第五章薪酬管理
第一节薪酬调查
第一单元薪酬市场调查
一、知识要求
（一）薪酬市场调查的概念、种类、作用
1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
2、种类：
从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；
从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查；
从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。
3、作用：
1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。
3)有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。
4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
（二）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（论述题可写上的点）
岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；（外部公平-薪酬水平）
1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一；
2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；
3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。
二、能力要求：薪酬调查的具体程序和步骤
确定调查目的——>确定调查范围——>选择调查方式——>薪酬调查数据的统计分析——>提交薪酬调查
分析报告
1、确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果可以为以下工作提供参
考依据：
整体薪酬水平的调整——薪酬差距的调整——薪酬晋升政策的调整——具体岗位薪酬水平的调整
2、确定调查范围：确定调查的企业——>确定调查的岗位——>确定需要调查的薪酬信息——>确定调查的
时间段。
在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则。
可供调查时选择的几类企业：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
确定被调查岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。
薪酬调查应当涉及以下信息：与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息；与薪酬政策诸方面有关的信息。
3、选择调查的方式，常用的调查方式有：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集媒体公开信息、调查问卷。
4、薪酬调查数据的统计分析，六种分析方法：
1)数据排列法，将数据由高到低排列，找出数据排列的中间数据，即25%点处、中点50%点处和75%点处。
工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点的工资水平。
2)频率分析法，被调查的的企业没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数
据时，采用频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率。
3)趋中趋势分析法（简单平均法、加权平均法、中位数法）
4)离散分析法（百分位法、四分位法、标准差分析）
5)回归分析法，借用一些数据统计软件，如spss
6)图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出、简洁的特点。
5、提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议）。
三、设计薪酬调查问卷的注意事项
填写问卷时间不应超过2小时。
第二单元员工薪酬满意度调查
一、知识要求：员工薪酬满意度调查的基本内容
员工对薪酬水平的满意度；对结构、比例的满意度；对差距的满意度；对决定因素的满意度；对调整的满
意度；对发放方式的满意度；对工作本身的满意度；对工作环境的满意度。
二、能力要求：薪酬满意度调查的程序
1、确定调查对象：企业内部所有员工
2、确定调查方式：常用的方式是发放调查表
3、确定调查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度）
第二节工作岗位分类
一、知识要求
（一）工作岗位分类的几个概念
1、职系（细类）：工作性质和基本特征相似相近，而且任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。
2、职组（中小类）：工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。
3、职门（大类）：工作性质和特征相近的若干职组的集合。
4、岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。同一职系中划分不同的岗级，能划分出不同岗位在工作要求上的差异性。岗级的划分也确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则。
5、岗等：将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一岗等维度中。是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。
（二）工作岗位分类的内涵
岗位分类是在岗位调查、分析工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。
职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。
职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
（三）工作岗位分类的相关概念
1、岗位分类与职业分类标准的关系（特殊性与一般性的关系）
2、岗位分级与岗位分类。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分类是一种人事制度，经过国家立法程序；岗位分级则由其主管部门
负责组织。实施难度不同。
3、岗位分级与品位分类。区别：1）分类标准不同2）分类依据不同3）适用范围不同
（四）工作岗位横向分类的原则
1）岗位分类的层次宜少不宜多；
2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；
3）不宜将类别划分的过细。
（五）岗位纵向分级的含义
指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。（六）生产管理岗位统一岗等的基本要求
1、要充分考虑岗位工作任务难易程度；
2、要考虑对员工行为激励的程度；
3、要体现企业员工工资管理的策略。
二、能力要求
（一）工作岗位分类的主要步骤：
1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。
4、建立企业岗位分类图表。
（二）工作岗位横向分类的步骤与方法：
1、步骤
1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2）将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
2、方法：
1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。
（三）工作岗位纵向分级的步骤与方法
1、步骤：
1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。
2）统一岗等。
2、方法（点数法）：
1）选择岗位评价要素。根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。评价要素的特点：共通性、不重叠、可衡量。
2）建立岗位要素指标评价标准表。赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）
3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。（经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法）第三节企业工资制度设计与调整
第一单元企业工资制度的设计
一、知识要求
（一）工资制度的内涵
1、含义：根据国家法律规定和政策规定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。
2、工资制度中必须明确的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过度办法等。
（二）企业工资制度的分类
1、岗位工资制
1）概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。2）特点：根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性强。
3）类型：
岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制；
岗位薪点工资制：是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。特点：工资标准不以金额表示，而是用薪点表示，点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点数的确定：岗位薪点的确定、个人薪点的确定、加分薪点数。薪点值的确定：基值由企业的整体经济效益确定，浮动值由部门的生产经营状况确定。
4）优点：
使工资分配直接与企业经济效益和员工的工作业绩相关联，体现了效率优先的原则；
更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，促进员工学习，发挥工资的激励作用；
因浮动值是按照部门绩效或业绩来确定的，加强了员工与团队的合作精神。
2、技能工资制
1）概念：以员工的技术和能力为基础的工资，强调根据员工的个人能力提供工资。
2）前提：
明确对员工的技能要求
制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
将工资计划与培训计划相结合。
3）种类：
技术工资，以应用知识和操作技能水平为基础的工资；“蓝领”
能力工资，包含：基础能力工资——可胜任；特殊能力工资——核心竞争力（两个特点：一是这种制度设计制定过程是自上而下的；二是给予对象主要是企业的技术活经营管理方面的专业人才）
3、绩效工资制
1）概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。2）特点：
注重个人绩效差异的评定
上级绩效评定分量重
反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。
3）不足：
绩效工资制的基础缺乏公平性
绩效工资过于强调个人的绩效
如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
4）形式：
计件工资制，生产性企业和部门采用
佣金制（提成制），用于营销人员的工资支付制度。优点：调动员工积极性；缺点：营销人员和企业之间产生较大的“离心力”。
5）绩效矩阵。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。在员工的绩效等级一定的情况下，企业首先要考虑员工工资的市场比率范围，然后再决定工资增长的幅度。作用：可以给企业提供员工加薪方面的依据；可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。
4、特殊群体的工资
1）管理人员的工资制度。构成：基本工资+奖金和红利+福利与津贴。
2）经营者年薪制。
含义：以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。
前者水平取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。
组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。
应具备的条件：
?经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资；
?年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才；
?得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
3）团队工资制度
团队分为：平行团队、流程团队、项目团队
团队工资组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
设计注意问题：
?平行团队工资制度的设计，通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适；
?流程团队的工资制度设计，预先确定的激励性工资是重要环节；
?项目团队工资制度的设计，避免使用过多激励性工资。
（三）企业工资制度设计的主要内容
1、工资水平及其影响因素
1）工资水平，指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定的。其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数
2）工资水平的影响因素：
企业外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规；
企业内部影响因素：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资策略。
2、工资结构类型：
1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）；
2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）；
3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）；
4）组合工资结构（组合工资制）。
3、工资等级（几个工资术语）
1）工资等级：反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
2）工资档次：将同一工资等级划分为若干档次。
3）工资级差：不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。工资级差反映了岗位之间的差别；同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别。
4）浮动幅度：在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
5）等级重叠：指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
（四）企业工资制度设计的原则
1、公平性原则（横向比较和纵向比较）
2、激励性原则
3、竞争性原则
4、经济性原则
5、合法性原则。
二、能力要求（制定工资制度的程序）
确定工资策略——>岗位评价与分类——>工资市场调查——>工资水平的确定——>工资结构的确定——>工资等级的确定——>企业工资制度的实施与修订
1、确定工资策略,实际上是工资结构的选择。有三类：
1）高弹性类，以绩效为导向的工资结构，绩效工资与奖金占的比重大；
2）高稳定性，以工作为导向的工资结构，基本工资占的比重大，如年功序列工资制；
3）折中类，以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。
2、岗位评价与分类，保证工资制度的内部公平性。
3、工资市场调查。
4、工资水平的确定，有两种常用的方法：
1)将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
2)根据工资曲线确定工资水平。
5、工资结构的确定（确定不同员工的工资构成项目及所占比例）
工资构成项目的确定，同一企业不同工作性质的、不同工资水平的员工工资构成项目可以不同；
工资构成项目的比例确定，工资构成项目的比例应视员工从事不同性质的工作而比例有所不同；
6、工资等级的确定
1）工资等级类型的选择：分层式工资等级类型（金字塔形排列）、宽泛式即宽带式工资等级类型（呈扁平状）
工资档次的划分
2）浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额。员工的浮动工资（奖金或绩效工资）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。在计算员工浮动工资时，一般以员工的工资等级对应固定工资水平为基数。
7、企业工资制度的实施与修订。
第二单元宽带式工资结构设计
一、知识要求
（一）宽带式工资结构的内涵
又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。
（二）宽带式工资结构的作用：
1、有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性；
2、引导员工自我提高；
3、有利于岗位变动；
4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；
5、有利于工作绩效的促进。
二、能力要求（宽带式工资结构的设计程序）：
1、明确企业的要求，宽带式工资结构要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。
2、工资等级的划分，指工资宽带数量的确定。
3、工资宽带的定价，在同一工资宽带内的不同职能工作之间存在工资水平差异。
4、员工工资的定位，三种方法：绩效曲线法、员工获取新技能的情况、依据员工能力。
5、员工工资的调整。宽带式工资结构强调员工个人能力的提高和业绩表现，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系和绩效管理体系，这是实施宽带式工资结构的前提条件。
第三单元企业工资制度的调整
一、知识要求
（一）工资调整的含义
主要指工资标准的调整，分三类：
1、个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；
2、整体工资标准的调整；
3、结合内部分配改革对工资结构的调整。
（二）工资调整的项目：
1、工资定级性调整
1）包括类别：试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；
对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级；
对已工作过但新调入企业的员工的工资定级。
2）工资定级应注意的因素：
员工定级考虑的因素（员工的生活费用；同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平；新员工的实际工作能力）
工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题
2、物价性调整
3、工龄性调整
4、奖励性调整
5、效益性调整
6、考核性调整。
二、能力要求
（一）员工个体工资标准的调整
1、工资等级调整
2、工资标准档次的调整（“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”变档）
（二）员工工资标准的整体调整
1、定期普遍调整工资标准
2、根据业绩决定加薪幅度第四节企业员工薪酬计划的制定
一、知识要求
企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算
二、能力要求
（一）制定薪酬计划的准备工作
在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。
（二）制定薪酬计划的方法
1、从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。
2、从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
（三）制定薪酬计划的程序
薪酬市场调查——>了解企业财力——>了解企业人力资源规划——>绘制薪酬计划表——>预计薪酬总额——>做出部门薪酬计划——>调整——>报批
1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。
2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。
3、了解企业人力资源规划。
4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。
5、计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。
6、各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总。
7、如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。
8、上报企业领导、董事会报批。
(四)薪酬计划报告的撰写内容
1、本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额
2、人力资源规划情况（如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等）
3、预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率和各主要部门的薪酬增长率。
第五节企业补充保险
一、知识要求
（一）企业年金的概念和内容
1、概念：指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
企业建立企业年金应具备3个条件：基本养老保险足额交纳；经营效益好；内部管理制度健全。
2、适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商制度。（适用于企业试用期满的员工）
3、企业年金方案的内容：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项。
4、企业年金计划的申报和备案，劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效。
（二）企业年金基金的管理
1、资金筹集方式，由企业和员工共同缴纳。企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的?，企业和员工合计缴费不超过本企业上年度员工工资总额。
2、企业年金基金的组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年度基金投资运营收益
3、员工企业年金个人账户管理方式
实行完全积累，采用个人账户方式进行管理；企业年金投资运营收益并入企业年金基金，企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。
（三）企业年金的支付方式
1、企业年金的领取：退休、死亡、出国定居
2、个人账户转移：变动工作单位，随同转移；升学、参军、失业或新单位没有年金制度，由原管理机构继续管理。
二、能力要求
（一）企业年金设计程序
1、确定补充养老金的来源，完全由企业负担、由企业和员工共同负担；
2、确定每个员工和企业的缴费比例；
3、确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率；
4、确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合；
5、确定实行补充养老保险的时间；
6、确定养老金基金管理办法。
（二）企业年金的管理与监督
1、建立企业年金理事会
2、确定受托人
（三）补充医疗保险设计程序
1、确定补充医疗保险基金的来源与额度。
2、确定补充医疗保险金支付的范围。
3、确定支付医疗费用的标准。
4、确定补充医疗保险金的管理办法。
1、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利 （1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异 基本工资的调整取决于以下因素： 总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度 市场上同质劳动力的基本薪酬 雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化 （2）可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。 ) ?其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段 ?各国的服务和福利差别较大。 2、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 答：(1)难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。 薪酬的内部公平性或者内部一致性。 绩效报酬的公平性。 薪酬管理过程的公平性。 （2）决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 3、3P是什么？ 答：薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。薪酬体系主要包括三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系运用最为广泛。 职位薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工从事工作
单71-76（6分） 多116-119（4分） 知识：10%，能力20% 第五章薪酬管理（4） 第四节员工福利管理 第一单元福利总额预算计划 【学习目标】 通过学习掌握企业福利总额预算计划的编制方法。 【知识目标】 1．福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。 福利有多种形式，包括全员性福利、特殊福利、困难补助。 2．福利管理的主要内容 确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。（多04.05，多08.05） 3．福利管理的主要原则（单03.08，多12.11） (1)合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。（单03.11） (2)必要性原则。 (3)计划性原则。 (4)协调性原则。 企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如：员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、医疗费、带薪休假、带薪旅游、带薪培训等。（单03.11，单04.11，单06.05） 【能力要求】 1．各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下（多05.11） （1）该项福利的性质：设施或服务； （2）该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数； （3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算I （4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准 （5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成夺是否能控制在薪酬总额计划内。 第二单元各类保险金和住房公积金核算 【学习目标】
薪酬专员工作总结 薪酬专员工作总结1 xx年在办公室主任的正确领导下，我服从领导的指导与安排，着重围绕员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理等三项工作重点，注重发挥总经办“以人为本、服务第一”的管理理念。为总经办作出了积极的贡献。现将一年以来的工作情况总结如下： 1、公司的考勤管理工作：每月统计员工指纹记录并对各部门考勤情况进行考核工作，收集并制作公司考勤表。 2、薪酬资源管理工作：根据考勤制作月度工资表，每月统计员工工龄并对工龄工资进行调整。结上XX年底工资总额共使用万元，劳务费用共使用万元。今年制订了新的工资管理办法和绩效考核办法。 3、人事系统管理工作：每月将员工工资情况维护到SAP 系统里，并及时维护员工相关信息，及时检查错误提示并及时修改。 4、招聘配置工作：结止xx年底公司共105人，合同化员工14人，市场化员工77人，劳务用工17人。本年度招聘市场化员工19人、离职1人，系统内调入合同化员工5人、调出1人，劳务用工离职3人，为员工食堂招聘员工7人。今年对公司组织机构和岗位设置时行了梳理工作，并编制了岗位说明书工作。 5、劳动合同管理工作：本年度新签订劳动合同24人、
续订劳动合同25人，将劳动合同签订、续订、解除情况登记到市人事局的劳动用工备案系统里，并打印劳动合同管理台帐到劳动局盖劳动局劳动合同管理章。 6、人事档案管理工作：本年度共接收员工人事档案14份。 7、职业技术职称工作和技能鉴定工作：今年职称工作2名员工确认初级职称、5名员工参加初级评审职称、1名员工参加中级评审工作。技能鉴定工作23名员工参加初级工鉴定，2名员工参加中级工鉴定。 8、员工的社会保险工作：为了保障员工的利益，按社会局的要求按时完成每月申报和缴纳税款的工作，本年度共缴纳五险一金万元。 9、后勤、办公用品采购服务工作，采购办公用品工作、每月按要求为各部门领导办公用品，并登记库房用品出入库及商品的分类录入、记账、出库、汇总、库存商品帐的盘点核对工作。今年共发放劳保4次，员工福利发放3次，今年统一订制了公司员工正装的工作共94人，采购防静电服和防静电棉鞋并发放工作。负责公司员工手机电话补的缴费等业务办理工作。统一订购了xx年报纸及杂质的订阅工作。 10、报表工作：每月登记人事报表共14份、五险一金表格共48份、上级交办的其他报表工作均按时完成。配合财务部编制了xx年资金预算工作。
人力资源管理《薪酬管理》知识点总结知识点框架 知识点：薪酬管理概述 一、战略性薪酬管理 （一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理 企业战略的层次： A.发展战略或公司战略。 案例：依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业…… B.经营战略或竞争战略。 案例：依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业…… 1.成长战略 关注市场开发、产品开发、创新等内容。 （1）类型：内部成长战略和外部成长战略。 （2）薪酬管理指导思想 企业与员工共担风险、共享收益。 【案例】 某服装连锁企业在快速成长期与骨干店长签署《股份收益共享权益书》和《店面经营风险共担责任书》。 （3）薪酬方案 ①短期来看，基本薪酬低。 ②长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。 2.稳定战略或集中战略 （1）稳定战略 强调市场份额或运营成本。 【案例】 某房地产企业快速扩张后，逐渐转向内部运营成本战略上来，成立“制度建设与流程再造小组”，提升内部运营效率与对外服务质量，通过2年锻造内功，企业市场份额持续保持在较高水平。 （2）人力资源关注点 稳定现有的掌握相关工作技能的员工。
（3）薪酬管理 ①薪酬决策集中度高，薪酬确定以岗位本身为准； ②基本薪酬和福利所占的比重较大； ③薪酬跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有大的增长。 3.收缩战略或精简战略 （1）企业面临困境，一般采用低成本策略。 （2）薪酬管理指导思想 经营业绩与员工收入挂钩。 （3）薪酬结构 基本薪酬比例低，尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险。 （二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略 （1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。 强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。 【案例】 雷军与他的小米手机。 手机ID设计全部由小米团队完成。从2011年8月第一代“小米1”诞生，到小米1S、2、2A、2S、3、4到2015年1月小米note；2015年3月，小米又发布了女神版小米Note。 创新的线上销售模式。 （2）薪酬体系 对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬和奖励，基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。 2.成本领先战略 （1）以低于竞争对手的价格向客户提供产品。 >>追求效率最大化、成本最小化。 【案例】 美国沃尔玛连锁店是全球最大的连锁零售商，其重要原因就是运用了成本领先战略。主要表现在采购、存货、销售和运输等环节。 例如，采用直接购货、统一购货和协助供应商降低成本等方式。 （2）薪酬体系 在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 3.客户中心战略 （1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。 >>强调客户满意度。 【案例】 海尔流程优化： 商场购物—拨打客服电话—客服联系顾客—送货—签收—安装—签收—回访 服务标准：穿戴鞋套、出示工作证、礼貌用语等。 （2）薪酬体系 >>根据提供服务的数量与质量来支付薪酬； >>根据客户服务评价来支付奖金。 （三）全面薪酬战略 1.含义
第五章薪酬管理 第一节薪酬调查 第一单元薪酬市场调查 一、知识要求 （一）薪酬市场调查的概念、种类、作用 1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 2、种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查； 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。 3、作用： 1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3)有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 （二）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（论述题可写上的点） 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；（外部公平-薪酬水平） 1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一； 2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一； 3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。 二、能力要求：薪酬调查的具体程序和步骤 确定调查目的——>确定调查范围——>选择调查方式——>薪酬调查数据的统计分析——>提交薪酬调查 分析报告 1、确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果可以为以下工作提供参 考依据： 整体薪酬水平的调整——薪酬差距的调整——薪酬晋升政策的调整——具体岗位薪酬水平的调整 2、确定调查范围：确定调查的企业——>确定调查的岗位——>确定需要调查的薪酬信息——>确定调查的
【6091】薪酬管理复习题 一、简答题 1、薪酬含义 答：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体服务和福利。 2、工资决定理论的派别 答：工资决定理论流派主要有：（1）边际生产力理论（2）集体交涉薪酬理论（3）劳动力市场歧视理论（4）人力资本理论（5）效率薪酬理论。 3、影响薪酬水平的三大因素 答：1.企业内部的因素， 2.企业外部的社会因素，3.企业员工个人因素 外部因素对薪酬的影响：1.劳动力市场的供求关系 2.产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平 3、地区及行业因素4、地区生活指数5、社会经济环境6、现行工资率7、与薪酬相关的法律法规 企业内部因素对薪酬的影响：1、组织战略2、企业的规模3、企业经营状况4、企业远景5、薪酬政策6、企业文化7、人才价值观 个人因素对薪酬的影响：1、工作表现2、资历水平3、工作技能4.工作年限5、工作量6、岗位及职务差别 4、薪酬浮动幅度的步骤 答：(1)划分薪酬等级（2）确定薪酬变动范围（3）确定薪酬区间的叠幅。 ●5、薪酬预算的目标 答：①降低企业劳动力成本；②有效影响员工行为，鼓舞员工士气，增强员工绩效表现，减小员工流失率；③推动企业绩效水平提高；④增强企业在市场上竞争力；薪酬预算最根本的目标是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用； 主要有以下两个方面的目标：1、降低企业的劳动力成本2、有效影响员工的行为①员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 ②员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。 ●6、薪酬诊断的项目及内容 答：薪酬诊断的项目和内容，可以具体为：1、薪酬政策诊断：检查当前企业所实施的薪酬政策是否符合以下原则：①与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致。②与企
《薪酬管理》一、名词解释（共18个词，考其中5个） 1、基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 2、薪酬管理：企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。 3、岗位分析：对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 4、工作描述：对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 5、战略性薪酬管理：以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 6、薪酬水平外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上竞争能力的大小。 7、薪酬水平定位：企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
8、薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率。其大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。9、薪酬区间渗透度：考察员工工薪水平的一个工具，它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间的相对位置。 10、薪酬调查：通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。 11、薪酬水平：企业支付给内部不同职位和员工平均薪酬的高低状况。 12、计件工资制：把一线员工生产的产品量与收入直接挂钩的薪酬形式，适用于生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种。 13、法定福利：政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受了严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平。 14、薪酬预算：管理者在薪酬管理活动中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 15、绩效：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况。 16、员工持股计划：通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。 17、薪酬水平调整：在薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额，使内部一致性和外部竞争性综合平衡的过程。 18、薪酬沟通：为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动
1.什么是薪酬？与360o报酬体系的关系如何？ 所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬，即360o报酬体系中的经济型报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养养老金以及其他各种福利保健收入。 2.什么是基本薪酬、奖励薪酬、间接薪酬、成就薪酬（绩效加薪）？ 基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工制服的稳定性报酬。 奖励薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是组织为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。 间接薪酬：员工福利与服务，不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分，不以现金形式为支付手段。 成就薪酬：当员工在组织作出重大贡献后组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。 3.绩效加薪与可变薪酬之间的联系与区别有哪些？ 联系：绩效加薪与可变薪酬都是与员工的绩效联系在一起 区别： ①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级。因此，绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不可能去与员工实现协商或沟通，但是可变薪酬及奖金则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的，因此奖金的计算公式、收益分享的比率以及股权授予的日期等等都是事先约定好的。 ②绩效加薪一旦确定，就会永久性地增加到基本薪酬上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样绩效加薪就会产生一种累积作用。而可变薪酬则不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须努力工作才能有指望获得新的绩效奖励。因此，由于绩效加薪的累积效应，即使是在较短时间内不会对企业成本开支构成太大问题，但在一段较长时间内却很有可能给企业带来较大成本压力。而可变薪酬则基本上没有这方面问题，由于它是与员工业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性影响。 4.通过对360o报酬与薪酬的学习和了解，对你有哪些启发？ ①与内在薪酬相比，注重外在报酬尤其是薪酬，这是由于外在报酬比较容易定性也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以加以清洗定义、讨论或者比较和谈判。因此薪酬在企业报酬体系中处于一种特别重要的地位。 ②员工对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起，可能组织中存在其他方面一些的问题，比如监督管理水平、职业发展机会、员工对工作的影响力和决策参与水平等等。员工有时会以要求提高外在报酬的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬往往并不能从根本上解决由于内在报酬不足而导致的冲突。 ③内在报酬与企业薪酬成本降低之间不存在必然联系。企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流动政策来为员工提供内在报酬，但是这种做法本身却并不一定能起到降低企业薪酬成本的作用，实际上，它可能会要求更高的薪酬。然而，由于内在报酬有可能会刺激员工的献身精神，挖掘工作潜力，同时对绩效、间接劳动成本、创新以及员工队伍的灵活性产生积极的作用。因此即使内在报酬无法帮助企业降低在薪酬方面的开支，它对企业的生产率提高以及竞争力提升也是具有积极作用的。 ④企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。管理者必须决定用外在报酬还是内在报
第一章薪酬与薪酬管理概述 （1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1 （1-2）工资（wage）：货币报酬以小时记工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3 薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3 薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4 （1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3 （1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4 薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。P5 图1-1 （1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5 （1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬p5 图1-2
第五章薪酬管理 第一节薪酬制度设计 第一单元战略性薪酬管理 一、企业薪酬战略的制定与实施 1、薪酬的概念：是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。具体地说，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 2、从劳动力市场上就业者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，大多数就业者总是倾向于选择月薪、年薪高的工作岗位，而薪酬水平很低的岗位却无人问津。 3、从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资，如基本工资、绩效工资、激励工资等，此外，企业还通过福利和服务如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。 4、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。 5、基本工资： 1）基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。 2）基本工资反映了员工的工作岗位或技能的价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。 3）对基本工资的定期调整，有可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀，其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富，或其业绩、技能有所提高。 6、绩效工资： 绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 7、激励工资 1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。 2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。 高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。 近些年来，我国的国有企业也开始推行了经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度，取得一定的成果和经验。 激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；激励工资制度在实际业绩达到之前就已经确定，激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资持久性的补充和增加。 8、员工福利保险 企业员工非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效具有同等重要的影响力。它具体包括各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感。 二、薪酬战略 1、薪酬战略的含义：薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、企业薪酬战略的基本前提： 薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经营战略会具体化为不同的薪酬制度，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合。 创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。 成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是减低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量。 以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。 3、薪酬战略的目标：
江苏省自学考试人力资源管理专业（本科段）复习资料 薪 酬 管 理 （任正臣主编） 课程代码：06091 [2013年版] 第一章薪酬与薪酬管理概述 一、名词解释 1.薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。 2.工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。 3.报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。 4.薪金：又称薪俸、薪给、薪水，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。 5.基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 6.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 7.薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 二、填空
1. 简答 1.薪酬的形式： （1）经济性报酬和非经济性报酬 （2）物质薪酬和非物质薪酬 （3）内在薪酬和外在薪酬 （4）全面薪酬 2.薪酬的结构： （1）基本薪酬 （2）可变薪酬 （3）间接薪酬或福利与服务 3.薪酬管理的地位与作用： （1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现（2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一 （3）薪酬管理影响着企业的盈利能力 4.薪酬的影响因素： A企业外部因素 （1）国家法律法规 （2）当地的经济发展情况及物价水平 （3）劳动力市场的供给状况 （4）其他企业的薪酬状况 B企业内部因素 （1）企业的经营战略和企业文化 （2）企业的发展阶段 （3）企业的财务状况 C员工的个人因素 （1）员工所处的行业和职位 （2）员工的绩效表现 （3）员工的工作年限 5.薪酬管理的目标： （1）薪酬的外部公平性或外部竞争性 （2）薪酬的内部公平性或内部一致性 （3）绩效报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性 6.薪酬管理的原则： （1）公平性原则 （2）有效性原则 （3）合法性原则
1. 薪酬和报酬的几点结论： （1）员工和企业都倾向于重视外在报酬 （2）员工对于薪酬的抱怨并不一定是薪酬引起的 （3）内部报酬和企业薪酬成本降低之间不存在必然的联系 （4）企业必须在内在报酬和外在报酬之间实现平衡 2. 薪酬的历史演变过程 （1）把工资降到最低限度的专制阶段 （2）“温情主义”阶段 （3）围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 （4）考虑员工心理需求的薪酬制度 3. 薪酬的功能是什么？对企业来说： （1）促进战略实现，改善经营绩 效 （2）塑造和强化企业文化 （3）支持企业变革 （4）控制经营成本 对员工来 说： （1）保障经济功能 （2）激励功能 （3）社会信号功能 对社会来 说： （1）劳动力市场配置 （2）监督和统计 （3）影响国民经济 薪酬的形式是什么？ （1）基本薪酬 （2）激励薪酬 （3）间接薪酬或福利与服务 5. 薪酬变动的依据是什么？ （1）总体生活费用的变化或者通货膨胀 （2）市场上同质劳动力的基本薪酬 （3）员工具有的知识，经验，技能的变化以及由此导致的绩效变化（4）企业所处的行业，地区产品占有率等 6. 激励薪酬的目的：在薪酬和绩效之间建立直接联系 7. 试简述激励薪酬和绩效加薪的区别 （1）绩效加薪以基本薪酬为依据，激励薪酬以员工未来的绩效为目的（2）绩效加薪是永久的，激励薪酬是周期性的 8. 间接薪酬或者福利与服务的价值是什么？ （1）减少了以现金形式支付给员工的薪酬 （2）调整了员工购买力的手段 （3）福利为员工将来的退休生活或者一些可能发生的不测事件提供了保障9. 薪酬的目标是什么？ （1）效率（提高绩效，改进质量取悦客户和股东；控制劳动成本）（2）公平 （3）合法 薪酬目标指导着薪酬体系的设计，并作为衡量薪酬体系成功与否的标准10. 薪酬模型的四种政策？ （1）外部竞争性 （2）内部一致性 （3）薪酬管理 （4）员工贡献 11. 薪酬管理面临的挑战
薪酬;指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。. 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程 战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。 薪酬评价要素;企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 内部公平性原理;薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。排序法;是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 分类法；是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 要素比较法;通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 薪酬外部竞争性;一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬水平;具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间薪酬关系。薪酬调查;是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 绩效奖励计划;员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 职位薪酬体系; 首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 职位评价; 系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。 技能薪酬体系; 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 绩效加薪; 是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划 薪酬变动范围;是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 薪酬计划;管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。 1，总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。 2薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：社会经济背景的变
1、薪酬的概念薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 2、薪酬的内容基本薪酬：职位工资、技能工资、能力工资可变薪酬 间接薪酬（福利和服务） 3、薪酬的功能 1. 员工方面：经济保障功能；心理激励功能；社会信息功能 2. 企业方面：控制经营成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革 4、薪酬管理的概念薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。 5、薪酬管理的目标 公平性（内部公平性、外部公平性以及绩效报酬的公平性）、有效性、合法性 6、薪酬管理的重要决策 1．薪酬体系，国际上通行的薪酬体系有三种，职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以 及能力薪酬体系。2．薪酬水平，是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 3．薪酬结构，指的是统一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪酬的内部一致性问题 4．薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成部分。 1）直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬。 2）间接薪酬包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬，这些报酬往往与员工的工作时间之间没有直接的关系。 5．特殊群体的薪酬，如销售人员、专业技术人员、管理人员等。6．薪酬管理政策 1）薪酬制度和规定和员工的薪酬水平是否保密问题 7、战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。8、薪酬战略与公司战略的匹配
薪酬： 1、结构工资制也称为：多元化工资、组合工资、分解工资； 2、福利包括：带薪年假和各种社会保险；福利分为：法定福利（五险一金、法定带薪假日、 特殊情况下的工资支付）和企业福利（工作餐、交通服务、企业带薪年假等）。 3、特殊情况下的工资支付包括：婚假工资、丧假工资、探亲假工资。 4、收入：员工获得的所有报酬（薪资、奖金、津贴、加班费等总和）。 5、奖励：员工超额劳动的报酬。 6、工资：按工时或完成产品件数计算员工应获得的报酬。（包括计件工资和计时工资）。 7、薪酬关系实质是：雇佣关系（前提）、交换关系（劳动交换）。 8、$ 9、 10、企业薪酬制度的设计与完善包括：薪酬结构完善（即调整不同员工薪酬项目的构成）、 薪酬等级标准设计、薪酬支付形式设计。 11、最适用于销售人员的工资制度：销售提成制。 12、技术等级工资制的确定原则包括：劳动复杂程度、繁重程度、工作责任大小；由 工资等级表、技术等级标准、工资标准三项构成。 10、在技术等级工资制中，工种等级线是用来确定各工种起点登记和最高等级的等级线。 11、结构工资包括：基本（基础）工资、职务（岗位）工资、技能工资、年功（工龄）工资、奖励（效益）工资。 12、计件工资制中，劳动定额规定着单位生产时间内完成合格产品数量的标准尺度；工作等级是计算计件单价的基础。 13、直接薪酬包括：基本工资、绩效工资、奖金、津贴、补贴等（不包含福利），一般按现金形式支付；间接薪酬包括：社会保险、员工福利、股票期权等，一般按非现金形式支付或延期支付。 （ 14、绩效评价等级：卓越、优秀、合格、基本合格、不合格，将员工的基本工资上下浮动10%。 15、最低工资率：单位劳动时间的最低工资数额。 16、法定平均月工作时间：；日工资=月工资标准/（月制度工作天数） 17、工资线愈陡，各等级之间工资差距愈大。 18、法定节假日工作的员工得到的加班工资属于补贴。 19、津贴和补贴的特点：单一性、灵活性、补偿性。 20、有薪节假（带薪假、探亲假、节日、事假等）属于：经济性福利。 ! 20、经济性福利：除了工资和奖金外，对员工提供其他的经济补助的福利（包括：住房、交通、饮食、教育培训、医疗保健、有薪节假、文化旅游、金融性、企业补充保险和商业保险、其他生活性）。 21、非经济性福利：①咨询性服务（法律、心理健康等）②保护性服务（平等就业权利、隐私权利）③工作环境保护（实行弹性工作时间、缩短工作时间、参与民主化管理）。 22、分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配（国家与企业之间的分配、企业与员工之间的分配）。
薪酬管理的重点 第一章薪酬与薪酬管理的概述 一：名词解释 薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力，时间，技术，创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。 工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。 报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报货币性报酬和非货币性报酬 薪水：又称薪金，一般劳心者的收入为薪金，劳动者的收入为工资。基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 可变薪酬：是薪酬体系中宇绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为评为薪酬或奖金。 薪酬管理：指企业在经验战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形成，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 二：填空 薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。
三；简答题 1：薪酬的构成： ①：经济性报酬和非经济性报酬 ②：物质薪酬和非物质报酬 ③：内在薪酬和外资薪酬 ④：全面薪酬 2：薪酬的结构： ①：基本薪酬 ②：可变薪酬 ③：间按薪酬和福利与服务 3：薪酬管理的地位与作用： ①：薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现 ②：薪酬管理战略是企业的基本战略之一 ③：薪酬管理影响着企业的盈利能力 4：薪酬的影响因素 A:企业外部因素 ①：国家法律法规 ②：当地的经济发展情况以及物价水平 ③：劳动者市场的供给情况
④其他企业的薪酬情况 B：企业内部因素 ①：企业的经营战略和企业文化 ②：企业的发展阶段 ③：企业的财务状况 C：员工的个人因素 ①：员工所处的行业职位 ②：员工的绩效表现 ③：员工的工作年限 5：薪酬管理的目标 ①：薪酬的外部公平性或外部竞争性 ②：薪酬的内部性公平性或内部一致性 ③：绩效报酬的公平性 ④：薪酬管理过程的公平性 6：薪酬管理的原则： ①：公平性原则 ②：有效性原则 ③：合法性
薪酬管理重点部分 第一部分薪酬管理的理论基础 1. 薪酬对雇主的功能： ①增值功能：薪酬是能为企业和投资者带来预期收益的资本 ②控制企业成本：竞争力强、成本低 ③改善经营绩效：引导员工工作行为、工作态度以及最终绩效向着企业所期望的方向发展。 ④塑企业文化：薪酬对员工工作行为和工作态度产生强烈的引导作用。 2. 薪酬对雇员的功能： 心理激励功能 3. 薪酬对社会功能： ①企业外部：民族文化和风俗习惯、劳动力市场供求状况、地区及行业薪酬水平。 ②企业内部：企业文化。 ③员人影响因素：员工个体差异。 4. IPMA界定的直接薪酬形式：固定薪酬和可变薪酬。 5. 可变薪酬：佣金（适用于销售人员）、激励机制（收益分享是一种主要形式）、奖金、股权激 励（不适用于政府政府官员、适用于国际大公司管理层）、工龄性薪酬（通常是集体谈判的产物）。 6. 间接薪酬：间接薪酬与固定薪酬及可变薪酬的差别在于不以工作时间为衡量方式。 7. 薪酬管理的目标：
①吸引高素质的人才； ③实现企业和员工目标的协调； ④提升企业的竞争优势；企业有人力、物力和组织资源三类资源，能力是一系列资源整合的结果。 8. 薪酬体系的合理设计：有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能幵发、不断巩固和 提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。 9. 薪酬管理与胜任素质模型 适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统（及薪酬系统）的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业。 10. 薪酬管理的主要内容 薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性、合法性三大目标。 11. 员工认为自已在薪酬方面受到了不公平就会：减少个人投入，不努力；以不正当手段来 增加个人的工作收益；心理到身体远离自己认为产生不公平的地方。 12. 薪酬管理必须要达到的四方面要求： ①薪酬的外部公平性和外部竞争性 ②薪酬的内部公平性或内部一致性 ③绩效报酬的公平性 ④薪酬管理过程的公平性 13. 薪酬体系决策主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。 14. 国际上通行的薪酬体系主要有三种：职位（或称岗位）薪酬体系；技能薪酬体系；能 14.薪酬结构决策
名词解释： 1、基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 2、可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 3、总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 4、能力薪资体系基本概念：我们这里所谓的能力是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。 5、薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。 6、薪资变动比率，同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。上半部分薪资变动比率=（最高值—中值）/中值下半部分薪资变动比率=（中值—最低值）/中值 7、薪资区间渗透度：考察员工薪资水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定的员工在其所在薪资区间中的相对地位。薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-薪酬区间最低值）/（薪酬区间最高值-薪酬区间最低值） 8、薪资宽带：一种薪资结构的范畴，是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。宽带型薪资结构始于20世纪80年代末。 9、薪酬预算：指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍 目标：1.合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本2.有效影响员工行为 10、薪酬控制是指：为确保既定薪酬方案顺利落实而采取种种相关措施。 11、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位 12、、20世纪初，科学管理运动的开创者弗雷德里克.W.泰勒提出了新的激励性工资计划。现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克.泰勒的动作研究和时间研究。13、在实际操作中，最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子