年度经营目标及目标细分表
一、财务指标
1.财务指标（年度）:
财务指标关键指标最低限制指标2006年目标收入递增 %
毛利率递增 %
净利率递增 %
净利润递增 %
应收账款
新签合同
应收账款帐龄不超过90天
2.财务关键绩效指标细分：（按月分解）
月份指标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新签合同
回收款
毛利润率
净利润率
净利润
二、客户指标
1.客户关键指标（客户关键增长指标）：
客户指标
关键指标最低限制指标
2006年目标
收入：百万占总收入% 新客户收入/新增长率递增 %
新业务收入占总收入 %以上
毛利率大于50%的客户收入/占总收入递增 %以上
前十大客户收入占总收入 %以上
客户满意度110分以上
2.客户关键指标分解（按月分解）：
月份
指标
一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新客户收入
新业务收入
毛利润率大于50%
的客户收入
前十大客户收入
客户满意度
三、产品指标
1.产品关键指标（产品关键指标增长）：
产品指标
关键指标类型
最低限制指标2006年目标
递增 % 新增率 % 现有产品
产品A
产品B
产品C
产品D
新兴产品A
新兴产品B
2.产品关键指标细分（按月细分）：
月份类型一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月产品A
产品B
产品C
产品D
新产品A
新产品B
四、管理指标
1．管理关键绩效指标（最低考核标准）
管理指标
关键指标最低限制指标2006年目标员工培训
管理培训每月不低于6小时
专业培训每月不低于4小时
全员素质培训每两月2小时
制度执行力100%
降低成本
成本削减5%以上
费用削减3%以上
员工满意度
70%以上
半年考核一次
编号：_______________ 年度经营管理目标责任合同 甲方： __________________________ 乙方： __________________________ 签订日期： ____ 年_____ 月_____ 日 甲方: 乙方:
为充分调动所属公司经营管理者的积极性，保证集团公司年度经营计划目标的实现，电梯公司（以下简称甲方）授权为电梯有限公司经营责任人（以下简称乙方）， 按照责、权、利对等的原则，经甲、乙双方充分协商签订年至年经营目标责 任书，责任书签订则具有法律约束力，甲乙双方均需遵照执行。 一、目的： 签订年度经营责任书在于完善经理经营目标责任的现代管理机制，调动下属企业管理人员的主动 性、积极性，建立健全集团公司对所属公司的经营责任考核体系，加强对集团所属企业的有效的 监督管理，运用科学指标评价体系管理企业，增强下属公司管理责任意识和经营能力，推动公司经营管理手段和经营风格的转变，向科学、规范化方向发展，促进企业进入良性、持续发展的轨 道。 、责任时间: 三、甲方的权利和义务： 1、为乙方经营过程提供必要的资金、设备、后勤等支持保障，保证经核定的年度、月度资金按 时到位； 2、努力降低公共费用，减轻乙方公共费用分担； 3、全年核定乙方万元员工薪资和管理费用（乙方在核定内审批支岀），每月10日前预存账户款额万元，年终统一结算； 4、甲方应全方位支持乙方正常经营管理活动，不干涉乙方的经营自主权和人事管理权； 5、负责财务的监督和管理，负责生产物资采购（不含办公用品），保证生产所需购件的按时供 给，以保障产品的正常发货，承担因采购配件不及时而推延发货时间所造成的损失； 6、在不影响乙方正常经营活动的前提下，有权定期或不定期对乙方经营活动进行检查、监督、 审计；
目标分解与工作计划课程大纲课程特点： 实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练； 操作工具一应俱全——全套操作表格； 操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板； 本课程的培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： 清晰目标分解、工作计划的基本概念 了解目标具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够建立实施计划体系 课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员 课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 目标管理概述 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素
2.计划管理—PDCA管理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用
企业年度经营目标分解表 经营目标目标细分目标分解责任承担部门 A产品销售,,万,B产品销售,,销售收入销售部万,C 产品销售,,万, 收入目标政府基金项目收入,,万,**项目其它收入重大项目部收入,,万净利润 ,,万销售部利润目标销售利润率 ,,%以上销售部 市场占有率 **产品市场占有率,,%以上市场部市场目标广告投入广告投入,,万以上市场部 品牌知名度品牌知名度提升,,% 市场部 新产品研发,,个以上～主要包括研发数量研发部 ****** 产品研发目标研发进度 **产品**月份完成研发研发部 技术改造项目,,个以上～主要包技术改造研发部括****** 产量 A产品生产,,,B产品生产,,,…… 生产部 次品率控制在,,%以内生产部生产目标 重大事故不超过1次～普通事故不生产事故生产部超过5次。 …… …… …… …… 质量合格率产品生产合格率,,%以上质量部质量目标质量认证通过,,认证至少实施,,次客户满意度调查～客户满意度调查客户服务部调查范围为… 客户服务目标客户投诉及时处理比率不低于客户投诉处理率客户服务部 ,99,% 招聘计划落实率实际招聘人数/计划招聘人数人力资源部人力资源培训计划落实率实际组织培训次数/计划培训次数人力资源部管理目标人力成本控制实际成本/计划人力成本人力资源部 成本控制 **成本能控制在,,万以内财务部 公司总体运营费用控制在,,万以运营费用控制财务部财务管理指标内
发生违反财务管理制度的次数控财务管理规范性财务部制在,,次以内 其它管理目标…… …… …… >>>本模板参考贺清君最新出版图书《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》编制～请您 结合企业实际管理现状完善后使用。
世界上最远的距离，是从头到脚， 世界上最难的管理，是从战略到动作。 年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。 08 年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。 那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？ 在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。 我们先来看一个目标细化的故事： 美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到 5 0 公里外的村子里去。 A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。 B 组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有 时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。 C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。 这个故事说明了什么？ 第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现 第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标 第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒 第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现 第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）
广东恒辉实业集团有限公司 昌辉彩印2016年经营目标责任合同书 甲方：广东恒辉实业集团有限公司 乙方： 甲、乙方秉承互惠互利的原则，经平等协商达成如下共识，以期共同遵守，促使甲、乙方双方价值最大化。 一、年终责任奖模式 各子公司主要负责人的年终奖金采用责任制，遵循高激效高报酬的弹性管理模式，透过公司价值的不断提升，让各主要负责人同步获得相匹配的经济利益；其年终责任奖金与公司年度销售额、经营利润紧密挂勾； 二、责任考核因素 1）参数一a ：2012年度销售额与2011年度销售额的对比系数α，见下表； 2）税后利润的增量指数b ：①假如某公司2011年实现的税后利润为P1，且P1＞0，2012年税后利润为P2，且P2＞P1，那么b = P2- P1； ②假如P1＜0，P2＞0，那么b=P2；③如果P1＞0，P2＜0，则b=0；④如果P1＜0，P2＜0，那么b=0； 3）应收账款回款率c; 三、责任考核方式 1）2012年货款回款率c ＞95%； 2）公司年度责任奖劢金F=b*15%*a ，其中营业部总经理、生产
总经理各占40%；余下的20%由集团总经理根据实际情况灵活处理； 四、补充责任考核方式 当公司未实现利润增量或出现亏损，但2012年的营业额较2011年有较大增长时，遵照如下方式考核、执行： 1）当年营业额增长大于25%（含），同时小于30%时，生产与营业总经理各奖励20000元； 2）当年营业额增长大于30%（含）时，生产与营业总经理各奖励25000元； 3）当营业额没增长，但是不存在亏损时，生产和营业总经理各保底30000元； 五、坏账的处理 公司可接受的坏账标准为0.3%（行业标准），当公司出现超出坏账标准的部分数额，按5~20%的比例从各责任总经理的年度奖金中扣除，扣除比例由集团总经理根据实际情况确定，营业总经理、生产总经理各承担40%； 六、甲、乙双方职责和义务 1、甲方职责和义务 1）甲方应提供足够的政策保障和资源支持，确保乙方能顺利的开展工作和最大限度的为公司创造效益，实现甲、乙双方互赢； 2）在乙方运营过程中遇到不利或较大困扰时，甲方应全力配合和帮助乙方顺利渡过难关； 3）甲方应科学合理的核算公司的经营效益，并应乙方的要求提供相关的财务报表； 2、乙方职责和义务 1）乙方应兢兢业业做好各自的本职工作，创新求变，日趋精化公司管理，向管理要效益； 2）乙方之间应密切配合、深入沟通，做到开源与节流的完美统一；
中国水电企业经营理念 （一）经营理念表述： 顺势而变，诚信守诺，科技领先，管理图强。 （二）经营理念释义： 顺势而变。是对企业经营方针、策略的哲学思考，顺势而预，变而存信，基业常青。“势”是指一种规律性的不可抗拒的大势；“变”是指变革创新。“顺势而变”体现了集团公司遵循市场规律、认识竞争环境，适应市场需求而不断地进行变革和创新，做到顺势而为。 诚信守诺。是企业最基本的道德规范，是企业处理内、外部关系的价值要求，也是企业保持持续发展、基业常青的基石。企业对股东、对社会、对客户、对员工都要讲究诚信，诚信是员工行为规范的基本要求。企业在生产经营中要认真履约，立诚守信，有诺必践，言真行实，说到做到，树立良好的社会形象和职业形象。 科技领先。就是按照企业发展战略的要求，将科技兴企战略引向深入，努力打造国际同行业科技领先型企业。通过科技创新，向客户提供国内乃至国际一流的先进的技术服务，提高科技创新在企业核心竞争力中的地位和作用，树立国际大品牌，用科技进步支撑集团的科学、可持续发展。 管理图强。就是通过管理创新，打造企业的软实力；通过强化管理，为企业创造较高的经济效益，支撑集团实现既定的战略目标。管理图强体现在集团公司一流的管理水平、先进的精细化管理模式，使集团各方面的管理工作做到规范、有序、科学、受控，在管理理念、技术、模式、方法上达到国际国内一流标准。 中国水利水电建设集团公司企业文化（简称“集团文化”），由集团愿景、集团企业精神、集团核心价值观、集团经营理念、集团员工行为规范、集团形象标识六部分组成，构成统一的集团文化。 集团文化总体表述为： 在集团发展进程中，集团公司坚持自强不息、勇于超越的企业精神；追求为股东创效益、为社会担责任、为员工谋幸福的核心价值观；秉承顺势而变、诚信守诺、科技领先、管理图强的经营理念；广大员工恪守诚信、尽责、坚韧、团结、创新的行为规范；共同努力，将集团公司建设成多元化、国际化、现代化的具有较强国际竞争力
年度销售计划如何进行目标分解 世界上最远的距离,是从头到脚, 世界上最难的管理,是从战略到动作。 年度销售计划和目标分解,这样的话题,应属老生常谈了,但又不得不谈,而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层,对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门,是公司的生命线,但又讲不明白。比如,你问一些公司的销售部经理:你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说:公司下任务,我这里分解;还有的就是说,根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式,没有沟通,就算有那也是例行通报。 那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢? 在这里,我只能说大致的科学、合理、有效,因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样,不可能放之四海而皆准。 我们先来看一个目标细化的故事: 美国科学家曾经做过这样的一组实验:将30个人分为A、B、C三组,让他们分别走路到50公里外的村子里去。 A组人员:没有小目标,也不知路程有多远,不知道村庄的名字,只管跟着向导不停地走就行了。结果,走到五分之一的距离,大家都开始叫苦;不到一半的路程,大家有开始抱怨;走完四分之三的路程,大家都愤怒了;走完全程,大家情绪都很低落,花费的时间是最长的,而且大家也很痛苦。 B组人员:有大目标(知道村子名字,也知道路线和终点,但是路上没有里程碑,没有时间和速度,只根据经验估计猜测。结果,走到一半的距离,有人开始询问;走完四分之三的路程,大家普遍情绪低落,最后大家都疲累不堪,同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员:不仅知道方向,也知道终点位置,而且路程上还有路碑,向导有手表还知道大家行进的速度,明确剩下的距离。一路上,大家有说有笑,还有人在唱歌,在快乐的情绪中大家走完全程。结果,花费的时间是最短的,也是最快乐的一组。 这个故事说明了什么? 第一:目标设计得越具体越细化,越容易实现 第二:如果清晰知道行动目标和进展速度,人们就能自觉克服困难,努力达到目标 第三:看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒 第四:将目标简单化、轻松化,更容易实现 第五:目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标 第六:方向比努力更重要,快乐也是生产力 下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的? 大多数企业用的是:指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量,由领导者确定分解方案,以指令或指示、计划的形式下达。 有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论,取得一致意见。 前者容易使目标构成一个完整的体系,但也容易造成某些目标难以落实下去,不利于下级积极性的激励和能力的发挥;后者容易使目标落到实处,也有利于下级积极性的调动和能力的发挥,但要注意“民主”之后的“集中”。 要做好年度销售计划和目标分解,主要应围绕三方面进行工作,基本就可以达到科学、合理、有效。 第一方面:销售计划与目标分解制度
**集团下属子公司 年度经营目标责任书 为充分调动子公司管理人员积极性，确保公司下达给下属子公司年度经营目标的实现，（以下简称甲方）授权给以为第一责任人的子公司（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。 按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订2011年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。 一、目的 建立公司对下属子公司的经营目标责任考核体系，以加强公司对下属子公司的有效监控；在以子公司经理负责制为核心的基础上，充分调动下属子公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；推动子公司乃至整个千圣源铁公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评；推动下属各子公司管理手段和经营风格的转变，增强子公司管理层的责任意识和经营管理能力。 二、2011年年度考核期间：2011年月日至2012年月日。 三、甲方的权利和义务 1、甲方必须为乙方经营活动提供必要启动资金、设备、后勤等支持和保障； 2、甲方有责任努力降低公共费用开支，减轻子公司公共分摊费用负担；公共费用为各子公司所在项目及 人员来公司总部所发生的费用； 3、甲方有权对乙方的经营管理活动进行检查和监督，并提出改进意见； 4、甲方有权在乙方经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，决定终止本责任书的执行； 5、连续一个季度未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告； 6、连续两个季度未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书（新建子公司适当放宽1月）。子公司经理 两年内公司不再委派至其他区域任子公司经理； 7、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期审计与考核。 8、因客观条件导致子公司业绩异常时，甲方有权调整子公司经营目标。 四、乙方的权利和义务 1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及公司制订的各项管理规定。 2、乙方负责“甲供、甲控材料”投标的信息搜集，以及代办中标后的货物配送工作，“甲供、甲控材料” 的销售毛利按20%分配给子公司。 3、乙方应在计划年度内完成净利润万元； 注：（1）、净利润率＝税前利润总额/实际销售收入； （2）、净利润＝销售收入—销售成本—管理费用—销售费用—财务费用—公共分摊费用—税金； （3）、销售成本：直接工资、直接费用（运输费、水电费用、固定资产折旧、子公司人员差旅费）；
目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章组织机构 (2) 第三章编制原则 (3) 第四章范围与依据 (3) 第五章内容与要求 (4) 第六章年度经营计划编制与调整流程 (5) 第七章执行与监督 (6) 第八章附则 (7)
第一章总则 第一条为贯彻中颐集团的发展战略，加强集团及各下属公司经营管理的计划性，规范集团经营计划管理工作，特制定本制度。 第二条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指中颐集团，“下属公司”是指中颐集团各下属公司。 第二章组织机构 第三条中颐集团的经营计划管理组织机构包括集团总经理、集团总经理办公会、集团总经办和各下属公司。 第四条集团总经理是集团年度经营计划的最高决策者，是集团年度经营计划的审批者，同时也是集团各下属公司年度经营计划的审批者，其主要职责包括： （1）审批集团的年度经营计划方案； （2）审批集团年度经营计划调整提案； （3）审批各下属公司年度经营计划； （4）审批各下属公司年度经营计划调整提案； （5）对与中颐集团关键经营目标相关的各项重大事项进行决策。 （6）审批有关经营计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （7）对与中颐集团年度经营计划相关的各项重大事项进行决策。 第五条集团总经理办公会是集团年度经营计划管理的支持机构。集团总经理在经营计划制定和调整期间组织召开集团总经理办公会对年度经营计划相关问题进行讨论。 第六条集团总经办是集团年度经营计划管理的执行机构，其职责包括：（1）传达集团确定的总体经营管理方针和总体目标； （2）起草、修订、下发经营计划的指标类别和格式； （3）审核各下属公司的年度经营计划提案； （4）制订集团的年度经营计划方案提案； （5）制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告；
年度经营目标计划书范文 2011年为公司初创之年，公司管理层确定的年度主要任务包括三个方面：一是按现代企业制度和市金融办的整体要求，建立健全企业各项管理制度，为公司正常运转提供保障；二是打造一支高素质的管理团队；三是实现良好的经济效益。为全面完成前述三项任务，特制定本经营计划书。 一、2011年经营方针 在全面分析公司所面临的社会经济形势、行业竞争状况和公司发展趋势的基础上，公司确定2011年的经营方针为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想；公司各部门的经营管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2011年的经营目标 （一）核心经营目标 2011年，公司的核心经营目标是： （1）收入及利润指标： 年度贷款利息及中间业务收入4861.01万元，其中，XX公司完成利息收入3369.11万元，XX公司完成中间业务收入1491.90万元；年度税后利润（净利润）3480.11万元，税后利润率71.59%，资产回报率34.80%，其中，XX公司完成净利润2144.17万元，XX公司完成净利润1335.94万元。 （2）呆（坏）账总额： 年度呆（坏）账总额控制在资金总额的0.5%以内，按年度可用资金15000万元计算，年度呆（坏）账总额不得超过75万元。 在核心经营目标中，利润和呆（坏）账总额是直接反映公司经营质量的量化指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 （二）收入及净利润目标细分 收入目标分解表 （单位：万元，人民币） 分类项目年度 目标第一 季度第二 季度第三 季度第四 季度 按责任中心分解XXXX 3369.11 370.61 857.14 1012.32 1129.04 XXXX 1491.90 194.36 405.60 439.78 452.17 合计4861.01 564.97 1262.74 1452.10 1581.21 进度比100% 11.6% 25.98% 29.87% 32.60% 累计进度比100% 11.6% 37.58% 67.40% 100%
201 年工作目标及月工作计划分解 单位/个人名称:品牌营运部填报人: 填报日期:20 年月日 （一）、所单位/个人年总体目标: 一、业务目标：产品加盟类全年完成综合毛利270万元；产品自建类全年完成综合毛利240万元；媒体广告销售综合毛利252万元。（对应12个自然月） 二、管理目标： 1、单位/个人名称:品牌组 管理目标：完成既定的品牌目标工作，规提升品牌形象，建立常态传播策略，为公司营运提供策略支持，出色完成各项专项、紧急、临时公关活动及项目。 a\完成公司品牌形象的基础建设和规划； b\完成公司产品加盟模式的建立和后期管理； c\构建常态的品牌传播体系和渠道推广策略； d\完成产品自建体系的形象包装和市场推广； e\完成公司公益形象的个案塑造和系列公关活动； 2、单位/个人名称:媒体营运组 管理目标：负责规定区域的广告业务开拓与客户服务工作，根据公司的经营战略目标，结合市场的实际情况，制订媒体营运科的发展规划和目标。对所属市场进行调查与反馈，并进行管理，安排、监督和指导广告业务、设计、制作等工作的开展。 a\完成既定的媒体资源硬件完善及形象建设改进工作; b\建立以售点广告、橱窗广告、公益广告、户外广告多模块的媒体经营模式并完成区域试点销售和展示样板； c\针对市场的变化，积极有效地做好广告新市场与新客户开发和攻关的工作。 D\调查、摸清广告客户的信用资料，负责广告业务合同在签订后的和执行过程的跟踪；对其合同进行检核、保存，建立规的客户资料档案并有效地加以运用、管理好。 e\对所属市场占有率进行调查与分析，以便及时掌握和调控。
（二）、所属单位/个人目标实施一览表1、品牌营运部—品牌组：
销售目标的制定与分解 销售目标的制定与分解是店铺经营管理的一个重要模块，目标制定的好坏直接影响了后期销售业绩的达成，目标的分解跟进更是店长工作的主要工作内容。所以我们必须学会怎么制定与分解跟进销售目标。 一、目标制定参考数据: 1.历史销售数据查询同期历史销售数据，同时查回当年数据产生的背后原因，可以为制定未来目标提供依据； 2.同类型店铺销售数据同类型店铺销售数据一般要注意数据的可比较性，例如：要考虑某家C类型新开店铺数据，可以参考在其周边，商圈基本相同，面积基本相同，店铺位置相差无几的店铺历史销售数据作为参照； 3.销售的自然增长率一般来说，播品牌正处在高速发展时期，店铺的销售额随着品牌影响力，老顾客群体的增多，消费者的认可等原因店铺销售会出现一个自然增长率； 4.公司整体计划的影响公司在发展过程中会制定不同时期，不同阶段的目标，在制定计划时需综合考虑公司整体计划的影响，来制定指标。如，在制定某店铺明年销售计划时，接到商场通知，明年店铺位置将有调整，预计可能带来销售增长15W。此时在制定计划是就要考虑这个因素。 以上的几大因素需要综合考虑，计算时也要把握好其对于销售预估的影响。 2010年A店销售计划制定（非新开店铺）： 2010年A店销售计划＝2009年A店年销售×销售的自然增长率×其他因素的影响率
二、销售目标的分解 1.店铺中的销售数据分解的几种类型 1）按时间段年分解到月，月分解到周，周分解到天，天分解到小时段（见例）
例如北京某店2009年销售计划。年分解到月（附表篇见附表14） 2）按人头、月分解到人、周分解到人、天分解到人 在按店铺人员进行分解的过程中要注意，分解不能平均分配，需要考虑导购不同的工 作能力制定不同的指标，同时必须保证整体上的公平公正原则。 目标细分到周 3）按货品将整体销售分解到类别、款式等
公司年度经营目标责任书 为充分调动建筑工程有限公司管理人员积极性，确保集团下达年度经营目标的实现，（以下简称甲方）授权给以为责任人的（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。 按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订2008年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务，本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。 一、目的 在完善建筑工程有限公司总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动经营管理人员积极性的同时，建立对经营目标责任考核体系，以加强董事会对投资公司的有效监控，同时推动公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动公司管理手段和经营风格的转变，增强管理层的抗风险意识和能力。 二、2009年经营考核年度期间：2010年1月01日至2010年12月31日。 三、双方的权利和义务 （一）甲方的权利和义务 1、甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。 2、甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。 3、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本
责任书的执行。 （二）乙方的权利和义务 1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。 2、乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。 3、乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建 设，提升营销管理水平，提高市场占有率，增强行业市场地位，提高盈利能力。 4、乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。 5、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包 括： （1）年度和月度的经营计划及投资计划。 （2）年度和月度工作计划。 （3）年度和月度的财务预算和财务会计报表。 （4）年度销售政策。 （5）甲方要求提供的其它文件和资料。 四、经营责任考核指标 本年度经营责任考核指标包括主要指标:利润、销售收入以及相关修正指标（包括存货、应收帐款、预付帐款、不良资产及其它方面）。
工作计划和规划如何做好年度工作计划及任务分解此外,各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则,以避免因指令不清而在执行过程中产生过失.鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍,还要善于使用小便笺,以达到明确传达指令的目的. S-Specific具体,不能笼统；M-Measurable可度量,A-Attainable可实现,指付出努力的情况下可以实现,避免过高或过低的目标.R-Realistic结果导向,而非行动或过程. T-Timebound时限,完成目标的期限.计划 1.计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图. 计划首先要锁定目标,其次是如何去实现.因此,根据上一讲提到的管理的三个层级,计划也可分为三大层级：高层决策者解决做什么和为什么两个问题,即制定战略规划和政策；中层要做的是程序,即如何做的问题；一线主管和员工则制定战术计划,是何时做的问题,主要是做出具体的进度表和日程表. 图3-2计划的三大层级示意图 2、制定月、周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划,总结本月的工作情况,并逐一进行认真检讨,推荐一种月和周的工作计划,其主要内容如下图所示：每月工作计划部门期间 填表人 日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源图3-3每月工作计划图通常,总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划.我们发现执行得有效性最好的计划是周计划. 因此,一线主管要做好周计划,这意味着主管应要求每个员工制定周计划,并对其计划的执行过程有追踪和控制,在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题.执行执行包括组织、人事和指挥. 1、组织组织即合理分配工作任务.当工作任务被分配的时候,就会形成一定的职务,而职务形成时,就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益. 也就是说,任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益.图
2013年质量目标分解表 部门：总公司 一、公司质量总目标： 1、产品检验一次合格率≥90%； 2、顾客满意度达到90%以上； 二、部门分解措施； 1、到2013年底产品平均抽检合格率达90%，以后每年应有所递增2%以上，最终达到98%的合格率。 2、到2013年底顾客满意度达到90%以上；以后每年应有所递增2%以上，最终达到95%以上。 三、具体实施措施： 1、本公司各部门要严格按照本公司质量管理体系文件执行，体系运行过程中应不断加强本公司管理层及员工的质量意识；加强技术管理工作，不断改进技术水平，以提高产品质量；质检部门加强质量监管力度；加强各车间工序管理，每道工序应做到不让不合格品流入下道工序；加强对产品质量的分析统计，为产品质量的不断改进提供决策。 2、在本公司内部牢固树立“以顾客为关注焦点”，“持续改善品质”的思想，不断提高产品质量、服务质量；加强企业内部管理，不断降低成本，为顾客提供性价比最高的产品。 3、销售部门作为企业对外的窗口，要加强与顾客的沟通，要树立顾客是上帝的经营理念，做好售前、售中、售后各项服务，针对顾客的不同需求，要尽力做好各项接待等工作，使顾客满意。 2013年质量目标完成情况 注：本表年终按实际完成情况进行统计，作为下年度编订计划的参考依据。
2013 年质量目标分解表 部门：技术部 部门分解措施 1、图纸一审合格率≥90%； 2、图纸审核及时率≥90% 具体实施措施 1、图纸到位时间的可计划性，加强与设计院的联系，争取能够给设计院建立评价体系，根据实际图纸质量和周期来给予报酬。 2、培养具备合格审图能力的图纸审核员2名，公司负责提供外部专业培训1-2次，内部培训不少于12次，提高技术部图纸审核员审图及制图能力。 3、制定图纸审核员绩效考核表，将固定工资改为岗位工资+绩效工资的模式，提高其责任心。 4、图纸审核在图纸达到后2个工作日内完成。 图纸审核合格率=质量部二审图纸合格数量/审核图纸总数*100%; 图纸审核及时率=技术部审核周期≤2天的图纸数量/审核图纸总数*100%。 2013年质量目标完成情况统计表
年度工作计划分解 【篇一：如何做好年度工作计划及任务分解】 第一部分管理循环 一、 管理循环 关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做pdca。 二、 目标管理 目标的smart原则 在设定目标时，应符合smart原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合smart原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。 s-specific具体，不能笼统； m-measurable 可度量， a-attainable 可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。 r-realistic 结果导向，而非行动或过程。 t-time bound 时限，完成目标的期限。三、 计划 1、计划的三个层级 计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。 图3-2 计划的三大层级示意图 2、制定月、周计划 很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示： 每月工作计划 部门期间填表人日期 通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发现
执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程 有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。四、执行 执行包括组织、人事和指挥。 1、组织 组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一 定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任 和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的 权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成 得好应该给予相应的利益。 图3-4 组织职能示意图 2、人事 人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、 未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％ 的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管首先要成为半个人力资 源 管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分， 因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务 指标更为重要。 图3-5 人事职能示意图 3、指挥 指挥包括激励、领导、沟通等。（1）激励 激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个 方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研 究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。 图3-6 指挥职能及激励示意图 （2）领导 领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥 个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。 管理方格理论（3）沟通 这一部分另做论述。五、
四、公司年度经营目标范例 （一）公司××年度经营目标 第一条公司总体目标 1.预定偿还上年度短期借款1000万，使负债比率低于80% 2.促进全体员工同心协力努力达成自主性的经营方针 3.营业额达到2亿 第二条人事管理目标 1.全公司总人数以150人左右为标准 2.确立职位分类薪金体系 3.设定工作说明书 4.每年派一名员工到日本某公司进修 5.建立经理级以上员工住宅制度 第三条营业、采购、生产目标 1.设立五个分公司 2.产品不良率降至以下 3.产品进口到岸价每吨控制在元以下 第四条会计财务目标 1.总资产尽可能控制在万元左右 2.营业外收入中的租金收入以每月万元为目标 3.加强企划部门的预算控制 （二）公司年度各部门经营目标 第一条公司总体目标 1.达到年销售额3亿元利润率10%的目标 2.在上年纯利率10%的前提下，尽可能扩大市场占有率到10%，打垮××公司， 使本公司在本行业中排名进入前五名。 第二条总经理办公室目标 1.拟出内部监察计划 2.希望各部门的计划制定工作于×月×日以前结束，以配合经营会议，并于× ×日内召开年度计划发表会 3.关于经营计划与实绩应能以图表形式表示以获得整体的概象并拟出具体的 图表管理方案 4.为新的组织拟订职务权限规则 5.做好新投资机会的投资报酬率分析 第三条生产部门目标 1.拟订使产品合格率达到85%的计划 2.拟订适当计划以使不良产品比率降到1%以下 3.以1200万元于×月份更换××机，以便能降低成本10%，把制造成本控制在2 亿元以下 第四条总务部门目标 1.拟出年内例行事项的实施计划表 2.拟订综合控制计划重点放在推销员与管理职员上 3.订出计划使达到附加价值150万元与提高工资20%的目标 4.拟订修订薪金与改善薪金体系的具体计划
2020集团公司年度经营目标责任书 一、目的 二、年经营考核年度期间：20xx年01月01日至20xx年12月31日。 三、双方的权利和义务 (一)甲方的权利和义务 1、甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。 2、甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。 3、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。 (二)乙方的权利和义务 1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。 2、乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。 3、乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高盈利能力。 4、乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。 5、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括： (1)年度和月度的经营计划及投资计划。
(2)年度和月度工作计划。 (3)年度和月度的财务预算和财务会计报表。 (4)年度销售政策。 (5)甲方要求提供的其它文件和资料。 四、经营责任考核指标 薪金构成：年薪总额=月基础工资×12+绩效工资×2+奖金1、基 础工资：1万元/月; 2、绩效工资：3万元/月，根据每半年一次的考核结果进行支付; 3、奖金：完成部门年度利润指标后，根据超额利润计算的奖励 薪酬。奖金以分段方式计算，具体标准如下： 工作目标及所占权重 五、考核过程 1、以责任人每月的《工作总结与计划》为依据，根据上月的工 作计划对当月工作达成率进行评估; 2、针对责任人每月的《工作总结与计划》中下月计划部分由总 经理与其进行面谈，对目标进行调整。 3、每年1月、7月是每半年的考核期，以6个月的《工作总结 与计划》及相关部门所提供的数据为依据，以工作目标的达成率为 标准进行半年考核; 4、考核实行百分制，最后分值为各单项得分的总和;(单项得分=单项分值×单项权重) 5、如责任人上半年未发生重大工作失误，且考核成绩到达85分，则可于7月分支取目标资金中的50%，其余部分于年终考核后进行 支取; 七、其它
Xx集团公司总体发展战略规划 “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技温暖人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩。 （信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。） 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；
实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强战斗力”的高效合作团队。 c)低耗——即低物耗、低消耗：公司通过制订较低的物耗目标，严格控制主、 辅材料的损耗，及时处理并防止产生呆滞物料；同时在公司内部开展找浪费、杜绝一切可能的浪费的活动，以达到在同行业“制造成本领先”的战略目标。 d)务实——即脚踏实地、切实力求精进：通过对市场、客户、竞争对手及企业 本身的优、劣势的准确把握，制订出切实可行的发展战略，规划公司远景，同步世界潮流，达到“三体（员工、企业主、合作商）共荣，永续经营”的目的。
牛人分享 五项年度经营目标，楼主不好分解到部门或员工身上，但只要提醒一句楼主就会分解了，也就是“如果你是老板怎么办”，所以，不是会不会的问题，而是思维角度和高度的问题，所以，分解目标的建议如下：全部分完 五项经营目标，理所当然要全部挂在总经理的头上，而且至少还要增加安全事故率这一项，然后再全部分解到部门，根据组织结构，可以这样分：
市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上；成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标，当然，采购这个职责属于哪个部门的也要挂；绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部；产品一次合格率挂生产部。 最好量化 这五项指标基本是百分比，最好要更明确，即： 市场份额提高20%，显然是年度目标，那么每个月也可以定这个目标，只能这样，才能保证全年目标的实现，或者经过商议，淡季定什么目标，旺季定什么目标，全年算术平均数不低于20%即可。这个20%是相对2015年市场占有率来说的，所以，一定要具体化是提高到什么样的份额，比如：2015年市场份额假设是15%，那么，提高20%后就是18%。 销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理，只是成本降低涉及的部门会多一些，那就分别处理。 绩效考核系统/培养后备干部，虽然公司没有给具体的量化指标，但建议明确为好，比如：2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告，1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结，年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查，年底出相应的工作总结与计划。 落到人头