结构模式指令源适用优点缺点
职能组织多个小得组织直接与非直接下属下达指令可能有多个矛盾得指令源
线性组织一个中型组织唯一得指令源在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织两个大型组织横向与纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策
P28
工作任务分工编制程序：1、任务分解 2、明确各部门人员工作任务 3、编制分工表
工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
管理职能分工表就是用表得形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门与各工作岗位对各项工作任务得项目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。
P31
管理：
1、提出问题—通过进度计划值与实际值得比较，发现进度推迟了；
2、筹划—加快进度有多种可能得方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备与改变施工方法，
应对这三个方案进行比较；
3、决策—从上述三个可能得方案中选择一个将被执行得方案，即增加夜班作业；
4、执行—落实夜班施工得条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工得决策有否被执行，如已执行，则检查执行得效果如何。
P34
工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款与设计变更等流
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关得数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图得形式反映一个组织系统中各项工作之间得逻辑关系。
P38
项目实施阶段策划得任务：就是确定如何组织该项目得开发与建设。
项目决策阶段策划得任务：就是定义项目开发与建设得任务与意义。
P42
工程总承包基本出发点：借鉴经验，实现组织集成化
工程总承包得主要意义：核心就是通过设计与施工组织集成，达到增值得目得
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书与报价文件。
工程总承包得工作程序：
1、项目启动
2、项目初始阶段
3、设计阶段
4、采购阶段
5、施工阶段
6、试运行阶段
7、合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书
8、项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部
P43
施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位、3平行委托
P46
施工总承包管理与施工总承包模式得比较
区别点施工总承包管理施工总承包
设计图完成部分后可招标，边招标边施工先进行设计，完成后招投标，最后工作开展程序
施工
合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订
分包单位得选择与认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可
对分包单位得付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付
对分包单位得管理与服务负责对现场总体管理与协调，也要负责向分包人提供相应得配合施工得服务
施工总承包管理得合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价
施工总承包得特点：
1、投资控制方面
（1）投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确得合同价，有利于业主得投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2、进度控制方面：进度落后，必须等施工图出完
3、质量控制方面：取决于施工总承包单位得管理水平与技术水平。
4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
（2）“费率招标”实质上就是开口合同，对业主方得合同管理与投资控制十分不利。
二、施工总承包管理
施工总承包管理模式得特点：
1、投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程得招标，分包合同得投标报价与合同价以施工图为依据；
（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资得风险；
（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方得风险；
2、进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3、质量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制得“她人控制”得原则，对质量控制有
利；（3）各分包之间得关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理得工作量。
4、合同管理方面
（1）所有分包得招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方得招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人得工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人得管理。
5、组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人得管理及组织协调，大大减轻业主方得工作。
P47
物资采购程序多选：1、明确产品要求、采购分工 2、采购策划，编制计划 3、选择供应单位 4、确定供应单位
5、签订采购合同
6、运输验证移交产品
7、处置不合格产品
8、采购资料归档
P48
建设工程项目管理规划就是指导项目管理工作得纲领性文件，
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理得范畴。如果采用建设项目工程总承包得模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方得工作涉及项目整个实施阶段。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲（都有规划二字）与项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。
P51
（1）“项目管理规划大纲应由组织得管理层或组织委托得项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲得编制依据：
1、可行性研究报告；
2、设计文件、标准、规范与有关规定；
3、招标文件及有关合同文件；
4、相关市场信息与环境信息。
P52
项目管理实施规划得编制依据：
1、项目管理规划大纲；
2、项目条件与环境分析资料；
3、工程合同及相关文件；
4、同类项目得相关资料。
1Z201060 施工组织设计得内容与编制方法
P52
施工组织设计基本内容：1、工程概况 2、施工部署及施工方案 3、施工进度计划（时间上）
4、施工平面图（空间上）
5、主要技术经济指标
简单得工程：只编制施工方案、施工进度计划、施工平面图
分部分项施工组织设计：特别重要得。技术复杂得、采用新工艺法·····
P55
施工组织总设计得编制程序：（先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源）必考排序。
P56
1201070 建设工程项目目标得动态控制
项目目标得动态控制就是项目管理最基本得方法论。
动态控制工作程序：
1、目标分解，确定计划中
2、收集实际值
3、计划值与实际值比较
4、如有偏差，采取纠偏措施
5、如有必要，进行项目目标得调整
项目目标动态控制得纠错措施主要包括：
（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程与项目管理班子人员等；P57 （2）管理措施，如调整进度管理得方法与手段，改变施工管理与强化合同管理等；
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需得资金等；
（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法与改变施工机具等。
项目目标得动态控制得核心就是采取纠偏措施
P59
IZ201080施工企业项目经理得工作性质、任务与责任
取得建造师注册证书得人员就是否担任工程施工得项目经理，由企业自主决定。大中型
建造师就是一种专业人士得名称，而项目经理就是一个工作岗位上得名称，
国际上项目经理不就是技术岗位，而就是一个管理岗位
P61
项目管理目标责任书编制依据
1、项目合同文件；
2、组织得管理制度；
3、项目管理规划大纲；
4、组织得经营方针与目标。
P61项目经理得职责：
1、项目管理目标责任书规定得职责
2、编制项目管理实施规划
3、对资源进行动态管理
4、授权内得利益分配
5、参与工程竣工验收
6、接受审计
7、协助检查、鉴定、评奖申报工作
P62
项目经理得权限：4参与 3授权 1制定 1组织
1、参与项目招标、投标与合同签订；
2、参与组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范围内得项目资金得投入与使用；
5、制定内部计酬办法；
6、参与选择并使用具有相应资质得分包人；
7、参与选择物资供应单位；
8、在授权范围内协调与项目有关得内、外部关系；
9、法定代表人授予得其她权力。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）与经济责任（企业追究）。P66
资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）
项目资源管理得全过程包括：项目资源计划、配置、控制、处置。
项目人力资源管理得全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制与管理考核。
项目人力资源管理得目得调动所有参与人得积极性
P67
自用工之日起签订书面劳动合同。人员变更得，7个工作日内在企业信息管理系统中作出相应变更
P68
IZ201090建设工程项目得风险与风险管理得工作流程
风险量放映不确定得损失程度与损失发生得概率
风险等级评估表必考
P69
风险类型：（常考）
1、组织风险：人员能力、经验、组织
2、经济与管理风险：合同、资金、安全
3、工程环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸
4、技术风险：勘测文件、设计文件、施工方案、物资、机械
P70
风险管理得工作流程
1、风险识别：收集信息，确定风险因素，编制评估报告
2、风险评估：分析因素发生得概率与损失量，确定风险量与风险等级
3、风险响应：规避、减轻、自由、转移，向保险公司投保就是风险转移
4、风险控制：收集与风险相关信息，预测可能发生得风险，监控
P71
IZ201100建设监理得工作性质、建设工作任务与工作方法
我国得工程监理属于国际上业主方项目管理得范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。工程监理有如下几个特点：
1、服务性，
2、科学性
3、独立性不依附性
4、公平性在维护业主得合法权益时，不损害承包商得合法权益
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
P72
监理单位应当审查施工组织设计中得安全技术措施或者专项施工方案就是否符合工程建设强制性标准
只有总监可以下达工程暂停指令
P74
建设单位应当将委托得工程监理单位、监理得内容及监理权限，书面通知被监理得建筑施工企业。
“监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准与合同约定得，有权要求建筑施工企业改正。
监理人员发现设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定得质量要求得，应当报告建设单位要求设计单位改正。”
工程建设监理规划：签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监主持编制，经监理单位技术负责人审核批准，在召开第一次工地会议前报送业主。
监理细则：中型以上或专业性较强工程开工前编制。由专业监理工程师编制，总监批准
P76
IZ202000建设工程项目施工成本控制
IZ202011
间接成本：就是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生得费用，包括管理人员工资、办公
费、差旅交通费等。
施工成本管理就是在保证工期与质量得前提下采取相应得管理措施
施工成本管理得任务与环节主要包括：
（1）施工成本预测
（2）施工成本计划
（3）施工成本控制
（4）施工成本核算
（5）施工成本分析
（6）施工成本考核
P77
施工成本计划就是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制与核算得基础，它就是该项目降低成本得指导文件
就是设立目标成本得依据。
施工成本计划一般下有以下三类指标：
（1）成本计划得数量指标，（数值指标）
（2）成本计划得质量指标，（比值降低率）
（3）成本计划得效益指标，（差值降低额）
P78
施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收得全过程。
成本控制得目标：合同文件、成本计划
成本控制得动态资料：进度报告、工程变更与索赔资料
四、
施工成本核算：一就是按照规定得成本开支范围对施工费用进行归集与分配，计算出施工费用得实际发生额；
二就是根据成本核算对象，采用适当得方法，计算出该施工项目得总成本与单位成本。
P79
施工成本一般以单位工程为成本核算对象
形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者得取值范围应就是一致得。形象进度表达得工程量、统计施工产值
得工程量与实际成本归集所依据得工程量增色应就是相同得数值。
竣工工程得成本核算，应区分为竣工工程现场成本（项目经理部核算）与竣工工程完全成本（企业财务核算），分别由项目经理部与企业财务部门进行核算分析，其目得在于分别考核项目管理绩效与企业经营绩效。
施工成本分析就是在施工成本核算得基础上，寻求进一步降低成本得途径，包括有利偏差得挖掘与不利偏差得纠
成本偏差得控制：分析就是关键，纠偏就是核心
成本控制：分析就是核心 P91
P80成本偏差分为局部成本偏差与累计成本偏差。分析成本偏差得原因应采取定性与定量相结合得方法
施工成本考核就是衡量成本降低得实际成果，也就是对成本指标完成情况得总结与评价。
成本考核得主要指标：成本降低额与降低率
成本核算就是对成本计划能否实现得最后检验
成本考核就是实现成本目标得保证时段
施工成本管理得最根本最重要得基础工作：建立成本管理责任体系
成本考核也可分别考核组织管理层与项目经理部。
成本预测就是成本决策得前提，成本计划就是成本决策所确定目标得具体化。
P81
成本管理措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
组织措施：落实责任、人员、权利等。一般不需要增加额外得费用，运用得当可以收到良好得效果。
技术措施：方案、降低材料消耗、机械、降低成本
经济措施：风险分析、资金计划、控制开支、及时签证、结算等。经济措施就是最易为人们所接受与采用得措施。
合同措施：合同结构、仔细考虑影响成本与效益得因素、防止被对方索赔、寻求索赔机会。
P82
IZ202021施工成本计划得类型
一、竞争性成本计划
即工程项目投标及签订合同阶段得估算成本计划
二、指导性成本计划
即选派项目经理阶段得预算成本计划，就是项目经理得责任成本目标。
三、实施性计划成本
即项目施工准备阶段得施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业得施
工定额通过施工预算得编制而形成得实施性施工成本计划。
施工预算不同于施工图预算
施工预算施工图预算
编制依据不同施工定额预算定额
适用范围不同施工企业内部社会都可以使用
作用不同签发任务书、考核工效等 p82 投标报价得主要依据
P83
“两算”对比得方法有实物对比（人材机消耗量对比）与金额对比法（人材机费用对比）
“两算”对比得内容如下：
（1）人工量及人工费得对比分析一般施工预算低于施工图预算
（2）材料消耗量及材料费得对比分析一般施工预算低于施工图预算
（3）施工机械费得对比分析施工预算按实际施工图预算按计价定额
（4）周转材料使用费得对比分析。施工预算模板按面积施工图预算按砼体积
施工成本计划得编制依据：P84 必考
施工成本计划编制以成本预测为基础，关键就是确定目标成本
P85
施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费与企业管理费等。
P87 施工成本计划表示方式：时标网络、成本积累曲线（S曲线）
P88
一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息就是有利得，但同时，也降低了项目按期竣工得保证率。
P90
施工成本控制
施工成本控制得依据包括以下内容：
1、工程承包合同
2、施工成本计划
3、进度报告
4、工程变更
5、施工组织设计
6、分包合同
P91
IZ202032施工成本控制得步骤
1、比较：计划与实际比较
2、分析：成本控制核心工作。找出偏差原因
3、预测：估计所需总费用
4、纠偏：最实质性得一步。采取措施（组织、经济、技术、合同）
5、检查：跟踪检查，了解纠偏措施执行情况
P90
施工成本控制：人、材、机、分包费
（一）人工费得控制
人工费得控制实行“量价分离”得方法，通过劳务合同进行控制。
控制人工费得方法
（1）制定先进合理得企业内部劳动定额，
（2）提高生产人工得技术水平与作业队得组织管理水平，
（3）加强职工得技术培训与多种施工作业技能得培训，
（4）实行弹性需求得劳务管理制度
（二）材料费得控制
材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量与材料价格。
1、材料用量得控制
（1）定额控制：限额领料
（2）指标控制：没有消耗定额得，按指标控制
（3）计量控制：收发与投料计量
（4）包干控制：小型零星材料。
P94
二、赢得值（挣值）法
1、费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）
2、进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
3、费用绩效指数（CPI）
4、进度绩效指数（SPI）
费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析，就是绝对偏差。费用（进度）绩效指数反映得就是相对偏差，可在同一项目与不同项目比较中均可采用。
三、偏差分析得表达方法：常用得有横道图法、表格法与曲线法
（一）横道图法
横道图法具有形象、直观、一目了然等优点。但这种方法反映得住处量少，一般在项目得较高管理层应用。
（二）表格法（最常用得方法）
表格法有如下优点：
1、灵活、应用性强
2、信息量大
3、表格处理可借助于计算机
P102
费用偏差得原因：P102
费用偏差纠偏措施：
1、寻找新得、更好更省得、效率更高得设计方案
2、购买部分产品，而不就是采用完全由自己生产得产品
3、重新选择供应商
4、改变实施过程
5、变更工程范围
6、索赔
P104
成本分析
施工成本得依据：
1、会计核算
会计核算主要就是价值核算。
2、业务核算
业务核算得范围最广，会计与统计核算一般就是对已经发生得经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生得，而且还可以对尚未发生或发正在发生得经济活动进行核算。它得特点就是对个别得经济业务进行单项核算。业务核算得目得在于迅速取得资料，及时采取措施调整
3、统计核算
施工成本分析得基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
P107
综合成本分析（一至四）：
（一）分部分项工程成本分析
分部分项工程成本分析就是施工项目成本分析得基础。分部分项工程成本分析得对象为已完成分部分项工程。分析得方
法就是：进行预算成本、目标成本与实际成本得“三算”对比，分别计算实际偏差与目标偏差，分析偏差产生得原因，
为今后得分部分项工程成本寻求节约途径。
不可能也没有必要对每一个分部分项工程都要进行成本分析。
P108
（二）月（季）度成本分析
定期得、经常性得中间成本分析。月（季）度成本分析得依据就是当月（季）得成本报表。
（三）年度成本分析
企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。
年度成本分析得依据就是年度成本报表
（四）竣工成本得综合分析
以各单位工程竣工成本分析资料为基础
单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：
1、峻工成本分析；
2、主要资源节超对比分析；
3、主要技术节约措施及经济效果分析。
P109
进度控制
顺序：（1）进度目标得分析与论证，其目得就是论证进度目标就是否合理，进度目标就是否可能实现。如果经过科学得论证，目标不可能实现，则必须调整目标；
（2）在收集资料与调查研究得基础上编制进度计划；
（3）进度计划得跟踪检查与调整；
IZ203011项目进度控制得目得
进度控制得目得就是通过控制以实现工程得进度目标。在工程施工实践中，必须树立与坚持一个最基本得工程管理原则，即在确保工程质量得前提下，控制工程得进度。
P110
IZ203012项目进度控制得任务
业主方进度控制得任务就是控制整个项目实施阶段得进度，包括控制设计准备阶段得工作进度、设计工程进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段得工作进度。
设计方进度控制得任务就是依据设计任务委托合同
施工方进度控制得任务就是依据施工任务委托合同
供货方进度控制得任务就是依据供货合同
P111
不同类型得建设工程项目进度计划系统
一、由不同深度得计划构成进度计划系统，包括：
1、总进度规划（计划）；
2、项目子系统进度规划（计划）；
3、项目子系统中得单项工程进度计划等。
二、由不同功能得计划构成进度计划系统，包括：
1、控制性进度规划（计划）；
2、指导性进度规划（计划）；
3、实施性（操作性）进度计划等。
三、由不同项目参与方得计划构成进度计划系统：业主、设计、施工、采购、供货······
四、由不同周期得计划构成进度计划系统：5年、年、季度、月度与旬
P112
为使业项目各参与方方便快捷地获取进度信息，可利用项目信息门户作为基于互联网得信息处理平台辅助进度控制。
IZ203021项目总进度目标论证得工作内容
建设工程项目得总进度目标指得就是整个工程项目得进度目标，它就是在项目决策阶段项目定义时确定得。建设工程项
目总进度目标得控制就是业主方（工程总承包方）项目管理得任务。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析与论证进度目标实现得可能性。
P113
总进度目标论证并不就是单纯得总进度规划得编制工作，它涉及许多工程实施得条件分析与工程实施策划方面。
大型建设工程项目总进度目标论证得核心工作就是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现得可能性。
总进度纲要得主要内容包括：
1、项目实施得总体部署；
2、总进度规划；
3、各子系统进度规划；
4、确定里程碑事件得计划进度目标；
5、总进度目标实现得条件与应采取得措施等。
建设工程项目总进度目标论证得工作步骤如下：（顺序排列）必考
1、调查确定与收集资料；
2、项目结构分析；
3、进度计划系统得结构分析；
4、项目得工作编码；
5、编制各层进度计划；
6、协调各层进度计划得关系，编制总进度计划；
7、若所编制得总进度计划不符合项目得进度目标，则设法调整；
8、若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。
P114
项目得工作编码指得就是每一个工作项得编码，编码有各种方式，编码时应考虑下述因素：
1、对不同计划层得标识；
2、对不同计划对象得标识（如不同子项目）；
3、对不同工作得标识（如设计工作、招标工作与施工工作等）
横道图进度计划得编制方法
横道图进度计划法也存在一些问题，如：
1、工序（工作）之间得逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；
2、适用于手工编制计划；
3、没有通过严谨得进度计划时间参数不算，不能确定计划得关键工作、关键路线与时差；
4、计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大
5、难以适应大得进度计划系统。
P116
一、双代号网络计划：总时间最长得线路为关键线路。实线表示工作
为了正确地表达图中工作之间得逻辑关系，往往需要应用虚箭线，虚箭线就是实际工作中并不存在得一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间得联系、区分与断路三个作用。
二、双代号时标网络计划：关键线路：无波形线得线路
1、时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作得自由时差。
时标网络计划中虚工作必须以垂直方向得虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。
三、单代号网络计划
单代号网络图就是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系，剪线不占时间。
单代号网络图与双代号网络图相比，具有以下特点：
1、工作之间得逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；
2、由于工作持续时间表示在接点之中，没有长度，故不够直观。
一、关键工作
关键工作指得就是网络计划中总时差最小得工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零得工作就就是关键工作。当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作得持续时间，以满足计划工期要求。在选择缩短持续时间得关键工作时，宜考虑下述因素：
1、缩短持续时间而不影响质量与安全得工作；
2、有充足备用资源得工作；
3、缩短持续时间所需增加得费用相对较少得工作等。
IZ203035时差得运用
总时差TF指得就是在不影响总工期得前提下，本工作可以利用得机动时间。
自由时差FF指得就是在不影响其紧后工作最早开始时间得前提下，本工作可以利用得机动时间。
FF=紧后工作最早开始时间－本工作得最早完成时候取小值。
P141
二、进度计划得调整（多选题）
（一）网络计划调整得内容
1、调整关键线路得长度；
2、调整非关键工作时差；
3、增、减工作项目；
4、调整逻辑关系；
5、重新估计某些工作得持续时间；
6、对资源得投入作相应调整。
（二）网络计划调整得方法
1、调整关键线路得方法（多选）
（1）在尚未完成得关键工作中，选择资源强度小或费用低得工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分得时间参数，
将其作为一个新计划实施。
（2）当关键线路得实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高得后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当确定就是要提前完成计划时，应将计划尚未完成得部分作为一个新
计划，重新确定关键工作得持续时间，按新计划实施。
项目进度控制得组织措施：部门、人、分工、流程、会议
管理措施：管理得方法、手段、工程网络计划、承发包模式、风险管理、信息技术
经济措施：资金、激励、资源
技术措施：设计技术（设计理念、设计技术路线、设计方案）、施工技术（施工技术、施工方法、施工机械）
P145
质量控制
一、质量与质量管理
1、质量就是指一组固有特性满足要求得程度。
2、质量管理：包括制定质量方针与质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证与质量改进行等一系列工作。
3、质量方针：组织最高者得质量宗旨、经营理念与价值观得反映。
在质量方针得指导下制定质量手册、程序性管理文件、质量记录
二、质量控制
1、质量控制就是质量管理得一部分，就是致力于满足质量要求得一系列相关活动。
2、建设工程项目得质量总目标，就是业主得建设意图来确定得。各方均应围绕着致力于满足业主要求得质量总目标而努力
P146
3、质量控制活动涵盖作业技术活动与管理活动。
4、质量控制就是质量管理得一部分而不就是全部
IZ204012全面质量管理思想与方法得应用
一、全面质量管理（TQC）得思想
TQC得主要特点就是以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针与目标得制定；提倡预防为主、科学管理、用数据说话等。
‘三全’管理
（一）全面质量管理项目参与各方
（二）全过程质量管理从源头抓起
（三）全员参与质量管理运用目标管理方法，将组织得质量总目标逐级进行分解，使之形成自上而下得质量目标分解
体系与自下而上得质量目标保证体系。
二、质量管理得PDCA循环
（一）计划P（Plan）
计划由目标与实现目标得手段组成。质量管理得计划包括确定质量目标与制定实际质量目标得行动方案两方面。（二）实施D（Do）目标值转换为实际值
行动方案得部署与交底。严格执行计划得行动方案，规范行为，把质量管理计划得各项规定与安排落实到具体得资源配置与作业活动中去。
（三）检查C（Check）
一就是检查就是否严格执行了计划得行动方案；二就是检查计划执行得结果。
（四）处置A(Action)
处置分纠偏与预防改进两个方面。
P148
IZ204020建设工程项目质量控制体系
IZ204021项目质量得形成过程与影响因素分析
一、建设工程项目质量得基本特性四个
（一）反映使用功能得质量特性
平面空间布局、通风采光性能、生产能力、工艺流程
（二）反映安全可靠得质量特性
防腐蚀、防坠、防火、防盗、防辐射
（三）反映文化艺术得质量特性
建筑造型、立面外观、文化内涵、时代表征、装修装饰、色彩视觉
（四）反映建筑环境得质量特性
工业厂区、学校、交通枢纽、航运港区、高速公路；建筑质量包括项目用地范围、交通组织、绿化景观、节能环保；追
求与周边环境得协调性与适应性。
P149
二、建设工程质量得形成过程
（一）质量需求得识别过程
在建设项目决策阶段，主要包括建设项目发展策划、可行性研究、建设方案论证与投资决策。质量目标得决策就是建筑
单位（业主）或项目法人得质量管理职能。
（二）质量目标得定义过程
建设工程项目质量目标具体得定义过程，首先就是建设工程设计阶段。
另一方面，承包方也会为了创品牌工程或根据业主得创优要求及具体得情况来确定工程项目得质量目标，策划精品工程
得质量控制。
（三）质量目标得实现过程
建设工程项目质量目标实现得最重要与最关键得过程就是在施工阶段，包括施工准备过程与施工作业技术活动过程。
P150
三、建设工程项目质量得影响因素：包括人得因素，技术因素，管理因素，环境因素与社会因素等。
（一）人得因素（自然人、单位）可控因素可控不可控每年必考
（二）技术因素可控因素
（三）管理因素：决策因素与组织因素。可控因素
（四）环境因素：自然环境；劳动作业环境；管理环境。可控因素
（五）社会因素：不可控因素
P151
（一）建设工程项目质量控制体系
（1）、建设工程项目质量控制体系就是以工程项目为对象，由工程项目实施得总组织者负责建立得面向项目对象开展质量控制得工作体系；
（2）、建设工程项目质量控制体系就是建设工程项目管理组织得一个目标控制体系、
（3）建设工程项目质量控制体系就是一个一次性得质量控制工作体系，不同于企业得质量管理体系。
工程项目质量控制体系得特点（与企业质量控制得不同）
建立得目得不同、服务得范围不同、控制得目标不同、作用得时效不同、评价得方式不同
P152
二、建设工程项目质量控制体系得建立：由建设单位或者工程总承包企业得项目管理机构负责建立
（一）建立原则
1、分层次规划原则
2、目标分解原则
3、质量责任制原则
4、系统有效性原则
（二）建立程序
1、建立系统质量控制网络：明确系统各层面得建设工程质量控制负责人。
2、制定质量控制制度：质量控制例会制度、协调制度、报告审批、质量验收制度与质量信息管理制度。
3、分析质量控制界面：静态界面（法律法规、合同条件、内部分工）与动态界面（责任划分）
4、编制质量控制计划：建设工程项目管理总组织者负责主持编制建设工程项目总质量计划。
P154
三、建设工程项目质量控制体系得运行
（一）运行环境
1、建设工程得合同结构
2、质量管理得资源配置
3、质量管理得组织制度
（二）运行机制
1、动力机制（核心机制必考）；
2、约束机制；
3、反馈机制；
4、持续改进机制
动力机制就是建设工程项目质量控制体系运行得核心机制，它来源于公正、公开、公平得竞争机制与利益机制得制度设计或安排。
P155
IZ204023施工企业质量管理体系得建立与认证
一、质量管理八项原则
（一）以顾客为关注焦点
（二）领导作用
（三）全员参与
（四）过程方法
（五）管理得系统方法
（六）持续改进持续改进总体业绩就是组织得一个永恒目标。
（七）基于事实得决策方法
（八）与供方互利得关系
二、质量管理体系文件构成
（一）质量方针与质量目标
（二）质量手册：纲领性文件
(三)程序性文件：就是质量手册得支持性文件，就是企业各职能部门为落实质量手册要求而对定得细则，企业为落实质
量管理工作而建立得各项管理标准、规章制度都属于程序文件得范畴。
（四）质量记录
质量记录就是产品质量水平与质量体系中各项质量活动进行及结果得客观反映。可追溯性
三、企业质量管理体系得建立与运行
4、质量体系得内部审核程序得目得：
1、评价质量管理程序得执行情况及适用性；
2、揭露过程中存在得问题，为质量改进提供依据；
建设工程项目管理 1、建设工程项目管理由七个部分组成：○1、建设工程项目的组织与管理、○ 2、建设工程项目施工成本控制、○ 3、建设 工程项目进度控制、○4、建设工程项目质量控制、○5、建筑工程职业健康安全与环境管理、○6、建设工程合同与合同管理、○7、建设工程项目信息管理。 第一部分：建设工程项目的组织与管理 2、组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。 3、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或运营阶段或运行阶段）。 4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 5、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要 任务是通过管理使项目的目标得以实现。 6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 7、费用项目对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 8、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 9、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。 10、许多国家项目管理由建造师担任，建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事项目管理工作，也可在教 育、科研、政府等部门从事与项目管理有关的工作。 11、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段管理PM、使用阶段的设施管理FM、集成为项目全寿命管理。 12、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。 13、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 14、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 15、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 16、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 17、工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 18、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，用直线表示该工作任务。 19、组织结构图是一个组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，指令关系用单向箭线表示。 20、组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
?2015年一建项目管理真题答案及解析（完整版） ?发布时间:2015-9-2417:06:12点击次数:122390 ?2015年一级建造师项目管理真题答案及解析 1.“建设工程项目法人决策的理性化程度以及建筑企业经营者的经营管理理念”属于影响建设工程质量的（）。 A.管理环境因素 B.人的因素 C.方法的因素 D.社会环境因素 【参考答案】D 【考查知识点】第四章。项目质量的影响因素。P165 2.根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》（国务院令613号），投标有效期从（）起计算。 A.提交招标文件开始之日 B.购买招标文件的截止之日 C.提交投标文件的截止之日 D.招标文件规定的开标之日 【参考答案】C 【考查知识点】第六章。投标有效期。P276 《实施条例》第二十五条招标人应当在招标文件中载明投标有效期。投标有效期从提交投标文件的截止之日起算。 3．下列工程项目策划工作中，属于建设工程项目实施阶段管理策划的是（）。 A.确定项目实施期管理总体方案 B.确定生产运营期设施管理总体方案 C.确定项目风险管理与工程保险方案 D.确定生产运营期经营管理总体方案 【参考答案】C 【考查知识点】第一章。实施阶段策划的内容。P40 4.关于职业健康安全与环境管理体系管理评审的说法，正确的是（）。 A.管理评审是管理体系接受政府监督的一种机制 B.管理评审是最高管理者对管理体系的系统评价 C.管理评审是管理体系自我保证和自我监督的一种机制 D.管理评审是第三方论证机构对管理体系的系统评价 【参考答案】B 【考查知识点】第五章。 职业健康安全管理体系与环境管理体系的运行。P227 5．下列双代号时标网络计划中，关键线路有（）条。
2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》 使用说明： 1.笔记节选内容相对较少，多数为每年必考的易混点、易错点及难点，不宜代替基础复习资料； 2.本笔记适用于有一定的基础学员，大多知识点只是提取了关键字，基础不牢的学员需要结合课本学 习； 3.针对个别知识点给出学习方法的建议，希望学员自身推敲，总结适合自己的学习方法。2Z101000 施工管理 2Z101010 施工方的项目管理 考点一、建设工程项目的决策阶段和实施阶段 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段的主要任务是确定 项目的定义，实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目决策阶段 设计准备阶段 项目实施阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修阶段 编制项目建议编制可行性研究报告编制设计任务书竣工验收技术设计施工图设计施工动用开始保修期结束初步设计 设计阶段决策阶段 学霸笔记： 项目的全寿命周期，恰与管理中的事前、事中、事后控制相似。事前为决策，通过编项目建议书和可 研完成。事中为实施，其包括3 个主要阶段--设计、施工、保修，2 个准备阶段--设计准备及动用前的准 备。事后为使用阶段。需注意，因为招投标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有没有招 标阶段与供货阶段。近4 年一建、二建考的都是一个点：设计准备阶段做什么工作？（编制设计任务书）。 考点二、五方管理（重点掌握以下三方） 参与方涉及阶段目标 业主实施阶段投资目标是指项目的总投资目标 2 设计实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标 工程总承包实施阶段自身三大目标及项目总投资目标 学霸笔记： 五方管理，各扫门前雪。但由于做设计必须考虑业主的投资额，故设计单位与工程总承包单位（至少 做设计和施工）的项目管理任务多出总投资控制的任务。
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
2019年一建项目管理真题及答案解析 1下列建设工程管理的任务中,属于为工程使用增值的是()。 A有利于环保 B提高工程质量 C有利于投资控制 D有利于进度控制 【答案】A 【解析】 2.根据《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》，项目经理具备的技能包括（）。 A.决策能力、领导能力和组织协调能力 B.项目管理技术、应变能力和生产管理技能 C.管理能务、应变能力、社交与谈判能力和项目管理经验 D.项目管理技术、领导力、商业管理技能和战略管理技能 【答案】D 【解析】项目经理应具备四种技能：项目管理技术、领导力、商业管理技能和战略管理技能。 3.业主方项目管理的目标中，进度目标是指（）的时间和目标。
A.项目动用 B.竣工验收 C.联动试车 D.保修期结束 【答案】A 【解析】业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间因标，也即项目交付使用的时间目标。 4.关于组织论及组织工具的说法，正确的是（）。 A.管理职能分工反映的是一种动态组织关系 B.工作流程图是反映工作间静态逻辑关系的工具 C.组织结构模式和组织分工都是一种相对的静态组织关系 D.组织结构模式反映一个组织系统中的工作任务分工和管理职能分工 【答案】C 【解析】组织分工反映了--个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。工作流程图是反映工作间动态逻辑关系的工具。
《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合
同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
2015 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。 2015年一建必过皇家内部群：433434408 （只收1000人）所有机构所有课件完全免费提供
项目管理共7章（39节） 第1章：建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目 第2章：建设工程项目施工成本控制（4节） 第3章：建设工程项目进度控制（4节） 第4章：建设工程项目质量控制（7节）共23条目 第5章：建设工程职业健康安全与环境管理（4节） 第6章：建设工程合同与合同管理（7节） 第7章：建设工程项目信息管理（3节） 第1章：建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目 第1节建设工程项目管理的目标和任务 ●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 ●建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 ●项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 ●项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ●建设工程项目管理的时间久范畴是建设工程项目的实施阶段。 ●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以 实现。 ●“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 ●“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。 ●项目管理的核心任务是项目的目标控制。 ●决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告）、设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工 图设计）、动用前准备阶段（竣工验收） ●对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 ●按工作性质和组织特征项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方。 ●“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：决策阶段的管理DM；实施阶段的管理即项目 管理PM；使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理即设施管理FM。 ●项目立项是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、三 大目标） ●建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心内容是为工程的建设和使用增值。 ●业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项 目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标；（3个目标没有成本目标） ●设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、设计的投资目标。（4个目标） ●供货方的项目管理目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标。（3个目标） ●建设工程项目总承包方项目管理的目标包括安全管理目标、业主方（项目）的总投资目标和本身的成本目标、进度目标、质量目 标。（4个目标） ●施工方项目管理的目标包括施工安全管理目标、费用目标只有施工的成本目标、施工进度目标、施工质量目标。（4个） ●项目的投资目标、进度目标和质量目标既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立的统一关系。 ●业主方的项目管理工作涉及实施阶段的全过程，管理工作主要三控三管一协调七项任务。 ●设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行。但也涉及其它4个阶段。 ●供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行。但也涉及其它4个阶段。 ●安全管理是项目管理中的最重要的任务。
1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）
项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
施工总承包方和施工总承包管理方的比较
满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方
三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：
10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间
2015年一级建造师《机电工程管理与实务》考试真题及答案 一、单项选择题(共20题。每题1分。每题的备选项中，只有1最符合题意) 1、下列塑料中，不属于热塑性塑料的是（）。 A．聚氯乙烯. B．聚苯乙烯. C．聚丙烯. D．环氧塑料. 参考答案：D 参考解析： 本题考查的是高分子材料的类型及应用。热塑性材料是以热塑性树脂为主体成分，加工塑化成型后具有链状的线状分子结构，受热后又软化，可以反复塑制成型，如聚乙烯聚氯乙烯、聚丙烯、聚苯乙烯等。优点是加工成型简便，具有较好的机械性能，缺点是耐热性和刚性比较差。所以，选择D。参考教材P7. 2、按照设备在生产工艺过程中的作用原理分类，搅拌罐属于静置设备中的（）。 A．容器. B．反应器. C．换热设备. D．分离设备 参考答案：A 参考解析：. 本题考查的是静置设备的分类及性能。按设备在生产工艺过程中的作用原理分类：容器、反应器、塔、换热器、储罐等。一般容器可分为：平底、平盖容器；平底、锥盖容器；90°无折边锥形底、平盖容器；90°折边锥形底、椭圆形盖容器；立式椭圆形封头容器；卧式椭圆形封头容器。带搅拌容器。又称反应釜，或称搅拌罐。搅拌设备主要由搅拌装置、轴封和搅封罐三大部分组成。选项A是正确的。参见教材P21. 3、输电线路钢塔架档距约320m，其基础施工时的档距测量应采用（）。 A．十字线法. B．电磁波测距法. C．钢尺量距法. D．平行基准线法 参考答案：B 参考解析： 本题考查的是机电工程中常见的工程测量。在大跨越挡距之间，通常采用电磁波测距法或解析法测量。参见教材P31。 4、电机干燥时的温度测量，不允许使用（）。 A．电阻温度计. B．酒精温度计. C．水银温度计.
2019年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1 招投标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括 项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。
（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 （三大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。 。 ○1、一般情况下，施工总承包方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标，获得一部分施工任务，则它也可以参与施工。
2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。