格力营销渠道模式
一、背景
家电行业是中国市场化程度最高的行业。家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后，渠道的重要性愈发凸现。可以说，占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。同时，由于新兴家电连锁企业的兴起，给传统的渠道模式带来了很大的冲击。传统渠道商与新兴渠道商、家电制造商和渠道商的冲突时有发生，关于家电行业渠道改革的声音越来越响。
1．家电连锁企业发展状况
根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。家电连锁企业的影响力主要在中心城市，而在国内绝大多数小城镇的家电市场中，独立分散的渠道仍然占据主导。1中国家电销售的集中度并不高，排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势，但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看，大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。未来市场将形成一种“几＋Ｎ”的格局。“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场；“Ｎ”指的是二三级市场的零售散户。2
2．厂商冲突不断
近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。其中表现最为突出的就是2004年3月国美格力交恶事件。
1 https://www.doczj.com/doc/d13554262.html,/gb/news.aspx?id=599，《从国美与格力的矛盾分析中国家电行业——在新的竞争条件下厂商关系如何解决的几个问题》
3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。3格力总部则反击说：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”4空调巨头与家电连锁巨头交恶，渠道冲突全面爆发。直到目前为止，格力空调还没有正式在国美销售。
3．格力市场地位
格力空调连续十年蝉联全国空调销售冠军宝座，市场占有率超过了13%，5是空调行业的第一品牌。格力空调取得如此的骄人业绩，与格力独创性的分销渠道模式――股份制区域销售公司模式，是密不可分的。2004年格力国美交恶，当时就有很多专家学者预言格力的“股份制区域销售公司”的传统渠道模式已经不能适应市场的发展，如果不调整和国美等家电连锁的关系，格力将输掉未来。然而格力电器2004年报告显示，2004年格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74%，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74%，净资产收益率达17.24%，取得了良好的经济效益，并继续保持了空调行业的领跑地位。6格力空调在2004“《成功营销》·新生代中国最具竞争力品牌调查”报告中，竞争力综合指数排名空调行业第一，并在市场份额指标中，达到13.96%，排在其后的是海尔、美的。7具体数据见表1。
表1 ：空调市场2004年度消费者份额前5强排名8
3环球企业家，《国美vs格力一场早有预谋的渠道背叛》，2004年5月
4 https://www.doczj.com/doc/d13554262.html,/40322/7/0I3HHNBL00020QBO.html，《国美格力谁会遵守对方的游戏规则？》
5格力电器网站
6 https://www.doczj.com/doc/d13554262.html,/news/shownews.asp?newsid=2433&typeid=4，《金鸡报晓格力电器迎来“开门
红”》
7 https://www.doczj.com/doc/d13554262.html,/view_news.php?newsid=404，《格力空调单打冠军靠另类渠道取胜》
二、格力空调分销渠道模式研究
1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。格力独创的股份制区域销售公司模式在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大作用。凭借着渠道优势，格力连续十年蝉联空调销售冠军宝座。
1．格力空调分销模式概述
1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何
批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。
指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。指定经销商网络更多地掌握在销售公司手中而不是批发商手中。销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议，明确各自在市场中的责任和利益。
通过这种方式给不同渠道商设计了不同的定位和功能，格力销售公司削弱了二级批发商对分销商网络(零售商网络)的控制，加强了自己对分销商网络的控制。代售商功能的弱化，减少了销售公司对渠道成员特别是对批发商的依赖性。充分利用和整合经销商的资源，降低了自己的渠道成本(主要是建设中转仓的费用和仓储管理费)，提高了渠道资源的使用效率。
2．格力空调分销渠道的组织结构
由区域销售公司、代售商(或直营零售商)、指定经销商组成了格力空调的分销渠道。其分销渠道组织结构如图1。
图1 格力空调分销渠道组织结构图9
3．格力空调分销渠道的功能
格力空调分销渠道具备一切分销渠道应有的功能，包括产品流动功能、资金流动功能、信息收集与传递功能、所有权转移功能、促销功能、服务功能以及产品定位、企业文化表达功能。其中，格力空调分销渠道中最为突出的功能是产品流动功能和资金流动功能。
3.1 产品流动功能
格力空调借助区域销售公司，很好地完成了产品从制造商到经销商到消费者的流动。因为空调不同于其它的家电产品，并不是一次销售出去就结束的工作，它必须经过专业人员的安装才能完成最终的销售。所以这个特点决定了制造商不可能有能力和资源进行所有的直接销售，需要借助经销商的资源和专业化优势来实现产品的销售。格力分销渠道中的商品主要是通过代售商流向市场的，代售商是这个渠道中的产品流通中心。销售公司在各二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定经销商发货。指定经销商的货款直接打给销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。通过约束渠道的产品流动方向和范围，既节约了自建中转站的费用，又很好地控制了产品的流向，为控制窜货、稳定市场价格打下良好基础。格力从产品流向的源头开始，就很好地控制了整个市场秩序，为之后的一系列管理奠定了基础。
图2 渠道的产品流向10
3.2 资金流动功能
格力分销渠道的另外一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动，缓解了公司在资金上的压力。(1)付款：指定经销商的货款直接打给销售公司。格力空调全部实行先款后货的政
策，即先打款后发货，打款可以采用现金、现汇以及银行承兑的方式。(2)融资：因为空调销售的淡旺季节比较明显，淡季生产缺乏资金；淡季不生产则旺季会断货。如果没有渠道上的资金，制造商是无法组织生产的。制造商在淡季时通过对渠道的优惠政策，将经销商的资金集中起来作为生产资金，解决了生产资金短缺的问题。融资功能是渠道的一个十分重要的功能。没有渠道的融资功能，空调的资金链条就会断裂。格力的融资能力是业界最强的。为了淡季融资满足自己的资金需求，格力销售公司出台了一系列针对渠道预付款的优惠政策。
销售公司是整个渠道的资金聚集中心。虽然指定经销商是代售商的下线，但其货款是直接打给销售公司的，而不是打给代售商再由代售商打给销售公司的。这样就保证了资金的专用性和集中性，加强了销售公司对二级商(指定经销商或称零售商)网络的控制力，削弱了代售商对二级商网络的控制力，同时减少了销售公司对批发商(代售商)的依赖性。
4 格力的经销商选择
选择好的经销商，销售工作也就成功了一半。格力公司对经销商的要求很高，即使是地市级的经销商都要求是当地销售网络最大、分销能力最强、专业素养最高，并且有着强烈的销售格力空调的意愿以及高品牌忠诚度。并且所有的经销商都被要求在9月25日前回款达到上年度总销售额的20%，只有这样才能继续成为格力的直接经销商。11要成为格力批发商则不仅需要下线资源还被要求不能经营其它空调品牌。
5 格力的经销商激励
在现阶段，格力把经销商看作上帝，通过抓住经销商资源控制市场。为提高经销商的积极性，格力从政策激励以及利益奖励等多方面激励经销商，其中还包括格力首创的淡季预付款政策以及模糊返利政策。
5.1 政策激励
确定经销范围
销售区域控制的主要目的是防止网络间的冲突，保护各经销商的利益，保证网络的有效性。在每年度的销售协议里，格力销售公司明确规定每一个代售商的出货范围、发货对象，严禁批发给范围外的经销商，严禁代售商向非指定经销商或没有格力经销资格的经销商发货。
同时严格规定各指定经销商的进货渠道。发给各代售商的货物都使用了条形码，各代售商发给各指定经销商的货物的条形码都记录在册，而且，所有销售的货物在销售时都必须扫码，经销商还要把扫码结果寄回销售公司作为销售证明的一部分，并作为结算安装费的主要依据。把货物的去向用条形码的方式固定下来便于公司监督货物的最终流向。如果发生跨区域窜货现象，很容易找出货物来源的证据，使用条形码对货物的流向进行监控是一个很科学的手段，保证了各区域经销商的利益，对网络的稳定也是一个很好的保证。对抽卡或撕毁条码低价销售或违规批发的经销商，一经发现，第一次罚款3000元，第二次开除格力经销商资格，并不享受年终的任何奖励。12
价格政策
零售价格混乱，必然使网络内各经销商相互压价竞争，严重扰乱销售秩序，造成各经销商之间的利益冲突。当大家都无利可图时便会放弃经销格力空调，严重情况下会导致整个渠道崩溃。严格控制终端零售价格，构建较为稳定的价格平台，规范市场秩序，是格力分销渠道中十分关键的一环。格力公司在冷冻年度开始时和销售过程中的某一阶段，向经销商公布市场指导零售价，要求经销商严格遵守，不得低于限价销售。产品价格按省销售公司供价为准，要求经销商采取顺价销售。各经销商必须在公司指导价格以上销售，低价销售引起的亏损由经销商自己承担责任，一经发现，还将进行经济处罚、停货处罚直至开除经销商资格。禁止跨地区、县市的炒货，一经发现，将对该经销商处以2000－3000元的处罚并停货半月至一月，取消年底的所有奖励的评比，绝对禁止任何理由的跨省销售，一经发现，格力总部和省公司将对该经销商处以10000－30000元的处罚。同时对跨区域（包括跨县）销售的安装卡不予结算，一经发现，处以安装费2－10倍罚款。经销商有权利和义务对低价销售和违规批发的单位进行举报，有真凭实据，经查属实的，举报单位将享受省销售公司对违规单位处罚金80%的奖励。13
年终模糊返利政策
格力的年终返利政策始于1996年，也是在那一年格力在全国确立了龙头老大的地位。那一年，空调市场竞争激烈，经销商变着法子降价卖货，亏损很大。经研究，格力拿出一个亿补贴返还经销商，这是在没有任何承诺的情况下对经销商的返利。通过这次返利，格力传递给所有经销商一个信息，即格力是和所有经销商是利益共同体，格力会和所有经销商共赢。
12 XX省格力销售公司销售政策
97年开始，格力在空调界首创了年终模糊返利政策。模糊返利政策就是指制造商通盘考虑今年的销售状况和经销商的利润状况，如果由于激烈的市场竞争使得经销商的利润低于其他品牌或与去年相比有较大幅度的滑坡，为了保护经销商的积极性，制造商从自己的全年利润中拿出一部分，通常按销售金额制定不同点数的返利政策补给经销商。返利政策有很大的不确定性，主要是看制造商的利润状况和市场竞争状况。返利政策对经销商是保密的，只在年度结束时才出台。由于未确定具体的返利比例，使得经销商无法明确自己返利的具体点数，不敢靠预先降价的方式来冲量，减少了冲货及扰乱市场价格的可能。同时由于有年终的返利奖励，可以促使经销商将重点放在做好市场基础工作和配合制造商推广上，调动其积极性。此方式适用于销售稳定且销量大的阶段，否则绝对利益太小无法激发经销商的积极性。返利政策得到了经销商的拥护，经销商都仿佛吃了定心丸，认定选择经销格力空调就等于进了保险箱，不会有亏本的风险。虽然现在许多制造商都在模仿这一做法，但是因为返利政策并没有事先签订合约，大部分的制造商又没有格力长年的市场信用积累，所以返利政策并不能很好地拉拢经销商并调动其积极性。
品牌支持政策
格力十分重视品牌建设，每年在中央级大媒体投入巨资进行形象宣传，“好空调，格力造”的品牌形象已经深入人心。
图3 2003年1－6月份各空调品牌报纸广告投放金额（单位：万元）14
格力公司在各零售终端也投入了巨资进行终端品牌形象规范化建设。格力的展台专柜是所有空调品牌专柜中投资最高的，每米展台的投资几乎是其他品牌专柜投资的2倍多。格力专门编制了关于终端形象的标准化手册，其中包括：
①统一规定展台、门头制作的材料、颜色、标识；
②统一规定宣传单的摆放顺序、样机的摆放方式；
③统一规定开票台、灯箱、海报架的摆放、使用和维护及POP的悬挂。
格力对每一个细微之处都进行了规范化的要求和管理。以XX省为例，年销量达到150万（二类地区100万）且店面里格力招牌和灯箱面积超过12平方米的经销单位可凭照片、合同、广告发票，报销2000元（二类地区1500元）。对专卖店进行重点支持，对县级专卖店进行多种形式的广告支持，对新建的地级市专卖店装修费（年销量须达到220万元）按12000－14000元/年报销；县级专卖店装修费（年销量达到120万元）按7000－9000元/年报销。如旺季建店，则按7000－9000元/年报销（县级5000－7000元/年报销），专卖店（包括原有的）在淡季享受1000元/月（县级600元/月）的店租补贴。15
5.2 利益奖励
淡季预付款政策
空调销售有着明显的季节区分，尤其是在前两年空调还属于家庭奢侈品的时候。一般而言，每年的9月到4月都为空调的淡季，市场销量很少，4月到8月，又会出现卖断货的现象。对于空调制造商而言，淡季的生产成了一大难题。不生产的话，则供应不上旺季的销售；生产的话又会造成大量的产品积压，加大库存，增加成本。当时所有的空调制造商都会在旺季来临之前，出台各种各样销售优惠政策，抢夺经销商资源。生产压力加上经销商的抢夺压力使得众多制造商不堪重负。1995年，格力首创了全国闻名的“格力淡季销售政策”即“淡季打款贴息政策”，即在旺季来临之前打款的经销商可以有贴息的返利，具体的返利点数根据打款的时间早晚决定。因为贴息率大于银行的存款利率，所以政策得到了经销商的大力响应和支持。这项政策既解决了制造商淡季生产的资金问题，又缓解了旺季供货的压力，同时最大限度的拉拢经销商，尽早占用经销商的资金以固定资金用途，降低了经销商旺季来临之前的品牌选择转向可能，提前排挤和打击竞争对手（原来，由于空调制造商在旺季来临前会出台大量的销售政策，很多经销商都会看政策行事，改变经销的品牌）。经销商积极响应格力的
淡季预付款政策，几乎所有的经销商都会争取在淡季多打款。其一是因为经销商都很珍惜格力空调这个品牌，经销这个品牌既可靠又有丰厚的回报；其二是因为淡季预付款的贴息率要远远高于银行利息，淡季打款就相当于把手头富余的钱存进了高息保险柜里。之后很多空调制造商也效仿格力实行淡季预付款政策，但是经销商打款都不积极。因为它们既没格力空调那样的品牌号召力，也没格力空调长年积累的经销商信任。
格力规定每年的8月20日到3月25日为销售淡季，3月26日到8月19日为销售旺季。拿2004年的淡季预付款政策来说，凡在2003年8月20日至2004年3月25日打款进货的经销商，格力都给予淡季贴息返利，具体返利见下表。
表2：承兑汇票付款淡季贴息表16
表3：现汇付款淡季贴息表17
注： 1、贴息返利采用降低正常供货价格的形式或冲减提货的方式，于每月25日兑现；
2、贴息返利计算时间以公司财务收到汇票时间为准；
3、经销商通过电汇或信汇付款，必须款到账后才能提货。
同时，为了最大限度降低库存成本，格力公司鼓励经销商淡季提货，对于淡季提货的产品，实行价格通补以及退货政策。
如，XX省2004－002号文件，在2003年10月31日前提货量达到2003年度提货总量（特价机除外）的20%，则对2003销售年度全部销售额（特价机除外）进行1%通补奖励；在2004年3月31日前，提货量达到2003年度提货总量的60%（特价机除外），且回款达到2003销售年度正常提货回款总额的65%，则对2003销售年度全部销售额（特价机除外）进行2.5%通补奖励。通补奖励以提货方式或冲减提货方式于任务完成时兑现。凡淡季所提未开箱销售16 XX省格力销售公司2004年度销售政策
的包装完好的格力空调可在2004年6月20日至6月30日进行退货。
相关费用补贴
为了不断提高格力的知名度，抢占消费者眼球，提高市场占有率，格力在各个地区的广告投放力度都很大。格力鼓励每个经销商积极宣传、加大广告投入以及举办各种有利销售的促销宣传活动。经销商凭借宣传横幅的照片、户外广告照片或电视台广告发票领取销售公司的费用补贴。如，对专卖店进行重点支持，对县级专卖店也进行多种形式的广告支持，对新建的地级市专卖店装修费（年销量须达到220万元）按12000－14000元/年报销；县级专卖店装修费（年销量达到120万元）按7000－9000元/年报销。如旺季建店，则按7000－9000元/年报销（县级5000－7000元/年报销），专卖店（包括原有的）在淡季享受1000元/月（县级600元/月）的店租补贴。
其它奖励
以XX省为例，对2004销售年度地区销售十强，将奖励出国旅游指标一名，对前三名将另给予一定的奖励。对二类地区前十名也将给予适当的奖励。对格力专卖店和格力销量占总销量70%以上的经销商，年底将给予格力忠诚奖励。
6 格力空调的渠道支持
格力空调的成功不仅仅是因为分销渠道模式，这种成功是多种因素的集合体，其中最为主要的是格力的品牌支持、技术产品支持以及市场管理支持。
6.1 品牌支持
各地的格力销售公司之所以能继续存在下去，最根本的原因是因为靠着“格力”这个品牌能赚到钱。自1996年至今，格力在空调界产销量、市场占有率等指标一直位居全行业第一位，是空调业界当之无愧的老大，是空调界的第一品牌，在全国享有很高的知名度和美誉度。“格力”在空调界第一品牌的地位，对于渠道销售的拉力十分大。对于制造商来说，“格力”品牌和产品是一种市场资源；对于经销商来说，无疑抱住了一块赚钱的金字招牌。对于经销商来说，利益是最重要的。无论是经销商淡季积极打款，还是严格遵守格力的价格政策以及区域政策，都是因为格力的这块招牌，因为经销商不想失去格力这块象征着巨大利益以及长期保证的牌子。因此可以说，正是格力的这块牌子让格力的渠道政策、渠道管理、渠道规范
发挥了最大效用。
图4 2003年度各空调品牌市场份额18
6.2 技术及产品支持
作为国内空调业最专业的企业，格力电器多年来视技术创新为企业的生命。2003年底，格力电器投入巨资建成了占地近4万平方米的全球最大的空调研发中心，该中心拥有170多个实验室，培养了一支1000多人的技术研发队伍。2004年12月，格力实验室通过美国保险商试验室最高等级实验室(UL－CTDP)认可，成为中国首家通过该认可的实验室。2005年1月，格力实验室又成为国内首批获得空调测试装置数据比对认定实验室，并取得国家级权威认可第一号证书。格力电器在技术方面的巨大投入，换来了丰硕的成果。1991年至今，格力电器已取得各种专利技术达350多种，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。
图5 各空调品牌技术先进度比较19
6.3 市场管理支持
良好的市场秩序是维护分销渠道最重要的一个环节。如果市场秩序发生较大混乱，经销商经营环境发生重大改变，销售公司就会遭受重大损失，其经营格力产品的信心会遭受严重挫折。信心是销售公司得以维持这种渠道模式的重要资产之一。格力总部和销售公司十分重视市场销售秩序的管理。目的是为了给经销商营造一个秩序良好的经营环境，维护经销商的利益，避免网络间的冲突，保持网络的良性发展，维护这种销售模式稳定地发挥作用。格力总部和销售公司对市场管理的维护主要体现在以下几个方面：
第一，控制货物流向和资金流向。销售公司对所有出库的货物实行条形码管理，发到每个区域的货物都有备案。并要求经销商对每个销售出去的产品再扫码，然后将扫码结果交回公司作为安装费结算的重要依据。运用利益杠杆充分发挥了代售商和指定经销商维护自己利益的积极性和协助销售公司管控市场的功能。
由于销售公司直接控制着各类经销商的货款，对于查实的违规现象，销售公司也能很快做出反应，在最短的时间内做出处罚决定并执行下去。有力地打击和震慑了个别经销商的不正当竞争行为。
第二，划分销售区域。格力根据市场消费能力以及每个经销商的销售能力，统筹划分每个经销商的销售范围并通过一系列的监控手段严格控制经销商的销售区域。如指定经销商只能在指定的代售商那提货，代售商只能给指定的经销商供货。一旦发现跨区域销售或供货的
现象，格力销售公司会处以物质惩罚，严重者还会被取消经销商资格。
第三，管理零售价格。合理的价格平台是格力分销渠道模式最重要的支撑。一旦价格平台失控，经销商的利润遭受损失，原来设计好的代售商、指定经销商的业务流程也将随之失效。格力统一制定指导价格，要求所有的经销商都必须顺价销售。一旦发现逆价销售现象，格力会处以物质惩罚，严重者还会被取消经销商资格。
第四，售后服务支持。空调素有“半成品”之称，比任何家电产品都更依赖安装、保养等售后服务环节。随着中国整体消费水平的提高和前两年空调行业价格的整体下调，如今价格已经不再是抢占市场份额的最后利器，品质和服务才是最后制胜的法宝。格力家用空调售后包修期从2005年1月1日起，正式调整为整机包修6年（包括压缩机、各类风扇电机、主控板等家用空调所有零部件）。20此前国家对家用空调器有“整机保修一年、主要零配件保修三年”的强制性标准，目前国内所有空调品牌中最长的整机包修期也只有3年，这意味着格力此举不仅大大超越了国家标准，也超越了目前国内所有的空调品牌的标准，从而使格力电器成为全球售后服务标准最高的空调企业。按照一般空调8至10年的寿命来计算，格力空调“整机6年包修”的售后服务标准，实际上意味着是终生免费包修。
三、格力分销渠道的冲突与调整
2004年，格力国美冲突全面爆发。两大巨头交恶引发了无数人的关注。冲突爆发后，格力积极调整渠道布局，结果销售业绩不降反升。面对不断扩张的家电连锁零售企业，面对传统渠道与新兴渠道的冲突，格力如何调整渠道模式是整个社会关注的焦点。
1．国美与格力的合作
从1992年起，国美就开始与国内家电生产企业直接合作，创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。由于国美的进货量大，这样国美就能从厂家那里获得更多的价格优惠。随着国美实力的逐步增强，国美对厂家的价格话语权也越来越大。
格力从2001年下半年才开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场中的。
与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经20 https://www.doczj.com/doc/d13554262.html,/s/2005-01-28/06084970051s.shtml,《格力空调整机免费包修6年》
销网点，与其他众多经销商一视同仁。因此他们在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。
2003年，格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美、苏宁等大卖场的销售额不过10%。作为经销商之一的国美所占的销售份额更少，格力在国美的空调销售中的比重仅为3%至4%，而国美的销售也仅占格力空调总额的5%。北京国美经营的空调品牌有松下、三星、伊莱克斯、LG、日立、海尔、美的、TCL、奥克斯、澳柯玛、长虹、春兰、格力、海信、华凌、科龙、三菱、电机、三菱、重工、夏普、小天鹅、新科、志高，共194种，其中格力10种，占到5.2％；海尔18种，占到9.3％；春兰17种，占到8.8％。
而2001年海尔空调在国美销售3.3万套，45％来自北京市场。相比之下，格力与国美的合作份额少之又少。
2．格力国美交恶21
格力、国美的“积怨”由来已久。早在2003年，格力就曾对深圳国美策划的“买威力，送格力”的促销活动表示过不满。
2004年2月21日，成都国美电器将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战相当恼火，认为国美电器是在未经自己同意的情况下，擅自降低了格力空调的价格，要求其“立即终止低价销售行为”。
然而，对于格力的请求，国美电器并没有理睬，格力两款空调标注的价格仍为广告上所称的低价。于是格力再次致函国美电器，请求立即停止此种低价销售行为，并正式停止向国美供货。
3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击说：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
对此，国美电器认为，此次格力与国美之争的主要问题在于格力的渠道模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。国美一直以来坚持直接与制造商合作的直供模式，取消经销商利润，从而降低终端销售价格，让利于消费者。但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，供货价格中已经包含了年终返利以及各种促销返利，因此在价格上不能满足国美的裸进价要求，国美因此无法实现其提倡的“薄利多销”原则。
21 https://www.doczj.com/doc/d13554262.html,/htm/lit/litlife/caifu/2004-07-03-15160.htm，《格力与国美“较劲”的背
国美总部销售中心副总何阳青说，3月是空调市场启动期，别的空调商都向国美直接供货，但格力空调仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。
国美电器有限公司销售中心新闻主管安宓表示，格力的代理制决定了国美要想在全国范围内经销格力电器就必须逐一与各地的经销商进行谈判，这不仅耗费大量的时间、人力和物力，也给国美的管理带来很大的难度。而且，格力目前主要精力放在了二、三级市场上，忽视了一级市场，由于很少在主流卖场中看到格力的产品，格力有从一线品牌滑落的迹象，加上国美卖场中格力的销量也不是很多，因此，暂时终止与格力的合作不会对国美造成多大的影响。
格力总经理董明珠则持行棋不悔的态度：“至于未来格力和国美之间将是一种怎样的关系，我现在还没有考虑。但很清楚的是，格力品牌已经连续九年全国销售第一”，“我认为双方合作的原则只有三个：公平、公正、真诚，否则一切免谈！”
格力空调的新闻发言人黄芳华在接受《财经时报》采访时表示，格力空调对待所有经销商都是一视同仁的，不会给国美搞“特殊化”，因为那样做对其他经销商不公平。22据黄芳华介绍，不仅仅是对国美，包括对苏宁、永乐等其他连锁经销商，格力都是坚持由当地的销售公司来供货。格力的说法是，自己不排斥连锁经营的模式，不过，前提是他们要接受格力的代理销售模式。他说，在格力公司，没有所谓的大客户，对待所有的经销商都是一视同仁。23
业内人士分析，有一点是肯定的，双方如果真决裂，都会遭受损失。这位人士指出，家电制造商与销售商争夺主导权已经不是一两天的事了，但之所以格力和国美的分歧会不断扩大升级，是因为这两家企业真正拥有互相较量的实力，而其他家电企业由于完全依赖于卖场销售，因此敢怒也不敢言。
格力与国美之争其实不是格力与国美两个企业的矛盾，而是以格力为代表的传统区域代理销售模式与以国美为代表的连锁销售模式的矛盾冲突。
22 https://www.doczj.com/doc/d13554262.html,/n1/ca854886.htm，《国美挑战格力两种声音揭幕家电行业渠道变革冲突》
案例思考：
1．分析引发国美和格力冲突的原因所在。
2．目前双方仍采取对抗措施。对此，你认为格力是否有必要调整或改革现渠道模式？如需要，应如何调整或改革？
3．你认为国美和格力是否会走向关系的协调？谈谈你的建议。
4. 归纳国美的盈利模式。
格力电器联合渠道模式分析 杨泽东 一、企业简介 （一）格力集团 1.格力集团简介 1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——这是珠海格力集团公司的前身。2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。 经过二十多年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。 2.主要经营领域 工业 工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。 房地产业 格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。 石化产业 在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。 （二）珠海格力电器股份有限公司
格力电器营销渠道模式研究 1246 张信利 （64710）一．格力电器简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。 二．董明珠的“区域性营销公司” 2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家
都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 “被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、
加多宝的营销渠道分析 加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。目前，加多宝旗下产品包括红色罐装、瓶装、盒装"加多宝"和"昆仑山雪山矿泉水"。加多宝（中国）饮料有限公司勇于创新，为整个凉茶行业注入新生命。集团于1996年推出了红色罐装凉茶，并引进新的营销概念，加上不断技术改良，产品为广大消费者所接受。2006年，加多宝集团生产经营的红色罐装凉茶被广东省文化遗产认定委员会，因"其历史悠久，具有充足的普遍价值"而评为“广东省食品文化遗产”。 一、加多宝的密集分销模式 加多宝的营销，更多的把精力放在终端的建设、管理和维护上，但是这不代表它在通路上不重视。相反，在通路建设和管理上，加多宝也做了很多创新。在具体的渠道策略上，加多宝采取了密集分销，即所谓的宽渠道。通过终端运作，加多宝几乎覆盖了所有适合饮料销售的终端。人们不禁好奇，加多宝是如何快速实现全国饮料终端的全覆盖呢？一方面，是人海战术的运用，一方面，是渠道策略的灵活运用。 二、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1、交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 （2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 （3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整
格力电器营销案例分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年，格力全球用户超过8800万。 2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。业务遍及全球100多个国家和地区。 目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。二、公司发展 三、环境分析
1.政治环境 中国鼓励且支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。 2.经济环境 在全球范围内，中国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力成为众所周知的全球亮点。经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，整体经济实力必将进一步增强。 3.社会环境 （1）消费者消费行为习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）消费者更加注重产品的品牌和服务，而且维权意识有所加强。 （3）人口的老龄化现象变严重，家庭结构规模出现了变化。 （4）绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要的购买标准。 4.技术环境 为了能耗的节约，开辟利用新能源，空调技术的研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面的优势，越来越受到重视。国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。 四、竞争者分析 （一）美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。 优势： 1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但在营销和服务方面比格力更胜一筹。 2．美的在全国各地的公司归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行能力较强，且其销售网络体系覆盖的面积大和数量多，同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。劣势： 在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，这一举动目标直指行业老大的地位，但是这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在一定的质疑，也不利于变频技术进一步的发展。
格力&海尔营销渠道分析 两种不同的营销渠道模式描述： （1）格力模式： ①模式概述： 1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。 各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。 ②各级渠道分析： 格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。 格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。 销售公司与代售商关系：销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。 代售商与指定经销商关系：代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。 销售公司与指定经销商关系：指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。指定经销商网络更多地掌握在销售公
格力商业战略分析 班级：112121A 姓名：董再永 学号：12012121017
大纲 一、格力公司基本情况介绍 1、公司介绍 2、公司价值观介绍及分析 3、公司目标介绍及分析 4、公司使命介绍及分析 5、公司愿景介绍及分析 二、格力的外部环境分析 三、格力的内部环境及分析 1、优势劣势分析 2、波士顿分析 四、未来发展战略 五、公司战略执行力分析 1、公司领导者执行力评价 2、公司组织结构是否能保证其执行力的发挥 六、学习总结 七、参考文献
格力商业战略分析 摘要：财务分析也就是财务报表分析，通过对企业财务报表所提供的会计数据的分析，评估企业价值，对企业的发展前景进行预测，从而做出合理决策。我们通过对格力有限公司05-09五年的年报进行分析，通过横向对比近五年数据中各项体现财务状况的指标，从中得出企业近几年财务状况的变动情况及发展能力。 通过对企业偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力，并结合杜邦分析对企业各项能力进行具体分析，我们能深层次地了解企业的经济状况，并发现企业在某些方面的不足之处，结合社会经济趋势，对这些不足之处提出一些合理化建议。 关键字：格力环境战略执行力 一、格力公司基本情况介绍 1、公司介绍 公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神和“精品战略”（打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌）促进企业发展壮大，以“诚信、务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年保持稳步健康发展，取得了良好的经济效益和社会效益。 格力电器还积极倡导在国际市场上打造“格力”自主品牌，让灿烂的中国文化随着“格力”品牌走向世界。目前，格力电器已经在全球100多个国家和地区建立了销售和服务网络，并将“格力”牌产品成功打入英国、法国、巴西、俄罗斯、澳大利亚、菲律宾、沙特、印度等40多个国家和地区的家电市场。在巴西，“格力”牌空调自1998年进入当地市场以来，仅用了不到三年的时间，就一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。据海关统计，格力空调出口量、出口增幅连续多年均位居全国同行前列。 为进一步提升格力空调在国际舞台上的综合竞争力和维护“格力”品牌的形象，2004年9月，格力电器成功收购了珠海凌达压缩机有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司和珠海格力小家电有限公司四家企业，
试评美的和格力营销渠道结构各自的优点和缺 点 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
1.试评美的，海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点。 降低营销成本。 有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压力。 让零售商获得更多的价格优惠。 有利于批发商构建分销网络。 充分发挥渠道的渗透能力。 容易导致经销商的 渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失效。 价格混乱 ，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞争。 缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制。 提高企业的利润水平。 占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 可以实现精益管理，提高市场应变能力。 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 厂商需要承担大部分工作职责。 厂商库存大。 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大 减少厂家承担的工作量。 股权激励经销商，强化经销商之间的 合作，消除了多个批发商之间的价格大战。 与自建渠道网络相比，节省了大量资金。 解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 股份制销售公司缺乏规范的管理。 难以统一股东的发 展方向。 渠道内的利益分配不公。 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 2.从渠道融资能力，管理难度，品牌价值及发展潜力等方面比较美的，海尔和格力的渠道结构
3.为什么美的，海尔和格力采取不同的营销渠道结构，这三家企业所采取的渠道模式的适应条件是什么 因为它们所处的外部环境不同，战略目标不同，规模不同，实力不同。适应条件：顾客需求
“格力渠道模式”战略分析与对策“格力渠道模式”战略分析与对策 [转贴 2007-11-1 17:24:56] 一、“格力渠道模式”简介 在家电市场，格力很“另类”。当海尔、美的等众多空调品牌都在与家电专业连锁商通力合作的同时，格力却一直保留着自己的区域销售渠道。即实施着所谓“销售股份公司”的销售渠道模式。 （一）渠道的组织结构 “格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省、市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。 （二）渠道政策 1.组织结构调整 “格力渠道模式”根本性的变化在于，格力公司与经销商组
织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。在这种模式下有几层组织结构： (1)省级合资销售公司。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。 (2)区级合资分公司。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 (3)零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 2.分配方式的改变 在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。 3.垂直营销系统概念的应用 格力认为这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，称之为“福特汽车式的营销系统”。由此，经销商入股成立代理销售公司的模式广受行业关注。
格力营销模式的前世今生 环顾当今家电行业可谓乱象环生，先是生产制造企业之间存在着整合与被整合乃至二次重组等问题，比如新飞电器国有股出让、荣事达中美合资公司被美的控股收购、TCL在积极对相关非主营业务进行剥离、格林柯尔系企业被海信和长虹接盘、斯威特系家电板块同样存在何去何从的问题。而在渠道领域，存在着家电连锁企业迅速崛起并快速发展、批发大户探寻出路、综合商场积极转型、灿坤3C卖场倒闭、长沙有有卖场歇业、国外家电连锁巨头筹划进入中国市场，即使国美苏宁这样的家电连锁企业，利润率也同样存在着急剧下降问题等等。而即使是家电品牌制造商与家电渠道商之间，合作与斗争也同样如火如荼地开展着。无论厂家还是商家，都存在着“向左走，向右走”的问题。如果用下棋来比喻，中国家电市场处于“棋到中局”的胶着状态。 在家电行业时代背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上在生产制造企业之间、在厂商合作之间具有了“标杆”的作用。在这里，我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理，以期找到为广大家电企业可资借鉴的一些思路。 一个女人和她的“渠道标杆” 格力电器十多年的良好发展，取决于两个人，即格力电器股份公司董事长朱江洪先生，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手的角色。另一个则是由业务员开始做起最终成为总经理角色的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者的角色。而格力成功很关键的一个因素就是两位领导人的稳定性和配合的默契性。 股份制渠道商的诞生 格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海空调器总厂，1991年正式更改名字为“珠海格力（GREE）电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。 在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。
格力电器渠道深度剖析情况 作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，以下是小编为大家整理的格力电器渠道分析，欢迎阅读! 格力搭建营销渠道 (1)格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。 格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”
等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。 20XX年，国美事件后,格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。 “股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了 营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。 依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。
格力营销模式优缺点 106130038 孙燕娇 摘要：一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。本文主要是对中国知名的家电企业格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。 关键词：格力、返利、市场营销渠道 一、市场营销渠道概述 根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。市场营销渠道是否合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。 二、格力模式成功点 在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离，使格力的渠道模式十分引人注目。不少专家解读格力成功的秘诀，都把其股份制区域销售公司列为首要因素，甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”。 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。 其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商，返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益
格力空调营销策划书 系别：经济管理学院 班级：2015级市营升本2班 学号：1505112229 姓名：张小兰 成绩：
目录 1. 前言 (4) 2. 格力空调的市场营销现状 (4) 2.1 格力空调公司简介 (4) 2.2 格力空调的市场营销现状 (5) 2.3 格力空调目前存在的问题 (6) 3. 格力空调的市场营销环境分析 (6) 3.1 外部环境分析 (7) 3.1.1 政治环境 (7) 3.1.2 经济环境 (7) 3.1.3 技术环境 (8) 3.1.4 社会文化环境 (8) 3.2 内部环境分析 (8) 3.3 SWOT分析 (10) 4. 格力空调的营销战略策划 (11) 4.1 市场细分 (11) 4.2 目标市场的选择 (11) 4.3 市场定位 (11) 5．格力空调的营销策略 (12) 5.1 产品策略 (12) 5.2 定价策略 (12)
5.3 渠道策略 (13) 5.4 促销策略 (14) 6. 格力空调市场营销策略的实施建议 (16) 7. 结论 (19) 8. 参考文献 (20)
一、前言 随着经济的发展和人民生活水平的提高，我国对空调的市场需求量呈快速增长态势。目前我国空调生产企业数量众多，与业内领先者相比普遍缺乏核心竞争力和竞争优势，竞争日趋激烈。如何进行科学的战略规划，以便在日益激烈的竞争环境中生存发展下去，是空调生产企业面临的重要问题。本文以格力空调为例首先对中国空调行业的现状进行了概述，之后对格力进行了SWOT战略分析，内容包括空调行业外部环境分析、行业内部环境分析等；并在此基础上运用SWOT 模型具体分析了格力空调在行业中的优势与劣势，机会与威胁，并对其未来的发展提出了相应战略，希望本文有助于我国空调行业企业准确了解目前行业发展动态，把握市场机遇、进行正确企业定位和确立正确发展方向。 二、格力空调的市场营销现状 2.1格力空调公司简介 珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，
格力营销模式 格力与国美对峙而屹立不倒，甚至涨势凶猛，使格力的渠道模式十分引人注目。不少专家解读格力成功的秘诀，都把其股份制区域销售公司列为首要因素，甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”(几年前，它还被称为“20世纪全新营销模式”)。其实，这是一种误读，它既与事实不符，也与营销的本质 相去甚远。 市场是认知之战 首先要指出的是，市场营销不存在做一件事只有一条途径的情况。格力独特的市场模式无所谓优劣，它只是一种渠道策略而已，它能获得不凡成功，原因不在于它本身，而在于格力的对手们“自己打败了自己”(董 明珠语)。 实际上，无论对格力的渠道模式是褒是贬，或困惑、或忧虑，反映出的都是目前中国营销的同一个“情结”—从商品流通角度看待渠道在营销中的作用，很容易把渠道置于主导两端的枢纽地位。孰不知，这只是一种浮于表面的因果联系，它没有看到，真正驱动这个枢纽转动的力量，既不在厂商手里，也不被渠道商所掌 握，而是存在于市场的本质—顾客的心智(认知)中。 顾客对你所持的看法，也就是你的“定位”，才是决定市场营销成败的关键。格力之所以能在市场上纵横笑傲，最重要的是在人们心目中，格力首先就代表“空调”，其次它意味着“空调专家”，而在这两点上它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌，多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的，但在人们心智中它是一个低价品牌，本质上 与格力处在不同的市场上。 也就是说，在人们大脑里“空调”这个品类的品牌阶梯上，“格力”已经牢牢占据了第一的位置。正是这个位置，给了格力用之不竭的力量，打赢了一场又一场“人民战争”，2001年兵不血刃夷平安徽格力与湖北格力的“兵变”，2004年与国美决裂而毫发无损，甚至在大金、约克、麦克维尔等日美名牌盘踞已久的 中央空调领域也高歌猛进…… 历史中藏着真相 渠道也是传播。那么格力的定位是不是其渠道之功呢?我们让历史说话。 在20世纪90年代初的窗机时代，格力窗机就一枝独秀，“在市场上，一提窗机，人们都会想到格力”(董明珠《棋行天下》第四章);在分体机逐渐受到市场青睐时，格力又及时推出世界领先水平的“空调王”，“这在中国空调史上是首次，被媒体炒得火热，具有不俗的市场号召力”(同上);1994年，格力已经上升到全国第二位;1995年，格力又以微弱优势超过了昔日中国空调业领航者—春兰，从此将第一的位置保持至今。而格力第一家股份制销售公司在湖北成立的时间是1997年年底，此前“好空调，格力造”的广告语已经家喻户晓。不久，格力又于1999年春获得“中国驰名商标”称号。 可见，格力强大的定位在其渠道开始“模式”前就已经形成，并且它是格力区域销售公司能够成功的保证。遗憾的是，很多人忽视了这段发展史，相反却津津乐道于格力的渠道模式是其营销制胜的法宝，大有舍本 逐末之感。
格力渠道案例分析 A13营销1班杜阳 130809112 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。 一、格力营销渠道演变历程 企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。
一、格力营销渠道发展历程 （一）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。 （二）1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。创立背景：1994年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心。后来，“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。 （三）1997年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。成立背景：1996年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。1997年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。 （四）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变”事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。 事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公
司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。 其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。 （五）2004年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。 决裂背景：2004年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的原则相违背，开始在全国卖场清理格力空调。双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产品价格体系和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规出牌。其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展，格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。 二、格力营销渠道模式解析 （一）组织形式 从格力渠道模式发展历程可以看出，格力的渠道模式主要可归结为其独创的一度被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”，其
格力电器渠道分析 产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。 格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。 格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市战略，集中开发“春兰、“华宝等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。 实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。 2004年，国美事件后,格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。 “股份制区域经销模式帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。 而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。 同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。 依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强
有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。 2.渠道组织结构“格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线，坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润,由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。 厂家以统一价格对各区域销售公司发货! 当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省、市窜货。 格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动渠道政策(1)组织结构调整格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。 各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。 对入股经销商的基本要求是：当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。 这种模式有几层组织结构：省级合资销售公司、区级合资分公司以及零售商。 (2)分配方式的改变在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手
格力渠道策略探析 姓名：王成 学号：20111805010039
格力渠道策略探析 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。 一、格力营销渠道演变历程 企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。 二、格力营销渠道模式 （一）渠道的组织结构
重庆大学 市场营销课程论文 学生姓名： XXX 学号： XXX 指导教师：李X波教授 专业：机械设计制造及其自动化 重庆大学机械工程学院 二〇一五年一月 范文范例学习指导
格力空调市场营销策略 XXX 机自XX XX 摘要：随着经济全球化的发展，外国企业纷纷来到中国淘金。在琳琅满目的商品中，充斥着许多外国品牌，而中国品牌不是以只能以低价销售赚取微薄的利润。然而中国的家电市场，尤其是空调市场却独树一帜，各种国产品牌如格力、美的、海尔等品牌是消费者首选的品牌。本文着重介绍格力空调的营销策略，分析了空调市场的宏观环境，及微观环境。对格力空调进行了SWOT分析及STP战略分析、7P营销组合分析，总结出格力空调品牌成功的原因。 关键词：营销环境SWOT分析STP战略分析 7P营销组合。 一格力空调市场营销环境分析 1.1中国空调业发展概况 中国空调业市场化步伐始于1978年，当年产量只有223台。当时空调主要是供应医院等特殊场所使用，没有进入家庭。空调器的发展初期由于受到国家产业政策和中国消费水平的制约，发展速度缓慢。到1980年空调产量仅为1.32 万台，1985年为12.28万台，直到1990年前后，空调器开始作为奢侈品进入部分家庭。但当时空调产品多由外资品牌垄断，国内空调产量仅为24万台，生产厂家约为50家，生产规模均极小。在市场发展过程中，一批有实力的生产企业如春兰、格力、科龙、海尔、美的、海信等纷纷抓住良好的市场机遇，转变观念，强化竞争实力，先后得到成长和壮大，逐渐占据了市场领导地位。到了上世纪末本世纪初，空调器由奢侈品开始向普通消费品转变，价格下降，市场容量迅速增长，众多没有实力的厂家也纷纷加入到生产大军，产量急速扩大。到2004年，经过激烈的市场竞争、行业整合，全国仅剩下约150家空调生产厂家。 资料显示，2013年前三家格力、美的、海尔市占率合计近67%，内销份额更是高达77%。由空调区域和技术发展路径决定，外资品牌无法与内资龙头竞争。目前我国家用空调制造占全球空调制造85%以上。2013年，格力空调市占率为34.8%，其中内销份额高达44%；美的空调市占 率24.1%，内销份额23%；海尔空调市占率为7.6%，海尔空调内销量份额9.5%。 2014年行业格局整体保持稳定。根据数据 统计，1-4月格力空调总销量市占率29.8%，其中，内销市场份额37.5%，稳居行业第一。美的经过两年多战略调整，效果初步显现，份额逐步回升。2013年公司新品“一晚一度电”取得较 好市场反响，引领空调销售恢复性增长。2014 年1-4月，美的空调总销量市占率27.5%，其中内销市占率26.9%，提升0.9个百分点，稳固其在空调领域第二的地位。 海尔在新一任管理层领导下，加强空调业务管理，同时发挥空冰洗渠道协同，空调份额持续增长。2013年1-4月，海尔空调总销量市占率8.6%，同比提升1个百分点。其中，内销市场份额10.4%，同比提升0.2个百分点。 出口方面，目前我国空调厂商出口多以代工为主。空调出口行业格局较内销分散。2014年 1-4月，美的出口份额26.6%，同比下降0.2个百分点，居出口份额第一。格力出口份额23.2%，同比降0.7个百分点。志高、海尔出口份额6.6%。 1.2中国空调业发展的特点 1.市场容量、产量增长较快 在空调业发展的前期，受经济发展水平的制约，空调市场容量增长缓慢，企业产量很低。进 范文范例学习指导