附表：
重庆龙湖地产造价管理规定（造价篇）
目录
一、关于设计变更、现场签证、竣工图编制的规定
为规范与该合同有关的设计变更、现场签证、竣工图编制（以下简称“变更”“签证”“竣工图”）的管理工作，分清责任，提高结算效率，保护双方的利益，特制定本规定：
第一条：承包人对于发包人正式发出的变更、签证，应及时、完整地执行，并在保证满足工程质量和进度要求的同时，同步进行竣工图的编制；发包人应按照变更、签证的内容及其完成情况，及时确认相应结算资料和对应竣工图编制情况、足量地支付承包人变更、签证的价款。
第二条：关于变更、签证办理、竣工图的约定
（一）发包人发出的变更、签证通知单，应加盖发包人指定的（如：XXXXXXXXXXXXX 工程项目部）印章，否则承包人可以不接受。
有效印章式样如下：
①发包人指定印章式样：
***工程项目部（盖章）
②承包人指定印章式样：（盖章）
（二）合同履约中，双方填制的变更、签证单都应使用本协议后附的标准表格，否则发包人可以不予审核费用，承包人可以不予接受。
（三）承包人随工程进度同步完成竣工图的编制，并接受发包人的检查和达到发包人《建设工程竣工图管理办法》的要求，否则发包人可以把承包人月度进度款的支付比例及基础结算总价的支付比例降低10％（如原约定为80%,则调为70%）；情节恶劣的可对承包人处以每次5000.00～2000元的违约金处罚。
（四）双方均应对变更、签证通知单分专业连续编号、妥善保存；双方都应设置变更、签证事项的单据交付记录，交付对方单据时应要求对方签收，接受方不得拒签。
承包人应当按照上述方式同步同编号反映在竣工图上，由发包人现场工程师定期检查和签字确认。
第三条关于变更、签证、竣工图的计价及结算的约定
（一）变更、签证的计价严格执行与其相关主合同的经济条款，执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。当没有合适的定额套用时，双方可按当时当地的市场合理低价协商确定。
（二）在双方核对变更、签证价款时，承包人负责事先就每张变更、签证通知单各做一份完整结算书，提交发包人；发包人不接受承包人以汇总方式编制的多项变更、签证事项结算书。
（三）结算书的内容必须完整、准确，若结算报价超过最终审定价 10 %，发包人将把最终审定价总额降低 5 %。结算书一般包括以下内容：
①结算总费用；
②原合同相同工作内容的综合单价；
③套用定额编号的直接费计价表；
④其他直接费、间接费的取费表；
⑤综合调差系数和主材调差依据；
⑥定额以外项目的工料机分析；
⑦变更签证单原件；
⑧所有相关的往来函件、其他需说明的与造价有关的问题。
（四）承包人接受发包人发出的变更通知单后，应立即组织计算变更费用，最迟在该变更内容全部施工完毕后10日内（从监理及发包人现场工程师确认完工日期计算），向发包人报送完整变更费用结算书；每迟报一天，发包人将扣除最终审定价的 2 %，扣完为止。
（五）原则上双方应在每项变更、签证实施前，先商谈确定总费用；特急变更、签证也应在施工后 10 天内谈定价款；承包人提交的变更、签证结算书，应与事先商谈的价格一致。
（六）关于临时用工签证事项，双方应在签证通知单上协商确定以下问题：工作内容及工作量、工作时间、工作人数、取定的人工单价（指综合单价，已含管理费和利润）。
（七）对于隐蔽工程和事后无法计算工程量的变更和签证，必须在覆盖或拆除前，承包人会同监理、现场发包人工程师、造价工程师共同完成工程量的确认和费用谈判，否则发包人可以不计价款。
当变更、签证工作内容完成之后，承包人要及时督促监理和发包人现场工程师在完工后5日内签字确认，否则发包人可以不予审核费用。
（八）因设计变更或现场签证涉及到可重复利用的材料时，应在拆除前与发包人谈定材料的可重复利用率，否则视为承包人100%的回收利用。
（九）双方核定变更、签证事项的价格后，应在结算书上注明最终审定价格，并由双方签字、盖章后生效。
有效印章式样如下：
①发包人指定印章式样： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
造价采购部（盖章）
②承包人指定印章式样：（盖章）
（十）每月5日前，甲、承包人应就截止上月末已确定最终费用和已经发生但尚未确定最终费用的变更、签证费用结算书，进行综合性核对，并形成核对与商谈记录清单。发包人按照主合同约定的付款方式和时间，支付变更、签证的费用款项。
超过每月5日，发包人未收到承包人的综合性核对邀请，每超过一天，发包人将扣除核对最终审定价的 2 %，扣完为止。
本规定做为合同附件，与合同具有同等法律效力；若其他条款与本规定有矛盾时，以本协议为准。
二、工程预（结）算编制审核补充规定
为了统一工程预（结）算的编制办法，提供准确的预（结）算编审依据，减少工作中的反复，提高工作效率，特对工程预（结）算的编制提出如下规定：
1 基础工程结算各施工单位应配备足够的专业专职预算人员
基础土石方现场收方
1.1.1 挖孔桩收方：挖孔桩的总高以承包人接收场地时的地貌标高到桩底的高度，断面尺寸按设计，挖孔桩的总高度、护壁的高度、以及挖孔桩土石的高度分别以现场实收为准，如需扩大头的桩，其扩孔的高度按设计高度。
1.1.2 基坑收方：基坑的高度以承包人接收场地时的地貌标高到坑底的高度，基坑的长度宽度按设计和有关计算规则，只收基坑的深度以及土石高度。
1.1.3 地梁、挡墙基础（带形基础）、管沟收方（即没有嵌岩要求的基础）：此部分收方长、宽按设计，深度以承包人接收场地时的地貌标高到设计的地梁、挡墙基础、管沟底面标高，现场收方只需确认土石的高度或比例。
现场收方的准备工作
基础施工前承包人与甲方和监理共同在基础平面图上确定各基础的基础自编号，现场收方以基础自编号形成收方资料汇总。
承包人应作如下准备：一个硬质文件夹、记录数据的统一表格、钢卷尺（下端需吊有重物，最好是线锤）、一把小卷尺、至少两名工作人员（测量和记录）。每次基础收方应先向项目工程师提交需收方基础工程的质量验收情况。
现场收方的操作流程
基础开挖到设计的要求，由监理、甲方工程师（设计、地勘）验收合格（或整改后复查验收合格），甲方工程师到现场收方，施工方提供一份经监理签字的本次要收方的基础桩号（自编号），按本文《基础土石方现场收方》分别进行现场收方，双方各作记录，现场收方完成后，三方（甲、乙、监理）及时当面核对数据并在承包人的原始记录上签字，承包人以原始记录为依据整理成正式收方工程量汇总表格（加盖承包人公章）及经手人签字，交甲方和监理单位审核签字盖章，以此作为基础工程基础土石方结算依据。
基础结算时间安排：基础竣工并经设计、地勘、质监、监理、发包人验收合格后20天，承包人编制完成基础工程结算并提交给发包人，由发包人安排时间审核承包人的基础结算。
基础结算审核资料
基础竣工并经设计、地勘、质监、监理、发包人验收合格，承包人即可办理基础结算。承包人办理基础结算应向发包人提供如下结算资料：基础结算书2份（分别提交给发包人和监理单位），经发包人和监理审定的挖孔桩（钻孔桩）单桩基础土石方现场收方工程量汇总表1份，施工场地交接平面高程验收记录1份，基础设计交底图纸会审纪要1份，基础设计变更通知书和现场有关经济技术签证单1份，基础结算工程量计算书1份，以及发包人认为承包人需要提供的其他有关资料等。
2 主体工程预算
土建主体工程施工图预算
2.1.1 土建主体工程施工图预算的编制、审核时间以发包人具体安排的工作计划各阶段时间为准。
2.1.2 土建主体工程施工图预算编制的依据：以工程施工合同、施工图说、施工图设计交底图纸会审纪要、经监理及建设方审批的单位工程施工组织设计或施工方案、现行施工及验收规范、设计选用的有关的工程（通用或标准）施工图集、发包人施工界面通知、甲供材料及设备明细表及认价通知书和发包人《施工图预算编制要求》等为编制依据。
主体安装工程施工图预算
2.2.1 主体安装工程施工图预算的编制、审核时间以发包人具体安排的工作计划各阶段时间为准。
2.2.2 主体安装工程施工图预算编制的依据：以工程施工合同、施工图说、施工图设计交底图纸会审纪要、经监理及建设方审批的单位工程施工组织设计或施工方案、现行施工及验收规范、设计选用的有关的工程（通用或标准）施工图集、发包人施工界面通知、甲供材料及设备明细表及认价通知书和发包人《施工图预算编制要求》等为编制依据。
主体施工图预算审核资料
承包人在发包人安排的施工图预算编制阶段时间内，完成施工图预算的编制并提交2份施工图预算给发包人，同时还应提交的资料包括施工图设计交底图纸会审纪要，经监理及建设方审批的单位工程施工组织设计或施工方案，甲供材料及设备明细表及
认价通知书，施工图预算主要工程量计算稿，套用的有关的工程（通用或标准）施工图集，以及发包人认为需要提供的其他有关资料等。
3 工程结算
土建工程结算
3.1.1 土建主体工程结算的编制、审核时间以发包人具体安排的工作计划各阶段时间为准。
3.1.2 土建主体工程结算编制的依据：以工程施工图说、施工图设计设计变更或技术变更核定单、现行施工及验收规范、设计选用的有关的工程（通用或标准）施工图集、发包人材料设备认价通知书和发包人《施工图预算编制要求》等为编制依据。
安装工程结算
3.2.1安装工程结算的编制、审核时间以发包人具体安排的工作计划各阶段时间为准。
3.2.2 安装工程结算编制的依据：以工程施工图说、施工图设计设计变更或技术变更核定单、现行施工及验收规范、设计选用的有关的工程（通用或标准）施工图集、发包人材料设备认价通知书和发包人《施工图预算编制要求》等为编制依据。
工程结算审核资料
承包人在发包人安排的工程结算编制阶段时间内，完成工程结算的编制并提交2份工程结算给发包人（土建或安装工程），同时还应提交的资料包括施工图设计变更或技术变更核定单、发包人材料设备认价通知书，现场经济技术签证单，设计变更调整结算工程量增减对照表和调整工程量计算式，工程结算主要工程量计算稿，套用的有关的工程（通用或标准）施工图集，以及发包人认为需要提供的其他有关资料等。
4 其他工程结算
零星（委托）工程预（结）算
4.1.1 零星（委托）工程预算应在相关工程开工以前编制完成，经发包人审定后签订零星（委托）工程合同或零星工程委托书；并在零星（委托）工程完成经发包人验收合格后20天内向发包人办理结算。
4.1.2 零星（委托）工程结算审核资料应提交预（结）算书1份、零星（委托）工程合同或委托书、现场验收合格记录、现场收方或变更通知书以及发包人认为需要提供的其他有关资料等。
现场签证结算
4.2.1 现场签证结算指不能在工程结算中办理的各种签证单的结算，现场签证结算应在相关工程完成经发包人验收合格后20天内向发包人办理结算。
4.2.2 现场签证结算审核资料应提交预（结）算书1份、现场签证1份、现场验收合格记录、现场收方单以及发包人认为需要提供的其他有关资料等。
5 工程预（结）算书编制要求
工程预（结）算书应包括以下内容：封面（按内容填写完整）、编制说明、工程取费表、三材汇总表、材料价差表、工料分析汇总表、工程预（结）算表以及其他有关资料。群体工程还包括各单位工程造价、主要材料汇总表和指标分析汇总表。
工程预（结）算书编制说明应包括以下内容：
5.2.1编制依据，包括合同、图纸、执行定额、材料计价依据、承包人计价计费依据等。
5.2.2 工程范围及内容：包括施工图、竣工图、工程师核发的施工任务书所明确的施工界面、工作内容。
5.2.3 开、竣工时间。
5.2.4 工程预（结）算执行的定额和执行定额中需说明的问题。
5.2.5 需要说明的其他问题。
土建工程按基础工程，主体工程（混凝土及钢筋混凝土工程、砖石工程、脚手架工程），楼、地面工程，屋面工程，装饰工程及其他（大型机械的费用、垂直运输、降效等）等分部和分项工程顺序编制施工图预算。安装工程按专业分系统分部和分项工程顺序编制施工图预算。
6 违约处罚
各施工单位应配备足够的各专业专职预算人员，经发包人检查承包人未配备足够的各专业专职预算人员，除限期要求承包人配备相应各专业专职预算人员外，另对承包人处以500元违约罚款。
承包人应严格按合同规定时间和发包人具体安排的竣工结算计划时间，编制完成预（结）算和相关竣工结算资料，并报送发包人，承包人不按时报送预（结）算和相关竣工结算资料或经发包人催促后仍不按时报送预（结）算和相关竣工结算资料的，发包人不再要求承包人报送预（结）算和相关竣工结算资料，发包人将在发包人认为合适的时间按财政部、建设部二○○四年十月二十日颁发《建设工程价款结算暂行办法》
的通知“承包人如未在规定时间内提供完整的工程竣工结算资料，经发包人催促后14天内仍未提供或没有明确答复，发包人有权根据已有资料进行审查，责任由承包人自负。”
承包人除必须在合同规定时间和发包人具体安排的工程预算或竣工结算计划时间内，编制完成完整的工程预算或竣工结算书和完整的相关资料并一次报送发包人，承包人提交的竣工结算书和相关资料不完整，发包人要求承包人重新提交工程预算或竣工结算资料，承包人再次出现资料报送不齐全、不合格，发包人将在12个月内不再安排承包人的工程预算或竣工结算审核工作，由此造成的一切后果由承包人承担。发包人验收承包人提交的工程预算或竣工结算书和相关资料后，只对该工程预算或竣工结算书范围内的工程量和所提供的相关资料进行审核，此外承包人零星再增加的该工程预算或竣工结算书以外的结算项目和相关资料，发包人不再接受，也不对其承担任何责任。
承包人在工程预算或竣工结算审核过程中应积极配合发包人和监理的工作，以施工图纸、设计变更、国家标准及相关规定为依据，协商解决问题，共同完成工程预算或竣工结算编制审核工作；承包人不积极配合，故意扯皮，恶意拖延审核时间（包括配合发包人聘请的审计单位对竣工结算进行审计的工作），发包人和监理可以拒绝承包人提交的工程预算或竣工结算书和停止进行该项工程预算或竣工结算审核工作，并在12个月内不再安排承包人的工程预算或竣工结算审核工作；由此造成的一切后果由承包人承担。
承包人报审的工程预（结）算总价超过双方审定预（结）算价的6％，发包人处以承包人审定的预（结）算总价6‰的违约金。
工程竣工，经发包人、承包人、监理、设计及建设行政主管部门验收合格后，承包人在一个月内无条件向发包人移交工程并撤出现场，承包人撤出现场与工程结算或其它任何纠纷事宜无关，如承包人拒不撤出现场或延期撤出现场，发包人拒绝支付承包人全部工程余款或按承包人拖延时间的10倍时间延期支付承包人全部余款，所造成的一切损失由承包人承担，承包人并承担由此造成的发包人的一切经济损失。
三、部分定额执行问题的统一规定
1、凡满足天棚质量验收和观感验收标准，不论是否施工结构板底（天棚）抹灰工序，均按设计的抹灰工程量和相应的定额单价计算结算
2、底层架空结构层模板施工方案为：在需作架空结构层内，结构板下（标高）－300mm 原土打夯、作120mm砖砌地塄支撑模板，净空间距850mm，砖塄上作100*50mm枋木，净空间距250mm，木枋上铺模板。
、按确定的施工方案，底层架空结构层的模板和支撑的费用由建设方承担。底层架空结构层的混凝土工程量不套用相应的模板定额项目。
、在架空结构层下（标高）－300mm原土打夯、作120mm砖砌地塄，按方案和设计施工图计算相应工程量，套用相应的定额项目进入工程直接费结算。
、砖塄上作100*50mm枋木，木枋上铺模板，按架空结构层的水平投影面积每平方米15元包干结算一次摊销，不进入直接工程费取费，只计算税金。
、一次摊销的模板费多不补，少不退。各施工单位根据自身材料的情况，在保证工程质量满足设计要求的前提下，尽可能节约成本，利用旧材料。
3、挖孔桩孔口用砌体作保护，属施工措施费，不计算工程量及计取费用。
4、钢筋砼预制构件，加工木门窗不计取增值税。
5、关于安装工程综合取费以主代次的规定，为了简便工作，凡各施工单位施工重庆佳辰经济发展有限公司或重庆龙湖地产发展有限公司各类建筑安装工程的工程类别以：、由总包单位承担施工的住宅及车库工程等的电气安装工程，除《工程类别划分标准》指定的范围，还包括各类强弱电的预埋、少量弱电的安装、少量动力管线及设备（如电梯动力管线、消防风机、风管）的安装等按三类标准计取综合费、利润。管道安装工程除《工程类别划分标准》指定的范围，还包括各类少量的消防管道、燃气管道及预埋、少量的采暖通风设备及管道的安装等按二类标准计取综合费、利润。
.脚手架费、高层建筑增加费分别按所套定额篇章的规定标准执行分别计取。
6、关于减压阀组安装的定额套用，因八册减压阀组安装定额中所含的管件及安装工作内容较多，包括减压阀前后的闸阀，旁通等管件和安装，与设计内容不完全相同，而且按定额中包含的管件及安装工作内容，较多甲供材料不便扣出，所以应按实际组成部件分别计算。
7、管道在试压和冲洗过程中用临时短管代替水表的短管拆安的计算，由于高层建筑水表不是安装在已安装管道的末端，为避免管道冲洗过程中杂质损坏水表，需先将水表
不安装，而以短管代替，待冲洗试压完成后将短管换下，装水表。此过程结算时按水表长度计算并套用相应镀锌管道安装定额计算以短管代替水表的工程量，主材按普通镀锌管的50%摊销计算；水表安装按相应定额。
8、离心风机安装定额与风机实际型号不相适合的处理
、定额的风机型号与厂家的出厂型号不是同一回事，如定额中的6#风机出风口口径φ600、定额中的8#风机风机出风口口径为φ800，应按风机口径计算。
、对整体风机箱安装可套用相似定额（如空调器或风机盘管以台为单位）
9、小型家用泵套用球阀安装定额
10、RKC管大于φ200的可按08-0154子项乘系数递增，PVC排水管大于φ150按
08-0158子项乘系数递增。未计价材料的消耗量均不变。
11、电气系统调试费及双电源调试费用的计算问题
、民用楼房的低压供电系统只是回路接通的试亮，不作为一个独立调试系统计算；必须遵照施工规范进行施工和测试。
、甲方要求对系统及配电箱、电机各种整定值进行调试（甲方已要求厂家各种箱出厂时调试好的不计算），进行调试应有计量局认可的调试资质；要有法定的调试报告才能计取。
12、PVC管的暗配按钢（木）模板内配管按钢模板和砖墙内配管按砖墙两种方式分别计算工程量，分别套用相应定额。
13、弱电预埋管穿铁丝费用，配管定额已包括铁丝摊销工程量和单价，但穿线不是配管的施工单位完成，其摊销工程量无法回收和再利用，经测算，在配管定额的基础上，不分管径大小，综合为辅材费每100m配管工程量增加10元。
14、防火堵洞工料的计算，按设计规定的尺寸及计算需防火堵洞材料工程量和选用通知规定的单价计算材料费，套用02-0603定额。
15、暖通风口阀门超过定额规格的可按相近的定额调增系数。
16、“阻火圈”安装按“丝接发兰”安装（单片）定额的人工费的50％套定额；辅材不计。
17、各类泵安装的拆装检查费不计。
18、穿墙、过楼板及屋面设置的钢套管均套用第六篇《工业管道工程》中一般穿墙和梁的套管制安的相应项目，但必须遵照设计和施工规范进行施工。
19、接线盒盖的安装，不计安装费，只计材料费。
20、电气工程施工中，所有暗埋管应随土建预埋，若因承包人的原因发生事后剔槽暗埋，一律不计剔槽费用。
21、功率≤5KW的电动机调试费不计；功率>5KW的电动机调试费按相应定额基价的30％计取费用；电动机检查接线按相应定额基价的20％计取。
22、独立接地装置和接地网的调试费按相应定额基价的30％计取费用，但必须遵照设计及施工规范进行施工和调试。
23、室内外管道沟槽开挖宽度，均按设计管道外径边加两侧工作面计算，单侧工作面宽度均为30CM。深度按开挖自然地面标高到管道设计底标高计算，按此计算的工程量为包干量，实际施工与此不相同时不作调整。
24、砌体工程使用后植筋工艺时，只按定额规定计算预留拉墙筋费用，不得计算植筋费用。
工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管
理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工
龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分
（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进 行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与 政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、 跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； ●集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟 制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ●集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相 应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 ●地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活 动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
工程预算管理制度 第1章总则 第1条为加强对公司工程项目预算的管理，合理分配公司人、财、物等资源，控制工程成本，确保工程的工期、质量，特制定本制度。 第2条本制度适用于公司所有工程预算的管理事项。 第3条本制度中的预算是指公司在一定时期内（一般为一年）某地产项目、财务表现等方面的总预测。 第4条预算职责划分 1、100万以上的工程项目，由公司造价管理负责。 （1）属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制，报本市建设局的造价审查站进行核定，作为开标的标底。 （2）造价管理部负责组织中标单位的预算核对工作。 2、100万以下的工程项目，由项目经理部负责。 第2章工程量确定规范 第5条在计算工程量前，需了解现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第6条工程量计算需依据施工图，根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位进行计算。 第7条预算人员按“分项工程→分部工程→单位工程→单项工程”的顺序逐项计算及汇总，要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算。 第8条 100万以上的工程项目，需委托外部机构编制预算，要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明。以上信息，造价管理部必须逐项核实确认。 第9条图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明。 第10条在确定预算前，项目经理部预算人员要主要发现及解决问题，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更，准确掌握工程成本。
第3章预算定额单价确定要求 第11条单价包干项目按招标确定价结算（不含税金）。 第12条进口材料设备的安装工程，均套用国内同类品种的预算单价结算。 第13条公司选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。 第14条设计中分项工程做法在定额上既不能换算又不能套用时，必须编制补充单价。 第15条除定额说明容许换算外，其余不得任意调整。 第16条甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在标书中扣除，节约一定的税金。 第17条甲供材料、设备安装部分的项目设备费不计取税金。 第4章工程预算编制规范 第18条工程预算的编制依据如下： 1、施工图纸和设计资料； 2、预算定额、单位估价表和单位汇总估价表； 3、材料预算价格、人工和机械台班价格； 4、工程材料当前的市场价格； 5、施工组织设计和施工方案； 6、建设工程费用定额、计费标准； 7、工程承包合同文件。 第19条 100万以上的工程项目预算编制方法。 1、造价管理部对预算的编制单位进行筛选，签订预算编制合同。 2、各专业预算人员进行专业图纸的核查，参与招标书造价条款的编制，并同时提供委托计算书、材料设备
龙湖地产建筑工程管理 规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
龙湖地产建筑工程管理制度 （工程部篇2007年版） 目录
一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》 链接地址： 4、对分供方的评价
根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。
二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。
项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。 注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。 5、竣工图绘制 由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。 竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。 竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。 竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。 6、竣工图绘制过程检查 工程项目部
工程项目成本管理 制度
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1.1 为了增强成本控制力度，降低公司成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的发挥成本管理部的工作职能，控制好公司的工程成本特制定本制度。 1.2 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节规范操作为手段，提高经济效益为目的。 1.3 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 2 成本管理职责 2.1 成本管理部的成本管理职责 2.1.1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制和审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导，建立完善本部门成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2.1.2 进行市场调研，对市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考； 2.1.3 参与对拟建项目实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项当前期策划中的成本控制。 2.1.4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。 2.1.5 组织成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 2.1.6 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。 2.1.7 逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理的综合服务。 2.2 各执行部门的成本管理职责 2.2.1 认真执行成本管理制度，结合实际制定本部门成本管理制度，并自觉接受监督。 2.2.2 根据本公司业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程
工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理，促进概预算管理的标准化、规范化，特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计（技术设计）图纸阶段的设计概算，指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算，包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条．但不属总承包自行施工范围内，且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招（议）标管理规定。
第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要，通过直接招标或选定长期合作单位方式，发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招（议）标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则，做到及时帐清，以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下：工程招标与预算管理中心下属分中心（下称“分中心”）负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算（包括所管辖范围内的商业地产项目），“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。． 第十二条设计概算编制及评审，原则上由各分中心独立完成，对无法安排自行编制的工程，经分中心总监、中心业务管线总审批后，可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后，由设计代表根据管
龙湖集团最全管理制度 第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作
(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核； (14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系；
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
集团项目阶段性成果管理办法 1. 项目阶段性成果定义及管理意义 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 2. 目的 集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准； 规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。 3. 支持文件 《集团项目阶段性成果定义及审批流程》 明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人； 除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准； 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。 《阶段性成果参考模板》 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准； 模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。 4. 管理办法 集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况； 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付； 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核； 具体管控办法详见下表： （该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理） 序号阶段定义阶段性成果名称完成时间不能按时完成的管控措施 【1】土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后7日内提交审批 延缓土地合同签订 延缓土地款支付 【2】概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》概念设计合同签订前 延缓概念设计合同签订 【3】《项目概念设计成果》概念设计完成后10日内 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付 【4】《项目投资分析模型（概念版）》与《项目概念设计成果》同步提交 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付 【5】方案设计阶段《项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析》方案设计合同签
工作行为规范系列 工程项目成本核算管理办 法 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-73977工程项目成本核算管理办法Administrative Measures for Cost Accounting of Engineering Projects 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目成本核算管理办法 总则 第一条为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。 第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作，明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。 成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
成本核算管理体系 第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。 第五条项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等，是项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。 (一)根据成本的预测和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据; (二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗; (三)正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司项目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据;
安徽腾辉投资集团有限公司 工程预决算管理制度 (试行) 文件编号总版本A 制订日期生效日期 核准会签审查制订 文件修订记录 NO.版次变更修 订 日 期 修订 页次 修订内容摘要登录者
工程预、决算管理制度 第一章总则 第一条制度目的：为规范腾辉投资集团有限公司及各项目公司的工程预、决算管理流程，明确集团及项目公司工程预、决算管理的责任部门、具体职责、审批权限以及审核标准等，确保集团及项目公司工程预、决算管理流程处理的合理性、准确性、及时性及有效性，特制定工程预、决算管理制度（“本制度”）。 第二条适用范围：本制度适用于集团及项目公司所规定的工程预、决算管理流程，包括工程预算编制及审批、决算编制及审批等活动。 第三条主要原则： 3.1 各项目公司应结合国家行业和地区有关的法规和条款规定应用本制度：本制度中任何条款与项目公司所在地区有关的法规和条例规定相违背的，遵照地区法规条例规定执行。 3.2 各项目公司可根据项目性质和公司实际情况应用本制度中所列附件或以相同功能的表单，模板进行替代，但在同一项目中必须保持表单、模板的格式和命名统一。 第四条相关职能部门及职责
第二章工程预、决算管理规定 第一条工程预算 1.1 工程预算由项目公司成本控制部负责。 1.2 工程预算工作流程： 1.2.1编制目的：所编制的工程预算，作为项目工程造价及支付工程进度款的依据。并提出设计图纸优化、材料及工艺合理化建议，报项目公司研发设计部及公司领导，作为修正图纸的依据。 1.2.2 编制依据：施工合同（如有）、施工图纸、施工图会审纪要、项目所在地现行国家工程量清单预算（或估价表）及费用定额，当地定额站，材料价格信息表、材料市场询价及人工费市场指导价等。 1.2.3 编制部门:由项目公司成本控制部负责依据1.2.2条及参照集团类似工程材料、设备价格编制。 第二条工程决算 2.1 工程决算由施工单位编制，项目公司成本控制部负责初审，集团总工与成本控制中心负责复审（按第2.3条工程决算审核权限），与造价咨询公司审计相结合双控体系。 2.2 工程决算资料的提供 2.2.1招标文件、施工单位投标文件、工程竣工图（含电子档）。 2.2.2 建设工程施工合同及补充合同或协议。
龙湖集团管理制度龙湖集团 管理制度汇 编 内部资料注意保密 1 目录 第1章龙湖集团部门职能设置 (4) .................................................................................................................4 集团中心职能设置1.1 .................................................................................................................6 集团部门职能设置1.2 .....................................................................................................................8 1.3 子公司职责设计 (10) 1.4 组织结构图............................................................................................................... 11 龙湖集团岗位设计第2章集团公司职等职级划分....................................................................................................... 11 2.1 高层岗位设计 2.2 (11) 营销类部门岗位设计 2.3 (16) 计划财务中心岗位设计.......................................................................................................19 2.4 综合管理中心岗位设计 2.5 (22) 工程类部门岗位设计2.6 (25) 子公司岗位设计 2.7 (29) 岗位图2.8 (33)
鸿坤物业项目质保期内返修管理制度 （2016版） 1.目的 规范竣工交房项目质保期内返修工作标准及流程，及时有效处理客户报事和投诉，提升客户满意度。 2.适用范围 鸿坤集团所有竣工交房项目。 3.相关定义 1.1.集中返修期：自项目集中交房结束后至少30个日历日，且未完结户均报事量连续7个日历日≤0.5 条为止。 1.2.未完结户均报事量： 备注：按不同交付批次统计，包括已接房、未接房的客户报事 1.3.质保期内原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方愿意承担 质保责任并及时响应的工程整改项目。 1.4.质保期内无原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方不愿或 不能按《施工合同保修维修条款》要求承担质保责任，需委托第三方处理的工程整改项目。 1.5.报事完成：报事问题已整改完毕，内部现场验收合格视为报事“已完成”。 1.6.报事完结：报事问题整改完成且客户已确认的，视为报事“已完结”。 1.7.非正常完结：报事问题已整改完成，但客户主观上拒不配合完结的；或是客户提出超出合同约定和 法规要求的个性化需求，确实无法满足且沟通不能达成一致的，可通过非正常方式完结。 4.管理原则 1.1.地产监督、物业协作原则： 1.1.1.地产负责返修决策、资源配置及协调，并对返修结果负责。 1.1. 2.在地产的统一组织下，各职能部门依据本制度第5条的职责内容分工协作。 1.2.分级分类管理原则： 1.1.3.根据报事处理的不同时长，按照集团颁布的《客服系统管理制度》报事升级规则，建立相应的升 级管理机制，匹配资源对升级报事进行处理。 1.1.4.其它重大问题、系统性问题或重点客户报事的升级不受4. 2.1升级报事处理时长的限制，由物业 返修负责人或地产项目工程负责人提议，升级召开专题会议或提交PMO会议讨论处理。
岗位职务说明书 岗位名称：保安主管所属部门：行政部 职务等级：直接主管：行政部主管 职责：1、严格遵守国家法律法规和公司各项制度，对辖区保安工作的品质负责。 2、负责保安员的招聘、培训工作。 3、完成新项目的介入和接管工作。 4、协助各管理处保安助理建立、健全部门管理制度、规定及应急机制。 5、协助各管理处保安助理完成各项考评和培训。 6、定期对各管理处的《保安部手册》和岗位设置情况进行评估。 7、组织对“预提骨干”的选拔和培训工作。 8、制定“重要的接待任务”、“大型社区活动”的保安方案。 9、亲临现场处理安全方面的事故，如非工作时间，应在接到通知后以最快速度赶到 事发地，对重大安全事故负责。 10、每月对安保系统的故障及应用状况进行分析，及时督促维保、检修，确保状态良 好，对社区监控无影响。 11、负责保安装备的采购和更新工作，整理收集新的分供方信息提供给相关部门人员， 降低采购、物资装备成本。协调与装备供应及维修单位的良好关系 12、定期和所辖公安机关保持联系，维持良好的工作关系。 权限： 1、对保安助理（含）以下人员的聘用、奖惩（晋降级、辞退、除名）有建议权； 2、对各管理处保安部人员调整有建议权； 3、有购买、报废保安物资装备的建议权。 资格要求： 1、教育要求：大专以上学历 2、资格要求：熟悉物业管理及相关法律法规，熟悉安防设施设备，熟悉智能消防设施设备。 3、技能要求：有较强的组织协调能力、沟通表达能力，能熟练使用电脑及办公软件。 4、工作经验要求：在本公司任保安助理不少于二年，如外聘应有保安部经理二年以上工作 经验。 5、健康要求：身体健康 实施者签字：日期：
项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金
计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成
工程项目与施工材料费用管理制度 １.目的:规范公司工程(含养护)项目与施工材料费用的支付管理，满足成本开支的预算管理要求。 2．适用范围:公司所有工程类(含养护)、施工材料类项目，主要包括苗木费、机械费、人工费、辅材费、工程费、税费、养护费、专项支出费等。 3.内容: 3.１权责分配: 3.1.１技术部负责组织公司工程建设项目可行性研究及初步设计预算审核并报总经理审批; ３.1．2技术部负责组织实施过程费用控制，原则上按照预算控制； ３.1.3工程部、财务部门负责控制工程进度款支付； 3.1.４工程部、财务部门负责组织工程成本结算； 3.1.5工程部负责组织编写工程项目的竣工决算报告并报总经理审批; 3.1.6工程部负责回款,财务部门负责跟踪。 ３.2 支付原则： 3．2.1预(决）算的审计应公正、合理、准确、精细。 3.2．2 工程类、养护类款项的支付应严格按照工程现场的实际完成进度及合同约定条款执行，杜绝发生提前、超额支付款项等现象。 3.３概算审查： 技术部根据项目情况，组织、编制项目概算进行审查形成书面意见,作为上报依据。3．４上报审批: 技术部负责编制《项目审批表》上报总经理审批,批复后制定《项目预算表》报财务复核,总经理审批后由财务部门建立项目档案。 3．5 过程费用控制: 3.5.1所接项目如有分包情况,按工程项目名称与施工方签订合同，按公司合同审批程序执行。 3．5.２属于公司提前垫资的项目，如有提前支付人员工资、购买材料等支出,经办人员可按照《项目预算表》办理借款,预借支出不得超过总预算金额的70%，借款手续按公司《日常费用管理制度》执行。
３.5．3财务负责对项目费用进行过程控制。工程进度款由工程部审核工程量后，报财务复核、总经理审批后支付，原则上支付款项不能超过收回金额。对于超出预算部分的金额以报告形式说明原因报总经理审批后，财务方可增加预算。 3.6汇总分析: 财务每月对业务部门上报的工程项目、养护项目发生的费用进行汇总,并与批复的《项目预算表》进行对比分析反馈至业务部门。 3.７工程结算： 工程部在工程预验收合格后一周内，负责组织工程项目的结算工作,并将送审材料上报送审单位进行审计，项目审计报告定案后，报至财务存档备案,并跟踪回款。如果没有按照本条规定执行的给予项目责任人警告处罚。 ３.８支付审批: 3.8．1依据工程进度,结合合同约定，经办人填写《项目付款申请单》——→部门审核----→副总经理审核----→财务复核---－→总经理审批－---→出纳付款。 3.8.2 根据不同阶段的需要，附相应资料、税务发票,完成审批手续后支付款项，对于付款手续及资料报送不全的,财务有权不予付款。 3．8.3支付首付款时,附合同及合同约定条件、发票； 3.8．4进度款支付时，附工程进度支付证书、发票、对账明细表； 3.8.5尾款（包含质保金)支付时，附合同、审计报告、对账明细表、发票、竣工验收相关资料及回访表。 4．附件 附件一:《项目审批表》 附件二：《项目预算表》 附件三：《项目付款申请单》 附件一:项目审批表