. WORD格式整理. . 某医院绩效考核与分配框架草案 为适应医疗卫生事业发展的新常态，加大医院分配制度改革力度，进一步调动全院职工工作的积极性、主动性与创造性，结合医院业务发展具体实际，特制定本方案。 一、指导思想 医院绩效分配制度是以广大患者群众为中心，解决患者群众看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向业务第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体职工干事创业的主观能动性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院全面、快速与可持续发展。 二、预期目标 制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。 对医院全体职工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 （一）了解展示职工对科室及医院所做的贡献。 （二）为职工的薪酬计发提供主要依据。 （三）提高职工对医院管理制度的满意度。 （四）激发职工的积极性、主动性和创造性，提高职工的职业素质和工作效能。 （五）为职工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 三、对象范围 医院全体在职职工，但以下情况暂不纳入考核范围： （一）尚未转正的职工（见习职工）。 （二）月出勤率未达到60%以上的职工不列为考核的对象，即视同当
期考核为不合格。 四、组织领导 为加强医院各项工作绩效考核，特成立如下医院绩效考核小组和医院绩效考核监督小组。 （一）医院绩效考核小组（负责考核医院领导、各科室科主任、负责人及护士长，科室成员由所属科室主任负责考核）,医院绩效考核小组下设绩效考核办公室，隶属财务科。 组长： 成员： （二）医院绩效考核监督小组（负责监督医院全面绩效考核工作） 组长： 成员： 五、考核内容及指标选取 （一）考评内容考评内容 考评内容要重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风和患者（服务对象）满意度等情况。临床医技科室采用平衡计分卡（BSC）进行考核，主要涵盖财务维度(收入与成本控制）、顾客（患者）服务维度（创造病人忠诚度）、内部管控流程维度（质量、品质、医疗安全控制）、学习成长维度（开发核心竞争力）等四大方面的内容。行政职能科室运用关键事件法（CIM ）开展考评，主要包括日常工作、动态工作(科室工作简报）、成员管理（考勤情况）和关键事件等几方面的核心内容。 （二）考评指标的选取 考核具体指标可根据业务工作实际从以下指标库中选取： 财务维度(收入与成本控制）层面：药占比，耗材比，门住比，成本占比/支出占比，床位数，固定资产，单床年/月均产值，每一医生担负的诊
医院绩效考核方案2018年版 为了进一步深化医院分配制度改革，着力建立优质、高效、低耗的管理模式，形成有竞争、有活力的运行机制，树立经营理念，充分调动全体干部职工的工作积极性，全面提高医院的社会和经济效益，加快医院的发展和建设步伐，特制订如下分配实施方案。 一、总则。 为调动职工的工作积极性，体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则，各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度，特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。 （一）、为提高医院管理水平，建立科学的管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，根据医院现阶段实际情况，完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制，积极推进成本核算管理制度。 （二）、逐步提高医务人员待遇，同时坚持开源节流、量入而出的原则。 （三）、保全额工资及各项补贴的前提下，根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核，科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义，严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。 （四）、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公
正的原则，成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组，结合本科室具体情况，制定考核分配办法，经科室讨论通过后实施，并报院绩效办备案。 二、分配方案与实施办法 （一）基本核算科室 1、临床科室：内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室：放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室：院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室，与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。 （二）收支项目归集 1、科室收入 （1）各临床、门诊科的收入：床位费、护理费、治疗费、挂号费、各种手术费、诊疗费、各类检查费、监护费、卫生耗材费、输血管理费、特需服务费及其它业务收入等，每月按实际发生数计入科室作为医疗收入。注：康复技师到其它科室作康复治疗的收入双科均计收入，住院部医生的门诊收入计入科室收入。 （2）各医技科室、手术室的收入为各临床开出，由自己完成的各科检查、各种检验、手术及各种手术治疗收入的总和（重复计算）。注：外单位来院体检费用暂不列入收入。 （3）各药房的收入为：药品收入的13%。
南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；
（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案； （三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 为全面加强医院质量管理，促进医院分配制度改革，以充分调动全院职工的工作积极性和创造性，更好地促进医院的可持续性发展。现根据卫生部卫规财发[2004]410号文件有关规定，并结合我院实际情况制定本办法。 一、医院实行科室绩效考核、奖金分配的原则 1、坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”，实施优质服务，降低成本，有利于促进医院可持续性发展原则。 2、坚持综合目标绩效考核原则。实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法。根据科室绩效考核结果核算科室奖金。 3、坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则。并依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同考核内容与分配系数，逐步建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制。 4、医院奖金发放总额不超过医院业务收入的8%。 5、科室奖酬分配，实行院科两级管理，由计财处统一发放到职工个人。 二、科室绩效考核的主要内容和标准 科室绩效考核，按照以下考核内容、考核标准进行。采用岗位技能考核、工作效率考核、服务质量考核、管理效益等综合考核办法。
（一）科室岗位技术含量考核 岗位技术含量考核，按照正高级专业技术职务人员、副高级专业技术职务人员、中级专业技术职务人员、初级专业技术职务人员、合同聘任人员进行区分，根据不同的技术岗位确定不同标准分数，并结合出勤率进行考核。此考核结合医院专业技术人员聘任工作进展情况实施。 （二）临床科室门诊工作效率考核 1、门诊人次：教授门诊、保健门诊、普通门诊次、节假日教授门诊、惠民门诊、急诊等，按照科室实际完成的门诊数量×相应类别的门诊记分标准考核。 2、门诊注射、治疗人次：按照科室实际完成的治疗人次×相应类别的治疗记分标准考核。 3、急诊观察、抢救、治疗等，按照急诊科留住病人观察天数进行综合记分标准考核。 4、健康体检：按照实际完成的体检人次进行综合记分标准考核。 （二）临床科室病房工作效率考核 1、出院人次：按照科室实际完成的出院病人数量×相应科室出院病人的记分标准考核。 2、手术台次：按照科室实际完成的大、中、小手术数量×相应科室手术台次记分标准考核。 （三）医技科室工作效率考核 1、放射科：按照CT室、磁共振室、X光室、胃肠室、 导管室等实际完成的工作数量×相应放射类别的记分标准考核。
综合目标管理及绩效核算方案 一、指导思想 根据《国务院办公厅印发关于公立医院综合改革试点意见的通知》要求, 公立医院要建立高效规范的运行机制，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。为此，医院推行新的综合目标管理及全成本核算和科主任领导下的主诊医生负责制，实 施精细化管理，落实医改意见和树立科学发展观，促进医院在优质、高效、低耗的质量效益型道路上更好更快的发展。 二、分配原则 ㈠强化技术、责任及风险意识，以人为本，量化管理，动态考核。 ㈡以医疗质量和工作效率为核心，奖优惩劣、优劳优得。 ㈢以成本效益为基础，绩效挂钩，强化费用控制。 ㈣不与经济收入直接挂钩，实行总量控制，结构调整的原则 三、分配模式 实行以主诊组为基础的院、科、组三级核算，以工作量和经济效益为基础， 以医疗质量为核心，以统计数据为依据，以综合目标为主体的管理方法，将绩效与工作效率、工作效益、工作质量、精神文明、经济管理、科室管理等考核指标进行综合评价，直接核算到科室、主诊组或个人。制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。同时，考虑科室劳动强度、风险程度、收 费标准的差别作适当调整。医、护分别考核；采用分值制计酬。 四、质量考核重点监控指标
床位使用率、费用控制、药品费比例、医生工作量、护理工作量、医德医风考核、患者满意度、医疗护理质量及安全。 五、核算方法 确定成本核算单位： 凡经济上或专业上相对独立的科室与单位，不受行政划分的限制，均可成为独立的成本核算单元，先进行院一科或成本核算单元两级成本核算制，待条件成熟后再进一步搞单位成本核算。有病床的门诊科室和病区一起核算，无病床的门诊科室单独核算。 科室收入核算内容： 根据成本核算的需要和医院的实际情况，将医院的科室分两大类：一类是直接为病人提供服务的科室，称为直接科室，例如：门诊及病区各临床科室、放射、化验等辅助医技科室和挂号收费、注射、药房等各科室；另一类是间接为病人提供服务的科室，称为间接科室，例如：行政部门、供应室及后勤保障部门等。 对于直接科室的收入来源有两部分，一部分是直接科室的直接性劳务收入，应直接计入直接科室的收入，为直接收入。如：治疗费、病区设备完成的收入等。另一部分是直接科室之间共同劳动服务的收入，如放射、超声、化验等，则收入按一定的比例分成计入各直接科室收入，称为间接收入。 对于间接科室的收入来源按照医院内部服务价格进行结算，如：实行内部服务价格的供应室、后勤维修及其他维修部门的收入以实际服务量全额计
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于医院全院的在岗正式职工、合同制职工以及其他享受医院绩效工资的员工。 第二条目的 1. 强化医院经营管理和成本控制意识，优化资源配置，充分发挥经济杠杆调节作用，保障医院经营战略目标的实现。 2. 与绩效考核挂钩，积极引导员工注重医疗质量和服务质量的提升，推动医院持续改进医疗服务质量和提高服务效率。 3．严格工资总额管理，降低运营成本，强化预算管理。 4．在绩效工资中凸显各类人员工作特征，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，充分体现员工的价值，促进员工成长和创新。 第三条原则 实行“总量控制、分类管理、结构调整、优劳优得、成本控制、质量挂钩、兼顾公平”的原则。 第四条绩效工资结构 方案中的绩效工资，分为月度绩效工资和单项奖惩。其他绩效工资福利按上级部门核准文件或医院相关规定执行。 第二章绩效工资额度和分配管理 第五条确定全院月度绩效工资额度 医院月度绩效工资总额以医疗业务收入为基数，结合医院财务预算，按一定比例提取。 第六条中层干部绩效工资 医院中层干部月度绩效工资中的管理绩效工资部分由院部针对其管理职能统一考核后发放，具体金额的核定由医院另行统一规定。另外，在临床兼职的行政职能科室人员原则上不另外支付业务绩效工资。 第七条单项奖惩
单项奖惩主要依据由医院制定的《医院奖惩条例》中规定的各奖惩项目，奖励金额由院长设立的奖励基金支出。具体奖惩项目和细则由医院另行制订。 第八条科室基金 允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额3%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院财务部和监审部监督。 第三章绩效工资分类管理办法 第九条全院定岗定编 全院设置病床1200张，按照床人比1：1.25计算，全院应配置员工1500人。 把全院员工分为临床医师、护理人员、医技人员、行政管理人员、工勤人员五类，各类别人员编制比例为： 其中： 其中按照原编制原则麻醉科、理疗科、供应室、导医组人员在医技人员中核定。确定绩效工资总额时，将麻醉科、理疗科人员纳入临床医生类别，将供应室、导医组人员纳入护理人员类别。 第十条岗位价值评价，确定全院各岗位的岗位系数 岗位价值评价是指在工作分析的基础上，按照统一的岗位价值评价标准，对胜任各个岗位所需要的知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六个方面进行分析与评比，并采用计分的方式将岗位价值进行量化，计算出医院各类各级别岗位价值系数。 第十一条参与分配人员按岗位分类
医院全面预算管理的作用 一、医院全面预算管理的概念 预算,概括而言,就是描述特定期间内对财务资源和经营资源运用的详细计划，预算的核心是如何配置资源。简单地说,预算就是用货币或数字形式表示的各类计划。医院预算是指医院为了实现预定期内的战略规划和经营目标,按照一定程序编制、审查、批准的,医院在预定期内经营活动的总体安排。它是医院在对历史的运营成果和对未来进行充分分析、论证的基础上,对未来的经营活动进行量化表述;是根据事业发展计划和目标编制的预算期内资金的取得和使用、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运作所作的统筹安排。 医院全面预算是一系列预算构成的体系,是医院根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的医院整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划。 二、医院全面预算管理的作用 全面预算管理源于企业,是国际企业通用的管理方法,它对明确企业 协调各部之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩、提高组织争力都具有重大意义;同时,作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制等的综合管理机制,全面预算管理在组织战略推进、资源配置、管理控制、业绩改进等各个方面都发挥着积极的作用。 医院全面预算管理借鉴了企业全面预算管理的经验,其主要作用如下： (一)明确医院目标,规划医院发展
医院管理者的主要责任就是在保持组织正常日常运作的同时,为组织把握正确的战略方向,有力推进战略性发展的进程,是组织获得生存和持续的发展。年度预算就是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程。 预算以量化的方式规定了医院在一定时期的预算目标和工作方向,并将预算目标按照医院内部各职能部门的职责范围层层分解落实,使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这就保证了医院预算目标与各部门的具体责任目标的一致性,使各部门了解和明确自己在完成医院预算总目标中的职责和努力方向,并驱动各个部门编制切实可行、具体的工作计划,并积极地实施这些计划,从而使医院目标通过具体措施得到最终实现。 (二)促进医院运营决策的科学化,提高医院资源的使用效率 全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院运营活动对各种资源的需求情况,同时也反映出各项资源的使用效率,是医院资源配置的起点。医院在编制全面预算前,必须做好医疗市场调查分析,进行学的预测,减少盲目性,降低决策风险,结合自身的资源状况,权衡利弊,科学地编制全面预算,使医院有限的资源得以最佳地分配使用,避免资源浪费和低效使用,而达到增收节支、规避和化解运营风险的目的。 (三)明确各责任中心的权责利,提高管理水平 全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化,全部分解落实到各部门、各科室、各环节中去,建立责任中心和责任追究
医院绩效管理制度 第一章总则 第一条绩效管理是指通过对医院的运营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与医院目标有机结合，提高医院整体绩效，促进员工发展和增强医院竞争力的过程。 第二条绩效管理的目的 1、保障组织有效运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大员工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人目标、部门目标和医院的目标保持一致。 2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及员工绩效目标的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。 3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工的工作热情和提高员工工作效率。 4、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持医院人力资源的活力和竞争力。 第三条本制度适用于医院各类人员的绩效管理工作。 第二章绩效管理过程 第四条绩效管理由以下几个环节构成（参见流程图）：战略规划、运营目标、部门职责
1、医院战略规划、运营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。运营目标是医院战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将医院战略规划细化分解到部门和个人，建立医院的关键业绩指标体系，医院运营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。 2、各级责任主体为完成医院分解下来的运营目标，必须根据部门职能/岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。 3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。 4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由绩效考评办公室存档。 5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。 绩效计划： 活动：与责任主体一起确认绩效目标，发展目标和行动计划时间； 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；就问题进行绩效沟通、反馈，提供就业指导建议； 时间：整个绩效期间 绩效考评： 活动：考评责任主体的绩效； 时间：绩效期间结束时 绩效反馈： 活动：就绩效考评结果与责任主体进行沟通； 时间：绩效期间结束 改进绩效： 职工发展/培训管理 薪酬调整/浮动工资发放 晋升与调配
案例1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
医院绩效管理方案
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了绩效工资管理，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览： 第一章目的宗旨 为了全面贯彻落实人保部绩效工资管理的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民看病难看病贵的状况。根据卫生部卫规财发[2004]410号等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。 第二章分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的分配机制，主要体现了三个衡量的原则： 一、以按劳分配、效率优先、兼顾公平作为衡量绩效工资的基础。 二、以技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻作为衡量绩效工资的导向。 三、以工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章绩效考核 一、公共考核项目 1、医德医风方面; 2、科室管理方面： 3、劳动纪律方面： 4、护理质量管理： 5、后勤部务管理： 6、医院感染管理： 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标：
①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。 ②平均住院日小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。 2、管理效能指标 ①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。 ④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。 ②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。 5、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。 ②治愈率+好转率95%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。
全面实施预算绩效管理实施细则（试行） 第一章总则 第一条为加强财政支出管理，强化预算支出责任，提高财政资金使用效益，根据相关法律法规和文件精神，制定本实施细则。 第二条预算绩效管理是指为优化财政资源配置、提升公共产品和公共服务水平，将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等绩效管理理念和管理方法，贯穿于预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式。 第三条预算绩效管理适用范围涵盖所有财政性资金，包括纳入一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保障基金预算等。适用单位范围包括与财政部门发生预算缴拨款关系的党政组织、行政机关、事业单位、社会团体以及其他组织等。 第四条预算绩效管理应当遵循以下原则: （一）统一领导、分级负责原则。预算绩效管理工作在县委、县政府的统一领导下，由财政部门进行组织和指导。预算单位是预算绩效管理的责任主体，要自觉主动的将绩效管理理念、管理方法贯穿于财政资金管理全过程，提高预算支出效率，杜绝“拍脑袋”支出，造成财政资金使用浪费。 （二）绩效导向、目标控制原则。坚持规范性、科学性和绩效性并重，事前要编制绩效目标，事中要监控目标实现进程，事后要进行绩效评价，不断提升财政资金使用的产出、效果和持续影响力。 （三）结果应用、公开透明原则。建立健全预算绩效管理及评价结果反馈整改机制、信息公开机制、预算挂钩机制和绩效问责机制等，将绩效目标设定、跟踪、评价、结果、整改等情况向社会公开，自觉接受公众和各方监督。 （四）逐步推进、务求实效原则。将预算绩效管理要求与工作实际相结合，整体谋划，分步实施，着重抓好重大发展、民生类项目的预算绩效管理，稳步推进部门预算整体支出绩效管理，不断扩大绩效管理的资金覆盖面，务求取得绩效管理工作实效。具体安排为： 2019年：对所有扶贫专项资金实施预算绩效管理，对选定单位上级转移支付项目及本级10万元以上（含10万元）的项目实施预算绩效管理。 2020年：对全县不低于50%的镇政府（街道办事处）、县级部门10万元以上（含10万元）的项目实施预算绩效管理。 2021年：对全县县镇两级预算单位10万元以上（含10万元）的项目实施预算绩效管理。2022年：对所有财政资金实施全覆盖预算绩效管理。
医院预算管理与绩效管理
浅析医院预算管理与绩效管理 摘要：预算管理和绩效管理对医院发展有着非常重要的作用，加大对医疗成本的控制，加强医院内部绩效管理，成为了提高医院市场竞争力度的有效措施，为此加强医院的预算管理和绩效管理显得尤为重要。因此针对医院的实际需要采取相应的管理尤为重要，本文针对当下医院面临的困境，对预算管理和绩效管理提出相应的策略。 关键词：医院预算管理绩效管理 随着全民医保的推进以及医改工作的快速发展，大众对医疗服务的认识将更进一步，推动医院建设的步伐也就随之加快，为此加大对医疗成本的控制，加强医院内部绩效管理，成为了提高医院市场竞争力度的有效措施，为此加强医院的预算管理和绩效管理显得尤为重要。 1.加强医院预算管理策略 1.1强化预算管理意识，保证全员参与 医院预算管理主要包括了医院的全年的收支计划。因此，医院领导应当尤为重视，使医院内部充分认识到预算管理对医院发展的重要性，并逐渐形成科学合理的管理理念。同时通过议会、文件等方式将管理理念逐一渗透，使全员上下都高度重视此项工作，并把握其深刻含义，积极参与到预算管理工作中来。 1.2科学编制预算，提升预算编制的质量 在定制预算管理编制时，应结合实际情况来进行编制。同时针
1.4健全预算考评机制，提高预算执行力度 医院要切实做好预算管理工作，必须将其与考评机制有机融合，才能够使其管理作用得到有效发挥。同时将执行情况纳入到考核机制中，根据预算执行的效果以及目标实现情况来进行综合评价，并逐渐形成年终评比以及内部收入分配制度。结合科室绩效结果与预算进行对比分析，将可以控制及不可以控制因素进行排除，并根据预算项目能够产生的经济效益，给予其一定的奖惩，这就能够有效提升预算执行的积极性，使预算管理推动医院快速发展。 2.加强医院绩效管理策略 绩效可以说是决定医院发展的关键，随着社会的发展，医院对绩效管理也越来越重视，在此工作上也是花了大量的功夫进行完善，但是仍然存在较多的问题，不仅是绩效管理工作受到了重重阻碍，同时还使医院的经济发展也受到了影响，唯有针对问题的根据进行全面改革才能够有效提高绩效管理。 2.1绩效考核与个人发展规划紧密联系起来 医院作为知识与技能性的综合型组织，各岗各位地工作人员都必须承担其岗位的责任，并有着其不同的发展规划。为此，在要使绩效管理得到有效落实，唯有将绩效管理与职工的发展规划联系起来，这样能够使员工非常清楚自己在是否完成绩效标准的情况下，明确下一步发展方向，能够有效抑制员工对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，使每一位员工都能够参与到绩效考核中来[2]。同时，随着医疗改革以及医疗服务发展的要求，医院正处在
医院绩效管理系统软件 （一）项目建设原则 1.符合政策规范性原则 所使用的绩效管理系统方案应当满足国家卫计委的“九不准”要求，并符合医保支付政策要求。 2.技术方法本地化原则 由于绩效管理高度个性化，投标方应当提供绩效管理咨询，将国际先进的医务人员劳动价值评价方法在本院进行本地化应用，使之适合本院的发展，并能为未来发展建立基础绩效管理架构。需要咨询团队将RBRVS本土化，并依据医院的业务特点进行本地化。 3.先进性原则 绩效管理系统方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户。配套软件具有先进的技术水平，有较高的性能，符合当今技术发展的方向。遵循业界规范，不依赖于某一个厂家的系统平台和操作系统之上。尽可能的延长系统的有效生命周期，保护用户在信息化方面的投入物有所值，并发挥投资的最大效益。 4.绩效系统方案实用性原则 绩效管理系统整体方案应当与医院发展的阶段、专业特点、科室分工相匹配，依据方案产生的绩效分配结果应当与医院实际情况相符合。 5.软件平台开放性原则 系统设计和建设需坚持开放性原则。软件开发平台采用先进的网络体系设计结构，兼容不同的软件、硬件平台系统，可以利用现有的设备资源，保护投资。 6.扩展性原则 系统建设过程中需遵循扩展性原则，系统必须提供标准的开发接口与用户现有或将来扩展的业务系统集成，特别要加强系统设计的前瞻性、预留系统扩充和扩展能力。
7.安全性原则 本项目涉及内部业务系统建设时应遵循安全性原则，系统必须提供基于利用严密的身份验证、访问控制、多层次的保密手段等措施，确保系统和数据的安全性和完整性。因此，系统必须能够提供有效的安全保密措施，确保整个系统的安全运行。 （二）项目建设要求 本项目建设要求基于医院现有的综合运营管理平台完成医院绩效管理业务体系的项目建设，绩效管理系统与医院原有的管理系统之间必须无缝衔接，建立以岗位工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）为主导，兼顾关键业绩指标体系、成本控制的绩效分配机制，实行医护分开，医、护、技、药独立核算，实现成本管控的目标。 医院绩效管理系统方案应包括全院绩效分配方案、科室二次分配指导意见。 ★1.符合卫计委“九不准”的要求，体现多劳多得，优绩优酬。满足医院制定的绩效管理目标。方案整体的计算框架应当具有灵活性，可以由医院针对医保定额结算、限额结算进行调整。 ★2.建立“以医院发展目标为导向，以工作量评价为基础，以质量和成本控制为支撑”，以RBRVS作为临床和医技的工作量评价基础的实施方案。 ★3.实行临床、医技等可执行RBRVS的核算单元分别进行绩效核算。方案中应当设计体现医护分开后仍能保持医、护之间合作的方法，方法具有可操作性和公平性。 4.临床、医技科室以科室为核算单元，护理以病区护理单元为核算单元。 5.各核算单元实行“院科两级分配制度”，科室分配由科主任、护士长负责，科内分配至个人并上交财务部发放。 6.依据RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）和DRGs管理工具，把全院医疗收费项目价格转换为绩效点数，作为衡量医师、护理、医技人员的工作量的基准。 7.方案中应当体现服务量因素。把门诊人次、出院人次、占床日等指标量化为绩效点数，服务量的绩效点数应当可以对应医保政策进行调整。 8.方案中应当体现临床医生在研判分析检查、检验结果的劳动付出，但是不
医院科室绩效考核 篇一：医院科室工作人员绩效考核实施办法 农垦总医院科室工作人员 绩效考核实施办法 为进一步推动医院可持续发展，建立有责任、有纪律、有激励、有竞争、有约束，充满生机和活力的内部运营机制，充分调动每位职工的积极性，现根据医院绩效考核总体方案要求,制定《医院科室工作人员绩效考核实施办法》，以此指导医院科室工作人员绩效考核工作。 一、指导思想 （一）坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题，实施优质服务，降低成本，有利于促进医院可持续性发展原则。 （二）坚持综合目标绩效考核原则。实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法。 （三）依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同考核内容。 二、考核内容 （一）公共部分考核30分 1、劳动纪律考核（10分） （1）工作人员须严格遵守医院作息时间规定。无故迟到或早退10分钟以内的1次扣1分；超过10分钟以上的，扣2分，三次以上的每
迟到一次扣5分。 （2）工作人员必须严格履行请销假制度，未经请假或请假未批准，擅自不到岗的计旷工1天，扣10分；三次以上的当月考核 成绩为0。 （3）上班时间不得串岗，聚堆聊天，玩游戏，不得干与工作无关的事，发现一次，扣2分。连续三次以上的每发现一次扣5分。 2、行为规范考核（10分） （1）医务人员上班时间穿工作服，保持整洁，挂牌上岗，不合要求发现一次扣1分。 （2）注意保持环境整洁，私人物品放在指定位置，不得随意摆放，经领导指出屡次不改的扣1分。 （3）保持工作场所环境整洁，随时整理工作用品，经领导指出屡次不改的扣1分。 （4）节约用水、用电，随手关闭水龙头、电器开关。若违反规定，发现一次扣2分。 （5）团结同事，不造谣生事，乱搞小团体，如有发生，扣1分；领导指出后仍未改正扣2分。 （6）尊重患者及其家属，接待患者时必须使用礼貌用语。遇到医患矛盾应及时(:医院科室绩效考核)上报领导，凡隐瞒不报造成不良后果的或与病人无故争吵的扣1分。 （7）严格执行医疗操作常规，对违反医疗操作常规，发生医疗差错的，扣2分，发生医疗事故的月末考核直接定为不合格（0分）。对
医院成本核算与绩效管理 方案 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 一、医院成本核算基本方法 目前我国医院成本核算的方法按核算对象不同分为三种，一种是全成本法，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象；一种是项目法，以卫生服务的项目作为核算对象，定期核算每个服务项目的全部成本；一种是病种法，按不同病种分别核算成本。其中，最为广泛应用的是全成本法，下面详细展开叙述。 全成本法又称为科室成本核算，原则上将医院各科室根据其工作性质分为直接成本科室和间接成本科室，每个科室的成本项目归为：劳务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费、公务费和业务费，固定资产折旧费六大类。具体操作如下：首先，归集、计算各直接成本科室和间接成本科室的成本值；其次，将间接成本科室成本分摊到直接成本科室；最后，将直接成本科室的成本和分摊来的间接成本相加，得到直接科室进行卫生服务的实际全成本。 在科室全成本核算的过程中，涉及到两次分摊：第一，不能直接得到的科室消耗的分摊。比较实际的做法是：按人头、科室实用面积或床位数进行剔除消耗量以后的节余分配；第二，间接成本科室的成本向直接成本科室的分摊。根据受益和方便的原则，目前国内外公认的有：直接分配法、成本下降法（阶梯分配法）、双重分配法（交互分配法）、代数分配法四种方法。 直接分配法
将间接成本科室的成本按各直接成本科室按受其服务量的相对百分比直接进行分配，各间接成本中心之间不分配成本。这种方法用于间接成本中心之间提供的服务量不大的情况，缺点是对间接成本中心之间提供的服务不予考虑，忽略了非项目科室之间的相互作用。 成本下降法 将各间接成本科室按其提供的服务量大小依次排列，提供服务量大的在上面，小的在下面，项目科室排在最下面。排在上面的科室向排其下的所有科室按接受服务量的相对百分比摊其费用，排在下面的科室接受上面分摊下来的费用，与其自然的成本合在一起再向排在其下面的所有科室分摊，直到所有的非项目科室的成本全部分配到项目科室为止。该法适用于各间接成本中心之间相互提供服务量大小和受益程度有明显差别的情况。缺点是最终分摊到各直接成本科室的成本受到间接成本科室排列顺序的影响，顺序改变，分配结果会有差异；另外，实际工作中，间接成本科室之间的服务是相互的，单向的分配没有反映出这种相互作用。 双重分配法 针对成本下降法的缺点，对间接成本科室的成本进行二次分配，除了将各间接成本科室的成本向所有受益科室分配，还将各间接成本科室从另外一些间接成本中心分配来的成本再一次分配给各直接成本科室。工作量大，目前应用较少。 代数分配法
第十章医院全面预算的考核 根据《医院财务制度》第十六条规定，医院要加强预算执行结果的分析和考核， 并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合 考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。 主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、 成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层 进行综合考核、实行奖惩的重要依据。 第一节医院全面预算考核的作用与原则 预算考核是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，在全面预算 管理中处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算考核从整体观 念上看是对医院调配资源适应环境变化能力的评价和检验，从局部看，是对各部门实 现医院整体目标做出贡献的评价和检验。 一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈及相应的调控， 可以及时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程控制；另一方面，预算编 制、执行、考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现预算的最 终控制。预算考核及业绩评价既是本次预算管理循环的终结，又是下一次预算管理循 环的起始。 预箅考核就是要把预算的执行情况、成本目标的控制实现情况、业务工作效率、 绩效考评情况和责任人、医院职工的经济利益相挂钩，最大限度地调动职工的积极性 和创造性。 一、预算考核的作用 （一）预算考核是医院全面预算顺利实施的保障 全面预算管理包括预算编制、执行、控制、调整、核算、分析、反馈、考核等一 系列环节，其中'预算考核是政府有关部门对医院的服务功能、服务任务、绩效评价的综合考核，是医院全面预算管理循环中的重要环节。只有实施有效的考核，才能严肃全面预算管理工作，才能把预算编制、执行、核算等各项工作落到实处，确保预算管理全过程的顺利实施。 （二）预算考核是增强预算“刚性”的有效措施 ～方面，预算必须是刚性的，预算～经确定，必须严格执行，这是实现预算目标 的保证。另一方面，预算也是柔性的，当政策环境发生变化时，医院必须适时调整预算，这是预算可实现性的保证。然而，在预算管理实施过程中，预算的柔性往往会挤兑预算刚性'使预算变成～种软约束。针对在预算执行中存在预算目标与战略调节失控、预算松弛、例外审批过多等现象，通过实施预算考核，可以严肃预算执行，增强预算管理刚性’使全面预算管理真正成为一项“以刚为主，刚柔并济，，的管理制度。 （三）预算考核是确保预算目标实现的保证 预算目标确定并细化以后，预算目标就成为医院工作的核心内容，具有较强的约 束作用。在预算执行中，应对预算执行情况与预箅执行差异适时进行确认，及时纠正医院人、财、物、信息等资源管理上的浪费与执行中的偏差，为预算目标的顺利9提供可靠的保证。三现 （四）预算考核是建立预算激励机制与约束机制的重要内容 因为预算考核是对医院内部执行情况的全面分析，并反映成本控制目标的实现情 I 况'因此能够为绩效管理提供依据，为预算激励与约束机制提供支持。在全面预算管
公立医院绩效管理的意义 踩踩0作者：xuefeng1985发表日期：2009-09-17 复制链接收藏 家宝总理是我崇敬的领导人之一。经常下基层了解民情、宣传党的方针政策，可能是近几年来少有的国家领导人之一。尤其近一周来连续到学校、社区、医疗机构等了解社会事业改革和发展的情况。在不同的场合多次提到”绩效工资的话题。其政治意义是非常深远的。这实际上就是温总理亲自推行绩效管理的具体行动，社会调查就是绩效绩效管理体系的一个基本步骤。 家宝总理在大连市中心医院说，评定专业技术职称，健全绩效考核制度，实行绩效工资就有了基础。在社区卫生服务中心也表达了他对医生这个职业的看法，他说：医生是越老越值钱，希望你继续做贡献。公立医院、社区医院实行绩效工资，表明对医生的重视，对医生社会地位的尊重。实行绩效工资后，医生原有的工资待遇决不会降低，还会提高。绩效工资作为基础工资之外的奖励，由政府出钱。要综合考虑工作量、能力和贡献大小认真评定，以调动医护人员积极性，更好地服务广大群众。 医药卫生体制改革实施绩效工资是医疗卫生改革的一个非常重要的内容，现在附于“基本药物制度”措施而推出，实际上是两个不同的管理领域。 什么叫绩效呢？绩效，performance，是“成绩”与“表现”的意思。“绩效”最早被用于投资项目管理，如，“项目绩效管理”、“项目绩效评估”。随着项目绩效管理不断的衍伸，从“项目”演变到对“人”的管理，如，“员工绩效”、“员工绩效考核”。绩效管理应用到组织管理理论、公共行政学，有衍伸了“团队绩效”和“组织绩效”以及“组织绩效评估”。【请大家注意：绩效与评估，两者的关系。】 传统“绩效”主要包含了三层意思：经济、效率与效果。也即所谓的“三E”(Economy、Ef ficiency和Efectiveness)。 经济：以最低可能的成本供应与采购维持既定服务品质的公共服务。它关心的是投入的数量，而不关注其产出与服务品质。例如，某个项目在特定时间内究竟花了多少钱?工资成本是多少?花费是否与预算一致等。 效率：考虑的是投入与产出之比例。效率指标通常包括服务水准的提供、活动的执行、每
