竞争对手分析
竞争对手分析简介
竞争对手分析工具(Competitor Analysis)是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
竞争对手分析详解
在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。需要评价的竞争对手包括如下。
现有直接竞争对手
客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
新的和潜在的进入者
现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：
进人壁垒低的企业
有明显经验效应或协同性收益的企业
前向一体化或后向一体化企业
非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应
具有潜在技术竞争优势的企业
竞争对手情报来源
对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分：
年度报告。
竞争产品的文献资料。
内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。
竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。
广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。
行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。
公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。
销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。
顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。
供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。
专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。
证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。
雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。
竞争对手分析数据库
对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：
竞争对手或潜在竞争对手的名字；
作业场所的数量和位置；
每个单位的人员数量和特征；
竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；
产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；
按顾客和地区细分的市场详情；
沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情
销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法
市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；
顾客忠诚度的估计和相对市场形象
有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域
有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；
重要顾客和供应商的详情；
职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；
在竞争对手组织内部关键人员的详情；
控制、信息和计划系统的详情。
利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。
分析竞争对手战略
要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价：
(1)职能战略分析。竞争对手的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。
营销战略
相对自己的产品／服务策略，竞争采用了什么样的策略?
自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的?
每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的市场细分的集中程度和趋势怎样的?
每个竞争对手的产品／服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略?
每个竞争对手对新型服务采取什么；
每个竞争对手的相对服务产品质量；怎样的?
每个竞争对手在产品／服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?
每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?
竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?
每个竞争对手的明显营销目标是什么？
竞争对手对市场变化的反应速度如何？
竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源?
生产作业战略
每个竞争对手的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?
它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的?
它们的估计生产能力是多少?生产能力利用率如何?
债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?
每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是怎样的
向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应?
采用了什么样的激励制度／报酬制度?
什么样的服务需要外包?外包的业务在增加还是在减少？
每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?生产／作业单位是否是关键管理人员的来源?
每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快?
研究和开发战略
新的服务在何处开发?
预计的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的?
研究部门有多少人，开发部门有多少人?
每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何?
每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些?
与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样?
是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?
现金和营运资本的管理如何?
(2)业务单位战略分析
对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。
每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。
管理方法系列- SWOT分析法 (分析竞争对手情况) SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 ──联邦快递公司最有效的分析工具 SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的，所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，有得对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利用需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。
根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可施放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，作出正确的规划和决策。 SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 简单实用，内涵丰富 SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由４个观战组成的。 S:Strength,优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。 W:Weakness，弱势，是指在竞争中相对牌弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。 O:Opportunity,机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地还来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无颖
竞争对手分析论纲 Abstract 本文试图对众多的竞争对手分析方法建构具有方法论意义的竞争对手分析论纲，侧重论述了三维分析法、竞争对手分析流程和竞争对手分析软件，可为竞争对手分析技术的研究和应用提供思路和框架。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析差不多形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学讲、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采纳论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
迄今为止，国内外许多学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型
波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究
竞争对手分析方法 通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。 一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.doczj.com/doc/d14856586.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
业务分析要点： 一、搜集资料 业务分析的突出特点就是用数据说话，摆情况要有数字根据，要用数据作定量分析，提建议措施最好要有数据佐证。有无丰富而准确的资料作基础，这是撰写业务分析的关键。 二、了解需求 要清楚材料报告的对象的需求和重点关注的内容，了解读者对信息的需求，充分领会领导所需要的信息是什么。记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给的业务分析，内容很多，应该说是花了不少心思的。遗憾的是不需要的信息太多，而想真正获得的信息却太少。每月辛辛苦苦做出来的业务分析原本是要为业务服务的，可事实上呢？问题出在哪？做好业务分析的前提是分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正想要了解的信息”。 三、确立观点 对收集的大量资料，经过分析研究，再通过判断推理，提炼当期业务经营变化的特点，并对观点和材料进行反复的思考。 四、确定分析框架和思路 做业务分析之前一定要有一个清晰的分析框架和分析思路。业务分析的框架具体如下：报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—存在问题—工作建议。 “报告目录”告诉阅读者本报告所分析的内容及所在页码； “重要提示”主要是针对本期报告新增的内容或须加以重大关注的问题事先做出说明，旨在引起领导高度重视； “报告摘要”是对本期报告内容的高度浓缩，一定要言简意赅，点到为止。 无论是“重要提示”，还是“报告摘要”，都应在其后标明具体分析所在页码，以便领导及时查阅相应分析内容。以上三部分非常必要，其目的是，让领导们在最短的时间内获得对报告的整体性认识以及本期报告中将告知的重大事项。 “具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的分析思路。例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。报告的分析思路是：总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析；在每一部分里，按本月分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。 “存在问题“一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。 “工作建议”部分，是针对问题综述中反映的问题，提出应对办法和解决对策。
如何把竞争对手的客户变成你的客户？ 如何找到精准客户。 跟大家分享第二个案例。我们刚才讲了精准客户在哪里啊？竞对那里！ 这个故事呢，很有意思，我觉得，值得很多的能力不是那么强大的sales去学习的。那是什么情况？ 这个客户是一个浙江的杭州的一家非常巨大的进出口集团。大家知道，它们几乎上是不缺订单的，但是他们呢，每年现在全世界是要去参展的。那么当时呢，我拜访到的情况是我们的竞对，然后跟他们签了合同。而且那个case，大概他们跟我们竞对是签了50万左右的合同。那么当时我是刚刚开发到，在跟踪的过程中，我发现他们已经签了，他们昨天签的。其实我当时跟的不是第一KP。 当天我就跟我的老大，我们俩一起去拜访，拜访了也没搞定，然后对方就告诉我们一句话，说不好意思，我们所有的人开会决定说，不选你们。 我们就说大概多少的这个钱啊？“我们接近50万。”因为当时我们的竞对，大概一个case呢，都是大的客户，都是差不多四五十万的，最便宜也是35万以上的。我们的一个case，大概就是四万、六万钱，然后再加一点广告也就七八万，对吧？ 当时我们灰头土脸就回到公司，然后当时我就心里就难过。因为我是个不服输的人，我说这么好的客户，你看我们跟了一段时间，被竞对这么高的钱签掉了，随便给我们一点钱，我们也可以签，对吧？或者两家一起签，为什么不可以呢？然后当时我的老大说，反正老贺你自己想，这个我也帮不了你了，你看我也跟你去了，也没办法，对吧？ 我说不行，我就回到办公室，就开始在想办法，我说这个客户我绝对把它拿下，不可能的，这么好的客户竟然到我们竞对那里，做了那么大金额的一个case，这怎么可以呢？随便给我一点钱，也可以跟我合作，对吧？ 然后我就开始在找资料，开始找这两家的对比是什么。因为我一定要把这个客户拿下来，我当时就在想从哪里入手。当时呢，我就在想，看一下我们竞对的同行有多少？大家记住啊，同行。我就在打开竞对的网站，就在找。首先找他的同行。这是一个什么样的方法论呢？跟大家讲。因为我们这个行业做外贸的，就像开展会一样，比如说一个展会，这个行业展会有很多的买家去，就一定有很多供应商去，对吧？
如何分析企业竞争对手 己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞 争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个 古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的
竞争对手分析论纲概要 Keywords竞争情报竞争对手分析方法竞争对手分析论纲竞争对手分析程序竞争对手分析软件 The methodological compendium of competitor's analysis Bao Changhuo Xie Xinzhou Li Yan Abstract The paper aims to establish a methedological compendium of competitor's analysis based on the multiple competitor analytical techniques. Its focuse is the three-dimensional analytical technique, the process and software of competitor's analysis. It can provide a clue and a framework for the research and application of competitor analytical techniques. Keywords competitive intelligence competitor analytical technique methodological compendium of competitor's analysis process of competitor's analysis software of competitor's analysis 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析已经形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学说、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采用论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。 迄今为止，国内外不少学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模
如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
竞争对手分析方案（初步探讨） 孙子说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。” 要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，必须要有“先知”。 先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对竞争对手的深刻了解。 为提升公司的管理水平和员工队伍的素质，实现跨越式发展战略的目标，探索出一条符合巨鼎煤机实业集团实际情况的发展道路，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的形象，特制定本实施方案。 一、竞争对手分析步骤 1、选择竞争对手 2、竞争对手要素分析 二、竞争对手的选择 1、选择目前重要的竞争对手（以煤机业为例，如平煤机、晋煤机、北煤机……） 2、预测潜在的竞争对手 ?不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司； ?进入本行业便可获得协同效应的公司；
?其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司； ?可能前向整合或后向整合的客户或经销商。 3、被收购的弱小企业。 三、竞争对手的辨认 1.品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类似产品或服务的公司品 牌竞争； 2.行业竞争：制造相同或同类产品的公司； 3.形式竞争：所有制作提供相同服务产品的公司； 4.一般竞争：为争取同一笔消费基金而竞争的公司。 四、竞争对手分析内容 1.了解竞争对手的背景 了解这些内容一方面是为了更了解竞争对手公司，从而判断他们可能采取的方法策略。 另一方面也是为了更好的熟悉行业，增加与客户及同行的交流资讯。 （1）竞争对手的目标 什么驱使着竞争对手：竞争对手在做什么和能做什么：未来目标现行战略 存在于各级管理者和多个战略方面该企业现在如何竞争
竞争对手分析 对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。 1.竞争对手的未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开： 一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用; 二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面; 三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。 (1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。 (2)竞争对手业务单位目标分析。 (3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。即分析竞争对手战略在母公司总体战略中的重要性和匹配性。 2.竞争对手的假设 对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。 (1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。 竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点，这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机，同时辨识立即遭到报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。 (2)分析竞争对手假设的主要因素。
分析竞争对手的方法和案例 一、分析竞争对手的方法 对竞争对手进行分析的方法很多，如价值链分析、组合矩阵分析和标杆法等。美国国家标准与技术局设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。 二、标杆法 标杆法通常在竞争对手分析中用于经营业绩标准的比较与评价。标杆法主要看一个被选为标杆的企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法应用时，要考虑的要素包括：确定标杆的内容，标杆企业，对本企业关心的方面做研究，对标杆企业的相关方面做研究，比较和分析研究结果，制定企业自身的改进方案和计划。 三、标杆法案例 中国入世之前，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，没有任何竞争对手。1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务方面进行划分，而且在经营地域上也有区分。但是，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工业的真正对手。 在与国际三大石油巨头(埃克森美孚、BP、壳牌)进行全面“对标”时，中石化根据石化行业的自身实际，最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容进行比较，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表了八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。 比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。
通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业 务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。 一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在
波特设计的分析竞争对手的基本框架 1．四大关键要素：目标——假设——现行战略——能力 什么东西驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什么 分析竞争对手的基本模型 注：这个模式既可以分析竞争对手，也可以用来分析公司自己。 2、未来目标 2．1考察竞争者目标的意义： 1.判断每位竞争者对其目前的市场地位、财务状况是否满意； 2.预测他们是否将改变目前的战略； 3.评判他们对外部事件或其他公司的战略行动作出反映的能力。 4.有助于预测他们对其他公司战略变化的反应； 5.有助于了解母公司是否会全力支持下属公司所采取得行动； 2．2如何分析竞争者的未来目标?——内容与层次 未来目标的主要内容：财务目标；市场地位；技术领先；社会表现； 分析竞争者的目标，也可以从公司的不同管理层来进行：公司、业务单位、职能部门以及主要经理人员的目标等；下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题 2．3业务单位的目标
1.财务目标（公开表示或未公开表示的）——竞争对手在各种财务目标之间是 如何权衡的？如长期业绩与短期业绩之间的权衡，利润与收入之间的权衡等等； 2.对风险持何种态度？如果财务目标本质上是由利润率、市场地位、增长率、 风险期望水平组成的，竞争对手会如何平衡这些因素？ 3.竞争对手的销售目标、投资收益障碍、资金限制方面的情况如何？ 4.竞争对手是否拥有对其目标产生重大影响的价值观？这种价值观是公司全 体成员共有，还只是高层管理人员所具有？竞争对手是否成为市场中的领导者？或者想当产业的发言人？竞争者是否想成为技术潮流的主宰者？是否有信奉某种特殊战略方针的历史或传统？是否对产品设计或产品质量非常重视？是否对经营地点有特殊偏爱？ 5.竞争对手的组织结构如何——职能结构情况如何？是否设置产品经理？是 否设置了独立的研发部门？资源分配、定价、产品换代等关键性决策的权力和责任，在组织内是如何分配的？（通过研究竞争对手的组织结构，可以弄明白它的战略重点、各职能部门的相对状态以及协作情况） 6.竞争对手有什么样的控制系统和激励系统？主管人员的报酬如何？销售人 员的报酬如何？管理人员是否拥有股份？是否有一个递延的补偿体系？如何定期检查业绩表现？周期有多长？（所有这些有时辩明，但它们是揭示竞争对手的重要线索） 7.竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问 题极大的影响着竞争对手的对经营情况和成本的估计，影响定价方法； 8.竞争对手的领导阶层由哪些人组成？谁是CEO?他们的背景和经历如何？他 们最强调什么？ 9.领导层对未来发展方向的观点是否一致？一致的程度有多大？如果关键人 物主张不同的目标，那么如果出现权力变动，公司就会发生突发性的战略变动。 10.董事会的成分如何？是否有外聘专家？他们的背景如何？与公司的关系怎 样？他们代表何方利益？董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度以及偏爱什么样的战略方法等信息；
对竞争对手的几种分析方法 谢新洲教授 （提纲） 一、竞争对手跟踪分析 主要内容 （1）如何辩识未来的竞争对手，知道他们从何而来 （2）如何构建竞争对手战略的分析框架 （3）如何认识竞争对手的优势和劣势 （4）如何了解竞争对手的目标 （5）如何预测竞争对手对企业行动的反应 竞争对手跟踪分析 分析竞争对手战略——价值链分析 二SWOT分析 基本概念 通过具体的情境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势因素（S—strengths）、劣势因素（W—weaknesses）和外部机会因素（O—opportunities）、威胁因素（T—threats），分别识别和评估出来，依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的方法将各种主要因素相互匹配进行研究，最后提出相应的对策的方法。 三专利情报分析 专利情报分析的含义 是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、个别的零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。
由于专利具有的创造性、新颖性和实用性特点，专利信息成为社会和企业科学研究成果和新产品开发的重要信来源。通过专利信息分析不仅可以了解企业的技术开发息水平和实力，而且可以用于竞争情报研究使专利信息转换为有价值的情报。 专利情报分析的意义 专利情报分析的方法和技术 四、合作竞争 合作竞争从单纯强调竞争的思维定势缺陷的反思中产生，认为，企业不仅需要与供应商、用户建立良好的合作关系，而且也可以与竞争对手进行有效的合作。 Brandenburger和Nalebuff认为，现代企业赢得竞争优势要取决于两种技巧： 其一，Cooperation：在开拓市场时合作； 其二，Competition：在瓜分市场时竞争。 也就是现在所说的“竟合”。 五、竞争对手分析的发展趋势 超级竞争——Hypercompetition 随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的国际化和顾客需求的多样化，持久的竞争优势已不存在，创新和创造未来成为战略制定研究的重点。在此背景下产生了超级竞争。 超级竞争的核心是：企业取得竞争优势的关键在于能否快速地从一种优势转到另一种优势，能否紧跟技术与经济的发展，向更高阶梯递进。 企业生态系统互动（Business Ecosystem Coevolution）理论 提倡要将企业外部因素和内部资源与能力因素相结合来考虑企业的竞争战略。 一个企业生态系统要考虑七个维度： ——顾客、市场、产品或服务、组织、经营过程、利益相关者、社会价值和政府政策。
做好ToB内容运营的7个技巧和3个竞争对手分析方 法 展开全文 在《做好ToB运营：避开4个误区和掌握3个获客方式》中，大概介绍了内容运营，在本节中主要介绍做好内容运营中的网站自建博客和专栏文章运营技巧。 现在越来越多的企业注重内容运营，在这一块做的不错的有神策、七麦数据、婵大师等，做数据或者运营类的公司。其实还有一类公司拼命在做内容，反而做不出效果的公司，动辄五六百篇文章，收录排名效果一般，因为他们没有掌握该有的理论和操作技巧。
这篇文章从3个方向分析竞争对手，让您知己知彼；从7个角度剖析如何做好自建博客和专栏文章的运营技巧，帮您早日做好内容运营。 一、如何分析别人内容运营做的如何？要明白一件事，自己网站和专栏的内容运营（以下统称为网站内容运营），希望用户通过搜索引擎进入到内容页面，提升品牌在用户心中的专业度。 衡量标准：收录量，关键词排名。 收录是排名的基础，排名是用户能够进入页面的基础。 从这两个方面衡量竞争对手做的如何。 以下方式仅支持对网站自建博客，不支持第三方的专栏。1、site：命令site命令是SEOer常用技巧，可以大致查看网站收录量。使用方法：Site:网址。 从百度搜索引擎来看，共收录了1083个页面，对于企业站属于中上等，这类网站排名页一般不错。如果收录页面两位数，排名也就好不哪去了。 2、工具类查询常用的工具有站长工具、爱站、5118等等，工具没有好坏，不要纠结这些表面上的数字，因为都是基于第三方的方式来估算，并不是官方放出的数字，仅供参考。权重分析：权重越高，网站质量越好，收录量越多，关键词词库越多，百度流量预估越高，每日获得的流量越多，也就
什么是竞争对手？ 定义：所有与本企业争夺同一目标用户群地企业可视为竞争对手，但事实上只有那些有能力与本企业相抗衡地才是我们真正地竞争对手.（关键词：争夺，目标用户群，抗衡）资料个人收集整理，勿做商业用途 类别：直接竞争对手，间接竞争对手，替代性竞争对手，潜在竞争对手. 直接竞争对手：产品相同且满足同一目标用户群体地需要.（一般药店） 间接竞争对手：产品不尽相同，但目标用户群一致（如：普安是以临床药品为主，服务于高端白领.杏林经营中药饮片为主）资料个人收集整理，勿做商业用途 替代性竞争对手：目标用户群一致，产品或服务具有较大地优势，能够替代竞争对手.（如社区服务中心，诊所） 潜在竞争对手：行业相关者（包括横向产业相关者，提供大致类型产品服务地企业，或纵向产业相关者，如上下游企业.例如汤臣倍健专卖，健身馆，中医药按摩）资料个人收集整理，勿做商业用途 非行业相关者（本身拥有强大实力，受到巨额利润地诱惑，加入竞争者地行列，如：屈臣氏，中百超市，家乐福，万宁）资料个人收集整理，勿做商业用途 为什么需要调查竞争对手？ 目地：通过对部分竞争门店卖场进行实地调查，分析其客户构成，经营状况，服务特点，营销特色等，为公司及门店经营提供可靠依据.资料个人收集整理，勿做商业用途 重点：知已知彼取长补短转换思维，从第三方角度感受服务 价格调查地对象：首先调查对象同商圈里地直接竞争对手，需建立系统地调查档案，主要调查对象为品牌商品，相同竞品（药品，非药品），对于同商圈内地直接竞争对手地调查工作应从开业前开始，在开业后一个月内应健全品牌商品，相同竞品地商品价格档案，按季度进行轮替更新. 资料个人收集整理，勿做商业用途 第二位调查对象为同商圈内地间接竞争对手，替代性竞争对手，对于潜在竞争对手可适度关注. 价格调查地内容： 知名品种产品价格 知名品种地价格会是顾客主要比对对象，知名品种价格高容易给顾客造成药店所有药价都贵地印象. 总代，集采，地采产品同类产品地价格 同成份，相同和相似规格地产品能够很好地做为总代产品地定价参考，同品类商品如竞争对手配备品种数较多，有利于为品种引进做参考.资料个人收集整理，勿做商业用途 近期内进货价，销售价格波动较大地产品 观测品种价格信息，了解是否需要囤货，及时调价以扩大利润空间. 价格调查地目地： 合理定价，增加门店地市场竞争力； 了解市场行情，正确定位总代产品； 争取或制定应对促销政策，规避价格高对门店销售地影响. 价格调查地方法： 电话咨询：比较适用于单品地价格调查，如品种较多地建议到门店进行调价，制作需求单，直接以团购名义调查，（适合当季适销品种地调查询价，可以以单位地团购需求地名义进行调价，但需要注意地是对所报单位地信息有一定了解，银行，学校，房地产为首选，需询问能否开具正规发票.）资料个人收集整理，勿做商业用途 价格调查地小技巧：
能力--竞争对手强项和弱项所在 产品： 每个细分市场中，用户眼中产品的地位 产品系列的宽度和xx 代理商/分销渠道： 渠道的覆盖面积和质量 渠道关系网的实力 为销售渠道服务的能力 营销与销售： 营销组合诸要素的技能水平 市场调查与新产品开发的技能 销售队伍的培训及其技能 运作： 生产成本情况—规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等等； 设施与设备的先进性 设施与设备的灵活性 专有技术和专利或成本优势 生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能工厂所在地，包括当地的劳动力和运输的成本 劳动力状况、工会情况 原材料的来源和成本
纵向整合程度 研究和工程能力： 专利及版权 企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等） 研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商） 总成本： 总相对成本 与其它业务单位分担的成本或活动 竞争对手在何处正形成规模或其它对成本状况至关重要的因素 财务实力： 现金流 短期和长期贷款能力 在可预见的将来获取新增权益资本的能力 财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等 组织： 组织中价值观的统一性和目标的明确性 对组织近期要求所带来的负担 组织安排与战略的一致性 综合管理能力：
首席执行官的领导素质和激励能力 协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调） 管理阶层的年龄、所受培训及职能方向 管理xx 管理的灵活性和适应性 公司业务组合： 公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力 其它： 政府部门的xx待遇及其获取的途径 人员流动 核心能力： 竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在那里？ 竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？ 随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间延长是增长还是减弱？ 成长能力： 如果竞争对手有所成长，其能力是增长还是减小？在哪些领域？ 在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？