第一章企业管理与集中管理
第一节企业管理思想的发展
从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。随之而来，也出现了很多管理上的困惑。
物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生
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生产计划不准确，排产困难
生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度
。。。
为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。50年代计算机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化发展搭建了系统平台。管理工具的发展大致可以分为以下几个阶段：
1.60年代库存管理
60年代开始，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。
2.70年代MRP
库存管理关注的是材料和产品的出入库和存量管理，并没有延伸到生产中。这样对成本的控制微乎其微，随着管理水平的要求提高，库存管理已经满足不了生产的需要，于是美国提出了MRP思想，它第一次把物料需求计划与库存管理向结合，由计划推动库存采购，减少库存资金占用，提高供料率和缩短产品交货周期。
3.80年代MRPⅡ
初期的MRP主要还是以库存管理补充为核心的计算机辅助工具。而20世纪80年代发展起来的MRP Ⅱ，已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信
息处理手段。MRPⅡ把企业中各子系统有机结合起来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中,生产和财务两个子系统的关系尤为密切。· MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作,实现了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性。· MRPⅡ具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。因此,大大提高了原MRP系统的应用效果,与此同时,它也是企业高层管理机构的决策工具。
4.90年代末ERP思想
90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。ERP 是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
5.二十一世纪协同供应链、商业智能BI、云、移动商务、SaaS服务、CRM
随着ERP系统的全面深化应用，企业管理也提出了更高的要求，自动化智能分析、安全、灵活、行业化应用。这些更高层次的管理应用工具通过整体的应用集成适配可以更好适应企业不同的发展需要。
以协同供应链为例，在90年代，通过引入供需链思想有了ERP的雏形，传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点(如供应商、、分销商、和客户)通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接。都会影响其他节点企业的价值创造活动。从而影响整个供应链的价值增值。具体而言，其弊端表现在以下三个方面：1.市场变化能力迟钝。2.各成员企业之间缺乏信赖。3.供应链失调。为了解决普通供应链的问题，协同供应链思想应运而生。协同供应链是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持。而供应链协同管理，就是对应链各环节之间的合作进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力。
第二节国内外现状分析
ERP经历了从最早的盲目建设阶段，已经逐渐为广大企业管理界所认识和了解，并成为企业规模化发展、世界性扩张必不可少的信息化工具。在这种竞争环境下，一个企业即使实现了其内部信息化单元的集成，但相对大社会与市场环境，仍然是一个个信息化孤岛，必须用供应链管理 (Supply Chain Management: SCM)的理念和技术来拆除企业间的围墙，消除企业之间的信息化孤岛，实现跨企业的信息共享与业务协作，使企业能更好地整合和优化利用各方的社会资源，分享和占有更多的市场机会，能为企业和社会创造更大的价值，实现整个供应链、乃至社会价值最大化。
严格地说，供应链是一个多重业务和多重关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。SCM是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程，其内容是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值，从原材料供应商到最终用户关键业务过程的管理。中国加入WTO后，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的跨国公司正加快对中国的投资速度，纷纷到中国设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，有些还将直接成为国际跨国公司的配套企业，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。在这种新环境下我国的企业和产业必须运用SCM 这个管理利器，提升自己的竞争力和整体优势。
在上个世纪末，欧美发达国家就引入了供应链管理技术，目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定位。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。
中国供应链管理的发展有了显著的成就。首先，从与政府及行业协会相关人士意见来看，都更加重视对供应链管理的引导和支持作用，并从战略高度确立了供应链管理在我国经济建设中的重要地位，例如，中国物流与采购联合会明确地指出：物流管理是供应链管理的一部分，物流业的发展更依赖于供应链理论指导，澄清了长期以来人们对供应链管理和物流管理之间相互关系的混淆和误解（例如将二者混为一谈、甚至把供应链管理看作为物流管理的一部分）；丁俊发副会长还在秘书处工作总结会上提出；“要建立供应链体系，优化供应链管理，要在不同层面上都应当作为一个战略问题来认识和运作。跨国企业已从采购战略、物流战略进入供应链战略，这是我们需要特别关注的一个重大战略问题”。中国著名经济学家吴敬琏认为：一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本，为中国供应链管理应用的发展指明了方向。
其次，中国企业在2004年中对供应链管理重要性的认识也有了突飞猛进的改变。物流与采购联合会在2004年专门对制造业企业进行了调查，供应链管理被企业高层管理者列为首要改进位置的占到了48％，居于首位。这表明供应链管理对企业的重要性已开始被经营管理层所接受。在我国较早开展供应链管理的首先是那些跨国公司在中国的企业，如戴尔、摩托罗拉、IBM、西门子、百事可乐、上海通用等，它们将其国外供应链管理的经验带入中国，率先奏响了应用的号角，并将其在国内外的业务链接在一起，纳入整个全球供应链加以管控。随后，我国一些在市场竞争大潮的风口浪尖上的本土企业，如联想、华为、海尔、宝钢等在企业内部成熟应用ERP后，在其企业的内部与外部开拓性的引入供应链管理，步入了中国供应链管理的前列，并带领其上下游企业共同构建行业供应链。2004年，海尔就全面开展了从产品研发、供应商关系管理、定单处理与履行、生产、物流、一直到销售与客户关系管理，以及全面质量控制、人力资源管理和全面预算管理等的“端到端”的全程供应链流程的梳理与优化，并全面部署供应链系统；
随着中国经济的急速增长，供应链管理的应用在中国市场也将同比增长。从未来需求来看，中国企业将加大步伐追求成本效益更高的解决方案。改进存货周转率，改善供应链透明度、响应速度以及响应能力。2006年已经实施了ERP的大型企业将以实施SRM、SCM和CRM为主。在供应链上游，将以双赢的理念为指导思想，与供应商结成长期的、互惠互利的伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得策略性的资源，围绕采购与库存控制、大力发展供应链伙伴策略管理与协同，以JIT、VMI（供应商管理库存）、ICH（库存协作中心）等采购管理方式为热点，在保证供给的同时尽量降低库存，从而节约成本、缩短产品投放市场的时间、增强创新能力与市场响应能力，实现赢利最大化；在企业内部，已效益和效率最大化为核心，应用供应链计划SCP、供应链执行SCE等工具，开展精益化的设计、采购、生产与销售，实现低成本、高产出的运作；在下游，将已客户满意为中心，通过信息集成和共享及时掌握客户需求及变化，大力整合分销链，力求需求的可见性与透明性，将以CPFR（协同、计划、预测与补货）、联合库存计划、分销商集成DI等供应链管理策略为热点，最大限度地为客户提供优质及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；在提供客户满意度的同时降低成本。
随着国内企业对供应链重要性的认识不断增强，对信息化支撑的要求也越来越高，国内外优质管理软件厂商也开始加大力度对供应链产品的研发，国际厂商SAP的R3、ORACLE、I2的领跑，国内用友、金蝶、浪潮等管理软件企业则奋起直追，甚至在部分领域和行业已经超越了国际厂商。2000年开始，多数国内企业还在完备财务系统的基础上开始使用供应链系统规范自己日常业务，而到04年后，随着企业实力快速增长，企业兼备、破产、整合出现了更多的大企业、大集体，规模则大者恒大。集团供应链的管理势在必行，整合上下游产业链，加快产品生命周期，为了使用市场的需要，从研发到上市时间在成倍缩短，质量的要求却日益严格。
邢钢、中脉、恒安、神华、天音通信等一批不同行业的企业也相继应用了供应链系统，供应链产业在中国继ERP后又一个增长点，尤其在金融危机肆虐的08年，但是这并没有影响供应链的高速发展，著名经济学界吴敬琏在09年发表了“从发展供应链突围金融危机”，指出中国的“第十一个五年规划（2006年~2010年）”把加快实现经济发展方式的转型作为“十一五”经济工作的主线，而供应链生产模式的发展，正是经济发展方式转型的基本内容之一。近期发生的世界金融海啸，凸现了转变经济模式的重要性，也凸现了发展供应链生产的迫切性。在考虑如何发展供应链生产模式的具体路径时，首先需要了解全球化背景下产业组织的演化趋势。得益于信息技术和运输技术进步所带来的远程生产组织和流通成本的降
低，供应链正在取代纵向一体化，成为国际上产业组织的主流模式。在此背景下，供应链金融（supply-chain finance，SCF）作为商业银行的一种新的金融服务，近年来在国际银行业应运而生，成为商业银行新的重要业务增长点。供应链金融是商业银行站在供应链全局的高度，为协调供应链资金流，降低供应链整体财务成本而提供的系统性金融解决方案。
第三节大中型企业集中管理
由于不同行业的供应链对交货方式，仓库使用方式、结算方式、运输要求的侧重点不同，传统供应链已经不能满足行业的快速、精细化发展，通过集中采购降低成本。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。
面对商业生存环境的挑战与压力，每个集团企业必须回答这样的问题：今天，企业存在的理由是什么？明天，企业为什么还能存在? 企业核心能力是这些问题的最好答案！因为，企业核心能力是企业生存、发展、领先竞争对手、使价值达到最大的优势，它也是企业回应商业挑战的关键成功因素。
企业核心能力是一个组织中的知识积累，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识，它使公司在某一特定领域内成为领先者。
应该看到，不同的经济时代，或者企业在不同的发展阶段，其核心能力的内涵是不同的。在大工业时代，以企业的规模效应、成本控制与供应能力作为核心价值要素；在质量时代，以产品或服务的稳定性、可靠性、耐用性及服务能力为关键要素；在需求多样化时代，以提供差异化、个性化、方便性、及时交付产品与服务，专业化、有竞争力的价格成为关键成功因素。
而集团企业将以拓展的市场、规范的业务流程、卓越的成本控制才能支持企业持续发展。除此之外，以经营、管理、技术和服务为代表的非实物形态的“能力”将成为企业获得竞争优势的关键，由此形成的核心能力逐步成为企业商战取胜的法宝。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。
现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：
增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制
共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通
协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植
拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并
集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全
为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。
战略计划法:
集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划
统筹详尽的战略计划和资本分配流程
资金控制与支持，普遍采用现金总库的运做方式
集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络
战略控制法:
集团公司制定基本的战略方向和财务指标
子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查
不再按单个业务分享服务和联络
资金控制与支持
集团公司人数少，起支持作用
财务控制法:
集团公司制定财务指标
子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过
财务委派与财务控制
集团公司人数少，起支持作用
在集团企业价值实现的策略运用上，只有采取以上一种或几种策略的组合，才能保证在战略层面上获得成功，从而推动企业实现从优秀到卓越的变化。其中技术支持策略成为其中的重要一环。
在“客户/市场、内部流程、技术/创新、财务”四个企业经营管理的层面中，各相关的业务指标彼此影响，相互作用，共同构成了企业战略目标实现的精密系统，其中区别于对手并且能为企业带来持续发展的核心内容即成为企业的核心竞争力，而信息化将帮助企业提升并可长久保持这一无可替代的竞争力：
集团企业通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。
集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势。
第四节集中采购管理
随着企业和组织规模由小变大，企业不但关心采购的时间性、准确性、质量，为了实现利润最大化，更加需要通过批量采购、集中采购来降低成本，并可以对采购流程进行规范，减少采购中存在的腐败。Aberdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中的采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅采购视为压降成本、保证质量的关键，还成了市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。
为了满足这更高的期望，许多企业正加强采购团队的技能，引入新的供应管理策略及系统基础设施。然而，把采购过程变为一个增值中心，需要企业弄清以下两点：1、如何管理采购机制；2、如果协调供应管理与业务整体活动与目标。在过去，高管理成本、业务活动处理成本、有限的信息流，促使大多数企业采用两种采购运营模式之一：1、完全集中命令与控制；2、完全分散；这两种采购模式各有优劣。
什么时间集中采购？
集中采购是采购的一种组织实施形式。通过将具有规模包括批量规模的采购项目，纳入集中采购目录，统一由集中采购机构控制或开展采购活动，从而获得采购的规模效益。
分散采购是与集中采购相对应的采购形式，是指采购活动由需求方各自进行。
集中采购与分散采购两种采购模式在企业中通常会同时存在。
集中采购与分散采购两种模式的业务过程相同，但集中采购模式强调采购资源（供应商资源、采购组织、采购资金等）的集中控制。集中采购模式下，由专门的集中采购管理机构组织相关机构统一确定供应商、统一制定采购政策规范，建立统一的采购关键过程控制体系并集中进行控制；或者集中采购管理机构直接开展采购活动。分散采购模式下，供应商由需求单位自己选择，采购活动由需求方自己进行，采购过程的控制按职能环节分散在各职能部门。
下图展示了采购过程，以及集中采购模式与分散采购模式的差别：
集中采购优势是什么？
与分散采购相比，集中采购模式有如下优点：
1）有利于采购资源的整合和采购队伍专业化，保证采购质量；
2）有利于实现规模采购，降低交易费用，降低进货价格，节约采购成本；
3）有利于采购政策的贯彻落实，提高采购过程的透明度，规范采购行为；
4）有利于提高与供应商谈判的筹码，选择有竞争力的供应商，获得较优的价格和服务，实现长期合作，保证供应。
第二章集中采购模式
第一节集中采购的应用环境和条件
在采购业务业务中，集中采购并不是适应所有组织和所有采购业务，与分散采购相比在股权结构、物资分类、采购规模、结算方式等因素有重要区别。
集中采购本质上是把采购上的规模优势更大化的手段。需求没到一定规模，就不太可能实现集中。所以，实施集中采购的物资应是具有规模效益的；从组织规模上看，集团企业采用集中采购方式更容易享受到集中采购的好处；此外，集中采购还要与企业战略相匹配。
因此需要注意的是，集中采购不是万能药，它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用。所以在美国，没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向。相反，有些公司在集中采购与分散采购之间游离，几年用几种采购，几年用分散采购，这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下，可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。法无定法，水无定形，切忌生搬硬套。
此外，集中采购有时不单单靠公司负责采购的一个机构就能够完成，需要各部门合作完成相关的准备工作，比如原先分散的供应商资源集中管理、集采物资的标准化等。
海尔的电缆采购是集采物资标准化的一个很典型例子：电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
因此，是否进行集中采购和什么物资进行集中采购，在不同的企业不完全相同。通常来说，对企业重要性高、价值高的物资，常用的、固定采购周期的物资通常会进行集中采购，没有规模效益的零星采购物资则通常是分散采购的模式。
在采购的集中管理程度上又分三种情况：集团完全集中模式；集团指导下分散模式；完全分散模式。通常在一个集团企业会同时存在三种模式，不同的物资会采取不同模式。国内许多集团公司实行物资分级管理，划分集团公司与基层企业的物资管理范围，确定各自物资管理目录。凡是集团管理目录以内的物资由集团集中采购，集团管理目录外的物资，由基层企业结合本单位实际，组织招标和网络采购（属于公司级集采或分散采购）。
集中采购业务的管理重点
●成立集采中心
实施集中采购需要有专门的职能机构，即物资公司或集采部门，并任用专业的采购人员。
●确定集采范围
集采范围由集采目录和采购限额来确定。集采目录的物资通常为大宗或批量物资、定期采购物品、关键物料或其他战略资源、通用物资等；采购限额指采购项目的金额大小控制，大额采购适于采用集中采购。不适于集中采购的物品则采用分散采购。
●选择合适的供应商并签订采购协议或合同
参照历年采购情况和实地考查，严格逐一审定供应商；根据合作情况和物品种类签订相应的协议或合同。
●制定采购规范和流程
搞好采购需求申报，结合现存量进行汇总平衡，从集中采购管理源头抓起，力争采购科学合理；管好采购关键流程,督促采购责任明晰有序；资金预算安排合规有序，搞好采购资金支付控制，等等。
第二节集中采购模式
2.1.集中采购的组织模式
根据采购方主要是为集团内的其他公司采购还是为本公司内的其他部门采购，可将集中采购的组织模式区分为集团级的集中采购和公司级的集中采购。集团级模式下，需求方是集团各部门或者集团下属公司，采购方是集团专门的集采机构；公司级的集中采购即在一个公司内由统一的采购部门负责为其他部门集中采购物资。
2.1.1.集团级的集中采购组织模式
常见的集团级集中采购组织模式有两种，即：物资公司采购模式和集团采购中心部门模式（这里统一将负责集中采购的机构称为“集采中心”）。
1）物资公司采购模式
物资公司模式适用于集团中单独有代理采购业务的物资公司的模式。
在这种组织模式下，物资公司作为一个独立的公司进行运作，统一为集团公司及其他公司进行集中采购工作。物资公司与集团及其他公司之间有内部结算业务。
物资公司模式的例子之一是凤凰光学股份有限公司：该公司组建料专门的物资公司，负责为相机公司、快门公司、镜头公司、集团本部等单位进行办公用品、非专用性设备及生产物资的购买。而专用性强、专业性强的生产配件则由各公司自行购买。
物资公司模式有效运作的关键是：第一要明确划分好哪些物资由物资公司（集采中心）购买，哪些物资由需求公司自己购买；第二是要明确物资公司与需求公司的责任与利益，首先要明确物资公司的提成或者内部结算价如何确定；其次要明确积压物资或者短缺物资造成的损失如何分担等。
2）集团采购中心部门模式（一汽集团/神华等）
集团采购中心部门模式适用于集团公司设置的采购中心或采购部代理所有集团下属公司的采购业务的模式。
在这种组织模式下，集团采购中心集团公司的一个部门，统一为集团公司及其他公司进行集中采购工作。集团及下属公司之间有内部结算业务。
2.1.2.公司级的集中采购组织模式
消耗性物资的采购就可以由部门集采然后报销就属于分散采购
公司内有多工厂/车间，工厂地位相当于部门
2.2.集中采购的业务模式
NC集中采购最佳实践支持的集中采购业务一般需经过“物资需求申请和汇总平衡”、“采购申请”、选择供应商、询比价、“下达订单”、“收货入库”、“接收供应商发票进行采购结算”、“集采中心与需求公司（分子公司）之间的调拨”等主要业务环节，但在应用中允许根据情况进行灵活调整。
根据集中采购业务流程中三个关键业务环节的不同，即：是否统一订货、是否统一收货、是否统一进行结算，可将集中采购区分为多种模式。NC集中采购最佳实践支持其中最常用的如下四种集采模式：
●集采中心统一订货、集中收货、集中对外结算，然后向需求公司进行内部物资调拨
的“集收集结”模式；
●集采中心统一订货，需求公司分别收货、分别与供应商结算的“分收分结”模式；
●集采中心统一订货，需求公司分别收货，集采中心先与供应商结算，然后再与需求
公司进行内部结算的“分收集结”模式；
●集采中心统一与供应商签订合同，需求公司各自向供应商订货、收货、结算的“统
签合同分别采购”模式。这种模式在NC应用中与分散采购基本类似，因此在后面
内容中不作描述。
2.2.1.集收集结模式
概述
集收集结模式特点可总结为：集中订货、集中收货、集中结算、内部调拨。需求公司提出采购需求，经过需求汇总和平衡后，由集采公司采购，确定供应商和价格等，将集中采购订单发给供应商，订单的收货公司为集采公司。集采公司根据订单收货入库，并根据各需求公司的需求将货物调拨给各个需求公司。供应商将发票开给集采公司，集采公司收票后与供应商结算，并将入库单与发票进行采购结算，确定集采公司的采购成本。集采公司与各需求公司之间根据内部调拨记录定期进行内部结算。
主要应用场景
主要特点
●集中采购进行多公司需求的收集，和统一向供应商下达订单；
●供应商统一送货到集团进行收货质检，与供应商的物流在集采公司完成；
●总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购情况，向各分/子公司调拨货
物；
●集团与供应商统一结算；
●总部和各分/子公司内部结算。
业务流程
流程说明：
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
第一章采购管理试题及答案 （一）判断题（正确的用A表示，错误的用B表示） 1.采购成本是指企业为原材料、配套件、外协件而发生的相关费用。（） 2.相对成本控制是以预定成本限额为目标，绝对成本控制是以使成本最小化为目标。（） 3.根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略称为品种战略。（） 4.常规品的共同特点，是供大于求。（） 5.紧缺品的共同特点，是供大于求。（） 6.单一品种采购战略，是指某一品种大批量的订购战略。（） 7.单一品种采购战略，是指同类多品种、同地多品种联合订购战略。（） 8.一个完整的招标采购包括：招标、投标、开标、评标、决标和签订合同。（） 9.由采购行为所产生的业绩和效果以及效率的综合程度就是采购绩效。（） 10.采购效率，是指通过特定的活动，实现预先确定的目标和标准额的程度。（） 11.采购效果，是为了实现预先确定的目标，计划耗费和实现耗费之间的关系。（） 12.采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。（） 13.采购过程既包含商流，又包含物流。（） 14.企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。（） 15.采购进货战略包括品种种类、性质、数量、质量等的选择。（） 16.采购方式战略包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择。（） 17.供应商选择战略包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择。（） 18.订货谈判战略包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等。（） 19.采购品种战略包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。（） 20.进货是将采购订货成交的物资由供应商仓库运输转移到采购者（） （二）单选题 14.由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别主行协商，再确定合适的供应商。这种供应商选择方法称做（）。 A.直观判断法 B.评分法 C.采购成本比较法 D.协商选择法 15.将采购得到的货物运进自己仓库的全过程的实施方案战略，属于（）。 A.进货战略 B.采购品种战略C采购方式方案战略 D.订货谈判战略 16.对于进货难度和风险大的进货任务，首选的进货方式是（）。 A.委托第三方物流公 B.供应商送货方式 C.用户自提进货方式 D.程度均等 17.对于进货难度小和风险小的进货任务，首选的进货方式是（） A.委托第三方物流公 B.供应商送货方式 C.用户自提进货方式 D.程度均等 18.在市场上，存在的供大于求的物品称为（） A.常规品B。紧缺品 B.单一品种 D.联合品种 19.在市场上，存在的求大于供的物品称为（） A.常规品 B.紧缺品C单一品种 D.联合品种 20.预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的大小每次都相同。这种采购模式称为（）。 A.定期订货法采购 B.定量订货法采购 C .MRP采购模式 D.JIT采购模式 21.预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。这种采购模式称为（）。
万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.doczj.com/doc/d14606754.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种
大型建筑企业集中采购管理模式探讨 摘要大型建筑企业为节约采购成本、提升工程效率，相继对工程物资及设备实行集中采购，本文肯定了集中采购管理模式的推广和应用，并从集中采购推行的意义及如何构建集中采购模式进行探讨。 关键词集中采购；采购模式；管理系统 集中采购管理作为一种现代化的采购管理模式，是大型建筑企业为提升工程效率、节约采购成本而普遍采取的手段，它是现代企业加强供应链管理的一个发展方向，已成为政府和诸多大型企业采购管理的主要形式。 1 集中采购模式推行的意义 在企业生产经营管理中，采购管理占据非常重要的位置，任何企业向市场提供产品或服务，都离不开原材料或消耗品的采购。有研究表明，采购为改善流程、提高生产率、降低企业成本提供了极大的机会，通过采购管理所降低的采购成本可以直接转换成利润，是企业增加利润的一个极有潜力的途径。 对大型建筑企业来说，物料成本所占比重较大，通常约占工程总造价的60%，所以工程物资采购供应成本直接影响到整个工程的总投资，降低采购供应成本，很大程度上能够提高工程建设施工的利润。推行集中采购模式，将集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，通过向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同时通过统一采购、库存和结算控制，降低了采购成本。 2 集中采购模式构建 基于集采的相关理论，借鉴国内外集中采购成功企业的采购模式，我们认为，国内大型建筑企业应从以下方面出发构建自身集中采购模式，一是成立两级集中采购管理机构，负责政策制定、供应商选择与管理、采购谈判组织等；二是建立集中采购中心和分中心负责落实企业集中采购制度、政策和要求，并负责采购、订货、配送、结算、售后服务等具体工作的实施[1]。 2.1 集中采购供应的模式 目前，国内外工程物资集中采购供应的模式主要包括三种，第一，集中采购、分散收货、分别结算、各自使用；第二，集中采购、分散收货、集中结算、各自使用；第三，集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨。企业应根据集中采购实施阶段，集中采购的工程物资类别、具体项目情况等选用适宜的供应模式。 集中采购由各工程局项目部提出采购申请，集中采购机构进行汇总、调整、反馈、再汇总，并根据最终结果组织集中采购。这是集中采购模式下的强制性要
EPC总承包工程采购管理的优化研究 发表时间：2019-01-09T15:00:22.670Z 来源：《建筑模拟》2018年第30期作者：孟令伟 [导读] 结合在工程采购管理过程中发现的一系列问题，提出了工程采购管理工作的优化措施，并对后续工作的开展做出展望。 孟令伟 山东电力工程咨询院有限公司山东济南 250100 摘要：采购管理作为 EPC工程管理的主要内容之一，是决定项目成败的关键环节，同时工程采购管理是影响工程项目进度、质量的关键点，是项目目标的顺利实现的保障。工程采购管理工作以采购合同执行为中心开展，包括进度管理、质量检验、物流发货、仓储保管、协调技术服务等众多工作内容，做好工程采购管理需要一定的专业知识和实施精细化管理能力。结合在工程采购管理过程中发现的一系列问题，提出了工程采购管理工作的优化措施，并对后续工作的开展做出展望。 关键词：EPC总承包；工程采购管理；优化 引言 采购工作对于EPC 项目建设目标的实现非常重要，对保障物资供应、实现工程意图具有重要意义。因此，有必要系统地研究EPC总承包工程采购管理的优化措施，并以此来指导采购管理，保障整个项目的顺利实施。 1 EPC总承包工程概述 相比较传统项目模式，EPC模式下的采购管理内容发生了变化，主要特点表现为：第一，具有全面性特点。总承包商在EPC合同框架下，需加强设计、采购、施工的全面管控。它是工程领域现代化发展的必然趋势，充分强调了采购管理在整个工程建设中占据的重要地位，有利于工程项目整体方案的高效实施。第二，协调性特点。实施该模式，能够协调采购与设计、施工之间的深度配合，确保各个环节都能够得到合理衔接，保证项目建设进度和质量，最终实现项目建设目标。 2采购管理现状 2.1缺乏完善的采购管理体系 当前国内很多工程公司发展过程中存在有严重的“重量不重质”现象，仍采取传统管理模式，不适应 EPC 项目物资采购管理模式的发展。随着项目数量的日益增多，物资管理人员的综合素养很难满足项目发展实际需要，很多工作人员工作中缺乏责任心和主动性，现有的采购管理体系不能高效的发挥管理水平，最终只能履行部分物资采购管理职能，整个管理工作执行力严重偏低。 2.2未能做好对供应商的考察审核 为保证物资采购的供应质量，EPC 项目物资采购管理必须要提高对供应商选择的重视程度。当前工程采购在供应商的选择方面价格因素占比较大，未能严格审查设备质量、服务水平等内容，同时较少的开展供应商原地评审，无法全面了解供应商生产制造水平、履约能力等，最终可能因为供应商制造水平以及履约能力等问题无法按时交货或者交付产品质量不符合要求，对 EPC 项目的顺利建设造成极大影响。 2.3设备验收和移交工作量大 EPC总承包项目采购设备的范围包括项目建设所需的设备、材料，设备种类繁多，小到一个螺栓、接头，大到重型机械设备，还有数量较多的仪表、变送器等，清点验收工作较重。设备运抵现场后，需要及时进行开箱验收。部分设备以散件的形式进行供货，现场进行组装。例如风机分为电机、机壳、叶轮、联轴器等几部分发运，其他如海水脱硫、带式输送机等设备，部件非常多，设备的开箱清点工作量大，清点困难，为保证开箱验收工作的顺利开展需要投入大量的人力物力。 3采购管理优化措施 3.1完善物资采购管理体系 健全物资采购管理制度，提前进行采购策划，制定科学的管理流程和标准，严格区分采购管理接口界面，保证物资采购管理工作的标准化、规范化。细化物资采购管理责任，明确分工，保证每一个管理人员能够明确所负责任并能落地执行。同时还需要制定合理的考核措施，增强每一个员工的管理意识，将管理工作贯穿在 EPC 项目管理全过程，形成一体化管理模式，提升物资采购管理水平，为物资管理工作高效实施打下良好基础。 3.2加强度供应商的考核和管理 3.2.1建立完善的供应商评价体系 综合考虑供应商商务资质条件、财务经营状况、产品性能质量、生产技术水平、合同履约能力等指标。采用综合评价体系，产品价格是重要考虑因素但不作为唯一评价因素。各评价内容由专业人员给出意见，认真审核厂家的各项资质文件、财务报表、业绩证明文件、生产能力报告、技术说明文件以及各项试验报告文件，在原地评审客观公正地给出评价，如实记录供应商的生产经营状况、生产能力水平，重点检查供应商的合同履约能力，为EPC工程项目选择优秀的供应商。 3.2.2加强供货商的全程管控 供货商的管理从合同签订开始后的主要环节为：进度催交→检验监造→出厂验收→包装发运→开箱验收→缺陷处理→安装指导→设备试运→质保结束，其中穿插着合同执行配合、合同付款、协调服务人员等工作。每一环节都必须满足现场建设进度要求为中心开展工作。随着EPC总承包工程的不断发展，管理要求越来越精细化。供应商的过程管理应更加注重设备严要求生产，高品质出厂，将管理关口前移，努力将质量问题在出厂前解决，保证现场设备质量达优创优。 3.3优化完善现场物资开箱验收、交接制度 货物的接收分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。货物运抵现场后，对货物数量、外观进行验收是第一阶段需要完成的工作。现场货物的开箱检验和移交工作是第二阶段需要完成的工作，现场货物的检验和移交工作应由供货方、总承包方、业主方、监理方、施工方五方共同参与，并填写《现场开箱检验移交报告》，建立五方一体的物资管理体系，各方严格遵守执行。 3.4加强对采购人才的培训 在EPC总承包项目中，最重要的是人才，人才的有效使用，才能保证实现项目建设目标。在EPC总承包物资管理中，建立科学的用人机
集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的
2016年第38卷第1期总第259期物流工程与管理 LOGISTICS ENGINEEＲING AND MANAGEMENT 物流管理 doi ：10．3969/j．issn．1674－4993．2016．01．015 互联网时代下的采购管理模式分析 □陈普青 （运城职业技术学院，山西 运城044000） 【收稿日期】2015－11－26 【作者简介】陈普青（1983—），男，汉族，山西万荣人，管理学硕士，运城职业技术学院财务会计系教学副主任，中级经济师，研究 方向：物流采购管理。 【摘 要】随着互联网时代的到来，互联网使得原有的采购管理模式发生很大的变化，降低采购成本的同时，大大提 高了采购的效率。文中首先在对互联网模式下的采购概念进行界定，在此基础上，阐述了互联网模式下的采购管理的优势， 最后分析互联网模式下的采购的应用。【关键词】互联网模式采购管理 采购成本 【中图分类号】F251 【文献标识码】A 【文章编号】1674－4993（2016）01－0041－02 Purchasing Management Model analysis of the Internet Era □CHEN Pu －qing （Yuncheng Polytechnic College ，Yuncheng 044000，China ） 【Abstract 】With the advent of the Internet age ，the Internet is making the original purchase management change a lot ，reduce procurement costs while greatly improving the efficiency of the procurement．Firstly ，the concept of the Internet in procurement mode to define ，on this basis ，describes the advantages of the Internet mode of procurement management ，the final analysis of Internet purchasing mode applications． 【Key words 】internet model ；purchasing management ；purchase cost 随着互联网+概念的提出，互联网模式下采购得到极大的发展，对传统的采购观念及采购行为产生了极大的冲击和影响， 这种模式极大的整合了产业链条的各个企业，使得采购管理向着供应链管理发展，这种模式同时使企业的采购成本降低，采购效率提升，使得企业可以根据市场需求来进行真正意义上的准时化生产和柔性化制造。1 互联网模式下的采购概念界定 一般来说，互联网模式下的采购的定义可以分为狭义和广义两个层次： ①狭义的互联模式下的采购如电子商务、电子商务贸易、电子采购合同等； ②广义的互联模式下的采购是企业利用互联网能够进行几乎全部的采购管理活动，即企业从开始的采购计划的制定开始，一直到寻找供应商、供应商谈判、在线收付款、开据发票、物流配送、库存的控制、商品的管理以及价格的管控等环节都是通过互联网来完成。这也意味着企业将采购环节中的资金流、商品流和信息流全部通过网上来实现。2 互联网模式下的采购优点 ①可以扩大比价范围，提高采购效率，降低采购成本。可以突破传统物资采购模式的各种局限，扩大采购比价范围，互联网面对的是全球市场，可以突破传统采购模式的局限，货比多家，在比质量、比价格的基础上找到满意的供应商，大幅度 地降低采购成本，通过互联网采购，可以集中优势资源，进行集中采购，减少采购环节，减少采购过程中的差旅费、谈判费用等直接费用， 同时，互联网采购可大大增加采购的信息量，减少由于信息不完全而产生的机会成本，大大提高采购的效率。 ②实现物资采购过程公开化。有利于进一步公开物资采购过程，实现对物资采购过程中业务操作与结果的适时监控，使采购工作更透明更规范。由计算机根据设定的采购流程自动进行价格、交货期、服务等信息的确定，并完成供应商的选择工作。整个采购活动都公开于网络之上，方便群众的监督，避免采购中的暗箱操作，使采购过程更透明、更规范。 ③物资采购业务操作程序化、标准化。采购业务操作必须按照软件规定的流程进行，否则无法通过，可以大大减少物资采购过程中的随意性。其次是基于电子商务的采购模式是在对业务流程进行优化的基础上进行的，在此之前，企业必然要对传统的采购流程进行重组，以最大化的发挥基于电子商务的采购过程中各个环节的作用。这样，按照设定好的标准化软件流程进行，则可以规范采购行为，规范采购环节，大大减少采购过程的随意性。 ④促使物资采购管理定量化、科学化。首先，在互联网模式下进行采购，相关企业可以利用大数据、云计算等先进的分析方法，从而为采购者提供更多的更准确的、高度量化的决策
商业模式物资采购模式的探讨 采购工作是生产企业经营活动中最重要的一环，原辅材料的采购成本在生产成本里占据很大一部分，采取何种采购模式直接影响着原辅材料的供给速度、数量、质量、价格等，也就决定了最终的采购成本的高低。 一、集团目前的采购模式、问题和困难 目前集团大宗辅材料主要采取“统一招标、分散采购”的模式，即由集团通过统一招标确定招标采购的范围和价格，各公司具体需要购买辅料时由子分公司提报采购计划，集团采购部审批后，再由各子分公司按照审批结果自行组织采购，采购过程中供应商的选取权还是掌握在子分公司的手里，非统购部分物资由子分公司自行采购，集团只掌握采购单价和总金额。 主要的问题和困难： 1、招标采购作为一项新生事物，大部分单位对集团的采购工作认识有误区和抵触情绪，分散采购使大宗物资采购的主动权掌握在子分公司的手中，集团的统采政策实施过程中，各子分公司采取消极态度甚至找理由拒绝执行变相阻断统采工作的实施，采购过程中，各子分公司优先购买自己熟悉的供应商的产品，对于集团确定的新的供应商就算物美价廉也无法被采纳，使得统一招标采购工作成效甚微。 2、采购过程的监控力度不够, 管理部门单一、调控能力差，目前大宗物资采购工作主要由集团采购部统一协调管理，缺乏部
门联动，不能有效监管、协调。 二、创新采购模式 创新采购模式包括两部分:即大宗物资集中式统一采购模式和JIT采购模式。 1、集中式统一采购模式的特点是整个集团内部跨公司的采购流程重组和结构变革。大宗物资集中式统一采购,即“集中”的采购理念,各子分公司生产部将大宗辅料需求计划统一上报集团生产部，经由集团生产部汇总后形成统一的需求总计划递交给集团采购部，集团采购部通过招标、谈判等手段确定供应商、价格、到货时间填写统一采购方案（包括供货商、价格、到货日期等）经审批通过后下发给各子分公司采购部门，子分公司采购部负责与相应的供应商取得联系并实施采购（落实到货时间、供货量、价格等信息），货到工厂后由子分公司生产部组织验收，库管将验收结果汇总为采购完成情况并编制表报上报集团生产部和采购部，子分公司采购部门按合同账期完成付款，从而完成本次采购工作。而零散物资的购买由于其随机性不利于实施集中统一采购，可由集团采购部根据实时市场调研结果统一制定出最高限价后子分公司自行组织采购。集权和分权并存能够集合两者灵活性和规模性的优势。部门间的联动管理，有效的降低了腐败的发生，大大加强采购过程的监督力度，同时也使得集中统一采购工作开展的更为顺畅。集中统一采购有利于获得价格规模效应,有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系。集中统一采购的优势包括成
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
探析家乐福采购管理模式 学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理 班级:09物流(a)班 二0一一年十二月 摘要 采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。 关键词：采购模式；采购流程；供应商； 目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)
3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）
1 目的： 为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围： 本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一 个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承 包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司 进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公 司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支 计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分 析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制 进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资 金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集 团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制 年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支 出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做
第12期2011年6月 企业研究 Business research No.12 JUN.2011 一、引言 神华集团公司是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，实行煤、路、港、电一体化开发，产、运、销一条龙经营。独一无二的煤炭、铁路、港口、电力一体化商业模式，不但为公司带来了巨大的协同效应和价值，而且为股东创造了卓越的盈利能力和回报水平。神华集团公司原来的采购管理模式是各子分公司的物资供应部门同时承担自己公司的采购和供应两项职能，但缺乏横向的联合与沟通，没有形成规模优势。神华集团公司控股的中国神华能源股份公司在香港上市以后，集团为了确保公司利益最大化和股东利益最大化，急需一个管理全集团采购工作的职能部门来组织协调采购工作，解决授权集中采购机构追求利益最大化和各公司采购自主权之间的矛盾。于是，中国神华借鉴国内外大型企业集团的通行做法和成功经验，决定在中国神华总部设立采购中心，进而对现行的采购管理制度进行改革，其根本目的就是为了加强中国神华的采购管理，有效降低采购成本，提高核心竞争力，这也是适应国际规则的必然。 二、神华集团两级集中采购的管理模式特点 采购中心成立后强化了集中采购、集中管理，逐步建立起两级集中采购的管理模式，即由采购中心下发集中采购物资目录，在此目录内的物资由采购中心组织集中采购，其余物资由各子分公司的物资供应部门自行采购。这一模式具有以下两个特点：（一）集中决策，分级管理 集中采购不只是在企业总部设立集中采购中心，固定在组织形式上，还要在管理理念上“集中”，具体实施形式多样化。企业内部所需采购的物品种类繁多，不可能用一种采购流程对所有物品进行管理。可采用的形式有：设立实体化的集中采购中心；在企业内不同部门的采购小组之间建立虚拟的采购联盟；在总部设立采购指导小组，对各分部的采购工作进行指导。 一个现代化的采购管理体制必须要有统一的政策导向，在此基础上合理划分各级物资管理部门的职责，形成协调运作的运行机制，才能加强采购决策的执行力度。中国神华总部下发通知，明确规定采购中心作为中国神华归口管理采购工作的职能部门，负责统一制定中国神华的采购策略和管理规定，审核各分子公司的采购需求计划，组织采购的招投标工作，对各分子公司的采购工作进行监督、检查和考核。各分子公司采购部门在业务上接受采购中心的领导[1]。 （二）集中采购与自行采购相结合 集中采购是规范中国神华采购行为的一项制度，适合采购中心集中采购的就必须由采购中心集中采购，适合各分子公司自行采购的就要交给各分子公司自行采购，二者的业务范围通过集中采购物资目录划分清楚，互不冲突。采购中心近六年的实践证明，实现统一管理、集中采购是一种有效的管控模式。 三、神华集团集中采购模式构建分析 2009年底，神华集团公司与中国神华能源股份有限公司进行了总部整合，采购中心也升级为物资管理部，这主要是为加强全集团的集中采购管理，规避大宗物资采购的风险，集中采购的职能进一步强化，集中采购范围将扩大到全集团[2]。这充分体现了集团公司对集中采购管理工作的高度重视，是积极推进集团“大采购”战略的关键一步。 神华集团集中采购管理未来发展规划是以加快转变经济发展方式低成本战略为主线，以落实“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”发展战略为目标，以服务集团“十二五规划”为目的，以建立科学的数字化的物资管控模式为核心，构筑物资管理、业务执行、物流保障三大平台，通过物资管理信息化建设，不断优化供应链管理业务流程，保证物资设备全生命周期效益最优；通过加强管理队伍建设，全面提高集团公司物资管理科学保障水平。神华集团构建集中采购模式的主要途径如下: （一）加强物资管理信息化建设 与传统的物资管理工作相比，建立在信息化基础上的物资管理工作打破了时空界限，节约了管理成本，提高了管理效率和透明度；有利于物资管理更加方便、快捷和规范，实现物资管理的标准化、集约化、一体化，从而有效提升物资管理和供应水平。集团公司管理流程优化与信息化总体规划项目是集团党组确定加强基础管理的“一号工程”，物资管理部要把物资管理信息化建设工作作为今后三年的中心工作来抓好，对项目中的相关管控模式、业务流程及相应的信息化系统建设做好需求提报，围绕标准化、集约化、一体化的核心目标，以物资管理业务为主导，以信息技术作支撑，扎实推进物资管理信息化建设工作。 （二）建设集团统一的供应商管理网络系统 采购物资质量的好坏、物资采购价格的高低，直接关系到集团 神华集团集中采购管控模式探讨 叶隼 (神华集团北京100011) 摘要：采购活动是神华集团经营活动中的重要一环，在新的竞争环境和企业组织形式下面临着极大挑战。原有的分散 采购管理模式由于管理模式本身的问题和缺乏先进技术的支持，已不适应神华集团的发展需求。集中采购管理模式以其分工、协作、专业化的管理思想和在资源监控及整合方面的优势得到了企业界的广泛关注。如何改善神华集团的采购管理模 式对于企业来说具有重要的意义。集中采购是在信息技术的支持之下发展起来的一种新的采购模式，同时也是神化集团采 购管理变革的方向和趋势。在这种研究背景之下，本文开展了对集中采购管理模式的研究。 关键词：神华集团；集中采购；模式 作者简介：叶隼（1976-），男，北京人，注册国际商务师、采购主管、经济师，研究方向：大型煤炭集团物资管理。 139 ··
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承
万科集团资金收支计划管理制度
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万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001） 年度资金计划制定与执行流程 总裁 G 总部财务总监 F 总部其他部门E 总部财经部 D 子公司 主管副总/总经理 C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N N Y 审核、汇总编制公司年度资 金计划年度资金计划调整流程 审核审核编制本部门年度资金计划 执行本部门年度资金计划，反馈 执行情况 结束 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 总结上年度资金计划执行情况 执行公司年度资金计划，反馈执行情况 下发年度资金计划，监控计 划执行 是否有重大调 整事项收集资金计划执行数据 审核、汇总编制项目公司年度资金计划 编制本部门年度资金计划 审核年度经营计划制定流程年度经营计划 组织各单位编制年度资金计 划 审批 Y N 每半年检查资金计划执行情 况
月度资金计划制定与执行流程 总部财务总监 F 总部其他部门 E 总部财经部 D 子公司主管副总/ 总经理C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N Y N N 每月25日前编制下月资金计 划 汇总分析资金计划执行情况 执行部门月度资金计划，反馈执行情况审核下发月度资金计划，监控计划执行 执行本部门月度资金计划，反馈执行情况 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 组织执行子公司月度计划结束 组织执行项目公司资金月度计划总结上月资金计划执行情况 是否有重大调整事项年度资金计划调整管理流程 编制本部门月度资金计划 审核、汇总编制子公司月度资金计划 审批 编制本部门月度资金计划 审核审核、汇总编制公司月度资金计划 年度资金计划制定流程 组织各单位编制月度资金计划