华为公司运作模式详解及经验总结—华为怪胎的启示
新语3
2018-07-06 11:17
前言：这是最近看到的关于华为经验的一篇比较好的总结文字，华为经营的奇迹绝不像很多人说的那样仅限于华为这个怪胎本身，最近十几年学习华为经验已经成为了中国经营者失败学习经历的典范。很多人认为华为以奋斗者为核心的企业文化是任正非在1995年特殊时期完成的一件特例，这种奋斗者配股文化，有效的限制了任正非本人在企业中的所有权的扩展，所以他也并不受到任正非本人的欢迎，当然更不会受BAT这样的暴富者的欢迎。但是华为强大的竞争力、劳动者高昂的劳动热情以及相对稳定的高素质团队证明了这种文化和企业制度具有强大的生命力，不被老板欢迎的制度是否就不是好制度？还是受劳动者欢迎的制度才是好制度，什么样的制度才应该得到社会最大程度的接纳？这是本文核心希望读者解决的问题，这也是解开国有企业改革乱麻的最有借鉴意义的方向。华为技术有限公司（下简称“华为”）成立于1987年，经过28年的发展，由一家交换机销售代理公司迅速成长为全球最大的电信设备制造商，是我国改革开放30多年来最成功的民营企业，可誉为中国科技企业的“名片”。回顾其发展历程，华为有以下几方面的特征:一是成功把握了信息产业高速发展带来的机遇；二是善于通过建设企业文化、统一价值观、构建科学的工作流程、规范及组
织架构，不断激发“华为人”甘于奉献、勇于挑战的奋斗者精神；三是依靠集体智慧和力量将自身打造为能有效应对各种灾难的“诺亚方舟”。
一、华为发展现状
（一）全球最大的电信设备制造商
华为经过28年的发展，从一家仅有6名创始人和2.1万元初始资本的交换机销售代理商，成长为全球最大的电信设备制造商。2013年，华为营收额和净利润双双超过行业巨头爱立信，整体营收和盈利排名位居榜首；2014年，全球营业收入逆势增长20%，达到近465亿美元，远远领先于第二名爱立信的293亿美元；2015年，在《财富》500强中排名第228位。
相对于国外电信设备商仅聚焦于运营商业务，华为已经发展成为涵盖电信运营商、企业和消费者的全业务信息与通信服务解决方案提供商。2014年华为三大业务板块均实现了强劲增长，其中消费者业务增长最快，达到121亿美元，同比增长32.6％；运营商业务收入310亿美元，同比增长16.4％；企业业务收入31亿美元，同比增长27.3％。
（二）我国国际化程度最高的企业
华为营业收入中70%来自海外，高于收购了IBM PC业务的联想集团（42%）。《经济学人》指出，华为已在全球170多个国家拥有超过500家客户（运营商），每天使用华为设备通信的人口已超过30亿——即使在4G技术领先的欧洲，华为市场占有率也已超过50%。
华为积极招聘国际员工，不断推动海外员工本地化进程。至2015年末，华为国际员工总数已超过3.5万人，占比近18%，中高层管理者本地化率达到18.7%。（三）我国拥有最强科技创新能力的企业
华为是中国科技企业在海外最为闪亮的“名片”。华为目前已拥有近4万项专利技术，其中40%是国际标准组织或欧美国家专利，90%以上是发明专利，专利成就位居全球科技企业前列。早在2010年，就被美国权威商业媒体Fast Com pany评为最具创新力公司，紧随Facebook、Amazon(亚马逊)、Apple(苹果)和google(谷歌)之后位列第五；2013年，《经济学人》曾指出，华为已成为全球电信领域知识产权龙头企业；2014年，华为入选全球百强创新榜，成为首家入榜的大陆企业。
华为能够成为全球科技创新龙头企业，主要归功于其强大的技术研发队伍和巨额的研发投入。
1.强大的技术研发队伍为持续创新提供了充足的智力支持。截至2014年底，华为在国内及德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其等全球各地共设立了23个研究所、34个创新中心；拥有从事产品与解决方案的研发人员约76000名，占公司总人数45%；加入标准制定和“源代码类”组织177个，担任的重要职位多达183个——在IEEE-SA、ETSI、WFA、TMF、OneM2M、OMA、OASIS和CCSA等组织担任董事会成员。
2.巨额的研发投入为技术创新提供了有力保障。2014年，华为研发投入408亿元人民币（66亿美元），占当年营收的14.2%，相当于A股400家企业总和，与大众、三星、英特尔等全球制造业巨头比肩。二十多年来，华为已累计投入研发费用2000多亿元，多于我国其他所有科技企业的科研投入的总和。
二、华为发展历程回顾
华为经历了艰苦创业、快速成长、国际拓展和目前如火如荼的互联网化发展阶段，先后超越了北电、朗讯、爱立信、摩托罗拉、诺基亚、爱立信等国际电信设备巨头，快速成长为全球最大的电信设备制造商。通过对华为发展历程的深入研究和分析，总结出其在不同发展阶段秉持不同的战略核心和经营重点：
（一）艰苦创业阶段（1987-1995）：自主创新，迅速确立电信设备市场地位华为在创业阶段完成了从交换机代理销售商向自主研发企业的转型，为后续快速发展奠定了坚实的基础。
1.快速引进人才，自主研发拳头产品。作为一家有远大理想和抱负的企业，华为并不满足于只做代理，在初创期就力求自主创新。在90年代初期，任正非以超群的个人魅力和远大的企业抱负吸引了郭平、郑宝用、李一男等一批技术人才加盟，自主研发了适合乡镇市场的C&C08交换机，为公司从销售代理向自主研发的快速升级提供了有力的技术支撑和产品保障。
2.敏锐发掘市场空间，快速抢占市场。华为以“农村包围城市”战略，通过优质服务和有效营销迅速占领了县级甚至乡镇交换机市场，并将自主研发的“三流产
品”卖出了“一流市场”，快速确立了市场地位。1995年华为实现了销售额1 5亿人民币的傲人业绩。
（二）快速成长阶段（1995-2003）：顶层设计，力促企业流程化、正规化转变
经过10年的快速成长，华为赢得了业界的一席之地，但企业也面临内部管理混乱等问题。华为敏锐地洞察到了问题原因，先后通过制定中式《华为基本法》和引入西式IBM“集成产品开发体系”两次顶层设计，明确了未来发展目标和路径，为华为带来了的良好的秩序与规范，也成就了这一阶段华为的超高速发展：合同销售额从1996年的26亿元增长到2003年的317亿元，增幅达11倍之多，成为国内第一大电信设备提供商。
《华为基本法》是一个中国式的商业组织顶层设计，为华为确定了企业文化与组织的哲学框架。一是系统地阐述了华为的使命、愿景、核心价值观，统一员工思想，确立了企业基本的管理体系；二是明确了未来发展目标和路径：成为世界一流的电信设备供应商，永不进入信息服务业；三是强调“奋斗者为本”的企业文化，确定利益共享机制，明确“将通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。在《华为基本法》制定期间，公司就确立并延续了干部能上能下的管理机制：1996年市场部全体主管下岗，重新竞聘上岗；2007年包括任正非在内的工龄超过8年的华为7000名员工，按要求主动办理辞职手续后重新入职。
《基本法》诞生后，华为全面引入西方企业的一流管理体系，通过IT战略规划引领管理变革，引导企业走上可持续的管理型成功之路。从1997年起，华为先后与IBM、HayGroup（合益集团）、PWC（普华永道）、Mercer（美世咨询）、FHG（德国国家应用研究院）、Accenture（埃森哲）等西方企业展开合作。以IBM管理咨询公司为主体，围绕流程变革进行顶层设计，从制度设计到战术流程全链条向西方企业学习，对业务流程、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行全方位改革。通过学习西方企业管理体系，华为实现了流程规范化、财务清晰化、研发高效化，建立了世界级的流程化运作管理体系，运营效率逐步赶上西方企业。整个流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。（三）国际拓展阶段（2003-2010）：技术引领，获得国际先进运营商认同“国内第一”只是华为的阶段性成果，“世界一流”才是华为的发展目标。20 03年，华为开始拓展国际市场；2010年，华为凭借其清晰的市场策略和高效的运营体系，迅速获得国际先进运营商的认同，成长为一家世界领先的电信设备供应商。
1.华为坚持“农村包围城市”的聚焦战略和开放合作原则下的被集成战略，有效指导了海外市场的开拓。
海外拓展初期，华为聚焦于新兴国家市场，根据客户需求提供实用且便宜的设备，并与银行合作提供买方贷款、延长付款周期等方式解决客户资金难题。通过此举，
华为迅速获得了新兴国家运营商的青睐，成功抢占市场，初步实现从国内企业向跨国公司的跨越式转变。
海外拓展中期，华为围绕主流国家和主流运营商展开“攻山头”行动，构建涵盖高、中、低端的国际市场营销服务体系，快速打开市场局面。一方面邀请客户参观华为深圳总部以展示华为实力，提升客户的信任感；另一方面快速响应客户需求，紧抓市场缺口，利用差异化服务加强西方主流运营商对华为技术实力的认可，促使与客户的订单达成。通过华为的不懈努力，欧洲市场如英国电信、VGF（沃达丰）、Telefonica（西班牙电信）等公司逐渐打开，亚太市场如马电、新电等也纷纷开始拥抱华为。
在主流市场站稳脚跟之后，华为开始谋求网络格局，将设备逐步打入运营商网络核心节点，真正建立和客户的战略合作伙伴关系。目前，除北美市场因管制原因没有进入外，华为已经与全球顶级50家运营商中的45家建立合作伙伴关系，服务着全球40%的人口；并建设了全球首个LTE/EPC商用网络，LTE合同数全球第一，无线接入市场全球第二，已成为全球领先的电信设备制造商。
2.华为强大的核心研发实力和国际化的研发、生产、运营体系，为其实现高速国际化提供了有力保障。1999-2014年间，华为在全球共成立23个研究所、34个创新中心，研发相关产品以及时有效满足客户需求。同时华为持续进行管理变革，系统地引入了世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。上述举措使公司业务管理体系切实服务于
一线市场拓展和客户服务，有效地支撑了公司全球化战略，赢得了海内外客户及全球合作伙伴的高度认可。
（四）互联网化阶段（2010-今）：“+互联网”，从优秀走向卓越
经历二十余年的发展，华为已经成为一家令人尊敬的世界级企业。在新的起点，华为借助互联网思维优化核心业务，逐步迈进由优秀走向卓越的发展阶段。1.围绕自身核心优势，延伸产业链条，积极拓展企业生存空间。2011年，华为进行业务架构调整和新业务布局，划分出运营商BG、企业业务BG和消费者B G三大板块，制定了云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略，开始从电信设备行业向ICT产业扩张。
2.借助互联网思维，重塑以IT系统为核心的生产流程，提升企业运行效率。20 12年，华为开始从机关对一线管控向支撑一线作战转型，以流程角色为中心构建前轻后重的生产作业系统。通过大数据和实时计算，对内实现信息流、现金流、物流的可视、透明化管理，对外实现客户、合作伙伴与华为流程打通和数据共享，有效支撑了市场拓展的蜂群战术和“班长的战争”。
3.坚持开放合作，主动拥抱全球优势资源和能力，构建有利于企业发展的产业环境。秉承开放、合作、共赢的原则，华为积极与SAP、埃森哲、英特尔、Infos ys等全球领先ICT厂商构建战略联盟和全球合作伙伴关系，共同助力客户成功和产业发展。
由于较早洞悉行业发展趋势并提早布局，华为营业收入不但没有随传统电信行业低迷出现下降，反而逆势增长，实现了成功转型。华为新兴的消费者业务和企业业务发展速度更快，均保持了高速增长，公司整体营收结构持续优化。截至20 15年10月，华为已经成为紧随苹果和三星的全球第三大智能手机供应商。三、华为公司发展的成功经验
（一）崇尚“依法治企”，制定“华为基本法”
1996-1998年，华为利用三年时间制定“华为基本法”，总结、提升公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收包括IBM等公司的成功管理经验和PWC（普华永道）等咨询公司的先进管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业。
1.强化企业战略意识，树立均衡发展观。《华为基本法》制定于华为开始走向成熟、即将大规模扩张的时期，阐述了华为的使命、愿景及核心价值观，统一了员工思想，确立了企业基本管理体系。强调坚持均衡发展，强化建设以流程型和时效型为主导的管理体系。在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，鼓励员工不断优化工作，以提高贡献率。
2.持续推动管理变革，引导企业逐步蜕变。华为深度梳理客户价值创造链，不断优化端到端的服务流程，将通过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，实现从客户端（需求）到客户端（供应）最简洁、最规范、最不情绪化的、可控且有效的连通。经过数年的努力，建成了面向全球的企业信息化系统，90%以上
的行政和业务通过信息化系统完成，同时裁减了2000个中层岗位，实现高效流程化运作，确保端到端优质交付。
3.提升员工法治意识，保证战略落地实施。《华为基本法》中明确提出：“决策的原则是，从贤不从众。……。一经形成决议，就要实行权威管理。”《华为基本法》确保在制度面前人人平等，制定了严厉的奖惩制度，一旦触犯，绝不手软，每年因触犯相关制度被开除、处罚或降级的员工数不胜数。
（二）践行蓝海战略，拓展业务发展空间
面对电信设备市场惨烈的竞争，华为始终坚持蓝海战略，不断发掘新的市场空间和产业链环节新的盈利点，快速成长为全球最大的电信设备制造商。
1.着眼全球市场，发掘区域市场空白点。华为拓展海外市场初期，敏锐的发现新兴市场希望得到实用且便宜的设备，华为凭借在国内的积累恰恰满足了这种需求，同时提供买方信贷、延长支付周期、托管运营等解决方案。当时的行业巨头对这些市场并不敏感，华为具备先发优势，很快获得客户认可，迅速占领市场。
2.秉持客户思维，满足业务发展新需求。在拓展发达国家市场的过程中，华为发现国际企业往往“教育市场”，而不愿意配合客户要求去量身订做产品。华为反其道而行之，当客户提出问题或需求，华为的工程师会快速提供订制方案，成功地满足了客户需求，同时还产生了源源不断的新产品与专利。
3.延长产业链条，把握行业信息化新机遇。“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，华为在深耕运营商市场的同时，依托技术和模式的双重优势，不断向产业链上下游
延伸，持续拓展新的业务领域，陆续涉足行业信息化领域和相关产业——全连接电网、互联网金融、智慧政务、智慧轨道交通、智慧能源、平安城市、……。通过产业延伸，华为不断开拓业务蓝海，实现了新业务与传统业务的优势互补，形成了“整体优化、产业协同”的发展态势，也进一步巩固了全球最成功的电信设备制造的巨头地位。
（三）奉行客户至上，持续提升核心竞争力
华为坚持快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值以成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
1.把客户的服务做透，提供端到端解决方案。华为在生产网络硬件设施的同时，还向客户提供战略与商业咨询服务、网络和技术咨询服务、运营咨询及端到端系统集成服务。目前，华为已经与全球TOP 50运营商中的45家建立了战略对话关系，与14家客户签订了商业伙伴计划，向全球150多家运营商客户提供技术咨询服务，具有超过250个解决方案咨询项目经验。
2.以客户需求为导向进行产品创新，通过提供综合解决方案实现“为客户省钱”。华为主动研发出将三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。同时华为也是第一个把2G、3G、4G打通的公司，靠一套设备就能提供多面相服务。
3.及时响应客户需求，“急客户之所急”。国际电信巨头普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为总是及时相应客
户需求，若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为工程师也能第一时间赶到现场，加班加点与客户一起解决问题。
（四）构建研发体系，实现技术快速领先
1.在掌握核心技术的基础上成立中央研究部（简称“中研部”），形成体系完整的自主研发平台。中研部通过建设研发流程和管理制度、制定产品及版本的总体规划、追踪相关核心技术、培训研发管理干部等方面加强对各个业务部门的技术管理和支持，持续向各产品线、全球研发中心输出管理、技术、产品及产品化的优秀经验和管理工具，改善各业务部门产品质量稳定性和研发工作的可控制性、可继承性和可管理性，有效提升了新产品研发效率。
2.始终坚持站在“巨人”的肩膀上创新，在已有技术成果的基础上加快产品的推出速度。华为在自主研发管理中始终强调“拿来主义”，提出“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”，号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。在这种理念下，华为每100位研发人员可以创造16个亿的产值，而其他企业每1 00位研发人员一年仅创造不到1个亿的产值。2014年，华为入选全球百强创新榜，成为首家入榜的大陆企业。
（五）强化群体协作精神，打造团队合作文化
华为始终强调团队合作，明确团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
一是“华为人”具有共同的奋斗者特质。华为凭借其伟大理想吸引了大批逐梦者，“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值体系得到了梦想家集体的天然认同。二是通过世界级的流程化运作管理体系实现矩阵式管理模式，促进企业内部各个职能部门相互配合。以销售为例，华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手敬畏——华为从签合同到实际供货仅需四天。三是强有力的保障机制为团队协作提供有力支撑。以海外拓展过程为例，华为市场人员常常会面临对当地情况不熟、甚至于商务陷阱和工程陷阱等各种问题。基于此，公司及时制作了详细的《国别商情调查》和《工程报价手册》，为市场人员提供标准化、模板化和流程化支撑，有效支援一线市场拓展。
（六）坚持利益共享，结成“奋斗者”共同体
华为通过员工持股计划实施利益共享，将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。利益共享机制的建立成为华为“以奋斗者为本”的制度基础，塑造了“高层有使命感，中层有责任感，基层有饥饿感”的企业氛围，全面激发了公司活力。
1.通过全员持股塑造员工的主人翁意识。华为没有上市，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权，把98.6%的股权开放给员工，同时，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东，员工能切身感受到公司的经营成果。2010年，华为净利达到人民币238亿，配出了每股人民币
2.98元的股息。
2.坚持“不让雷锋吃亏”的薪酬体系。除了股权激励之外，付出和回报在华为成正比。华为是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资”是第一
推动力。在华为，员工常常接到电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落，出差通常持续3个月到半年。
3.实行“选贤不选亲”的人才选拔机制。华为通过“三优先、三鼓励”原则选择干部。三优先是：优先从优秀团队中选拔干部；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线、向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。
《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
毕业设计（论文）中文题目：基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析 学习中心：红旗大学 专业：会计学 姓名： 1 学号： 指导教师： 1 2016年 3月 12日 远程与继续教育学院
北京交通大学 毕业设计(论文)承诺书 本人声明：本人所提交的毕业论文《基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析》是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本毕业论文《基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析》是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。 论文作者：_____1___________（签字）_2015_年___11__月__30___日 指导教师已阅：____1__________（签字）_2015_年___12__月__14__日
毕业设计(论文)成绩评议
毕业设计(论文)任务书 本任务书下达给： 2014 级专升本会计学专业学生 1 设计（论文）题目：基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析 一、设计（论述）内容 1.华为公司简介 2.企业盈利模式的种类 3.华为公司的盈利模式分析 4.华为公司盈利模式的优缺点 二、基本要求 1.论文观点要明确，逻辑要清晰，要理论联系实际，重点要突出。 2.论文结构要合理，内容要充实，层次要清晰，论述要充分；认真调查研究，广泛搜集 资料，尝试创新。 3.概念要准确，数据可靠，结论正确，文笔流畅，表达准确，论文字数在万字左右，参 考文献要在7篇以上。 4.独立完成，严格按照学校对论文的格式要求，遵守进度安排写作，及时与指导教师沟 通。 三、重点研究的问题 1. 华为公司的盈利模式分析 2. 华为公司盈利模式的优缺点 四、主要技术指标 1. 华为公司的盈利模式分析相关数据 2. 华为公司盈利模式优缺点的技术指标 五、其他要说明的问题 下达任务日期：2015 年 12 月 14 日 要求完成日期：2016 年 03 月 10 日 答辩日期：年月日 指导教师：1
华为的国际化历程给我们的启示和教训 今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？接下来我将重点探讨这个问题。首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。 华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研制了众多产品。短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。
华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。 启示之一：目标 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。正因为这种目标导向，才使华为从昨天走到了今天。 启示之二：人才 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是华为可持续发展的内在要素。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。另外，华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的，这在华为国际化进程中发挥了重要了作用。 启示之三：技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。华为的技术理念有以下几点：
华为的启示 ----读《以客户为中心》有感 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生 产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年美国《财富》杂志世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3,900亿元（约合601亿美元）。2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权，打响了中国企业向国外大牌企业宣示自己权利的一枪。 华为现在可以说火的是大红大紫，享誉国内外，华为的成功，不仅是其领袖任正非的成功，更是全体奋斗者共同努力的结果。
华为缔造的神话更让国外各界大惊失色，一个起步低微、没有任何背景的民营企业怎么能用了短短二十几年的时间就打到了自己的家门口呢！华为果然是一个成功有为的中华企业，它用实际行动向世界展示着我国改革、开放的成功，也用一种领袖的气质感染着无数的中国企业和无数的想要有所作为的有志青年，它的种种精神令人钦佩，其生存哲学更是让人仰止。作为银行人的我们，其生存哲学就好像是为在不断前行中的我们打下的标语，而这标语其实早就更应该深深的烙印进我们自己的内心深处。那么这句标语是什么呢----为客户服务是公司存在的唯一理由。在面对竞争趋于白热化的今天，这句话不仅对于我们，对于任何企业来说都可谓是一剂猛药。药效虽猛，但只有敢于尝试者，敢于自我创新者，才能深得其利。而华为就是这样一路走来，用二十多年的艰苦卓绝的奋斗不断的验证着这一真理，直到今天...... 说到华为就不得不提到华为著名的胜利之本----“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这也是支撑华为走到今天的企业核心价值观。三者相辅相成，却又合璧一处，均着力于以客户为中心。以客户为中心，就是要企业长期关注客户利益。因为客户是永远存在的，你要把它当成自己的魂一般去珍视守候，客户在，魂在，企业基业长青。我们的一切行动也都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以客户为中心就跟人饿了就要吃饭一样，没有客户企业自然会饿死；以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。让努力的人、做的好的人去为客
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
用人之道实验报告 篇一：用人之道实验报告 科学技术学院 实验报告 学生姓名：魏阳 学号：704021XX 专业班级：工商管理121班 实验地点：实验楼109 实验时间： XX年6月15日—6月19日 一、实验目的 1.通过熟悉《用人之道》软件，更好的掌握和理解企业人力资源管理的基本原理和一些招聘方法，在限定的经营环境对一家初创公司进行人力规划、实施和控制，从而取得经营效益。 2.通过《用人之道》课程实训，认识和正确处理团队之间的沟通与协作，学习怎样选好人、用好人，同时能够让员工更好的施展自己的才华和能力，为企业创造财富 二、实验内容 通过《用人之道》这一软件平台进行模拟操作，从而让我们亲身感受企业经营的实况，加强对人力资源管理应用的了解。 三、实验心得通过一星期的实训，在老师的进度安排
与指导下，我们组成了8个小组，每个小组若干名学生组成模拟企业，去完成经营目标，参与企业运营管理，完成各项经营决策，掌握在企业运营中会遇到的各种问题，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对人力资源管理的知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力 在第一次我们由于对产品研发、销售和客服部之间关系认识不清，导致经营不善，总结了错误之后在第二次综合排名分数为第二。当然在这次实训中，我们也学会了团队的重要性。工作往往不是一个人的事，是需要成员之间相互沟通与交流，发挥每个人的特长。当然其中出现过争议，但我们以团队利益为最重，最终取得了良好的成绩。 在全面模拟真实企业的商业运营环境下，我们在虚拟商业社会中完成企业人力资源管理的各项决策。感受到运营一个公司的不易，这需要对于企业经济能力、人员激励、发展环境等多方面进行考察和研究，对于以后工作具有很大的帮助。当然这次实验不仅丰富了我们在人力资源管理方面的知识，提升了我们的综合素质和能力，更重要的是，通过组员相互间的交流、合作，我们了解到团队协作的高效性和必要性，加强了我们的团队合作能力、管理沟通能力、独立决策能力等，有利于满足今后工作的需求，更好地立足于社会篇二：人力资源管理用人之道软件实验报告
队伍编码：C12 作者：张婧 陈科任 华为公司云计算项目的 可行性推行计划 ——基于国际视 角
目录 第一章华为公司简介 第二章华为云计算项目的介绍 一、项目建设目标 二、项目建设计划的构成 第三章华为云计算行业背景分析 行业发展分析 一、行业发展现状 二、国际范围内云计算的发展 三、国内行业发展趋势 第四章华为云计算项目市场分析 一、供需分析 二、价格分析 三、竞争分析 （一）行业竞争分析 （二）竞争策略分析 第五章华为云计算项目业务发展战略 第六章华为云计算项目财务分析——经济效益分析结果第七章华为公司文化对云计划项目的影响 第八章华为云计算可行性推广的结论与建议
第一章公司简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 第二章华为云计算项目介绍 一、项目建设目标 华为提供云平台解决方案和电信业务云化的解决方案，并启动“云帆”计划，构建共赢产业链，面向各个行业提供云应用解决方案。 二、项目建设计划的构成 华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案，其中电信应用云解决方案包括云计算业务交付平台和BSS系统。华为启动了“云帆”计划，与合作伙伴一起为各行业提供解决方案。华为还表示将提供兼容行业标准的应用接口，并推动更多接口的标准化。 华为公司过去二十几年一直在电信领域耕耘。随着信息化的深入发展，业务从语音时代向数据时代转变，ICT的融合在加深，因此华为公司整体的战略上也在做进一步调整，从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展，简单概括为云计算、网络和终端，即聚焦ICT产业，提供“云管端”整体方案。 在这三块业务中，华为在网络方面的追求是“做到领先”。华为现在在市场上已经有一定的领先地位，但是要引领这个行业，我们还需要继续努力。在终端方面，华为已经积累了很多年，但是我们希望能够更快地发展和增长。在云计算
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。 这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
任正非的用人之道：三刀砍出华为的狼性 理财要闻腾讯财经[微博]2016-08-19 10:32 我要分享 5 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。 华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。
华为企业背景与经营模式 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 二、经营模式 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由； 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。 多元化的经营模式 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。 华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。 销售渠道 华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。 海外战略 今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。 关键技术是企业的核心 品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。 在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下： 一、华为的用人之道 （一）员工的培养 （1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 （2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。 （4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。 （二）管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准： （1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。 （2）具有献身精神，不能斤斤计较。 （3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则： （1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重
华为的管理模式[全文] 华为的管理模式 创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧 2007年畅销读本 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。——华为总裁:任正非 为什么要学习华为, 一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资 金;18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007年畅销读本 13>.管理制胜 华为在管理上大力吸取西方的管理原理 的精髓，创造出独特的华为式应用管理 模式 2007年畅销读本
独特的华为式应用管理模式: 2007年畅销读本 2.组织架构 华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，最终打造出一个成功的现代化企业。 2007年畅销读本 华为的组织架构 合理而有效的组织，对于搞好企业管理，实现组织目标具有重大意义 2007年畅销读本 3.文化建设 “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。这是华为人的信念，也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功，成为华为不断发展的灵魂。 2007年畅销读本 华为的文化建设 2007年畅销读本 4.内控机制 市场驱动型企业 管理驱动型企业 企业进行有效的管理和控制 华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性”。 控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理的一项重要内容。2007年畅销读本 华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了
学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100
多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。（1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先
华为带给我的启示 华为，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，成立仅仅二十多年，就成为了一家世界五百强企业，并将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视为“东方幽灵”。毫无疑问，华为是中国最优质的一家民营企业，没有之一；毫无疑问，华为有太多值得我们学习的地方。走近华为，研读华为的创业和发展历程，使我受益匪浅，获得了许多有价值的启示。 启示一：选择一个有吸引力的行业。 有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。所以说，选择一个有吸引力的行业对企业获得成功是至关重要的。相反，如果企业进入一个不该进入的行业，例如目前高污染、产能严重过剩的钢铁、水泥等行业，那基本上会血本无归。正如中国古人所讲的那样“男要入对行”。 启示二：发掘自身优势，选择恰当的竞争战略 德鲁克先生在“卓有成效的管理者”一书中谈到管理者要善于用人的长处。那么对于企业也是一样，企业要能够发掘自身优势。波特先生在“竞争战略”一书中谈到企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。华为识别出了自身无与伦比的成本优势，并在此基础上实施了成本领先战略，获得了强大的竞争优势，打败了一个有一个竞争对手。所以，企业应善于发掘自身优势，选择恰当的竞争战略。 启示三：建立战略联盟，打造命运共同体 哲学里谈到事物的发展是内外部因素共同作用的结果。一家企业无论自身实力如何，所掌控的资源总是有限的。而企业在发展壮大的过程中需要投入大量的资源，往往超过自身所拥有的资源，所以企业需要从外部获得资源。通过建立战略联盟、打造命运共同体来获得所需资源，将是一个明智之举。华为通过与客户、合作者、供应商、制造商建立广泛的战略联盟，打造命运共同体，实现了一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了，这些优势帮助华为在关键时刻战胜了对手。所以企业在发展过程中应学会与供应链上的企业建立战略联盟，打造命运共同体，风险共担，收益贡献，实现多赢。 启示四：对员工进行激励 任何企业都是由人组成的，处于企业中的人工作是否积极、工作是否有效率对于企业的成败至关重要。所以对员工进行激励，使之自觉努力地工作，就显得尤为重要。华为通过两种方法对员工进行激励：一是高薪。华为在高速运转的过程中，一直走“高薪”路线，坚持“不让雷锋穿破袜子”的原则，使员工的付出和回报成正比。这就使员工意识到如果把工作做出成绩，就可以得到高的报酬。为了得到高的报酬，员工就会积极努力的工作。二是员工持股。华为通过员工持股，使员工成为了股东，员工和企业成为了命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。员工当然希望自己财富增值，所以会自觉努力工作。所以企业对员工进行激励时，可以从高薪和员工持股入手。 启示五：注重长期利益 企业在发展过程中，难免会出现短期利益和长期利益的冲突。在发生冲突时，我们应该坚决的选择长期利益，因为路铺的远才能走的更远。华为于1998年开始拓展巴西市场，在连续8年亏损的情况下依然没有撤资，坚持认为长期一定会有很好的回报。在2008年时，实现收入超过1亿美金。华为坚决地选择了长期利益，最终在巴西市场获得了成功。相反，有的企业注重短期利益，忽略了长期利益，例如柯达公司，最终走向没落。所以企业在发展
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部 制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示 摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。 关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，
任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始
华为的战略与经营模式分析 四川大学项目管理：张放 指导老师: 郝勇 摘要： 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。 关键词：战略管理全球化战略经营管理模式 引言： ?我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内
获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。 一、华为公司简介 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。到2008年预计海外订单销售额计划达220亿美元。 据世界权威电信咨询机构Dittberner公司统计,华为NGN 系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner公司统计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，