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房地产建设项目管理手册

(内控资料)

适用于固定总价合同模式

绿色部分为首次监理理会会议内容

一、项目部团队建设管理实施办法 (03)

二、建设项目开工条件管理实施细则 (17)

三、施工图纸使用管理规定 (22)

四、施工图纸自审、会审管理规定 (25)

五、施工组织设计(专项施工方案)审批管理规定 (31)

六、变更、洽商管理办法 (35)

七、工程施工质量管理实施细则 (42)

八、施工进度管理规定 (51)

九、文明施工检查管理实施办法 (54)

十、监理例会管理规定 (60)

十一、材料、专项工程验收管理规定 (65)

十二、工程验收和竣工交付管理规定 (70)

十三、施工过程中外来人员进出场管理规定 (75)

十四、项目部档案管理办法 (78)

十五、工程款支付和结算管理规定 (82)

十六、民工工资支付管理办法 (84)

十七、附表 (86)

一、项目部团队建设管理实施办法

目录第一章总则

第二章团队组建

第三章岗位职责与任职要求

第四章办公环境和固定资产管理

第五章会议制度

第六章着装与形象

第七章沟通与协作

第八章考勤与考核

第九章附表

第一章总则

第1.1条本办法基于提高项目部整体施工管理水平,以目标实现为出发点,维护公司利益和形象、规避风险；充分调动项目管理人员主动性、能动性和协

调性。

第1.2条本办法实现是以项目部管理人员“自觉、自律”为条件并达到。

第1.3条本办法随着公司企业文化建设进程进行调整。

第2条概念解释

1、标准项目部:以住宅项目为标准,8万m2以下项目部的组建架构。

2、施工单位“不良行为”:是指在施工过程中,施工单位存在严重组织混乱或工程

质量严重下滑或施工进度严重滞后且下月计划无法追回的现象和劳务班组停、怠工等异常举动。

第二章团队组建

第3条标准项目部组织架构

第4条项目部组织架构的调整办法

第4.1条在8万m2基础上每增加5万m2增加土建工程师1人,电气、暖通、资料不增加；项目达20202以上时或新增临近项目面积在10万m2以上时,电气、暖通

工程师增加1人,资料员增加挂靠1人。

第4.2条厂区等以安装为主的建设项目不宜使用本办法,需另行后确定。

第4.3条后期景观施工过程中,公司景观工程师应协助项目部进行苗木等选定、验收和栽植工作。

第三章岗位职责与任职要求

第5条各岗位职责与任职要求

单位廊坊市宏泰集团城区房地

产公司

职位项目经理部门项目部

直接主管总经理间接主

管－直接下

属

项目工程师

任职条件1、学历:大学本科(专科)；

2、经验:5年(7年)以上工作经历,其中,施工单位3年、房地产2年以

及以上工作经历,同职2年以上工作经历；

3、专业知识:土建为主、水、暖、电专业知识；

4、相关知识和能力:⑴、国家有关政策、法律法规,地方相关规定；⑵、

项目管理知识；⑶、造价知识；⑷、公司内控流程；⑸、人际交往能力；⑹、熟练使用常用办公软件和prject软件、cad软件；

5、职称:中级。

职位目的

根据公司下达目标,结合项目特点编制项目控管方案和资金使用计划,包括:质量、进度、成本的控管；安全防护的落实；合同、信息的管理以保证项目计划目标完成。

组织团队建设,调动项目成员和监理成员的主动性、能动性,保证施工以及配套设施完善并积极协助前期部门、物业部门做好施工准备和后期售后服务,积极创建公司品牌项目。

以合同为依据,做好内外关系协调,确保工程施工顺利有序进行,维护公司利益。

职责范围标准资源支持

一全程

控管

以及

施工

准备1、根据公司要求制定全程控管进度计划统一模板前期、总工办、造

价、规划2、合理划分标段,制定现场平面布置和控管方

案

满足公司目标和施工

优化需要

前期部3、组织现场围场和三通一平按照文明工地标准；时间

符合全程计划

前期、总工办4、参与施工单位评选、合同签订；组织能力

考核

满足施工要求－

5、项目团队组队人员分工合理；符合

第二章规定

总经理6、组织现场勘查,绘制地上地下管线路由图路由清晰,满足外网

设计和保护要求

前期、总工办7、组织现场、高程、控制桩复测、移交管线改道时间满足全程

计划；书面纪录

前期

二开工手

续办理

1、组织桩基开工手续办理计划会并跟催满足全程计划前期

2、组织上部结构开工手续办理计划会并跟催满足全程计划前期

1、审核施工组织设计、监理规划和细则符合流程总工办、造价

三质

量

管

理

2、组织图纸自审、会审符合流程－

3、组织分部工程验收满足全程计划总工办、物业

4、组织项目部、监理学习规定、流程满足控管需要－

5、负责分管栋号分项验收符合流程－

6、组织质量控制点专项施工方案制定和审批业主投诉热点和施工难

点项目方案合理、可行

－

7、组织周、月监理例会、专题会议会议纪要明确达到反索

赔和顺利施工要求

－

8、组织分户验收满足质检部门要求－

9、组织解决图纸遗留问题满足施工要求总工办

10、组织质量联查和质量事故处理符合流程总工办

11、组织施工样板、材料样品的落实符合设计要求和施工要

求

采购、总工办

12、组织竣工预验收和竣工验收满足国家规定程序和全

程计划；整改二次验收

总工办

四进

度

管

理

1、组织进场会议和首次监理例会管理程序、规定、通讯书

面交底；现场勘察满足时

间计划

－

2、督导现场施工准备的落实、审核开工令、

组织首次现场检查

符合规定－

3、督导、审核施工总平图、进度计划,必要时

向总经理汇报

符合控管和规定要求－

4、组织检查施工单位劳务、材料、机械动态,

掌握真实状况

符合规定并进行纪录－

5、组织解决招标文件中遗留的问题做法、选材明确并符

合规定

总工办、造价部

6、组织甲供材料、分包进场与协调和工作面

移交、交底以及成品保护

符合规定采购

7、督导施工单位自购材料的认价,分包计划实

施

符合规定采购

8、组织材料样品和半成品样板的选择、确定符合规定采购、总工办

9、主体完成后装修进行前,组织、审批装修阶

段总进度计划,必要时汇报总经理

符合规定－

10、组织周月监理理会、进度专题会议符合规定－

11、对进度滞后已达14天的单位,组织进度专

题会议,制定保工期措施

符合规定－

12、审批工期延期申请并请示总经理符合规定－

13、组织竣工前剩余工作量施工会议并责任到

人

符合规定－

2、专业工程师:

交4、落实业主接收前的维修达到业主满意物业

5、落实电梯验收符合规范项目经理3、资料员:

单位廊坊市宏泰集团城区房地

产公司

职位资料员部门项目部

直接主管项目经理间接主

管总经理直接下

属

－

任职条件1、学历:大学专科；

2、经验:2年以上工作经历,同职1年以上工作经历；

3、专业知识:土建专业知识；

4、相关知识和能力:⑴、国家有关政策、法律法规,地方相关规定；⑵、

了解施工程序；⑶、公司内控流程；⑷、人际交往能力；⑸、熟练使用常用办公软件。

5、职称:资料员上岗证。

职位目的

积极参加团队建设,发挥主动性、能动性,保证资料收集、整理、发放、归档及时、有效；并积极协助前期部门做好施工准备和档案验收以及备案工作。

职责范围标准资源支持

一施工

准备1、积极参与项目团队组队符合第二章规定项目经理

2、收集地上地下管线路由图、地形图、地质

报告、高程、坐标位置图

来源可靠前期、总工办

3、收集、整理、发放施工图纸来源可靠,纪录详细总工办

4、发放现场划分、高程、控制桩复测、场区

高程测绘图和首次监理理会纪要

纪录详细项目经理

5、前期基建资料收集或查询出处(详见《开工

条件管理实施办法》)

留有复印件并做记录前期、档案市

二开工手

续办理

1、参加桩基开工手续办理计划会并跟催、收

集资料

满足全程计划前期

2、参加上部结构开工手续办理计划会并跟催、收集

资料

满足全程计划前期

三质

量

管1、传递施工组织设计、监理规划和细则符合流程总工办、造价

2、落实图纸自审、会审资料传递、签章符合流程总工办、造价

3、落实分部工程验收资料签章、传递满足全程计划

4、参加项目部、监理学习规定、流程满足控管需要项目经理

四进

度

管

理

1、参加进场会议和首次监理例会按时参加会议项目经理

2、开工令、首次现场检查纪录报审、整理、归档符合规定项目经理

3、施工总进度计划和装修阶段总进度计划,

传递、报批

符合规定项目经理

4、甲供材料、分包进场与协调和工作面移交、

交底资料整理、归档

签字有效、完整采购、项目经理

5、负责材料样品和半成品样板的保管编码清晰,易于检索项目经理

6、参加周月监理理会、进度专题会议符合规定项目经理

7、收集整理、归档例会资料符合规定项目经理

8、传递工期延期申请符合规定项目经理

9、参加外网施工时各单位进度协调会、传递

会议纪要

签字有效、完整项目经理

五投

资

管

理

1、传递变更、洽商并整理、归档符合规定总工办、造价、

项目经理

2、传递工程形象统计报表并整理、归档符合规定造价

3、负责传递施工组织设计并整理、归档符合规定总工办、造价、

项目经理

4、建档索赔和反索赔文件符合规定项目经理

六合同

管理

保管合同、协议文件以及执行处置资料符合规定项目经理

七信息

管理1、建档民工工资支付控制资料符合规定项目经理

2、负责工作联系函等日常控管资料建档符合规定－

3、整理、保管收发文纪录详细且易于检索——

八安全防、

文明施

工管理

1、整理、建档“安全防护、文明施工”检查

评比资料

编码且易于检索项目经理

2、整改通知、违约处置资料建档编码且易于检索－

九产

品

移

交

1、参加协助物业向业主交房符合规定物业

2、收集、传递、建档竣工资料完整、有效项目经理

3、负责档案验收符合规范项目经理

4、协助前期完成竣工备案按照前期要求积极协

作

前期、项目经理

5、负责销毁无效资料符合规定项目经理

1、负责考勤、加班报表的申报及时、准确项目经理

第四章办公环境和固定资产管理

第6条办公环境

第6.1条标准项目部办公用房配置

1、甲方办公用房:4.2*4.8 1间和3*4.8 1间；

2、监理办公用房(兼会议室):6*4.8 1间；

3、监理资料室:3*4.8 1间；

4、值班休息室:3.6*4.8 1间；

5、人防监理办公室:3*4.8 1间。

注:⑴、根据现场已有建筑情况,调整彩板房数量；

⑵、甲方人员按5人标准、监理按照6-8人标准、施工单位按照4家配置；

⑶、现场优先采用彩板房搭建。

第6.2条办公用品配置

标准项目部配置固定资产类办公用品标准:

⑴、木质办公桌椅14套；

⑵、台式电脑以及电脑桌椅1套/台；

⑶、打印机合用监理公司,平均每月提供A4用纸0.5包；

⑷、铁皮资料柜(5节柜)2组；

⑸、高低铺4套；

⑹、木质长条凳2条(现场制作,不计入固定资产)；

⑺、安全帽5顶；

⑻、档案盒40个(档案验收时,增加档案馆规定档案盒)；

⑼、无尘黑板60*80 1块；

⑽、饮水机1台(不计入固定资产管理)；

⑾、50m钢卷尺1把；

⑿、1p空调2台；风扇2台；电暖器5组。

第6.3条甲方办公室上墙资料

甲方办公室需粘贴上墙的资料为:

⑴、地形图；

⑵、总平图、外网综合平面图；

⑶、甲方、监理、参建方通讯录；

⑷、值班表。

第6.4条监理办公室(会议室)上墙资料

监理办公室(会议室)上墙资料不应少于:

⑴、岗位责任制；

⑵、关键项目监理流程；

⑶、单位工程施工总进度计划网络图；装修阶段总进度计划横道图；

⑷、甲方、监理、参建方通讯录。

第7条固定资产管理

第7.1条固定资产实行实名管理、谁使用谁负责,人为损坏照价赔偿；其中,第6.2条中2、4、5、8-11项由资料员负责看管。

第7.2条项目经理对项目部资产管理负直接责任,领用和回收均应安排资料员登记造册。

第8条办公室卫生制度

第8.1条为保证良好的办公环境,办公室执行日清洁制度。每日下班后由项目经理组织进行全员保洁工作；个人桌面资料个人分类整理。

第8.2条项目部人员不能参加保洁活动的,应请示项目经理同意。

第8.3条无故或拒不参加保洁工作并不改正的,项目经理在月度考核中按照规定进行处理。

第五章会议制度

第9条一般情况下,项目部举行每周工作会议制。时间为:每周六的17点-18点(其中,5月1日－9月1日改为17:30－18:30)；第四周会议时间为25日(根据公司月度

会议时间相应调整)。

第9.1条例会的主要内容:

⑴、每人对管辖范围的工程施工和施工单位“不良行为”现象进行汇报；

⑵、下周(月)工作计划重点计划工作汇报和确定；

⑶、分析目前存在施工问题影响因素并进行风险评估；

⑷、需要公司协助解决事项的分析和应对；

⑸、考核。

第9.2条会议纪律与要求:

⑴、各专业工程师、资料员应提前安排好案头工作,以免造成待办工作与会议进程茅

盾；

⑵、各工程师应提前做好准备工作,对于施工单位的“不良行为”应收集有利证据；

⑶、各专业工程师应按时参加工作会议,因故不能参加的,应当面请示项目经理同意。第9.3条会议纪要

⑴、项目经理负责纪录和整理重大问题的处理决议；对于事实上施工单位的“不良行

为”升级,应安排维护公司利益的证据索全工作并向总经理汇报；

⑵、各专业工程师根据会议决议调整个人工作计划；

⑶、项目经理分析、落实需公司协助解决问题事项的确定,并安排进行上报和跟催。

第六章着装与形象

第10条项目部人员着装与形象要求

⑴、项目人员衣着应整洁,夏季不应着背心、短裤、拖鞋；过脏服装易及时更换；

⑵、接待参建方人员应虚心、谦让并维护公司利益；不应泄漏公司保密事项；

⑶、接待周边居民和政府行政监管人员应主动让座；不属自己职权范围内的事项应委

婉进行解释并积极联系相关人员；临行时,应送至办公室门口；

⑷、接待准业主应主动让座并积极消除其心里顾虑,不应泄漏施工中存在的问题隐患

⑸、接待公司各职能部门人员应积极主动协助其完成工作,对于要求和意见应汇报项

目经理,不同意见宜阐明自己观点,不应争执、偏激；

⑹、接待设计人员应虚心、谦让；不同意见应注意语气,不应争执、偏激。

第七章沟通与协作

第11条在施工图自审、专业变更设计相应专业时以及现场巡查中,发现的涉及其他专业存在的问题,应告知专业工程师,并宜会同协商解决方案。

第12条项目部工作会议作为各专业工程师沟通的重要途径,各专业工程师应主动积极分析问题、建议解决方案；,不应偏激；会议决议应予执行；

第13条对于个人生活中存在的问题,项目部人员应予帮助；严禁向参建方透漏他人技能水平、生活隐私；个人矛盾应向项目经理反映解决以减少资源内耗；

第14条对于公司职能部门下达的工作要求存在不同意见时,应阐明意见,不应与之发生过激行为；否则,应向项目经理汇报处理；

第15条对于项目经理的工作安排存在不同意见时,应及时反映,不应情绪工作；在会议中形成的决议应予执行。

第八章考勤与考核

第16条项目管理人员应及时做好考勤签到,不应代签、补签；资料员负责考勤监督、报表工作。

作息时间:

上午:8:00－11:30

下午:1:30－5:30(5月1日－9月1日:2:30-6:30)

第17条加班与值班规定

第17.1条项目经理根据施工进度情况安排值班表,各专业工程师无异议时应予执行；

并将值班表上墙。

第17.2条值班期间作息时间按第16条执行。

第17.3条值班期间各专业工程师应确保通讯畅通；值班人员对于其他工程师辖区工程问题应与其电话沟通并做好与施工单位的处理工作；急发事件责任工程师应返

岗处理。

第18条业绩考核规定

第18.1条项目部业绩考核以工作目标实现为标准,侧重进度管理和质量管理；

第18.2条各专业工程师在前一季度末的25日前完成季度工作计划、每月的25日填写月度考核报表(模板见附表)；

第18.3条项目经理组织分析、评估工期严重滞后和严重质量缺陷以及重大安全隐患的风险；

第18.4条奖罚制度执行公司相关规定；不明确时,项目经理根据目标完成情况决定奖罚办法并请示总经理:

⑴、奖励:对于有效降低建安成本或有效提高质量的建议举措,项目经理向总经理申

报激励金(成本降低额的5-10％)进行适度奖励；

⑵、处罚:对于计划目标严重滞后或重大工作失误的,采取适当额度(工资的5-10％)

的罚款直至更换岗位；

⑶、奖罚分配方式:

责任人:连带责任人:项目经理＝1:0.4:0.2

业绩考核表中加权权重即为业绩系数。

第九章附表

第19条本办法中使用的表格模板

1、考勤表

2、加班申请表

3、工作联系函

4、业绩考核表

二、建设项目开工条件管理实施细则

第一章总则

第二章甲方项目部开工准备工作

第三章总包方开工准备工作

第四章监理方开工准备工作

第五章附则

第一章总则

第1条总则

第1.1条为明确项目在开工准备阶段,项目部应重点掌控和组织落实的工作,使各专业工程师在此阶段工作更加明确,特制定本细则。

第1.2条本细则随着国家和地方相关规定的颁布进行相应调整。

第1.3条抢工项目事实上已经无法达到本规定开工条件而需破土动工时,以不影响下一步施工为原则进行控管。

第二章甲方项目部开工准备工作

第2条资料的收集、整理与建档

第2.1条资料员负责向公司各职能部门索取如下资料:

⑴、地形地貌图－原件1份；

⑵、地质勘察报告－原件1份；

⑷、施工图纸－11套(其中,精装4套)；

⑸、招标文件、投标文件－原件1套；

⑹、施工许可证复本－复印件1份；

⑺、资料员证和身份证－复印件1份；

⑻、质量监督备案表－复印件1份；

⑼、施工合同(协议)－复印件1份；

第2.2条资料员收集上述资料后将1项上墙,其他分类整理、建档存放备查,并执行《施工图纸使用管理规定》、《项目部档案管理办法》。

第3条地盘管理

第3.1条‘“三通一平”管理

进场会议时移交；

2、项目经理根据已经确定的标段划分安排临时道路的施工,此工作应于总包方进场前7天内完成。临时道路的标准规定:

⑴、与市政主干道交接时,根据现场情况铺设不小于6m宽砼路,长4m；其他部位宜采

用砼路。

⑵、不与市政主干道交接时,采用6m宽石子路；

⑶、临时道路铺设至施工单位大门口处；

⑷、临时道路的维护工作应在首次例会时进行划分,由施工单位进行。

6、临电接入

⑴、项目经理根据标段划分计划组织电气工程师、土建工程师进行负荷计算和分路要

求提交总工办,以进行配电箱设计和前期部报批；

⑵、项目经理组织根据选定的配电箱和安装位置进行基础施工和箱体安装；

⑶、项目经理跟催临电开通工作；

⑷、电气工程师作出计量方案。

7、施工、生活用水接入

⑴、施工用水:由总包方现场打井解决,费用不调整；其中,桩基施工用水由桩基施工

队自行解决；地质勘查用水由项目经理协助解决水源；

⑵、生活用水:项目经理跟催前期部市政管网开口工作,暖通工程师作出计量方案或

者协助施工单位联系水源。

8、场地平整

⑴、在拆迁工作基本到位情况下,原则上不在进行场地竖向平整工作,以降低成本；

⑵、项目经理组织土建工程师、总包方、监理方进行场地高程方格网测量工作(模板

见附表),作为土方工程结算依据和建筑垃圾清理依据；

⑶、场地需进行局部竖向平整时,根据招、投标文件,委托/由施工单位进行平整。

第3.2条地上、地下障碍物勘察

⑴、项目经理组织各专业工程师根据地形图以及周边居民调查,对场区内的管线路由进

行复查,不明确时,进行探沟勘察其位置和走向并绘制其路由图,作为交接、保护和外网设计依据；

⑶、对于需要改道的管线,项目经理协助前期部完成相关工作；

第3.3条甲方、监理办公用房按照《项目部团队建设实施办法》执行。

第4条技术准备

第4.1条高程、坐标控制桩复测和移交

⑴、桩基施工进场时,将规划或勘察投测的高程点、坐标控制桩进行移交,并会同监理、

施工方引测和复核；撤场前应要求进行砼保护和绘制轴线控制桩相对位置图；

⑵、总包方进场时,随同场区划分、地上地下障碍物位置、水电源位置资料一并移交高

程点和轴线控制桩相对位置图,并进行书面确认；高程点和引桩投测应会同监理共同进行复核；

第4.2条项目经理组织监理、总包方进行进场会议和首次监理会议以及图纸会审工作；第4.3条项目经理组织审核施工单位《施工组织设计》和监理单位《监理大纲》、《监理实施细则》。

第5条施工单位主要岗位业务能力考评

项目经理组织各专业工程师对总包方项目经理、技术负责人、主管工长、材料员、质检员进行业务能力考评；对于不能适岗者,要求施工单位进行更换。

第6条施工许可取证工作

位安全备案、费用缴纳以及资料收集和实验单位、专业分包单位、委托人员、资料人员的选定以及等时间计划安排。详见《施工许可证办理资料清单》。

第 6.2条项目经理组织绘制现场临时设施平面布置图绘制,协助前期完成临时设施许可取证备案。

第三章总包方开工准备工作

第7条总包方在施工准备阶段应落实的施工准备工作

第7.1条总包方在开工前应完成以下准备工作:

⑴、项目经理部的组建和报批；

⑵、“五小”设施以及场地、道路、围挡施工和现场平面布置、临电布置平面图的报

批；

⑶、施组和总进度计划编制和报批；

⑷、图纸自审

⑸、人、机、材基础部分准备和到位；

⑹、现场高程、轴线控制桩复核和保护；

⑺、场地管线保护；

⑻、施工用水落实；

⑼、施工许可取证。

第7.2条现场的平面布置应以甲方提供的《现场场地标段划分图》、《安全防护、文明施工检查管理办法》为依据,并结合企业特点进行,其中,施组中的平面布置图和施工总进度计划应提前单报甲方审批,否则,由于甲方后期施工等甲方原因造成的拆改临时设施费用不予追加。

第7.3条总包方在进场后首次监理例会前向甲方、监理方提交项目部组成和通讯录；

发生人员变动(指项目经理、技术负责人、技术员、工长、质检员、材料员、实验员)应争的甲方同意；涉及行政监督备案的,应做好变更工作。

总包方项目经理部应接受、配合甲方组织的各主要岗位业务能力考评,不适岗的应予调换。

第7.4条劳务、材料、机械进场应以不影响下一步施工为原则,否则,甲方、监理方不予开工,由此造成的延期开工违约甲方不负责任。

第7.5条施组(包括质量通病控制措施)编制应在开工前5日内向甲方、监理方报批,审批流程执行《施工组织设计审批管理规定》。

第7.6条总包方应提前编制、报批施工总进度计划并应符合《施工进度管理规定》相应条款。

第7.7条总包方在进场后应根据甲方提供的高程点、坐标控制桩位置图和场区管线位置图进行复核和保护工作；并积极配合甲方、监理方对现场场区高程方格网测绘工作。

第7.8条甲方提供生活用水水源的,施工方自配水表并会同甲方暖通工程师进行抄表工作；施工用水总包方自行确定并执行第3.1.4条。

第7.9条甲方提供施工用电电源,施工单位应按照甲方分路要求进行开通；并配合甲方电气工程师进行抄表工作。

第7.10条总包方在接到图纸后应组织技术人员进行图纸自审并执行《图纸自审、会审管理规定》。

第7.11条施工许可取证工作

间计划提交办证所需资料。由于乙方原因造成的开工延期,工期不予顺延。

第四章监理方开工准备工作

第8条监理单位在工程开工前做好以下准备工作

⑴、办公环境配置；

⑵、准备首次监理理会资料；

⑶、图纸自审；

⑷、参加现场场地、高程点、坐标控制桩的移交；场地高程方格网测量；

⑸、监理大纲、监理实施细则的编制和报审；

⑹、施工许可取证。

第8.1条办公环境设置除执行《项目部团队建设实施办法》第6.4条规定外,尚应配备足够的资源,如电脑、打印机、资料柜等；其他软硬件配置应符合企业要求和行政监管部门要求。

第8.2条首次监理例会资料应报请甲方认可并执行《监理理会(专题会议)管理规定》。第8.3条总监应组织各专业监理工程师进行图纸自审工作,并按照甲方要求时间提交图纸问题清单,具体执行《图纸自审、会审管理规定》。

第8.4条总监应编制和报审监理大纲和实施细则,并在开工前3日内提交甲方；对于存在的问题或不利于质量、进度控制的措施,总监应组织专业监理工程师进行修改。

其中,监理实施细则中应明确:防水、抹灰、屋面保温、门窗、楼面、墙体抗裂、商砼、给水、消防管道打压、排水管道通球、季节施工等项目的质控方案。

第8.5条监理公司应按照甲方施工许可取证工作会议时间计划完成备案工作,并提交取证所需资料。

第五章附则

第9条附表

1、场区高程测绘方格网签证模板

2、办理施工许可证资料清单

3、

房地产项目管理重点

房地产项目管理（工程管理）的重点对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设商的自建项目。房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节，如同制造行业的产品加工。涵盖产品的设计，制造过程。在这个过程中，设计是针对市场进行的，工程建设安装设计进行组织生产。这样就完成了产品制造的整个过程。由于其工程管理不同于其他的大型工程（政府投资），但是，其管理还是很多相通之处，其相同之处在于： 1、工程发包遵循招投标法，通过工程发包的方式进行过程承包。 2、工程都是通过专业的监理公司进行管理。 3、根据工程的特点，进行专项分包，有不同的分包商进行过程的建设。其主要不同之处主要在于甲方，即建设方。对于大型的政府投资项目，现在都需要专业PMC公司进行管理，政府在其中扮演着投资方的角色，管理有PM C，采购有专业的招标代理公司，所有的发包、管理都实行透明化的方式进行着。对于其他的自建工程，大都有基建处进行管理和采购，现在还多的事业单位都开始走政府财政统一管理的路子，纳入政府采购的范畴之内。而对于房地产公司的工程，房地产公司作为建设方，很多事情的自主权很大，这样就使很多工程的发包环节对采用邀约招标的方式进行。建设方有很大的自主权。这样大模式对于房地产公司来说有利于公司的经济利益。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。这样在管理中有着和其他工程不同的管理中点，其主要表现在:

1、严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于他的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然自阿成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。我的一个客户在工程发包时，采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费了近百万。事后，项目经理那种无奈的表情，至今记忆犹新，想到这里，无语中。。。。 2、规范管理：这话管理人员好像成天的挂在嘴上，但是实际执行起来比较难了。呵！在这里还是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。对于房地产公司来说就是要加强计划管理和预算管理。计划管理在很多房地产公司比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款！赔了夫人又折兵啊，所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后在去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

房地产公司管理手册2178744866[001]

房地产公司管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。

关于如何做好房地产项目管理的看法

浅谈做好房地产项目管理的策略房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体验，谈谈几点看法。健全项目部，做好项目开发安排选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相关部门要配合好项目管理工作。项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质量和进度。其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实现。进度控制进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作

房地产集团组织管理手册(凯德咨询)

XXX房地产（集团）股份有限公司组织管理手册发布日期：2009年2月1日

目录第一章手册说明一、基本内容 (4) 二、发布 (4) 三、修改与调整 (4) 四、管理 (4) 第二章组织管理的基本原则一、责权利对等原则 (5) 二、客户导向原则 (5) 三、专业分工和协作原则 (5) 第三章集团公司组织架构与通用职能一、集团公司与项目公司业务汇报关系图 (7) 二、部门通用职能 (8) 第四章集团公司一、组织架构图 (9) 二、董事会专业委员会及部门职能说明 (10) 1．战略与投资委员会 (10) 2．审计委员会 (11) 3．薪酬与考核委员会 (12) 4．办公室 (13) 5．人力资源部 (14) 6．财务管理部 (15) 7．审计法务部 (16) 8．战略发展部 (17) 9．项目拓展部 (18) 10．规划设计部 (20) 11．工程管理部 (21) 12．成本管理部 (22) 13．市场部 (23) 14．品牌客服部 (24)

15．项目公司职能 (26) 第五章项目公司一、组织架构图 (28) 二、部门职能说明 (29) 1．行政人事部 (29) 2．财务管理部 (30) 3．开发配套部 (31) 4．设计管理部 (32) 5．项目管理部 (33) 6．合约成本部 (34) 7．市场营销部 (35)

第一章手册说明本手册用以说明汉略房地产（集团）股份有限公司（以下简称汉略地产）的组织结构、权责关系和岗位职责，是汉略地产组织管理的基本文件。一、基本内容本手册共包括三部分内容： 1．组织设计基本思路：本部分阐明了汉略地产现阶段组织设计的基本思想，以指导今后的组织运作管理； 2．组织结构概述：本部分是组织结构图和部门职能的概述，描述了集团公司、项目公司的业务职能对应关系； 3．部门职能说明：本部分是集团公司、项目公司各部门职能设置的概述。二、手册发布本手册经集团公司总裁批准后发布实施。三、手册修改与调整 1.本手册是汉略地产组织管理的基本文件,是组织结构建设的依据和保障。 2.集团公司人力资源部应根据发展战略规划和环境变化的要求，每年组织对集团公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。 3.当汉略地产的战略、组织结构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。四、手册管理本手册的发布和更新由集团公司人力资源部负责，解释权归集团公司人力资源部。

地产奠基仪式方案

地产奠基仪式方案 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

昆明环城南路旧城改造项目工程开工奠基开工仪式 #############主办云南君器广告有限公司策划 2011年4月16日目录一、基本情况十一、突发事件应急预案二、邀请来宾、嘉宾十二、执行日程三、布置方案十三、执行期四、工作进度十四、项目分工施工内容五、典礼程序十五、工作人员联络表六、相关分工十六、音响设备清单七、人员支持八、技术细则九、安全细则十、庆典活动安全消防预案一、基本情况昆明市环城南路旧城改造项目工程开工奠基仪式庆典时间：2011年月日举行

地点：内容：昆明市环城南路旧城改造项目工程开工奠基开工仪式作为昆明市环城南路旧城改造项目工程建设项目，一直受到市区领导的关心和主管部门的支持，因此，此工程的正式奠基将备受关注。鉴于此，我们必须对开工奠基仪式的重要性有足够的认识，精心组织，认真安排，力争做一个盛大的标新立异的盛会。二、邀请来宾、嘉宾（一）昆明市委、市政府有关领导。（三）昆明市有关单位领导昆明市委、市政府办公厅；市发改委、市规委、市建委、市国资委、市国土管理局、市消防局、市人防办、市园林局、市交通局等有关领导，区委、区政府及相关单位领导（四）所在地有关单位派出所、城管、交管及邻近的重点单位。（五）新闻媒体单位（六）其它单位领导设计单位，施工单位等。（注：具体受邀单位由贵公司定夺）三、布置方案庆曲现场布置方案（一）庆典会场入口即“迎宾大道” 1、会场设两个出入口，即贵宾和嘉宾各一个入口（凡在主席台就位的领导的车辆为贵宾车辆，而其它领导和记者及工作人员车辆为来宾车

房地产开发项目管理职责和内容

房地产开发项目管理职责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

工程项目管理职责和内容一、工作概述根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段二、工程项目管理工作职责和范围（一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；

5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括：（1）总体工程进度计划（2）开工准备计划（3）地下围护结构、土方及基础施工计划；（4）主体工程施工计划；（5）内外装饰、机电工程施工计划；（6）甲供材料、设备的进场计划；（7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划；（8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。（二）工程施工管理阶段该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。

旭辉集团房地产公司组织管理手册

旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：

第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。三、手册的调整和修订 1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司

组织结构发展的重要保障之一。 2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。 3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。 4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6) 次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。

地产项目销售手册

XXX项目销售手册

目录一、强强联合篇二、项目简介篇三、产品简介篇四、施工工艺五、配套设施篇六、景观设计篇七、智能配套篇八、物业篇九、交房标准篇十、新技术新材料简介十一、合法证照篇十二、付款方式、贷款信息篇十三、收费信息篇

一、强强联合篇1．开发商简介答：XXX房地产开发2．投资商简介答：XXX 3．规划设计公司简介答：XXX建筑设计事务所4．建筑设计公司简介答： 5．景观设计公司简介答： 6．建筑公司简介答： 7．物业管理公司简介答：XXX服务 8．监理公司简介答：二、项目简介篇1．项目位置答：东荣大路与路交汇处2．项目通讯地址答：东荣大路与路交汇处3．占地面积答：15万平方米 4．开发建筑面积答：40万平方米 5．容积率答：三期3.38

6．绿化率答：35% 7．项目总车位数量及配比率答： 8．产品设计理念答： 9．产品建筑风格释义答：新古典主义 10．建筑形态、布局答： 11．公建设施规划布局（含影响销售的不利因素）答： 12．商业整体布局及形态答： 13．会所位置？占地面积？建筑面积？设计理念及功能？答： 14．得房率：各产品类型得房率为多少？答：75%（三期）住宅 15．有无赠送面积等卖点答：无赠送 16．分期开发计划：共分几期开发？开发周期？答：分三期 17．开工时间：项目各期的开工时间？答：一期2011.10 二期2012.5 三期2013.8 18．竣工时间：项目各期的竣工时间？答：一期2012.12 二期2013.10 三期2015年末 19．入住时间（分期）：是否分期、分批？项目各期的入住时间？答：分期、分批一期2012.12 二期2013.10 三期2015年末 20．景观完工时间（分期）：项目各期景观完工时间答：

房地产项目管理

房地产项目开发管理一、房地产开发项目管理的内涵与意义（一）房地产开发项目管理的含义房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。（二）房地产开发项目管理的意义房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1、房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2、房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合

同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各 3、房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。 4、房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。二、房地产开发项目的工程管理房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

房地产公司组织管理手册

*************房地产公司组织管理手册二○**年六月

目录编制说明 (2) 一、********有限公司组织结构图 (4) 二、***项目营销系统组织结构图 (5) 三、部门职责 (6) （一）市场销售部 (6) （二）工程技术部 (7) （三）行政人事部 (9) （四）财务审计部 (11) （五）投资管理部 (12) （六）成本合约部 (14) 编制说明 “无以规矩，不能成方圆”。为了推进“**项目”各项管理工作的开展，结合公司经营管理的实际情况，现对公司各个部门、各个管理岗位的工作职责与内容进行了明确的划分。 ******有限公司是以房地产投资为主的综合型投资公司，未

来公司将对多个领域进行投资，不断壮大经营规模。在公司不断发展壮大的同时，更需要规范、科学的管理模式。因此，经公司领导研究决定，在“*****项目”即****项目公司运营管理的基础上进一步的完善公司组织管理。公司发展需要一支执行力强、工作效率高的员工团队。基于这样的想法，公司特编制了本《组织管理手册》。我们希望塑造“平庸就是过，无功就是错”的职业化理念。每一位员工通过学习本手册的内容，明确本岗位的工作职责、方法和目标。从而改正自身的不良习惯，为公司创造更多更好的业绩。最后，希望公司全体同仁以高度的责任心和充沛的创业激情在每一天的工作中，努力实现公司与自我的飞跃！执行董事长：二○**年*月**日

公司组织管理一、********有限公司组织结构图

二、***项目营销系统组织结构图

三、部门职责（一）市场销售部部门使命：及时掌握分析房地产市场信息和动态，按时完成商品房的销售目标。部门职责： 1、及时收集掌握国内及当地有关房地产市场的动态信息，向公司领导提出建设性的书面报告； 2、根据营销副总、总监对房地产开发项目的总体思路，对项目的建设方案和施工图纸提出优化建议； 3、根据房地产市场的供求状态和公司开发项目的实际情况，从市场定位、价位设定、卖点设计、包装宣传、销售模式及售后服务等角度，向执行董事长提出总体销售方案； 4、负责办理房屋预售证和银行按揭贷款前期工作； 5、负责商品房的包装宣传，客户的选择跟踪与谈判攻关，最终确定购房客户； 6、负责与客户签订房产交易合同，办理客户购房银行按揭贷款业务，协助财务审计部办理售房收款工作； 7、负责开发项目的总房产证、分户房产证、分户土地证以及过户等手续的办理；

房地产开发公司经理在工程项目开工奠基仪式上的致辞

房地产开发公司经理在工程项目开工奠基仪式上的致辞房地产开辟公司经理在工程项目开工奠基仪式上的致辞在宝龙湾工程项目开工奠基仪式上的致辞恭敬的长顺书记，清文区长、金明主任、柏龄主席，各位领导、各位宾客、女士们、先生们：大伙儿上午好：在我们喜迎一年一度新春佳节即将到来的美好时间，我们在此举办南大道宝龙湾工程项目开工奠基典。首先请允许我代表我们区房管局的志刚书记、大奇局长向参加此次开工奠基仪式的各级领导、所有宾客和全体朋友们表示热烈的欢迎和衷心的谢谢！南大道是我区最后一处危陋平房难点大片，原住居民2600余户，公建单位44家。多年来，这些居民和单位向来日子在低洼潮湿的危陋平房里，雨季积水漫过床，冬天四壁透风黄土扬。南大道的拆迁改造，是政府为老百姓改善居住日子的一件大好事，符合实际，顺乎民心。我们在做好南大道拆迁的基础上，为了区域经济进展提供更大进展空间，为进一步增强我局、我公司经济实力和进展后劲，也为水阁南拆迁的顺利进行奠定坚实的基础，经过我们艰难奋斗，坚韧拼搏，终于迎来了宝龙湾工程项目开工的大喜生活。宝龙湾项目规划建造面积21万平方米，该项目的建设是我区巩固创建市级都市卫生区和构建和谐南开的重要组成部分，是保持我区财政收入持续快速进展的重要手笔，也是促进水阁南拆迁，加快都市建设步伐的有力保障。为此我们决心抓住这千载难逢的机遇，全力以赴，通力配合，扎扎实实的做好各项协调工作，尽心尽力提供各种优质服务，努力为宝龙湾项目营造一具宽松的施工建设环境，力争将这一工程建设为我区的形象工程和地标性建造。在此，我们衷心谢谢市、区各位领导，各有关部门为宝龙湾项目的顺利开工提供的全方位的服务和支持，为宝龙湾项目的早日竣工所付出的心血和努力。最后预祝宝龙湾工程项目建设取得圆满成功。感谢大伙儿！20xx年1月21日

碧桂园房地产营销管理手册

房地产营销管理手册世联地产 2011年1月1日制定

目录前言 (3) 一、销售公司组建、职责分工和岗位职责 (4) 二、销售公司经理职责分工和岗位职责 (4) 2.1销售公司经理的个人素质要求 (4) 2.2销售公司经理专业素质要求 (5) 2.3销售公司经理基本修为标准 (5) 2.4销售部经理岗位职责 (6) 2.5项目经理（销售主管）岗位职责 (7) 2.51项目前期 ,项目开盘准备工作 (7) 2.52项目销售期 (7) 2.53项目收尾期 (8) 2.54全面负责销售现场的业务管理工作 (9) 2.6置业顾问岗位职责 (11) 2.7销售员基本素质 (12) 三、案场管理 (13) 3.1项目销售阶段 (13) 3.2目的总结 (14) 3.3更改认购书及合同条款的规定 (14) 3.4签署认购书、合同的注意事项 (17) 3.5办理按揭的程序及注意事项 (18) 四、销售现场管理条例 (18) 4.1售楼中心纪律管理条例 (18) 4.2客户接待管理条例 (19) 4.3客户登记管理条例 (20) 4.4认购及销控管理条例 (20) 4.5楼盘管理条件 (21) 4.6楼盘签约管理条例 (21) 4.7合同管理条例 (22) 4.8销售报表编制条例 (22) 4.9售后服务与客户投诉处理条例 (23) 4.10销售资料保密条例 (23) 4.11销售信息收集条例 (24) 五、关于奖金结算的有关规定 (24) 六、售楼部人员礼仪、行为规范细则 (25) 6.1销售人员服装要求： (25) 6.2仪容礼仪要求： (26) 6.3电话接听要求 (26) 6.4接待规范 (27) 七、销售部奖惩细则 (27)

房地产组织机构和管理手册

房地产组织机构和管理手册 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图 ● 一个上级原则 ● 责权一致的原则 ● 既无重叠，又无空白的原则高管层部门层

二、XXX房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。 ——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。 ——卡斯特一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。

地产奠基仪式方案

辆，车证以颜色区分，也可在请柬上注明），贵宾车辆从吴井路入口通行，其他车辆从环城南巷入口通行。 2、会场大门入口处（出入口）设1个纯红色彩虹门，彩虹门两侧各立1个红色灯笼立柱，通道路面硬化相对平整，交通疏导员2人，迎宾小姐4人。安保人员4名 3、进入会场的2条（贵宾和来宾有区分）主通道设计为迎宾大道，长度为入口处到签到处（地面平整），签到处到舞台区。迎宾大道宽2－4米，接待处致大门双车道通行（地面画线区分车道）。 4、场地面除硬化的部分外，其它露土的地面应该用绿色防护网贴地防尘或洒水防尘。（二）主席台区 1、主席台按方位搭建，后方设坐席（各座次用数字表示），前方设发言席，发言席记号表示。背景板两侧立两个立柱（冲气柱）。 2、主席台规格：12米（长）*8米（宽）*0.5米（高）（尺寸暂定，实际以场地条件制定。） 3、主席台设三个区域，贵宾就坐及发言区域，迎宾区域，奠基区域，主席台台阶阶高为18厘米，阶深为30厘米，全铺红色地毯，迎宾区域两侧通道各立2位迎宾小姐，安保人员各1位，奠基台阶两侧立8位奠基服务礼仪小姐 4、迎宾区域鲜花摆放造型，贵宾就坐及发言区域边缘处摆放高株绿植进行隔离。 5、主席台台面及侧面均用红色地毯封面，同色地毯胶封面。主席台

房地产建设单位项目工程管理方案

.............发展有限公司工程管理方案编制人： 2014-7-19

方案大纲第一部分岗位职责规定一：项目经理职责二：项目专业工程师职责第二部分行为规范一：言信举止二：礼貌用语三：现场工作人员服装要求四：公用品管理五：晨会第三部分工作流程规定一：现场施工协调例会二：现场专题技术会议三：现场经济签证四：现场技术核定单五：现场收方验收单六：现场认质单七：现场认价单八：设计变更九：施工图纸自审和会审十：施工组织设计十一：工程进度计划十二：施工预算单十三：工程报表十四：宣传材料设备进场检查验收十五：工程项目检查验收十六：工程竣工移交十七：工程款支付十八：工程项目结算十九：工程项目经济分析第四部分工程资料管理一：工程项目资料分类二：工程项目资料与管理职责三：工程项目资料管理规定四：工程项目文件资料与签收传递规定第五部分工程管理人员与考核考评管理一：考核考评管理规定二: 考核考评与内容三：考核考评办法

第六部分质量管理体系一：工作关系图二: 项目质量管理与主要内容三：质量管理和相关制度四：现场管理程序五：施工过程质量控制细则六：“质量”一票否决权与使用规定第七部分安全管理体系一：安全管理机构二：安全管理职责三：安全管理制度

工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本方案的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定该项目现场管理方案。第一部分岗位职责规定一、项目经理：为公司派驻该工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，做到“四管、两控、一协调”；必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 1、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 2、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 3、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 4、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，

房地产营销管理手册(word)

房地产营销管理手册二〇一七年六月

目录第一章营销机构组织第二章营销中心管理制度第三章营销中心销售流程第四章销售人员守则第五章来电来访接待制度第六章营销中心办公物品管理制度第七章销售部保密制度第八章销售报表的编制及管理制度第九章销售控制制度第十章签署合同及认购书的制度第十一章更改合同及认购书的制度第十二章销售收款、催款的制度第十三章销售折扣制度第十四章客户合同的管理制度第十五章销售制度定期的检查和修正制度第十六章本营销管理手册自公布之日起执行

第一章营销机构组织一、营销组织结构二）主要岗位职责 1．营销总监 ①负责组织、协调、督导营销部正常工作的展开，定期向总经理、董事长提交营销部工作计划、工作开展情况、任务完成情况、营销部人员表现情况； ②制订销售管理办法，鼓励下属达成其销售目标； ③协调与其他部门的沟通协作，参加公司例会，提出建设性的建议。 ④组织营销部员工定期学习、培训，不断提高营销部整体素质和专业水平； ⑤负责营销部合作单位的考核选拔，组织、协调、督导合作单位相关工作的展开，定期进行总结并向公司领导汇报； ⑥安排并指导营销部员工整理规范营销部文件、资料，建立档案，并接受公司的定期检查； ⑦向公司领导提供管理建议，为公司发展及营销部建设提供好的参考意见。 2．销售经理 ①负责销售现场的日常管理及人员排班表，拥有对销售人员招聘、奖罚、解

聘的建议权。 ②汇总案场信息，提报改善建议，配合策划总监的日常工作。 ③参与重大销售谈判与签订合同。 ④负责销售部人员工作程序的培训、执行、检查。 ⑤定期安排销售人员踩盘，了解热销楼盘及周边楼盘资料，做好市调总结，上交营销总经理。 ⑥统筹制订本部的各项工作的量化指标，依考核奖惩办法，公平合理地处理所属人员的考核奖惩升降等事宜。 ⑦召开日常晨、晚会，并每周召开一次周例会，召集所有销售人员参与，总结本周存在问题，分析每位销售人员的优缺点，制定下周销售目标。 3．销售主管 ①服从销售经理安排，协助销售经理做好售楼处日常工作。 ②协助销售经理做好前期市调工作。 ③协助销售经理做好销售人员的上岗培训。 ④带领本组销售人员和见习销售人员做好楼盘销售工作。 ⑤收取销售人员和见习销售人员填写的客户来访登记表，汇总交销售经理。 ⑥负责客户档案的建立工作。 4.销售员/置业顾问 ①熟练掌握本项目的业务知识。 ②建立并处理好与客户的关系，保持良好的形象。 ③及时进行客户入场、成交、电话接听以及客户登记等资讯输入记录工作。 ④处理客户跟进、成交等方面的纷争或提请销售经理解决。 ⑤服从销售部的统一纪律及管理，负责自己销售工具的完整，自觉保持销售现场的清洁。 ⑥根据自身在销售中遇到的问题，随时向销售经理汇报、建议。 ⑦严格按照轮换制度接待客户，注意加强自身销售技巧的学习和经验总结。

房地产开发项目管理

房地产开发项目管理一、房地产开发项目管理的内涵与意义（一）房地产开发项目管理的含义房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。（二）房地产开发项目管理的意义房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。 4.房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。二、房地产开发项目的工程管理房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实

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