第七章项目管理班子的人员配备、
素质及管理经验
一、项目管理班子成员组成说明
1、项目经理部组建原则
若我公司中标，我公司立即成立南京金融城1号楼室内装饰装修工程项目经理部；我公司承诺把本工程列为全公司重点工程，高标准、高效率完成本工程，树立我公司的良好信誉。在项目组织机构上设立项目经理1人、副项目经理1人、安全项目经理1人(由副项目经理兼任)、技术负责人1人，组成项目经理部的领导班子，全权负责项目施工。下设六个职能部室，即工程计划部（计划员1人、劳务员1人）、技术质量部（施工员2人、质量员2人）、物资设备部（材料员1人）、经营财务部（预算员1人）、安全环保部（安全员2人）、综合办公室1人。在项目经理部的基础上，下设专项施工班组。我公司借鉴以往取得的优秀项目管理成果，以成熟、成型的项目经理部为班底，再充实部分精干人员，组成项目经理部。公司任命一名多次组织大型装饰装修工程施工的项目经理任本工程项目经理，并配备具有丰富类似工程施工管理经验的副项目经理、安全项目经理和专业技术负责人员，挑选业务素质高、工作能力强、专业技术优秀的管理人员负责日常管理工作。
实行在公司领导下的项目经理负责制，项目经理受公司委托，履行合同，对该项目的工期、质量、安全、文明施工等全面负责。施工现场推行“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理机制。
项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。
项目经理代表公司履行对顾客的承包合约，对合约负直接责任，执行公司质量方针，实现质量目标；组织实施公司质量体系文件，建立和完善项目机构，做到人员职责明确，各负其职；贯彻实施项目施工组织设计，严格按标准、规范、图纸施工；负责现场施工生产全过程的安全文明控制。
组织项目部成员在项目部中贯彻和实施公司质量体系文件的各项规定，分配质量管理目标，对项目质量指标的完成负责；组织工程均衡施工和工序管理，合理配置各种资源，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行动态控制；在本项目部制定和实施纠正和预防措施的贯彻和落实；组织好生产过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性；参加工程回访负责工程维修工作；组织好本项目部职工的质量教育工作和安全生产教育，积极开展各种质量活动和安全生产活动。
2、专业人员技术力量
我公司从专业人员和管理技术能力的角度出发，选拔精明强干的项目经理组建项目部，选派懂技术、懂业务、懂管理的各类业务、技术人员，建立有效的施工组织机构，保质保量地完成好工程的施工任务。项目经理具有较强的现代管理意识和法制观念，有决策能力和事业心，懂经营会管理，具有丰富的施工生产实践经验和经营管理能力和较强的对外交往、业务洽谈能力，对装饰装修工程施工的技术要求及操作规范、规程熟悉。业务管理人
员的选配本着业务系统化管理的原则和程序，优先选配有常年同类工程施工经验且持有岗位证书的技术人员，保证其技术力量完全可以胜任本项工程的岗位要求。
（1）、专业人员配置情况及优势分析
1、管理人员及专业人员具有较高的政治思想觉悟个整体素质
参与本项目建设的管理人员均为我公司政治素养高，责任心强且经过多个大型工程锤炼的能打硬仗的高素质的管理人员。在政府、公司多年的优秀奖项的评选中获得各项荣誉的先进员工，我们相信项目部的所有管理人员一定能够在该工程的建设中，发挥我公司管理上的优势，尽职尽责，敬业爱岗，求真务实，确保工程总体目标的实现。
（2）、技术能力过硬，为建设精品工程提供有效保障。
参与本项目工程建设的管理人员高级工程师3人，工程师7人，助理工程师6人。并且各类技术人员均持有本专业的从业岗位证书。项目管理人员在我公司历年的技术评比及考核中属于成绩优秀者，是我公司技术力量的骨干人员。有多项科技成果和优秀论文发表，代表了我公司最强的技术实力。
（3）、拥有同类工程丰富的施工和管理经验
项目部管理人员均拥有多年的装饰装修行业的施工经验和熟练的施工操作方法，在历年各项工程的建设中，总结了大量的实践经验和工作方案，有效成熟的施工工艺和管理流程，面对各种施工难点和突发事件有足够的能力和策略予已解决和处理。并且延续公司的优秀传统，做到能够为建设单位献计献策，制定可行的实施方案，在施工的优化和经济方面为建设单位提供最优秀方案。
（4）、人员能力全面，协作配合提高效率
通过多年的相互与配合与协作，项目部管理人员的整体意识较强，相互的工作安排与布置紧密，既有分工又有协作，能够针对工程的整体计划制定高效的管理方案，保证工程的各项目顺利实现，展现一流的现代企业管理水平和风采。
二、项目管理体系
1、我公司已通过质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系的认证，本项目将按“三合一”体系进行管理。
2、项目经理授权制度：在确保公司有效监控和项目管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本项目实行全面授权的方式，将本项目授权给项目经理，由项目经理按授权承担本工程的管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理按照“项目法”的施工模式管理本工程；公司在施工过程中和完工后根据管理目标对被授权者做出综合评估，并根据管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队做出奖励、处罚。
项目经理部按公司颁布的项目管理手册、公司文明施工指导手册、公司安全施工指导手册执行。
三、公司总部与现场管理部门之间关系
公司建立了以公司总经理、总工程师、项目经理、项目副经理、（项目总工程师）项目技术负责人为主的施工质量保证体系，项目经理为质量第一责任人。本工程项目经理和技术负责人均具有丰富的大中型工程施工技术及质量管理经验，所承担的工程项目多次获
得省优工程、用户满意工程，以他们为主组成的质量保证体系，能够保证本工程质量预控目标的实现，达到用户满意。
四.项目管理机构
建立从公司到项目经理部及作业层三个层次的工程项目管理体系，即：
4.1.第一层次（公司）：工程现场项目经理部领导层，由项目经理为首、下辖项目副经理、技术负责人组成的领导班子，其主要职责是在公司质量方针的指导下，以项目经理为中心，分工负责，代表公司负责该工程的实施工作，圆满实现对业主的承诺。
4.2.第二层次（项目经理部）：项目部设立相应管理部如工程计划部（计划员、施工员）、技术质量部（质量员）、物资设备部（材料员）、经营财务部（预算员）、安全环保部（安全员）、综合办公室等六个项目管理职能部门，具体负责现场项目管理各个要素的全过程管理工作。
4.3.第三层次（作业层）：各施工队自行承担施工的项目各专业管理班子，主要负责各专业项目实施作业过程的管理工作。
5、项目部组织构架图
五、施工现场项目管理组织机构配备、素质及管理经验情况表
1、组织施工的指导思想
（1）树立并贯彻“严守合同、确保工期、质量第一、用户至上”的思想，提倡“高新精细、精益求精”的工作作风。
（2）注意抓好材料采购工作，尽量缩短采购时间。尤其抓好石材、地砖、墙砖等材料的样板认定，尽早落实货源和订货工作，千方百计缩短供货时间。
（3）采取各种措施尽力减少不均衡施工的不利影响。考虑采取合理安排平行作业施工、加强成品和半成品保护等措施降低施工的均衡性，采取适度加班的措施减少高峰期的施工人数。
2、指挥机构
在公司范围内把该工程列为重点工程，成立工程领导小组。组长：公司总经理、技术负责人（总工程师）；成员：财务部、工程管理部、质量安全部、材料部及相关工种负责人。领导小组下设精干、高效的施工指挥系统，确保质保体系和质量检查体系。
领导小组在全公司范围内对人、财、物的投入突出重点，确保重点，尤其是进入本工程的项目部管理人员和施工班组，进行选拔考核。工地建立“日碰头”例会制度及时解决施工中发生的问题，确保质量、工期、文明、安全等指标的实现。
3、项目管理班子的人员的配备、素质及管理经验
六、项目部成员主要职责
1、项目经理
对本项目部的工程实行质量终身负责制和安全生产领导负责制，对发行合约负直接责任；执行公司的质量方针，组织在项目部中贯彻和实施公司质量体系文件的各项规定，分配质量管理目标，对项目质量指标的完成负责；组织工程均衡施工和工序管理，合理配置各种资源，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等负全面责任；负责公司和分公司制定的纠正和预防措施在本项目部的贯彻和落实；组织好生产过程的各种原始记录及统
计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性；参加工程回访负责工程维修工作；组织好本项目部职工的质量教育工作，积极开展各种质量活动。
2、项目安全员
协助项目经理负责管理本项目工程的安全工作，贯彻执行党和国家劳
动保护和安全生产的方针、政策、法令、法规推动本施工项目安全管理“达标”工作和安全管理目标的实现；深入班组和现场作业部位，了解本项目工程的安全生产动态，对生产中的不安全隐患提出整改意见，督促整改，负责及时纠正生产过程中的“三违”现象，督促正确使用安全“三宝”，抓好的安全防护工作，督促现场施工用电、机具及各种安全防护设施完整有效、使用安全；对查出的隐患及时提出整改意见，并帮助、督促项目部按“三定”原则及时整改，发现重大险情时，应立即通知停工，并报告有关领导，协助领导组织人员采取排险措施；对工程项目施工组织设计中的安全“三级”教育，检查督促班组长做好班前安全教育工作；做好日常项目施工安全检查情况的记载，协助项目部资料员做好安全管理资料工作，做到记载详细，资料齐全，归档及时；参与工伤事故的调查、分析与处理时，应及时向上级报告，组织人员保护好事故现场，配合上级进行事故调查；负责本项目的安全防护设施机具设备（施工用电等）的验收工作，对各种安全防护设施的安全使用负责监督、检查。
3、项目施工员
具体负责项目的施工技术管理工作，负责施工图、标准图及有关技术资料的联系工作。施工组织计划。依施工图预算，进行工料分析及配备，项目经理组织管理机构，进行现场勘察，了解现场环境，做好平面布置方案，合理安排用工、用料和机械设备计划，确定办
公、材料库房的设置，用水用电的布置等。依工料分析、施工图及现场情况，编制施工组织方案和施工进度计划。依施工组织会同施工技术人员，编定各个分项施工技术交底，对各班组施工人员进行项目施工要点、难点解疑，提出要求，定出标准，作为验收的依据。做好测量定位放线、图纸尺寸，编制技术资料，对工程技术质量负全面的责任。
4、项目材料员
根据合约、工程预算和施工进度，负责编制物资要料计划；负责已进入现场的物资进行验证、送检，及时收集有关技术文件资料；负责现场物资堆放和标识管理工作；对验证不合格的物资及时向主管部门领导汇报，待验的物资必须做出明显标识以防混用，负责提出需紧急放行的材料的申请，并做出明显标识和做好记录；认真做好物资进耗明细账及单位工程材料、构件分月台账，严格坚持“先进先出”的原则，做好领用记录，做到账、卡、物相符，定期进行实物清查和盘点工作；妥善保管好各类物资的标识及有关记录，及时填写材质跟踪表，保持物资的可追溯性；督促队组做到随做随清、日做日清、工完场清，创建文明现场；对环保有要求的物资的贮存，要熟悉物资性能，创造必要条件，防止因贮存不当而造成损失。
5、项目预算员
正确掌握相关专预算定额，认真执行国家和省、市有关工程造价政策、法令；下发验收施工任务单，根据队组完成质量情况核对签发工作量，严格控制定额用工，提供人工分析表，核发工资、奖金，分包工程应付账款并建立台账；负责编制项目月进度验工月报、成本报表、台账，正确、及时核算项目实际成本，计算出成本超支额，调查引起超支的原因并提出应采取的纠正措施的建议和方法；对成本进行预测，按项目经理要求，定期提出项
目的成本预测报告，监视项目成本变化情况并及时将影响成本的重大因素向项目经理报告；收集、整理施工过程各阶段经济资料，及时做好项目竣工决算。
6、项目资料员
严格执行文件和资料控制程序规定，对本部门所管辖的文件和资料进行控制，确保各相关场所使用的文件为有效版本；负责本部门文件和资料的接收、分类、编号、登记、分发、归档保管等工作，及时办理文件领发用手续，对受近代文件及时标识并形成清单；负责对更改或换版后作废文件的及时收回和上交工作，确保各相关工作场所不得使用作废文件；监督本部门文件持有人不得随意将文件借用他人，不得随意复印文件，定期检查受控文件的在用情况；加强对归档的文件借阅管理，及时向借阅人办理文件借阅手续；严格遵守保密制度，不得将文件未经批准外借或转让他人；负责本项目质量记录的标识、收集、编目、保管工作，质量记录应及时、完整、准确、清晰；编写针对工程的有关施工方案，以及技术、质量、安全书面交底；组织、参加QC活动，并完成QC活动成果报告；针对施工过程，及时填写开工报告，隐蔽工程验收记录，工序验单，工程质量通病预控单，分项工程检测记录，分部工程评定资料，完成每天的施工日志编写；及时收集原材料、成品、半成品的合格证、质保书等。
7、项目技术负责人
负责本工程项目技术管理工作，参与项目计划的编制，并负责实施项目质量计划，深入施工现场参加施工中的技术问题，参加项目特殊工序作业计划及作业指导书的编写，并负责指导实施，负责项目技术档案工作，做好技术信息传送工作，撰写施工总结。
8、各工种班组长
加强班组质量教育，树立“质量第一”意识，负责班组质量指标的分解、落实和完成，认真贯彻执行图纸会审、设计交底和施工方案中有关本工种内容的要求，遵守各种操作规程，严格按图施工，根据施工组织设计（质量计划）和平面布置图临时设计布置、机具设备就位等施工准备工作。对操作工人进行分部、分项目工程技术交底，包括质量要求、安全措施和操作方法等。严格掌握各分部、项的尺寸、位置，对建筑物的几何尺寸负责，协助质检员、材料员对进场物资、半成品进行验证，组织班组工人严格执行“三检制”，保证不合格品不出班组，按“三不放过”原则得理质量事故，对交付检验的工程产品的质量负责，组织班组人员认真执行工程和质量控制程序，做好原始记录。
七、主要工种岗位技工配置网络
八、对项目管理工作的主要要求
1、施工组织设计交底
施工队伍进场后，由项目经理召集工地所有人员进行技术总交底，对本工程操作、工期、质量、成本节约、防火、安全以及工地纪律等有关要求作详细说明，并作书面记录，参与人员签字后每人一份。
2、工地定位放线
在进行施工前，对操作面进行实地测量，对照图纸是否有差异，若发现尺寸与图纸不符时，及时与监理方联系处理，并做好更改有关手续。
3、施工调度
根据施工进度及实际情况对人员、材料及机具进行合理调度，这对搞好施工调度管理、提高工作效率、缩短工期、提高经济效益有着重大意义。
4、施工日记
施工日记，反映整个工程施工详细过程，在工程管理中起到备忘、核对检查的作用。施工日记记载明确施工日历天的日期、天气、施工的内容、施工人数、材料使用、工作进度、施工现场状况、隐蔽验收及有关工程事项，施工日记必须坚持每日写记。
5、施工检查
施工检查是施工管理中一个不可缺少的重要环节。施工检查工作能反映管理人员的管理水平和责任心。施工检查分三个方面：
（1）工艺质量检查
工地专职质量员，动态检查各阶段中各工序在施工中是否符合装饰工程质量验收规范要求，发现问题及时进行纠正，以免发生大的损失。
（2）安全检查
严格检查施工现场，防火措施及设施是否到位，施工现场禁止吸烟，工地禁止用电炉、电热锅等烧煮食物，严禁非电气人员安装及维修电路，以防发生触电伤亡事故。施工人员在现场必须佩带安全三宝。
3）施工质量检查
1）施工操作质量的巡视检查
有些质量问题是由于操作不当所致，也有些是因操作不符合规范要求的，尤其是隐蔽工程部分，从表面上似乎看不出问题，却隐藏着潜在危害。所以，质量员必须注意加强对操作质量的巡视检查，隐蔽部分须会同监理单位一起作隐蔽工程验收，并作记录，对违章操作及不符合质量要求及时纠正，以防患于未然。
2）工序质量交底检查
工序质量交底检查是指上道工序质量经检查签证认可后方能交给下一道工序，这样一环扣一环，环环不放松，使整个工程的质量能得到有力的保障。坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施工原则。
6、完工后工作
工程施工结束后，大部分施工人员撤离现场，选择少数技术好、细心和责任心强、能胜任的多面手，留守施工工地。主要做好以下几方面工作：
（1）质量检查
认真检查各施工项目的质量，有缺陷的地方限期改善、修整，对隐蔽的部位尤其需仔细检查。
（2）现场清理工作清理工地，使现场整齐干净，尤其是对污染部分要彻底清理干净。（3）内部初检
在正式验收前，项目班组会同公司有关人员，进行内部初检，力求正式验收时一次通过。（4）经内部初检确认无问题，通知业主由监理方组织竣工验收，填写竣工验收中存在的问题，并作好记录，以便整改。
（5）现场机具余料撤场
将现场机具材料清点、检查，机具应封装后起运，以免损坏。对现场多余的材料应整理、捆绑，对易损污材料应加以保护，合理装车，避免造成不应有的经济损失。
（6）整理归档技术资料
在工程竣工前，对平时积累的技术资料按公司要求整理装订册，一式五份，业主、监理方、质检部门、本项目部、城建档案管各一份。如业主或监方另有要求，应另行处理。（7）编送竣工决算书
根据施工图纸、报价清单及施工中变更手续，正确计算工程量，经公司审核后报业主、监理方审核，并约定审定时间。
（8）对验收中提出问题以及使用过程中出现不臻善之处，认真进行整改，并做好回访工作。
项目组织管理机构及人 员配备 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由 四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施 工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠 的保障。 （2）指导层——工程指挥部
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目 经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。 （2）指导层——工程指挥部 由公司相关职能部门组成，对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调，为项目施工提供全方位的服务。 （3）项目管理层——工程承包项目经理部 按照“项目法施工”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、技术负责人、施工员、质检员、
xxx项目部人才培养计划 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上构成的持续企业长期竞争优势的潜力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。项目部为响应xx公司人才培养计划，加强管理人员梯队建设，特制定本方案。 一、培养原则 立足现实、着眼长远、讲求实效 二、培养对象 项目部全体管理人员 三、培养目标 根据xx公司人才队伍建设、干部队伍建设、以及人力资源培训工作的实施情况，指定完善的人才培养计划，激发团队成员的工作热情，引导成员主动自觉参与到团队工作和管理中来，提升自身的业务合作和专业研发能力。以增强职工的专业能力为重点，项目部根据每个管理人员自身条件针对性进行培养，对每个管理人员制定目标岗位：
四、培养措施 1、专业指导:根据实际需求，对核心人才重点培养，安排参加集团公司培训使其成为优秀的技术人才。 2、小组培养:推行“核心成员骨干技术小组”的人才培养模式，将优秀的研发成员按重点划入项目研发梯队，以培养、锻炼职工的团队意识，提高白身的专业能力。 3、进修培养:大力支持和资助团队中优秀成员的提高及进修过程，根据团队业务需要，每年有计划的选派优秀骨干成员外出学习。 4、思想交流:项目团队中的成员，不定期的进行思想交流，针对工作、管理过程及专业领域进行研讨，相互学习，相互提高。 5、建言献策:团队成员在工作中应积极建言献策，加强团队大局观和责任意识，在今后工作中能尽快的融入并转换角色。实践锻炼根据团队成员的不同经验、专业和特点，有计划的对培养对象进行实践锻炼，帮助他们积累实际工作经验，使其尽快的成才起来，提高团队的组织领导力。 6、人事制度:建立有效的人才管理制度，在岗位聘任上实行以实力竞聘上岗，避免出现论资排辈，对团队中确有突出贡献的优秀人才，破格晋升，确保人才激励的公平公正公开。 7、分配制度:制定合理的分配制度，实现多种分配形式
项目管理班子的人员岗位职责、分工 一、组织机构 本工程按项目法组织施工，项目经理选派承担过大型工程项目管理，并具备丰富施工管理经验的项目经理担任；项目总工选派具有较高技术业务素质和技术管理水平经验的工程技术人员担任。通过我们科学、严谨的工作质量和项目管理经验，确保实现合同规定的工期和质量目标，现场管理创安全文明工地。 二、项目部班子主要成员及各主要部室的职责 1.领导班子：项目经理负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜，对工程进度、成本、质量、安全和创优及现场文明施工等负全部责任。 2.技术部：负责编制工程施工组织设计，对特殊过程编制作业指导书，对关键工序编制施工方案，对分项工程进行技术交底，组织技术培训，办理工程变更，及时收集整理工程技术档案，组织材料检验、试验、施工试验和施工测量，检查监督工序质量，调整工序设计，并及时解决施工中出现的一切技术问题。 3.工程部：负责组织施工组织设计实施，制定生产计划，组织实施现场各阶段的平面布置，安全文明施工及劳动组织安排，工程质量等施工过程中各种施工因素管理;负责协调管理。 4.安全部：负责施工现场安全防护、文明施工、工序质量日常监督检查工作。 5.物资采购部：负责工程材料及施工材料和工具的购置、运输，监督控制现场各种材料和工具的使用情况等。 6.机械动力部：负责施工机械调配、进场安装及维修、保养等日常管理工作,确保机械处于良好运行状态。
7.核算部：负责工程款的回收，工程成本核算，工程资金管理，编制工程预算、决算，验收及统计等工作。 8.综合办公室：负责文件管理，劳资管理，后勤供应及与地方政府管理部门的对外工作联系及接待工作。 9.保卫科：负责施工现场治安保卫、防火消防和成品保护工作。 以上各部在经理部领导班子的领导下，统一协调，各尽其责，及时解决施工过程中出现的各种问题，确保优质、高效的完成施工任务。 三、施工组织机构的建立 施工是通过业主、设计单位、监理单位、质监单位、安监单位和各承包单位的努力，将设计图纸变成业主要求的特定使用功能工程的过程。施工涉及面广，施工单位必须事先作好生产组织、施工管理、技术措施、人力、物力及财产等各项准备工作，才能保证施工顺利进行，取得良好的社会效益和经济效益。 针对此工程项目，将由我公司具有丰富工程施工经验的同志担任项目经理，并由该同志领导的项目经理部来负责此工程的具体施工管理，项目班子一律持证上岗、押证施工。实行项目经理责任制，项目经理将对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。 该项目经理部采用老、中、青相结合的方式，把老同志的丰富经验、中年同志的稳重干练、年轻同志的开拓进取精神有机结合，形成强有力的项目班子。其项目部主要人员均来自施工生产管理第一线的骨干力量，年富力强、精力充沛，而且个人素质高，专业技术水平强。 鉴于本工程为我公司年度重点工程，将设立保障服务部门，从人员、机具、施工物质上为本工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也将在各自业务管理范围内制定为本工程提供服务的保证措施，保证本工程优质、
项目管理班子配备 Revised by Jack on December 14,2020
第九章、项目管理班子的配备我公司承诺派有同类工程经验的项目经理和技术负责人常驻现场；所有施工管理人员必须持证上岗，并在施工过程中，对其工作进行连续考核，以确保本工程施工的管理水平。为确保实现“树精品、创优质”的目标，我公司将严格依照ISO9001 质量认证体系的要求进行管理，定期派专员赴现场检查考核现场的管理工作。 一、项目班子配备情况 在组建本工程项目管理班子时，我公司将选派曾施工过类似于本工程的项目管理班子进驻现场直接参与本工程的建议和管理。本工程施工管理上将严格按项目法组织施工，执行全面责任承包制，在部门设置上将配齐所有职能部门人员，以确保整个工程施工的连贯性。公司技术、质量、安全、材料等职能部门实行专职人员专职负责，为全面管理、全面协调、全面控制创造有利条件。 为圆满完成施工任务，我公司将任命优秀的项目经理出任本工程项目部经理，并调集一批有经验的“高、精、尖”技术管理人员构成项目部主要管理人员。项目部按照本工程的特点分设工程部、安质部、物资部、综合部、财务部等五大部室和四个项目作业队。机构从纵向分为决策层、管理层和作业层等三个层次。实行分系统、分层次的组织管理，真正做到“接口明确、职责分明、协调一致、政令畅通”，对所有参加施工的人员和工程建设的全过程进行管理。
项目部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，全面负责本项目从开工到竣工全过程的施工技术、工程质量、安全生产、施工进度、文明施工等工作。 项目管理机构见下页图 二、主要部门职责 1、工程部 工程部主要在项目经理的领导下负责技术管理、施工进度管理、工程预结算、人员动态管理、工程信息管理等工作。 参与编制组织设计，优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约计划。负责向专业工长进行技术交底，并按交底要求组织
第六章、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 我公司承诺：项目经理及项目管理人员在本工程实施过程中均坚守岗位，并常驻现场。项目经理确保在整个施工期间现场有足够的劳力、材料、机械设备和工具，具备很强的协调能力和丰富的现场经验，保证工程顺利实施，并不受农忙、节假日的影响，使发包人和监理工程师满意。 6.1 项目管理体系 1、我公司已通过质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系的认证，本项目将按“三合一”体系进行管理。 2、项目经理授权制度：在确保公司有效监控和项目管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本项目实行全面授权的方式，将本项目全面授权给项目经理，由他全权承担本工程的管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理完全按照“项目法”的施工模式管理本工程；而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权者做出综合评估，并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队做出奖励、处罚。 项目经理部按公司颁布的项目管理手册、公司文明施工指导手册、公司安全施工指导手册执行。 6.2 项目部组织构架图
6.3 项目管理班子的人员的配备、素质和管理经验 1、组织施工的指导思想 （1）树立并贯彻“严守合同、确保工期、质量第一、用户至上”的思想，提倡“高新精细、精益求精”的工作作风。 （2）注意抓好材料采购工作，尽量缩短采购时间。尤其应抓好地砖样板认定，尽早落实货源和订货工作，千方百计缩短供货时间。 （3）采取各种措施尽力减少不均衡施工的不利影响。考虑采取合理安排平行作业施工、加强成品和半成品保护等措施降低施工的均衡性，采取适度加班的措施减少高峰期的施工人数。 2、指挥机构 在公司范围内把该工程列为重点工程，首先成立工程领导小组。 组长：公司总经理助理、技术负责人；成员：计划部、技术部、质量安全部、材料部及相关工种负责人。 领导小组下设精干、高效的施工指挥系统，确保质保体系和质量检查体系。
广东高校优秀青年创新人才培养计划项目管理办法(试行) 【法规类别】人才流动 【发文字号】粤教科[2010]7号 【发布部门】广东省教育厅 【发布日期】2010.08.23 【实施日期】2010.08.23 【时效性】现行有效 【效力级别】地方规范性文件 广东高校优秀青年创新人才培养计划项目管理办法（试行）（广东省教育厅2010年8月23日以粤教科[2010]7号发布自发布之日起施行） 第一章总则 第一条为充分发扬广东高校青年科研工作者勇于开拓进取的精神，鼓励高校优秀青年人才积极开展科学研究，提高科学研究能力，加强我省高层次后备人才的培养，根据《中共广东省委广东省人民政府关于加快吸引培养高层次人才的意见》（粤发 \[2008\]15号）的精神，教育厅设立“广东高校优秀青年创新人才培养计划项目”（简称育苗工程项目）。为加强管理，特制定本办法。
第二条育苗工程项目每年评审一次。评审工作坚持分类指导、分层管理的方针，遵循“限额申报、依靠专家、择优支持”的原则。 第三条育苗工程项目分为自然科学和人文社会科学两类。 第四条省教育厅指导育苗工程项目的管理工作，项目承担学校负责具体日常管理工作。 第二章申报条件 第五条育苗工程项目支持范围限于广东普通高等学校在编、在岗青年教师和科研工作者。 第六条本项目支持的对象应具备以下条件： 1、热爱祖国，坚持四项基本原则，道德高尚，治学严谨，具有强烈的事业心和团队精神； 2、具有较大的发展潜力，拟开展的研究工作有创新性构想，并有充分的时间和精力从事本计划支持的研究工作； 3、一般应具有硕士或硕士以上学位，自然科学类项目负责人具有中级以下职称（含中级），人文社会科学类项目负责人具有副高以下职称（含副高）； 4、申报当年1月1日，自然科学类项目负责人年龄不超过32周岁，人文社会科学类项目负责人年龄不超过36周岁； 课题组成员一般不超过5人，年龄和职称与项目负责人大致相当；
第三章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验第一节、项目经理部组织机构 1、组织机构原则 本着结构合理、精干高效的原则，集中公司优势资源，加强领导与协调，确保工程顺利进行。同时，委派综合素质高、有同类工程施工经验负责本工程的施工管理。另外在资金上，本工程设立单独帐号，确保本工程专款专用。同时，在建设方资金暂时不能到位的情况下，以公司的强大资金实力为后盾，确保工程进度不会因工程款的问题而受到影响。 在我公司组建项目部、设置组织机构时，将严格遵守下列原则： (1)专业、高素质的原则 从项目经理、总工程师、工程经理、到现场各类专业人员，我们都将选派能力强、素质高、有类似工程施工经验，具有拼搏、奉献和敬业精神的人员，组建精干、高效的项目经理部，主要管理人员具有相应的岗位资格证书。同时，组建由高级工程师、高级技术人员组成的专家顾问小组，为工程施工提供技术咨询、指导和把关。 (2)层次分明、分工明确、责任到人的原则 组织机构分为企业保障层、项目管理层、施工作业层，企业保障是后盾，项目管理是主体，施工作业是基础，各层次之间职责分明。项目部根据任务要求，分成若干个职能部室，各职能部室之间既分工明确，又相互协作。 (3)强调总承包职能，总包统揽全局的原则 本工程规模大、系统多，因此，做好总承包管理是本工程顺利实施的关键。 项目部组织机构按强矩阵模式设置，从公司各职能部门抽调专门人员成立项目总承包管理部，在项目经理直接领导下，从事总包管理和总包协调工作，视业主指定分包为自有分包，从全局出发统一协调、统一管理，行使施工总承包管理职能，有效地解决了以前施工总承包管理中存在的管理和协调力度不大的问题。 (4)发挥团队精神的原则 项目的最终成功要依靠项目团队的努力，因此，组织机构的设置和人员配备要有利于大家充分发挥团队精神。在目标设置上，要努力把项目目标和员工个人目标有机地结合起来。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/d08706345.html, 项目管理人才培养的痛点与突破点 作者：施骞 来源：《项目管理评论》2017年第02期 时光荏苒，不知不觉在项目管理领域从事教育工作已经二十余年了。近年来，项目管理教育得到了飞速发展，这得益于各行各业对优秀项目管理人才的渴求。在项目管理教育领域经过了数年的埋头耕耘之后，我突然意识到是该抬头看看今后的路应该怎么走。因而，在这里谈谈我对项目管理教育的一点拙见，仁者见仁，智者见智，希望能与业界同仁共勉。 项目管理与项目管理人才培养 谈及项目管理人才培养，首先要讲讲项目管理，目前从学术界到企业界，一谈项目管理很容易联想到美国项目管理学会（PMI）所发布的《项目管理知识体系指南》，从20世纪80年代到现在为止，《项目管理知识体系指南》已经发布了5个版本，知识体系也从最初的九大领域扩展到十大领域。近期，在我与第6版编写组的负责人Cynthia Snyder Dionisio女士交流中了解到，最新的版本虽然没有做大的调整，但是仍然更新了一些内容。可以看出，项目管理知识体系也在不断地完善、迭代和自我更新中。然而，基于目前的项目管理知识体系，进行项目计划和控制时，通常还是采用还原论方法借助工作分解结构（WBS）将项目分解为若干个工 作包，并将项目管理分解成各个子过程来分析问题。这种方法在管理大型复杂项目时显得力不从心，项目实施过程中往往受人与人之间（组织与组织之间）、事与事之间、人与事之间等多重因素的复杂交互影响而出现计划赶不上变化的情况，尽管项目管理知识体系也提到了集成管理（Integration Management），但是并没有提出系统的方法，世界各国的学者也意识到了这个问题，开始将复杂系统方法用于复杂项目的管理，并尝试研究解决复杂系统的自适应性问题。 厘清了项目管理的痛点，也就认识到了项目管理人才培养的难点，现在回到项目管理教育上，我们需要回答项目管理教育应该培养以及如何培养具有何种能力的人。关于应该培养何种能力的人，一言以贯之，即培养能够应对项目的复杂性挑战而具有极强适应能力的高级项目管理人才。适应能力既包括感知、理解、分析和处理结构化问题的“硬能力”，又包括沟通、谈判、协调各方关系以及化解各种矛盾的“软能力”。适应能力并不是指一味地迁就项目利益相关方而达到委曲求全目的的能力，而是既坚持了自己的原则，展现了自己的才能，又通过尊重他人、影响他人而获得对方尊重，并营造和谐共生的项目内外部环境的能力。针对具备这一能力的高级项目管理人才的培养，在当今中国“一带一路”走出去、大众创业万众创新的大背景下，在社会主义核心价值观的引领下，又蕴含着更深层次的内涵，这就是下面要谈到的项目管理人才培养的“五个结合”。 项目管理人才培养的“五个结合”
项目管理班子配备情况1. 项目管理班子配备情况表
2. 项目经理（建造师）简历表
3. 项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 一）项目施工管理体系 1、项目经理本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门，分述如下： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 （5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3）设计工程施工平面布置图；
项目管理班子配备情况1.项目管理班子配备情况表
2.项目经理（建造师）简历表
3.项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 一）项目施工管理体系 1、项目经理 本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门，分述如下： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 （5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3）设计工程施工平面布置图；
人才培养项目方案 一、目的 为满足公司的人才发展需要，打造人才梯队，保证人才供应，避免因人才建备不足影响公司发展。同时，更好的进行员工职业发展规划，实现企业和员工的共赢，特拟定本方案。 二、适用范围 适用于宏原关系企业所有分子公司。 三、管理职责
四、具体内容 1、人才梯队 1.1各单位根据公司实际，设三个梯队，第一梯队为经理级、第二梯队为课长级、第三个梯 队为组长级，第一梯队、第二梯队和第三梯队的人员结构比例分别是1：3：9； 1.2为保证人才池的充裕性，所有目标岗位人员与培养对象按1：3的比例进行培养和训练， 择优选拔； 1.3三大梯队的培养比例与人数由各单位根据公司架构和未来业务发展情况自行拟定，提报 行政系统审核通过后开始实施。 2、培养对象的选拔 2.1原则上，培养对象的选拔由各单位自行提报，四大系统对提报的人员审查不合格的，可 由四大系统联合各单位一同选拔，物色合适人选； 2.2培养对象的选拔注重基本素养、价值观和可塑性，选拔出的名单进入公司的《预备人才 池名录》，并按统一的规划进入人才培养程序实施培养。
3、师傅、顾问、徒弟的权责 3.1师傅由徒弟的上级主管或部门资深骨干担任，负责徒弟的成长教育和训练；师傅每周/ 月须拟定具体的《人才培养计划》，报顾问审议通过后，按计划开展培训； 3.2师傅对徒弟的培养须纳入当事人的绩效考核中，考核标准和计分方式见《师傅/徒弟绩 效考核表》； 3.3顾问由被培养对象的上上级主管或部门内具备顾问资质的人员担任，负责人员培养过程 的监督、指导和咨询工作； 3.4徒弟是具体的被培养对象，负责在师傅和顾问的指导下，按具体的培训计划实施训练和 教育，并定期提交学习总结，与师傅、顾问保持良好沟通，保证学习计划顺利达成。4、人才培养 4.1根据公司实际情况，人才培养主要通过师傅带徒弟、轮岗、参与项目、职务代理、培训 学习等方式培养； 4.2为培养人才，保证管理干部技能的全面性，所有管理干部都应无条件执行公司的轮岗机 制，具体由人才培养组负责人提出，按权限核准后执行； 4.3师傅带徒弟时，师傅须根据徒弟的工作任务、岗位任职资格和综合条件拟定《人才培养 计划》。其中，能力培养包含专业技能培养、标准化业务流程培训和通用素质能力培养等三个方面： ①.专业技能培养主要由师傅、顾问进行传授和培训，以工作任务形式进行训练，专业技能、 知识教育培训相结合，快速达到胜任工作岗位； ②.标准化业务流程培训，由各岗位序列统一收集部门知识文件提交知识管理组备案存档， 供公司内部有需要的员工查阅学习，知识文件不限于部门的制度、流程和表单； ③.通用素质能力培养主要由项目管理办公室根据通用素质能力项目，开展通用管理培训， 如：人际沟通、团队建设、目标计划管理和情绪管理等。 5、稽查 5.1项目管理办公室定期和不定期对人才培养组、知识管理组和资格认证组的工作进行稽 查，保证各项工作有效推进； 5.2针对人才培养组的工作稽查主要从《人才培养计划》方面进行稽查，以促进学习计划的 有效达成； 5.3针对知识管理组，主要从知识文件的收集、整理和管理方面进行稽查，以确保知识文件 的统一管理，降低因人员流动产生的风险；
第七章、目管理班子的人配、素及管理 七、目管理班子的人配、素及管理????????????2 7.1 、目管理班子的人配???????????????????2 7.1.1 、目管理班子配原???????????????????2 （1）、目管理架构置原??????????????????2（2）、目管理架构置的特点?????????????????2（3）、目架构置的思路?????????????????2（4) 、目理部架构???????????????????3（5）、目管理架构划分??????????????????3 7.1.2 、机构管理形式?????????????????????3 （1）、指小??????????????????????3（2）、深化??????????????????????3（3）、目理????????????????????????3（4）、主要能部??????????????????????4（5）、管理人配置??????????????????????5（6）、主要位管理任制???????????????????6 7.1.3 、工地管理制度?????????????????????11
七、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 7.1 、项目管理班子的人员配备 7.1.1 、项目管理班子配备原则 项目部作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。 担任本工程的项目经理为我公司优秀一级建造师、高级工程师，并有着 20多年的大型项目施工经验。同时配备的项目副经理、技术负责人、施工管理人员也均为一级、二级建造师、高级工程师、工程师，有着多年施工经验的管理人员。 （1）、项目管理架构设置原则 精干、高效，满足施工管理需要；协调、统一，满足控制和服务需要。 （2）、项目管理架构设置的特点 设置独立管理型的施工项目经理部。按上下级管理层次实施管理，以确保管理的有效性和公正性。 专门设置了深化设计部以加强对设计和图纸管理，确保工程顺利进行，解决专业作业交叉和工程设计系统不协调不连续的弊端，同时为工程创优、 优化施工进度计划、合理有效利用资源创造条件。 设置行政经理岗位，对公共事务实施统一管理。及时协调、解决各管理层、职能部门、作业层之间出现的问题、矛盾；对工地内外各种关系等进行统一协调、管理。 （3）、项目组织架构设置的思路 根据以往的施工经验和本工程招标的要求，我们将会在施工现场成立项
第七章项目管理班子的人员配备及管理经验 本节阐述内容主要包括项目管理班子的人员配备及管理经验等。 第一节项目管理班子的人员配备及素质及管理经验 一、项目管理模式 我们的施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行“三权”分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。 在总承包管理机构中，我们设置深化设计管理部，尤其是这种大体量、短工期项目。本工程建设规模相对较大、技术含量较高、各种专业多、各专业关系错综复杂，深化设计本身就是一个系统工程。我们不但在总承包项目经理管理部中设置深化设计管理部，而且深化设计团队还具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，最终实现原设计思想，并完成总包的总体质量目标。 在总承包管理机构中，还设置了计划协调管理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。 这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视业主指定分包管理的弊病。 二、项目管理组织机构框架 管理组织机构设置分企业保障及业主管理层、总承包管理层、施工作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。项目管理组织机构图见P页，；主要管理人员及工程技术人员配备见P页，。
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道
第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列： （2）（1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）人力资源组：新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （4）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列： （1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 （2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位 第九条晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选 拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章建立人才档案 第十条目的
项目管理班子的人员配置、素质及管理经验 7.1 总承包管理体系 7.1.1 总承包管理体系特点及管理思路 总承包管理体系 特点：作为本工程的总负责，对外必须负责对政府机构、建设管理部门、周边商业及人文活动等进行全面的协调，对内必须负责业主、设计单位、监理单位的协调配合和所有专业分包单位的全面管理、协调、服务以及对自行施工的严格管理。 管理理念：对业主以服务为中心，全面履行合约。对分包以管理为中心，全面协调服务。 管理模式：按照“一体化”的管理模式对各专业分包单位实施全方位交叉式的总承包管理。全面履行总包单位对分包单位“管理、协调、服务”的总包管理职能。 自行施工管理思路：对于该范围内的工作我们将严格按照合同所确定的包工期、包质量、包安全、包文明施工、包竣工验收。自行施工从如下方面进行管理：(1)组织体系：组建总承包项目经理部，并由企业相关专业的专家组成“专家顾问团”对本工程的施工管理、深化设计和新技术施工提供技术支持。(2)制定一系列的管理制度及奖罚措施(3)目标分解：质量，安全文明环保、工期、服务、协调、成本控制。(4)设置相应部门进行施工管理。 专业分包管理思路：总承包人负责总包管理、协调和服务，并就专业分包的质量、进度、工期、安全保修等向发包人承担责任。 7.1.2 项目管理组织机构
图7.1.1 项目管理组织机构图说明： 1.总承包项目经理部组织机构下设相关职能部门。 2.总部各职能部门与总包项目经理部专业对接，给予项目强大支持。 3.本组织机构着重体现质量总监和安全总监的权限，二者受总部委派，对工程质量和安全具有一票否决权。 7.1.3 项目部管理人员组织 我公司本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程总承包管理中均具有丰富的施工经验的工程技术和施工管理人员组成总承包项目经理部，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、安全、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总承包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。 7.1.4 项目部管理职责分解与落实 7.1.4.1 项目部管理职责分解
项目班子配备情况辅助说明资料 我公司将按项目法施工的原则选派有类似工程施工经验丰富的人员组成优良的项目班子进驻现场，项目经理部的机构设置和职责如下： （1）项目部组织机构图 项目经理部组织机构图 （2）项目部主要成员及各部门职责 a、项目经理 对公司直接负责，代表企业全面负责履行承包合同，负责项目部与公司的关系协调负责施工所需人、财、物的组织管理与控制，负责施工现场的施工组织和协调管理，对工期、质量、安全、文明施工及成本目标进行控制。 b、项目技术负责人 分管技术质量部、工程部和微机室、负责组织有关人员学习施工图
纸和组织图纸会审，组织施工组织设计和施工方案的编制和交底，负责技术管理、质量管理、微机管理和档案管理。 c、安全员 直接管理现场的施工安全，对施工生产、安全生产直接负责。 d、工程部 负责工程的施工管理，现场文明施工、安全生产和总平面管理，负责总进度计划、月、周计划的编制和落实，负责编制材料和机具设备使用计划，落实安全措施，确保安全生产。 e、技术质量部 负责技术和质量管理工作，主要包括组织图纸学习和会审，施工方案的编制、技术交底、新技术应用和培训、测量、计量和试验检验、微机管理、工程的技术复核、质量计划、质量预控、质量检验与评定、施工技术档案等工作。 f、物资供应部 根据工程部门提出的要求，负责材料设备和工具的计划、采购、供应和管理工作。 g、经营预算部 负责合同管理及预结算工作，负责成本管理及财务资金管理。 h、综合办公室 负责内外关系的协调，包括公安、交通、环卫环保等方面，负责文明施工、安全保卫及生活后勤保障工作。 i、微机室
负责微机管理、文明信息处理、贮存及档案管理工作。 （3）公司与现场管理组织的关系 公司与现场管理组织的关系,可概括为十七个字,即“公司监督、部门协调、授权管理、全面负责”。 “公司监督”是指以司按合同要求和承诺，对项目部的实施情况进行全 程监督，必要时调动我单位人力、物力、确保合同要求和承诺全面竞现。 “部门协助”是指公司的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目的管理服务监督并重。 “授权管理”是指公司授权范围为本工程及本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权、奖罚权。 “全面负责”是指项目部全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。 总之，在项目管理活动中，公司是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。 （4）公司对现场机构授权范围 a、授权原则 项目经理是公司法人代表在项目上的全权代理人；项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人；项目经理
第四项目部人才梯队培养计划方案 令狐采学 第一章总则第一条目的建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容
1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 人才培养项目方案 一、目的 为满足公司的人才发展需要，打造人才梯队，保证人才供应，避免因人才建备不足影响公司发展。同时，更好的进行员工职业发展规划，实现企业和员工的共赢，特拟定本方案。 二、适用范围 适用于宏原关系企业所有分子公司。 三、管理职责
四、具体内容 1、人才梯队 1.1各单位根据公司实际，设三个梯队，第一梯队为经理级、第二梯队为课长级、第三个梯 队为组长级，第一梯队、第二梯队和第三梯队的人员结构比例分别是1：3：9； 1.2为保证人才池的充裕性，所有目标岗位人员与培养对象按1：3的比例进行培养和训练， 择优选拔； 1.3三大梯队的培养比例与人数由各单位根据公司架构和未来业务发展情况自行拟定，提报 行政系统审核通过后开始实施。 2、培养对象的选拔 2.1原则上，培养对象的选拔由各单位自行提报，四大系统对提报的人员审查不合格的，可 由四大系统联合各单位一同选拔，物色合适人选；
2.2培养对象的选拔注重基本素养、价值观和可塑性，选拔出的名单进入公司的《预备人才 池名录》，并按统一的规划进入人才培养程序实施培养。 3、师傅、顾问、徒弟的权责 3.1师傅由徒弟的上级主管或部门资深骨干担任，负责徒弟的成长教育和训练；师傅每周/ 月须拟定具体的《人才培养计划》，报顾问审议通过后，按计划开展培训； 3.2师傅对徒弟的培养须纳入当事人的绩效考核中，考核标准和计分方式见《师傅/徒弟绩 效考核表》； 3.3顾问由被培养对象的上上级主管或部门内具备顾问资质的人员担任，负责人员培养过程 的监督、指导和咨询工作； 3.4徒弟是具体的被培养对象，负责在师傅和顾问的指导下，按具体的培训计划实施训练和 教育，并定期提交学习总结，与师傅、顾问保持良好沟通，保证学习计划顺利达成。4、人才培养 4.1根据公司实际情况，人才培养主要通过师傅带徒弟、轮岗、参与项目、职务代理、培训 学习等方式培养； 4.2为培养人才，保证管理干部技能的全面性，所有管理干部都应无条件执行公司的轮岗机 制，具体由人才培养组负责人提出，按权限核准后执行； 4.3师傅带徒弟时，师傅须根据徒弟的工作任务、岗位任职资格和综合条件拟定《人才培养 计划》。其中，能力培养包含专业技能培养、标准化业务流程培训和通用素质能力培养等三个方面： ①.专业技能培养主要由师傅、顾问进行传授和培训，以工作任务形式进行训练，专业技能、 知识教育培训相结合，快速达到胜任工作岗位； ②.标准化业务流程培训，由各岗位序列统一收集部门知识文件提交知识管理组备案存档， 供公司内部有需要的员工查阅学习，知识文件不限于部门的制度、流程和表单； ③.通用素质能力培养主要由项目管理办公室根据通用素质能力项目，开展通用管理培训， 如：人际沟通、团队建设、目标计划管理和情绪管理等。 5、稽查 5.1项目管理办公室定期和不定期对人才培养组、知识管理组和资格认证组的工作进行稽 查，保证各项工作有效推进； 5.2针对人才培养组的工作稽查主要从《人才培养计划》方面进行稽查，以促进学习计划的 有效达成；