采购价格供应商谈判技巧
课程介绍
采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。
课程收益
通过两天的课程，可以：
1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判
2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判
3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术
4. 掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判
5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系
6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手
7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心
课程特色
本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。
通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。
有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。
课程大纲
一、采购谈判的综述
1. 采购谈判的规则
2. 谈判的5大心理基础
3. 采购谈判的一些“神话”
4. 采购谈判的7大要素
5. 采购谈判力大摸底
6. 优秀谈判者的11大特征
7. 采购谈判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采购谈判策划
1. 谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备
? 了解采购背景
? 了解供应商
? 了解谈判的人员，谈判性格大测试
? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表
? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点
? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置
? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表
2. 导入开局：如何开局；开局的要点
3. 启动：如何启动及其要点；如何获取验证信息
4. 激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进
5. 谈判结束：如何结束谈判；谈判结束清单
6. 谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试
案例分析
三、采购谈判战术－５２种战术
1. 双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项
2. 对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段
3. 战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术
四、采购谈判技巧
1. 立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判
2. 管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略
3. 自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体系
4. 谈判中的有效沟通：倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（soften技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎
5. 如何让步：让步的策略；让步的心理；让步技巧
6. 增强个人“形势”的手法：个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强大供应商的2步谈判法
五、采购谈判心理
1. 谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试；如何应用风格
2. 说服他人：说服他人的心理基础；说服他人的aces和greek技巧
3. 控制情绪：坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技巧；如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操
4. 关系建立：关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律
案例分析：角色扮演游戏
讲师介绍：mr.jack luo
机械工程学硕士、mba、注册采购经理人（c.p.m）证书国家注册质量工程师、六西格玛（6-sigm）绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.
工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。
专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理篇二：采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧
【课程目标】
在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握
战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。。
【课程内容】
第一部分战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上处理采购跨部门协作
1、传统采购管理的4大误区
2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。
三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题
1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离
成功案例：tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。 2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。
3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。
案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。
第二部分强势供应商与弱势供应商的整合技巧
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
1、如何应对强势供应商
? 导致供应商强势的八大原因原因分析
? 应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
? 伙伴供应商的特征
? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。
二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标
1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。
案例分析：北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例
2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。
3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
案例分析：上海大众、sgm如何利用（milk-run）系统拉动供应商供货成功案例
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例分析：雅新电子（苏州）jit采购成功案例
第三部分询价、比价与供应商成本分析
一、询价技巧
1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
3、询价的实用技巧
二、比价技巧
1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商
2、如何通过比价探究供应商底价
3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成
三、供应商成本构成分析方法
1. 如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）
2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）
3. 年度外协订货价格确定方法
4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）
7.
第四部分全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
1、供应商的五大大弱势
2、采购方的八大优势
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例
一、成功谈判必须掌握的要素
1、采购谈判的特点
2、如何理解谈判筹码
3、妥协与成功谈判
4、如何正确看待输和赢
二、采购谈判为何常处于被动地位
1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，
2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失
3. 谈判中如何应对供应商垄断
案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例
4. 谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本
1. 如何建立信任关系
2. 信任带来的利益
3. 建立信任如何规避风险
四、如何了解谈判对手的心理过程
五、成功谈判者的特征（案例分析）
六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）
第五部分应对不同地位供应商的谈判策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
案例分析：雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略
1、应对强势供应商的谈判策略
案例分析：上海达丰电脑oem物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例
2、应对伙伴供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
3、应对弱势供应商的谈判策略
案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例
第六部分采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿”
技巧五：先斩后奏
技巧六：画饼充饥
技巧七：获取低价
技巧八：价格谈判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
一、如何分析垄断供应商的优劣势
二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件：
《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》
【顾问介绍】翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据iso-9000、
ts16949、gmp质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（pmc）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
曾内训服务的部分著名企业：
? 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实
业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众
国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等
?
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? 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等电子、it/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭
州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广nec液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。 ? 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺
织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
? 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深
圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场篇三：采购谈判技巧及案例
采购谈判压价技巧+案例
采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。第一种技巧：还价技巧
1、要有弹性
在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。
2、化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。
3、过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。
若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。
4、压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。
此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。
5、敲山震虎
在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。
通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。
第二种技巧：杀价及让步技巧
一、杀价技巧
采购谈判中的杀价技巧如下表：
二、让步技巧
采购人员应知的让步技巧具体如下。
●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。
●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。
●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。
●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。
●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。
第三种技巧：讨价还价技巧
一、欲擒故纵
由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。
所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。
二、差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。
三、迂回战术
在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。
【案例】
某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。
当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。
四、直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。
【案例】
某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价 12 ％的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。
从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。
五、哀兵姿态
在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。
一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。
六、釜底抽薪
为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。
第四种技巧：直捣黄龙
即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。
技巧一：以原价订购
当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。
技巧二：直接说明预设底价
在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。
技巧三：不干拉倒
此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。
技巧四：要求说明提高售价的原因
供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。
第五种技巧：间接议价技巧
一、针对价格的议价技巧
在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。
●议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。．
●尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。
二、针对非价格因素的议价技巧
在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。其具体技巧如下。
1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用
当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。
2、善用“妥协”技巧
在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。
◎一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。
◎妥协时马上要求对方给予回馈补偿。
◎即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。
◎记录每次妥协的地方，以供参考。
采购人员在协商过程中，应仔细地倾听对方说明，在争取权益时，可利用所获得的对方资料或法规章程，进行合理的谈判。即“说之以理，动之以情，绳之以法”。
采购谈判双赢经典案例 采购谈判双赢经典案例篇1 参与非洲某国政府采购招标的投标谈判 ●案情 非洲某国两年前开始对其国家某政府部门大批成套设备进行选择性招标采购，金额达几千万美元，投标方涉及英国、德国、南非及中国的十几个大公司。而各大公司各有优势，其中一些与该国家还有一定渊源。如德国以技术过硬、态度严谨、产品质量高显著称;而该非洲国家以前曾是英国的殖民地，历史渊源更深;南非公司与当地印巴人关系较好，而印巴人在政府中有一定的势力。在这种情况下，中国A公司准备参与竞争并积极作准备。 在正式谈判前，A公司首先仔细分析了该国的历史背景和社会环境及谈判对手的特点。非洲国家历史上多为英属或法属殖民地，其法律程序较为完善，尤其是原英属殖民地国家，其法律属英美法系，条款细致而成熟，政府工作程序延续英国管理条例，部门分工很细，并相互牵制且配置一系列监察部门，监督各部门工作。 但非洲国家又有自己的一些特点，即当地有势力的部族与上层社会、政府部门有千丝万缕的关系，并熟悉当地法律、法规习惯做法与禁忌，影响着政府部门的各利益集团的决策。如果能有效利用当地有势力的部族为中方的工作服务，既可以四两拨千斤，是达到目的的有效途径。另外，该国存
在不同的民族，信仰不同的宗教，在谈判前一定要搞清其宗教派系，避讳其禁忌的话题和其他禁忌。 在分析谈判对手方后，A公司决定一方面组织国内人员按正常程序准备投标文件、联系工厂并报价，一方面派出团组到当地进行商务谈判。 人员配置：公司总经理(副董事长)1人、主谈1人、翻译1人、当地公司负责联络此事的代表1人。 此次派团组首先面见项目决策者，其最主要目的，一是建立正面的联系，二是探询对方意图并尽可能多地掌握各方面情况，以便为下一步工作指明方向。到达该国后，A公司通过正常渠道拜会了项目决策者。 A公司出席人员为公司领导、主谈判手及翻译，对方出席人员为决策者、副手及秘书。见面后，领导说了开场白，回顾了中国与该非洲国家的传统友谊，追忆中国政治上支持其独立及经济上对其长期援助的历史，表明中方的态度：我们是一家人，要互相扶持，共同向前迈进。力图创造良好气氛以便提出要求。 接着主谈开始跟项目决策者及其副手谈A公司对于此项目的兴趣、A公司的实力、产品的质量及价格优势。对方是非洲上层社会的人，受过良好的教育，语速适中、声音平和，英文良好而且很注重礼仪，即便在40的高温下，他们见客人都是西装革履。对方的态度很友好，但语气很含糊，只说会按程序办事，应允会把中国公司作为有资格中标的公司之一来考虑。
供应商与采购的沟通技巧：良性沟通环环相扣 有人说：“顾客能买到什么样的商品完全取决于采购选择什么样的商品。”采购就是零售商设置的一个门槛,他决定着商品是否能进场销售，在进场后的销售过程中能否给予厂家和商品支持，给予怎样的支持。对做大卖场的供应商人员而言，取得采购的好感、信赖和支持是非常重要的。只有通过与采购建立良好的关系，才能将商品带到消费者的面前，消费者也才能自由地选择到更满意的商品。因此很多供应商将如何与采购人员进行沟通作为业务员培训的重头戏。从供应商的角度，与采购的沟通技巧可以从以下方面做起：采购的权力有多大 ? 要走近采购，仅仅知道他们是卖场的“VIP”人物是不够的，供应商的业务人员还必须了解采购在卖场的哪些具体经营环节发威。 1、影响商品在卖场的进出。 采购的重要权力之一在于他部分决定商品能否在卖场销售。采购几乎每天都要就各种商品的进场、维护与供应商谈判。如果一个新供应商的业务人员不能与采购良好沟通，采购就无法从他那里了解到关于这家供应商及其商品的正确信息，也就无法做出正确的判断，这就意味着这家供应商的商品很难正常进场销售。那些已经进场的商品，也可能因为供应商业务人员与采购沟通的不到位，而得不到卖场好的管理和支持，甚至被对供应商极度反感的采购给下架。 2、决定供应商投入卖场的费用额。 卖场给采购定下的场地费、促销费等费用指标是有弹性的。在一定的原则范围内，采购可以直接决定厂家在卖场投入费用(包括进场费用、促销费用、年节管理费等)的多少。因此，除了遵守一定的谈判规则，供应商更愿意与采购拉近关系，以博取采购人员的同情或好感，从而使采购人员站在供应商的立场上思考问题，并积极地为厂家进厂及维护费用。 3、控制卖场的陈列。 商品的陈列会直接影响到实际的销量。尽管卖场的陈列一般按既有规则执行，但还是受到很多人为因素的影响。可以说，在许多大卖场里，采购控制甚至决定着卖场的陈列，如正常排面的陈列和促销区的陈列——尤其是促销区的陈列，因为大部分卖场的促销陈列并没有特别严格的明文规定，很多时候是由采购来决定的，也就是说采购的意志决定促销的陈列从而决定销量。 4、掌握对供应商付款的权力。 货款是关系到供应商生死存亡的重要因素，大部分供应商考核业务人员能力的重要依据之一就是回款的多少。商品进货以后，根据合同约定，货款到期时由采购做付款工作。通常，采购不会无缘无故拖付或止付供应商账款，但是，如遇特殊情况(如供应商在此期间与采购发生利益冲突，并且双方将矛盾激化到不可收拾的局面)，采购很可能会冻结供应商货款。而如果供应商与采购正处于良性沟通阶段，即使此时客观原因导致卖场无法正常结款，采购也会积极寻找解决办法，及时将货款结出。 是什么阻碍沟通 ? 采购的重权在握，决定了供应商与采购建立亲密关系，不仅有利于双方在卖场的原则内迅速达成协议、愉快合作，而且还有利于供应商打漂亮的“擦边球”——许多卖场的政策都有采购可以帮助供应商通融的地方。诸多好处，使得供应商们一致认为业务人员与采购的良性沟通至关重要。虽然如此，由于沟通双方
篇一：采购价格供应商谈判技巧 图片已关闭显示，点此查看 采购价格供应商谈判技巧 课程介绍 采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益 通过两天的课程，可以： 1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判 2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判 3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4. 掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系 6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手 7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心 课程特色 本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。 通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。 课程大纲 一、采购谈判的综述 1. 采购谈判的规则 2. 谈判的5大心理基础 3. 采购谈判的一些“神话” 4. 采购谈判的7大要素 5. 采购谈判力大摸底 6. 优秀谈判者的11大特征 7. 采购谈判的一般流程 案例分析：角色扮演案例 二、采购谈判策划 1. 谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备 ? 了解采购背景 ? 了解供应商 ? 了解谈判的人员，谈判性格大测试 ? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表
采购谈判经典案例 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他 们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。如果我们试想，两 个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。 可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也 可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕， 又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。结果，想要 整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如 果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实， 他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。 商务谈判的过程实际上也是一样。好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而 对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的 基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协 议是不难达成的。 1991年的一个夜晚，美国一名谈判大师在家中接到一个电话， 对方称自己在科威特石油公司的兄弟被伊拉克大独裁者萨达姆扣为 人质，他想聘请他为谈判顾问，说花多少钱都愿意赎回他的兄弟。 这位谈判大师告诉对方，他不用花一分钱赎金就能救回他的兄弟。 他联系了一名CBS(哥伦比亚广播公司)的著名记者，问其是否愿意 陪他去巴格达一趟，与萨达姆展开谈判，如果他愿意，就把独家采 访权给他。
有关购进电脑商务谈判计划 一、谈判主题 1、价格 2、装配时间 二、谈判地点 **大学 三、谈判小组成员 主谈：**学院李院长 副谈：**学院余主任 四、双方利益及优劣势分析 我方基本情况 我方优势：国内电脑厂商非常多，我方有很大的选择范围；作为高等院校，有很好的信誉保证，对于销售公司来说有广阔的市场前景 我方劣势：支付能力有限 对方基本情况 对方优势：在市场上有一定的占有率；有相当实惠的价格，同样的配置可以比国外的品牌便宜20%到40%左右；在国内对方的电脑质量较好，有较好的信誉
对方劣势：缺少高级尖端产品，技术不够发达；服务能力有限，售后服务水平不高；资本实力方面欠佳 五、谈判目标层次分析 1、价格最优：在市价八折优惠的基础上再度降价5%，并采取分析 付款的方式 底线：在市价八折优惠的基础上再度降价5% 2、装配时间最优：开学前电脑全部到位并装配调试完毕 底线：最迟十月内结束全部工作 六、程序及具体策略 1、开局： 由于谈判双方是第一次接触，以轻松愉快的语气开局，创造良好的谈判气氛，以缓减双方的紧张感和陌生感，为接下来的实质性谈判奠定一个好基础。 先谈及学校环境，再进入电脑购买谈判。 2、中期阶段： 试探性谈判，稳健的谈判风格，提出自己对对方的疑问。 商谈配置，先让对方开价，了解对方实力状况，与自己的预算进行对比，估算对方真实底价。 3、重点阶段：
在自身利益方面争取做到不让大步，采取软硬兼施的方法，不超之过急，一步步向目标靠拢。 尽量不正面冲突，以远利诱之，让对方放开眼界，以便在价格上取得最优。稳中求胜。4、最后谈判阶段： 不改作风，站在对方角度为其考虑长远发展，从多个利益方面说服对方。 川农具有广阔的市场前景，用大利逼迫对方在装配时间上让步，试探性的给予对方再次合作的机会。 七、谈判合同初拟 甲方：**电脑有限公司 乙方：**学院 兹经过谈判，合同双方协定由甲方销售给乙方一百台清华同方台式电脑。甲方对其提供产品质量保证，乙方享有一定的价格优惠（具体价格详见供价表）并采取分期付款的方式，合同约定双方以*****元人民币成交，甲方在开学前必须完成一切准备工作，开学后一个月内电脑必须全部到位。甲方对乙方要承担一定质量的售后服务。 八、可能遗留的问题 货款到位期限达不到一致；电脑的安装会存在一些时间差异的问题；在未来的售后服务质量和时间上会存在一定的分歧等等问题，在进一步的谈判中解决。 **学院谈判小组
采购谈判与供应商议价技巧 培训目标: 以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。 课程大纲： 第一讲基于共赢的采购谈判概述 什么是谈判？ 采购谈判的三种场景 供应链合作关系的目标 从企业战略合作看共赢的采购谈判 第二讲采购谈判的准备 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。商务谈判风格 成功谈判的阻碍 谈判的步骤 采购谈判二步法将影响你的谈判地位 谈判规划 分清”红脸”与”白脸” 案例 一．谈判准备阶段 如何进行谈判方案设计 知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码 谈判者的地位分析与应对策略 什么是谈判的整合性方法与分配性方法 何谓谈判的双赢 控制你的情绪,谈判态度决定谈判深度 谈判前的8项谋略 二．开始的求同阶段 附和你,我要我要的! 三．询价阶段 以质量为前提,以价格为中心的询价 供应商定价方法与策略有哪些？ 询价技巧 采购成本控制的重要一步 为什么说采购管理学的一大谎言是“供应商成本分析”？ 成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径 供应商报价单的有效价值是什么？
我们与供方谈什么？ 案例 第三讲采购谈判过程技巧 一．如何谈价格 以成本为中心,以价格为导向的议价 讨价的策略 还价的策略 如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商强行涨价怎么办？ 案例分析 二．如何谈交货期 三．如何利用上级的权限进行议价 案例分析 四．谈判中的技巧应用 五. 谈判中如何掩饰自己的真实意图 倾听的艺术 发问的艺术 答复的秘诀 说服对方的要领 --不要期望在谈判中说服对方! 六.供应商的雕虫小技我清楚 ·供应商常用伎俩的应对策略 七.谈判中出现僵持怎么办 八.如何掌握卖方真实的销售心理 九．注重买卖双方的优劣势进行谈判 十．与供应商讨价还价的22种方法 案例 第四讲谈判与签约 一．进入签约阶段的谈判 二．合同谈判 合同谈判的四大要素 合同谈判应遵循的原则 三．买卖合同履行中的风险与防范 买卖合同签定应注意的问题 质量出了问题找供应商谈什么？ 履约中的跟单催货找谁谈？ 四．以供应链成本控制为目标的谈判 双赢、多赢的意义与误区 合作关系改善，谈判的另外形式 —-商务性会议与个别沟通 案例 讲师简介：Jack Zhu 朱老师 资深物流、采购与供应链管理专家，中国国际教育产业投资集团签约讲师、中国职业经理人CCMC培训与英国皇家物流国际认证ILT授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。 朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业
采购谈判技巧案例 聪明的家政推销员 一次一个家政推销员去推销家政服务，向老太太推销道：“大娘，你把家务事包给我们做好不好?”老太太的第一反应就是“不”。他 们他们宁愿自己累一些，也不愿把钱给别人。 另外一个经过培训的推销员这样问老太太：“你的孙女好漂亮。” 老太太回答：“是。” 推销员又说道：“你们的家庭好幸福，对不对?” 老太太回答：“对。” 推销员又说：“每个人都想活的时间长一点，对不对?那就要减 少点辛苦，对不对?那就把家务包给我们，对不对?” 三个问题老太太都回答：“对。” 显然后面这名推销员就是典型的、经过培训的推销员，学习了苏格拉底问答，能够使谈判获得成功。所以，在谈判时要设计一些这 样的问话。 2.转移论题法 当价格降不下来时，就与对方谈质量，质量讲不下去就讲服务，服务讲不下去就讲条件，条件讲不下去就再回到价格。这就是转移 论题。 3.虚拟论据探测法 所谓虚拟论据探测法，就是故意贬低，虚拟证据。用虚拟的企业和价格谈判，彻底摧毁对方的自信心，达到探到对方价格底线的目的。 4.预期理由诱惑法
可以用预期的理由诱惑对方，比如向对方保证下半年涨价，或者保证签约后不满意可以毁约等。 5.以偏概全法 谈判时要攻其一点，不及其余，由一点推及全面。抓住对方产品或服务的一个弱点进行全盘否定，逐步逼近对方的底线。 拒绝有理，说来也动听 广东玻璃厂厂长率团与美国欧文斯公司就引进先进的玻璃生产线一事进行谈判。从我方来说，美方就是顾客。双方在部分引进还是 全部引进的问题上陷入了僵局，我方的部分引进方案美方无法接受，我方遭到拒绝。 这时，我方首席代表虽然心急如焚，但还是冷静分析形势，如果我们一个劲儿说下去，就可能会越说越僵。于是他聪明地改变了说 话的战术，由直接讨论变成迂回说服。“全世界都知道，欧文斯公 司的技术是一流的，设备是一流的，产品是一流的。”我方代表转 换了话题，从微笑中开始谈天说地，先来一个第一流的诚恳而又切 实的赞叹，使欧文斯公司由于谈判陷入僵局而产生的抵触情绪得以 很大程度的消除。“如果欧文斯公司能够帮助我们广东玻璃厂跃居 全中国一流，那么全中国人民很感谢你们。”这里刚离开的话题， 很快又转了回来，但由于前面说的那些话，消除了对方心里上的对抗，所以，对方听了这话，似乎也顺耳多了。 “美国方面当然知道，现在，意大利、荷兰等几个国家的代表团，正在我国北方省份的玻璃厂谈判引进生产线事宜。如果我们这次的 谈判因为一点点的小事而失败，那么不但是我们广东玻璃厂，而且 更重要的是欧文斯公司方面将蒙受重大的损失。”这损失当然不仅 是重意，而说话中止使用“一点点小事”来轻描淡写，目的是为了 引起对方对分歧的关注。同时，指出谈判万一破裂将给美国方面带 来巨大的损失，完全为对方着想，这一点对方不容拒绝。 案例分析
采购谈判技巧 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
采购谈判技巧 会务组织：上海普瑞思企业管理咨询有限公司 举办时间：上海2010年11月4-5日? 北京11月11-12 日 学员获赠翟光明编着09年出版《采购与供应商管理》 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容
第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段 案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作
采购谈判模拟案例 案例一： 谈判A方：午子绿茶公司 谈判B方：华之杰塑料建材有限公司 (1)A方背景资料： ②已注册生产某一品牌绿茶，品牌和创意都十分不错，品牌效应在省内初步形成。③已经拥有一套完备的策划、宣传战略。 ④已经初步形成了一系列较为顺畅的销售渠道，在全省某一知名连锁药房及其他大型超市、茶叶连锁店都有设点，销售状况良好。 ⑤品牌的知名度还不够，但相信此品牌在未来几年内将会有非常广阔的市场前景。⑥缺乏足够的资金，需要吸引资金，用于扩大生产规模、扩大宣传力度。 ⑦现有的品牌、生产资料、宣传策划、营销渠道等一系列有形资产和无形资产，估算价值1000万元人民币。 (2)A方谈判内容： ①要求B方出资额度不低于50万元人民币。 ②保证控股。 ③对资产评估的1000万元人民币进行合理的解释(包含品牌、现有的茶叶及制成品、生产资料、宣传策划、营销渠道等)。 ④由A方负责进行生产、宣传以及销售。 ⑤B方要求年收益达到20%以上，并且希望A方能够用具体情况保证其能够实现。⑥B方要求A方对获得资金后的使用情况进行解释。 ⑧利润分配问题。
(3)B方背景资料： ①经营建材生意多年，积累了一定的资金。 ②准备用闲置资金进行投资，由于近几年来绿茶市场行情不错，故投资的初步意向为绿茶市场。 ③投资预算在150万人民币以内。 ④希望在一年内能够见到回报，并且年收益率在20%以上。 ⑤对绿茶市场的行情不甚了解，对绿茶的情况也知之甚少，但A 方对其产品提供了相应资料。 ⑥据调查得知A方的绿茶产品已经初步形成了一系列较为畅通的销售渠道，在全省某一知名连锁药房销售状况良好，但知名度还有待提高。 (4)B方谈判内容： ①得知A方要求出资额度不低于50万元人民币。 ②要求由A方负责进行生产、宣传以及销售。 ③要求A方对资产评估的1000万元人民币进行合理的解释。 ⑤B方要求年收益达到20%以上，并且希望A方能够用具体情况保证其能够实现。⑥B方要求A方对获得资金后的使用情况进行解释。 ⑦风险分担问题(例如可以购买保险，保险费用可计入成本)。 ⑧利润分配问题。 (5)谈判目标： ①解决双方合资(合作)前的疑难问题。 ②达到合资(合作)目的。 产品供货合同条款和索赔谈判
采购谈判的个技巧 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
采购谈判的17个技巧 一，谈判前要有充分的准备 知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。 二，只与有权决定的人谈判 谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。 三，尽量在本企业办公室内谈判 生産商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地
位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。 四，对等原则 不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意“对等原则”，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。 五，不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣 交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步！永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。 对供应商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：“什么！”或者“你该不是开玩笑吧！ ”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
采购谈判技巧与供应商管理 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S” 原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所 需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工 程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实 现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常 重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供 应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那 几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部 门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有 的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运 输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑 产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对 手的特点等等，才能做到有备而来。 采购谈判技巧之要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在
“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有 欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 采购谈判技巧之化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得 更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加 大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为 “小时”等。 采购谈判技巧之过关斩将 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采 购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此 举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超， 巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合 作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议 价效果。 采购谈判技巧之压迫降价 采购谈判技巧之敲山震虎 在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有 利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉 得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助 一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 看过“采购谈判技巧与供应商管理”的人还看了：
什么最赚钱？在美国著名谈判大师、前总统克林顿的顾问罗杰?道森的眼中，谈判最赚钱。卖家永远是希望把价格抬得更高，买家永远希望把价格压得更低。而在相关成本既定的情况下，利润就在此环节而被左右。在商业活动中，谈判无所不在，而要想成功取得谈判的理想结果，在谈判的过程中，每一个环节都至关重要。正如好的演员一出场浑身都是戏一样，可以说，谈判最终的结果就是把握好谈判的每一个环节的结果。虽然有些环节看似简单，但恰恰正是通过在环环相扣的各个环节积累的“谈判势能”，确保了谈判的目标可以如期甚至超出预期实现。 下面笔者以一位连锁超市采购经理的一个典型案例，来呈现在此过程中这位采购经理谈判中所体现的49计连环谈判策略，来一览其谈判胜经。以期给大家一点启发和思考。 11月11日上午9：30，华美连锁超市采购经理李军发了一份传真（第1经：以书面的形式发送对价格异议的通知更具信服力），这是给苏瑞公司的销售经理王杰的。传真如下： 苏瑞公司： 对于贵司6日第二次发过来2009年度A系列洗发水的12元的单价，我们感到很意外（第2经：永远不接受对方的第一次报价，要对对方的报价表示意外），该价格比我们能接受的成本要高出20%（第3经：提出的价格异议数据要看似很准确）！经过我们调研部8人小组四天时间对10家同类品牌、5家超市的调查，这样的价格不仅使我们没有任何操作空间，并且即使我司按成本价销售，该产品在同类产品中也没有任何优势（4四经：说服的依据要以数字说话，这样更具科学依据）！更何谈让我司协助贵司抢夺绿洁公司的市场份额（第5经：抓住对方对市场份额的期望，来使对方权衡利弊）。 为更好地帮助贵司推广此产品，实现我们共同的目标（第6经：异议归异议，这样的做法依然是为了双方更好地合作），我们只能接受9.96元（第7经：提出更低的报价，并且精确到小数点后两位数的价格会使对方觉得这是精心核算过的价格）的采购单价。如果接受此报价，可请贵司代表王杰经理明日上午10：10到我司（第8经：让对方进入自己的主场势力范围，保持主场心理优势；用精确的时间表示自己的严谨）签署合作协议（第9经：用合作从战略上引诱对方），
采购谈判技巧与策略 采购谈判的过程可以分为三个显著的阶段：谈判前、谈判中和谈判后 1)确立谈判的具体目标 2)分析各方的优势和劣势 4)认识对方的需要 5)识别实际问题和情况 6)为每一个问题设定一个成交位置 7)开发谈判战备与策略 8)向其他人员简要介绍谈判内容 9)谈判预演 2、采购谈判过程中的步骤：在谈判过程中，一般分为5个价段，分别介绍如下： 1)双方互做介绍，商议谈判议程和程序规则 2)探讨谈判所涉及的范围，即双方希望在谈判中解决的事宜 4)在可能的情况下，双方需要确定并解决阻碍谈判达成共同目标的分歧 5)达成协议，谈判结束 3、采购谈判后的工作： 1)起草一份声明，尽可能清楚地详述双方已经达成一致的内容，并将其呈送到谈判各方以便提出自己的意见并签名
2)将达成的协议提交给双方各自的委托人，也就是双方就哪些事项达成协议，从该协议中可以获益什么。 3)执行协议。 4)设定专门程序监察协议履行情况，并处理可能会出现的任何问题 5)在谈判结束后和对方举行一场宴会是必不可少的，在激烈交锋后，这种方式可以消除谈判过程中的紧张气氛，有利于维持双方的关系。 采购谈判技巧之谈判前要有充分的准备 知己知彼,百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限,以及其他谈判的目标,这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序,将重点简短地写在纸上,在谈判时随时参考,提醒自己。 谈判之前,最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有:业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长,依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样,采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判,以免浪费自己的时间,同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。 采购谈判技巧之尽量在本企业办公室内谈判 采购谈判技巧之对等原则 不要单独与一群供应商的人员谈判,这样对你极为不利。谈判时应注意“对等原则”,也就是说:我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈,先拒绝,在研究对策。 对供商第一次提出的条件,有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说:“什么!?”或者“你该不是开玩笑吧?!”从而使对方产生心理负担,降低谈判标准和期望。 采购谈判技巧之放长线钓大鱼
采购师谈判5个经典案例分析 本来，外方产品质量存在严重问题，中方完全有理由表示强硬态度，据理力争，但双方纠纷发生后，外方却显得理直气壮，反而搞 得中方苦不堪言。其症结到底何在呢? 原来，双方签署的备忘录中，经中方同意，去掉了部分保证指标，并对一些原规定指标进行了宽松的调整，实际上是中方做出了让步。但是让步必须是有目的的和有价值的，重新拟定的条款更需做有利 于中方的、明确清晰的规定，不然可能造成新的波动。但该备忘录 中竟然拟定了这样的条款标准：某些零部件的磨损程度“以手摸光 滑为准”;某某部件“不得出现明显损伤”，等等。这种空泛的、无 可量化的、无可依据的条款让外方钻了空子。根据这样的模糊规定，他们坚持认为达到了以上标准，双方争执不下。你中国人摸着不光滑，我外国人摸着就是光滑。拿什么来做共同依据呢?中方面对自己 同意的条款义正词严，但对于白纸黑字却说不清道不明。显然，掉 在人家设的圈套里面了! 外国公司所采取的是精心炮制好了的策略，一段套着一段走。一开始，他们给你一套不合格的设备，能蒙就蒙，能骗就骗，如果骗 不过去，就采取第二步，就是拖，逼着你主动让步。结果就拖出一 个备忘录来。外方的调试显得很有耐心，但中方的效益却随之流失。时候，中方的一位负责人说，签订合同时，有关索赔条款的很多内 容他都不是很清楚，也未请律师，当时只把索赔看成了一种不可不 行的合同模式，也根本未想到会出现纠纷。可见这位负责人的意识 是多么的淡薄，而没有正确的纠纷意识，又怎会有强烈的竞争意识呢? 案例分析 在这个案例中，中方在签订合同时没有仔细的确定合同的细节，而只是想当然认为不会发生纠纷，并且对合同条款认识不清楚，最 终上当受骗，而且不能挽回损失，给厂家造成了重大的损失。因此，
采购与供应商的谈判技巧 解决采购方和供应商之间的争议。这些对于企业的发展来说，是很重要的，因此掌握采与供应商的谈判技巧是至关重要的，下面我整理了采购与供应商的谈判技巧，供你阅读参考。 采购与供应商的谈判技巧01 一、明确所谈价格的种类 一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类： 1.到厂价 到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。 2.出厂价 出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。 3.现金价 现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。 目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。 4.期票价
期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。 5.净价 净价就是不包含损耗的价格。 6.毛价 毛价包括损耗以及手续费用等。 7.现货价 现货价就是拿现货的价格。 8.合约价 合约价就是通过合同所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。 9.订价 订价即一口价，没有讨价还价的余地。 10.实价 实价就是最后供应商能够拿到的价钱。比如，现在很多商家进行的促销活动等，都是由供应商买单，供应商最后拿到的钱是减去活动发放的商品剩下的实际商品的价钱。 价格有很多种，谈判时一定要写清楚价格的种类，以免发生纠纷。 二、搜集大量相关的信息 企业在谈判之前一定要做好充分的准备，收集大量的相关资料。收集的资料有两种：容易得到的信息和不容易得到的信息。 1.容易得到的信息 谈判模式及历史资料
【采购谈判的策略方法和技巧】谈判技巧和策略采购谈判的策略、方法和技巧 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：xx年8月20-21日地点：上海 费用：2980元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）目标 以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。 课程对象采购管理、法务人员、销售人员、供应链管理者课程大纲 第一讲基于共赢的采购谈判概述什么是谈判？ 采购谈判的三种场景供应链合作关系的目标 从企业战略合作看共赢的采购谈判第二讲采购谈判的准备
一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。商务谈判风格成功谈判的阻碍谈判的步骤 采购谈判二步法将影响你的谈判地位谈判规划 分清”红脸”与”白脸”案例 一．谈判准备阶段 如何进行谈判方案设计 知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码谈判者的地位分析与应对策略 什么是谈判的整合性方法与分配性方法何谓谈判的双赢 控制你的情绪,谈判态度决定谈判深度谈判前的8项谋略二．开始的求同阶段附和你,我要我要的! 三．询价阶段 以质量为前提,以价格为中心的询价供应商定价方法与策略有哪些？询价技巧
----采购成本控制的重要一步 为什么说采购管理学的一大谎言是“供应商成本分 析”？ 成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径供应商报价单的有效价值是什么？我们与供方谈什么？案例 第三讲采购谈判过程技巧一．如何谈价格 以成本为中心,以价格为导向的议价 讨价的策略还价的策略 如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商强行涨价怎么办？案例分析 二．如何谈交货期 三．如何利用上级的权限进行议价案例分析
采购谈判技巧 采购谈判是供应链管理中最重要的一个环节，如何运用合适的方法和技巧也是一门有技巧的“学问”，这里大致介绍一下中间的流程、方法、技巧等等。 1、计划和准备阶段，确定供应方的高层领导所指定的采购预算、产品质量要求、采购时间，交货时间等详细资料。 2、开局阶段第一步：寻找采购渠道，可以通过熟人或这介绍网上查询等方法，初步锁定几个供应方。 3、开局阶段第二步：采购方可以通过电话、传真、微信等通讯方法进行与供应发的初步交流，筛选出1-3个比较适合自己要求的供应方。 4、正式洽谈阶段第一步：要到供应方处进行实地察看，包括供应方有关的合法证件、资质凭证、营业场地或者生产基地、产品合格证件、开票要求、送货时间、售后服务等情况了解，并且可以达成口头协议。 5、正式洽谈阶段第二部：应该进入议价环节。做为采购方，要争取降低成本。一般介绍个小技巧，你可以不断用你所知道的同类产品的最低价格（网上价格）和数量优势进行初步议价；如果供应方不肯让步，还可以进行长期合作和预付订金（货物送齐全额付款）方式方法进行第二次谈判。 6、正式洽谈第三步：洽谈技巧。1.采购员必须充分做好“功课”，详细了解自己采购产品的所有资料，并且要与供应方掷地有声的提出各方面的要求，守住自己的采购底线。2.一定要与供应方的供货决定人进行谈判。有“拍板”权的人可以提供一些他所能提供比较大的权利和服务。3.谈判尽量选择比较私密安静的地点。 7、成交阶段第一步：采购方和供应方需要签订具有法律效应的采购框架协议，
一般要包括：管理条款与条件、合同期限、工作量保证、年度检查和扩大机制、达成一致的价格清单和折扣比例、服务水平协议、一般规格等。 8、成交阶段第二步：要在协议中进一步明确以下内容 （1）货物的数量条件； （2）货物的质量条件； （3）货物价格条件； （4）货物的交货条件； （5）货款的支付； （6）检验、索赔、不可抗力和仲裁条件，最后供需双方签字确定成交。
商务谈判场合案例分析3篇 天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。 适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采 购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。 由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国 和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是 什么?有的出价很高。 A公司拿的探询结 果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。 问题： 2天津工厂应做何种调整?为什么? 3.天津公司的探询要做何调整?为什么’ 分析： 2天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港公司不能代工厂 签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后 续工作影响的问题调整内容;让香港公司的外探纳人天津公司的对外 探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。 意大利与中国某公司谈判出售某项技术.由于谈判已进行了一周.但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告 诉中方代表李先生：“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次
日拿出新的力案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一 方案比中方原要求(意力降价40%)改善5%(要求意方降价35%)。意 方罗尼先生讲：“李先生，我已降了两次价，计15%，还要再降35%,，实在困难;”双方相互评沦，解释一阵后.建议休会下午2： 00再谈。 下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲 了一遍其努力，讲中方要求太高。谈判到4：00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方的条件 理清后，(意方再降5%)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。 结果该曰下午2：30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏.判定意方可能还有条件。于是在次日10点给意 方去了电话，表示：“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30%，降到25%。” 意方听到中方有改进的意见后，没有走。只是认为中方要求仍太高。 问题： 1.意方的戏做的如何?效果如何?它还有别的方式做戏吗? 2.中方破戏的戏做怎么评价? 3.意方和中方在谈判的进取性上各表现如何? 分析： 1.贵方的戏做的不好，效果也没达到。 2.若仍以机票为道具，则应把时机改成确有回意大利航班的时间.至少有顺路航班的时间。若为表示“最后通牒”，可以把包合上，