成本案例分析
一，成本案例
某公司设有一、二两个基本生产车间与供电、机修两个辅助生产车间，该公司生产甲乙两种产品2004年6月有关资料如下：
1.各车间和分厂管理部门领用材料、燃料下：
领用车间用途材料燃料
一基本生产车间甲产品生产领用A材料40000 /
乙产品生产领用B材料20000 /
甲乙共同领用C材料80000 /
车间一般耗用300 2000
修复甲产品领用A材料400 /
二基本生产车间甲产品生产领用D材料10000 /
乙产品生产领用E材料20000 /
车间一般耗用1500 1500
修复乙产品领用E材料600 /
辅助生产车间供电车间领用1200 13000
机修车间领用1700 300
分厂管理部门一般消耗3000 400
说明：1-1.材料、燃料成本为计划成本，本月材料成本差异率为-2%，燃料成本差异率为5%。
1-2.甲乙产品生产共领用C材料按定额耗用量比例分配，甲产品本月投产2240件，单位C材料定额用量为10公斤；乙产品本月投产850件，单位C材料定额耗用量为20公斤；本月投产的甲产品尚有200公斤C材料定额耗用未投入。1-3.本月收回A材料边角料600公斤，每公斤计划成本0.2元；收回E材料边角料200公斤，每公斤计划成本0.25元。
2.6月发生的工资给用如下：
车间生产工人工资管理人员工资一基本生产车间12000 800
二基本生产车间12500 1200 供电车间550 150
机修车间900 100
管理部门/ 800
说明：2-1.6月工时资料如下：
车间甲产品乙产品修复甲修复乙
一基本生产24000 15600 400 /
二基本生产27500 22000 / 500
3.其他费用
车间折旧费修理费待摊费用低值易耗品预提费其他一车间1500 900 100 360 / 1274
二车间1800 980 200 400 / 669 供电1500 879 180 250 / 2067 机修600 200 260 350 / 2189 分厂1100 420 150 200 2500 6636
4.辅助生产提供劳务作业量
供电车间（千瓦小时）机修车间（小时）供电车间/ 120
机修车间5000 / 一基本生产车间100000 400
二基本生产车间80000 500
分厂管理部门20000 100
合计205000 1120
说明：采用一次交互分配法。
5.本月完工产品入库时发现不可修复甲产品的废品40件，回收残料200元；发现不可修复乙产品的废品10件，回收残料160元。40件甲产品的废品中有4件是由于生产工人的过失造成，应赔偿60元。不可修复废品的成本按定额成本计算。有关资料如下：甲产品直接材料40、直接人工6、制造费用7、合计53元；乙产品直接材料85、直接人工17、制造费用10、合计112元。
要求：计算甲乙产品成本。
二，案例答案
1，甲乙产品应分配的直接材料成本
1）分配C材料：甲产品定额耗用量=2240*10=22400千克
乙产品定额耗用量=850*20=17000千克
C材料分配率: 80000/（22400+17000）=2.03元/千克
甲应分配的C材料22200*2.03=45076.14元
乙应分配的C材料17000*2.03=34517.76元
甲应分配的A材料40000-600*0.2=39880元
乙应分配的E材料20000-200*0.25=19950元
2）考虑材料成本差异
甲产品实际成本=（39880+10000+45076）*（1-2%）=93057.04元
乙产品实际成本=（19950+34518+20000）*（1-2%）=72978.64元
3）会计分录
借：生产成本---基本生产成本---甲产品（A材料）39082.4
---甲产品（C材料）44174.64
---甲产品（D材料）9800 生产成本---基本生产成本---乙产品（B材料）19600
---乙产品（C材料）33827.64
---乙产品（E材料）19159 材料成本差异-----原材料3388.48
贷：原材料169424.16
4）修复产品的材料应计入废品损失，不计入产品成本，分录如下
借：废品损失---甲产品（A材料）392
---乙产品（E材料）588 材料成本差异（原材料）20
贷：原材料1000
2，甲乙产品应分配的直接人工成本：
1）按工时分配：
一车间甲产品直接人工：12000*（24000/(24000+15600+400) )=7200元
一车间乙产品直接人工：12000*（15600/(24000+15600+400) )=4680元
二车间甲产品直接人工：12500*(27500/(27500+22000+500) )=6875元
二车间乙产品直接人工：12500*(22200/(27500+22000+500) =5500元
甲产品应分配直接人工：7200+6875=14075元
乙产品应分配直接人工：4680+5500=10180元
借：生产成本---基本生产成本---甲产品（直接人工）14075 生产成本---基本生产成本---乙产品（直接人工）10180
贷：应付职工薪酬---应付工资24255
2）修复甲乙产品所耗用的工时应计入产品损失
借：废品损失---甲产品（直接人工）120（400/40000*12000）---乙产品（直接人工）125（500/50000*12500）贷：应付职工薪酬----应付工资245
3，甲乙产品应分配的制造费用
1）制造费用的汇集
包括车间一般耗用，基本生产车间的管理人员工资，其他费用中基本生产车间的折旧，修理，低值易耗品，其他费用等，但不包括待摊费用。
一车间：300*（1-2%）+2000*（1+5%）+800+1500+900+360+1274=7228元
二车间：1500*（1-2%）+1500*（1+5%）+1200+1800+980+400+669=8094元
会计分录：
车间一般耗用
借：制造费用---一车间（直接材料）294
---一车间（燃料）2100
---二车间（直接材料）1470
---二车间（燃料）1575 材料成本差异-----原材料36
贷：原材料1800 燃料3500
材料成本差异-----燃料175
车间管理人员工资
借：制造费用---一车间（直接人工）800
---二车间（直接人工）1200 贷：应付职工薪酬------应付工资2000
其他费用中的制造费用
借：制造费用---一车间4034
---二车间3849 贷：银行存款或应付账款7883
2）制造费用的分配
一车间甲产品=24000/40000*7228=4336.8元
乙产品=15600/40000*7228=2818.92元
修复甲=400/40000*7228=72.28元
二车间甲产品=27500/50000*8094=4451.7元
乙产品=22000/50000*8094=3561.36元
修复乙=500/50000*8094=80.94元
借：生产成本—基本生产成本---甲产品8788.5
生产成本---基本生产成本---乙产品6380.28
废品损失---甲产品80.94
---乙产品72.28
贷：制造费用---一车间7228
---二车间8094
4，辅助生产成本的分配（待摊费用不计入辅助生产成本）
供电车间直接成本1176+13650+550+150+4696=20222元
机修车间直接成本1666+315+900+100+3339=6320元
供电车间费用分配率=20222/205000=0.0986元
机修车间费用分配率=6320/1120=5.643元
供电车间应分配机修车间的费用=5.643*120=677.14元
机修车间应分配供电车间的费用=0.0986*5000=493.22元
供电车间对外分配率=（20222+677.14-493.22）/（205000-5000）=0.102元/度
机修车间对外分配率=（6320+493.22-677.14）/（1120-120）=6.136元/工时
一车间应分配的辅助生产成本=100000*0.102+400*6.136=12654.4元
二车间应分配的辅助生产成本=80000*0.102+500*6.136=11228元
甲产品应分配的辅助生产成本=24000/40000*12654.4+27500/50000*11228=13768.04元乙产品应分配的辅助生产成本=15600/40000*12654.4+22000/50000*11228=9875.54元
修复甲应分配的辅助生产成本=0.01*12654.4=126.54元
修复乙应分配的辅助生产成本=0.01*11228=112.28元
借：生产成本---辅助生产成本---供电车间677.14 生产成本---辅助生产成本---机修车间493.22
贷：生产成本---辅助生产成本---供电车间493.22 生产成本---辅助生产成本---机修车间677.14
借：生产成本---基本生产成本---甲产品13768.04
生产成本---基本生产成本---乙产品9875.54
管理费用2653.6
产品损失----甲产品126.54
----乙产品112.28 贷：生产成本---辅助生产成本---供电车间20400 生产成本---辅助生产成本---机修车间6136
5，废品损失结转
1）不可修复产品的成本
借：废品损失---甲产品1860
---乙产品960
原材料360
其他应收款60
贷：生产成本---基本生产成本---甲产品2120
生产成本---基本生产成本---乙产品1120 2）将之前的废品损失结转至生产成本
借：生产成本---基本生产成本---甲产品（废品损失）2626.45 生产成本---基本生产成本---乙产品（废品损失）1935.75 贷：废品损失---甲产品2626.45
---乙产品1935.75
6，管理费用的计算，我们认为分厂管理部门所发生的费用属于管理费用
管理费用=3000*（1-2%）+400*（1+5%）+800+11006+2653.6=17819.6
7，甲乙产品的总的成本费用
甲产品的成本=93057.04+14075+8788.5+13768.04-2120+2626.54=130195.12元
乙产品的成本=72978.64+10180+6380.28+9875.54-1120+1935.75=100230.21元
成本领先战略案例
成本领先战略案例 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
一、 （一）资料 复华有限公司本年度计划产销甲产品18万件，固定成本总额为45万元，计划利润为18万元。实际执行结果是产销该种产品20万件，成本与售价均无变动，实现利润20万元。要求：试对该公司本年度的利润计划完成情况做出评价。（二）案例分析 (1)从传统会计的观点来看，由于每件产品的计划利润为1元，当产销2万件时，增加利润2万元，就是超额完成了利润计划，实现了利润与产量(产值)的同步增大。 (2)从管理会计的观点来看，由于本年度实际产量20万件，较计划产量增长，固定成本总额不变，因此，原计划单位固定成本为：450000÷180 000＝2.5(元) 现实际每件产品的固定成本(即单位固定成本)为：450 000÷200000＝2.25(元) 即每件产品就降低固定成本0.25元(2.5－2.25)。由此，企业本年度的利润增加数应为两个部分：一部分是出于单件产品固定成本降低而增加的利润：0.25×200 000＝50 000(元)；另一部分是由于产量增加而增加的利润：1×20 000＝20 000(元)，合计为70 000(元). 可见，企业实际实现利润应比计划增加70 000元，即达到250 000元，才能同企业的产量相适应；而实际上，企业只实现了200 000元的利润，相差50 000元。因此，我们可以得出结论说，该企业本年度利润计划的完成情况是不够理想的，显然企业一定还存在着一些问题，还有潜力可挖。 分析此案例需按以下要点进行： (1)固定成本总额在一定时期及一定产量范围内，不直接受产量变动的影响，而保持固定不变，但按照成本习性，单位产品中所含的固定成本应随产量的增加而反比例递减。 (2)由于成本与售价均无变动，故每件产品固定成本中的降低数，即为利润的增加数。 (3)将由于每件产品固定成本的降低数及产量增加所引起的应该增加的利润数额，与实际情况对比，评价该公司本年度利润计划完成情况。 二、资料 A公司最近两年只生产和销售一种产品，有关该产品的产销基本情况以及按完全成本法编制的两年利润表的数据如表1和表2所示。
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
丰田公司目标成本法分析案例 美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
成本法下直接编制合并财务报表的案例分析-以禾浩通信科 技有限公司为例 （一）禾浩通信公司概况 2008 年，金秋九月，南京禾浩通信科技有限公司（下简称南京禾浩）注册 成立，登记资本达五千万人民币。南京禾浩登记地址为江宁经开区水长街八号， 公司占地一万三千八百平方米，其中建筑展开面积高达三万平方米。 南京禾浩的业务领域主要包括： 1）通讯硬件设施业务， 2）新型清洁能源业务，3）物联网业务， 4）软件服务业务；在这四大业务领域中，南方禾浩均能提供产品的研产售与服务于一体的一条龙式服务，企业科技含量较高，被吸纳为通信行业标准化制订单位之一，也曾获得省级高新技术单位、省级软件单位、省级科技型私营公司等多个荣誉头衔。南方禾浩将“以诚信的态度对待客户、以和谐的胸怀面对员工、以创新的思维面对产品、以发展的视角展望未来” 的企业文化贯穿于企业运营管理过程中，成南大、南航大、西工大等高等院校展开了密切的合作。 南京禾浩以技术为企业的核心力量，以创新为技术的成长方式，让企业沿着创新式发展的道路不断前进。当前，南方禾洁打造了一支具备较高科研能力的技术团队，技术团队不乏获得“省级创新人才” 、“市级紫金特别表彰人物”等称号的高端技术专家，在这支科研队伍中，十九人获高级职称，四十五人位居中级职称。在这支高素质专业人才的带动下，南方禾浩迎来了累累的科研硕果，九项技术被我国专利主管机构认定了发明专利，六项技术被国外专利认定机构认可为发明专利，实用新型专利更高达几十项之多。南京禾浩的拳头产品——无线定位设备、辅助资产管理软件、新型氢料储电电池等均为企业自行完成科研攻关工作， 南方禾洁的业务范畴已扩展到通信硬件、新能源设施、无线网络运营、智能生活软件等物联业务。 假设 2009 年 1 月 1 日，南京禾浩通信科技有限公司（简称禾浩公司）斥资 300 万元银行存款购买了 A 公司 80 ％的股份（在此之前，南京禾浩丗 A 企 业不属于同一大股东的投资序列，因此此次合并并非同一投资人资产整合）。禾浩公司备查簿中记录 A 公司在 2009 年 1 月 1 日几乎所有的资产和负债的公允
索材 2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。
某小镇加油站本量利分析 一、资料 在某小镇中有一个加油站，油站内附设一杂货商店。该商店在本地社区的销售额每周可达1800元。除此之外，到加油站买汽油的顾客也会光顾此商店。油站经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便会花30元购买商店的商品，而且在汽油销售量波动时，这一比率仍维持不变。该商店在本地社区的销售与出售给车主的部分是相互独立的。现已知汽油的边际贡献率为18%，商品的边际贡献率为25%；现行汽油销售价格为0.6元每公升，每周预计汽油销售量为16000公升；场地每周的固定成本是1200元，每周员工薪金固定为800元。油站经理非常关心将来的销售额，因为近期某项公路发展计划可能会夺去油站的生意，而汽油销售是利润最为敏感的因素。 二、要求： 1．计算现行每周利润；898 2．以公升为单位，计算汽油销售的保本点；10131 3．如果汽油销售量减至8000公升，会有多少利润？-326 4．由于公路发展，汽油销售量减至8000公升，但又想保持第1项计算得出的每周现行利润，假设成本不变，此时每公升汽油的售价应为多少？0.74 答案： 2.汽油销售保本点的计算：计算时可剔除本地社区商品销售的影响，即以固定成本总额减除本地社区商品销售的边际贡献后的差额作为汽油销售引起固定成本支出部分。 每公升平均边际贡献=（1728+720）/16000公升=0.153元/公升 保本点销售量=（2000-450）/0.153元每公升=10131公升
4.销量减至8000公升，维持原有利润水平的汽油售价要维持原有水平，汽油及关联销售所需边际贡献为：1728+720=2448元 汽油cmR=18% 变动成本率=1-18%=82% 变动成本=0.6*82%=0.492元/公升 销售量8000公升，变动成本总额=0.492*8000=3936元 设调整后汽油价格p元/公升，则关联销售为： （8000p-3936）+25%*0.3*8000*p=2448 P=0.7423元/公升 案例 甲企业只生产和销售一种产品，单价36元，产销可保持平衡。该企业目前年生产能力为1500件，其有关成本数据如表所示。 据测算，这台专用设备投入使用后，可使变动成本在现有基础上减少20%。 要求：根据本量利有关指标的计算结果，测算这一方案是否合理。 答：现有条件b=22500/1500=15元/件 X BEP=a/(p-b)=20000/(36-15)=953件 购置设备后：固定成本每年20000+4000=24000元
作业成本核算体系设计案例 邓为民 个性化的成本核算管理方法——作业成本法（邓为民） 企业管理前沿>财务管理>综合文档号:00.020.207发布时间：22-11-2002 摘要：许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统成本提供的信息所掩盖。 个性化的成本核算管理方法——作业成本法 邓为民 传统成本的局限 20%的产品创造了225%的利润。 “传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能失调与具有误导作用”。以传统成本为基础的管理会计正在失去其相
关性。企业界留传80/20法则，认为80%的利润由20%的产品产生，但是当哈佛商学院的卡普兰教授在企业应用作业成本计算系统时，却发现20%的产品竟然产生了225%的利润，他称之为20/225法则，该法则表明：许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统成本提供的信息所掩盖。 传统成本核算方法产生于上世纪初，是与大规模的生产相适应的。20世纪70年代以后，市场由卖方市场向买方市场转变，产品的更新换代加快，企业的生产特点由大规模、单一品种生产向多品种、小批量生产模式发展，以计算机技术为代表的信息技术，使企业的生产设备、生产环境、技术工艺等发生了重大的变化。技术的发展使得企业的固定资产投资增加，生产的复杂化以及现代管理技术的运用使得管理作业增多，而直接的生产活动相对减少，这一切使得生产的间接费用呈急剧上升的趋势。70年代以前，间接费用仅占人工成本的50%－60%，而现在很多企业的间接费用已上升为人工成本的400%－500%。以少量的人工费用为基础分配大量的制造费用，必然带来成本分配的偏差。 传统成本核算是以数量为基础的，它隐含一个假设：产量成倍增加，所有投入的资源也会成倍增加。基于这种假定，成本计算中普遍采用产量关联基准分配。这种基准最常见的表现形态就是材料耗用额、直接工时、设备工时等。然而，现实企业中资源的消耗与产量不相关的例子比比皆是。传统成本核算方法已经不适应时代的需要，企业迫切需要新的成本核算方法，在此情况下，作业成本法应运而生。 作业成本法基本原理 “成本是无法管理的，只能管理引起成本的作业”。 作业是企业的各种活动，作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法，它把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动追踪并动态反映，为企业决策提供相对准确的成本信息。 作业成本法的基本原理是：产品（成本对象）消耗作业，作业消耗资源，生产导致作业发生，作业导致成本发生。
作业成本法在企业中的应用 颜繁晶1,张秀秀2,张海霞 3 (1.哈尔滨市供销储运总公司, 黑龙江 哈尔滨 150000;2.齐齐哈尔市建华区防疫站, 黑龙江哈尔滨161000; 3.哈尔滨市供销物资集团公司,黑龙江 哈尔滨 150000 [摘要]随着现代企业所面临的社会环境和技术环境的巨大变化,传统的成本核算方法已不能保证产品成本信息 的真实性,因而一种以资源流动为线索,以资源耗用的因果关系为成本分配依据的成本计算方法———作业成本法诞生。通过作业成本法的思想来改进企业的成本核算方法,可寻求到降低成本的途径,提供真实可靠的成本信息,并能为企业的成本控制、决策提供依据。 [关键词]成本管理;作业成本法;成本动因[中图分类号]F275.3[文献标识码]B [收稿日期]2007-03-12 一、作业成本法概述
(一作业成本法的概念 作业成本法(Activity Based Costing,ABC是一种以作业为基础,对各种主要的间接费用采用不同的间接费用分配率进行成本分配的成本计算方法。作业成本法的理论基础是:产品消耗作业,作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限,使成本核算深入到各作业,它以作业为单位收集成本,再把“作业”或“作业成本库”的成本按作用动因分配到产品。 (二作业成本法的计算步骤 作业成本法计算的核心是在计算产品成本时,先将所耗费的资源归于每一作业成本,然后再由每一作业成本分摊到产品成本中。大致可分为四个步骤:第一步确定作业。根据企业的不同,将产品的生产过程分为若干作业,并进行分类。 第二步追踪资源。将产品生产过程中耗用的资源分配到每一作业中,这些资源构成了产品的间接成本。第三步记录和计量作业量。对企业的各项作业进行及时的记录,且对企业的生产全过程作全面了解。第四步将各项作业成本分配到产品中。 (三作业成本法的特点及与传统成本计算方法的区别 传统成本计算方法是以某一总量为基础,如材料总量、机器总工时、人工总量等为基础,计算出统一的间接费用的分配率来分配间接费用。其主要目的是为分摊间接费用提供统一的基础,有利于存货计价和利润计算。此方法只适用于间接费用项目较少,且间接费用在总成本中所占比重较小的企业。 在高度自动化的生产条件下,以直接材料、直接人工总量等为基础分配间接费用是不够准确的,不能揭示出产量与间接费用的因果关系,使产品成本计算的结果 失真,成本报告中的间接费用能见度差,不能满足管理部门或管理者进行订价、自制与外购、生产批量等决策的需要。作业成本法的特点是将已确认的作业看作一个成本中心,而不是将某生产部门作为成本中心。并且除直接材料、直接人工之外,尽可能将其他各类成本都归为直接成本。作业成本法促使管理者想方设法进行成本
格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
考CPA 的看过来】金融资产、权益法、成本法8 种转换 的会计案例分析汇总 首先，要搞清楚这些概念，此处所说的金融资产特指的是交易性金融资产和可供出售金融资产，金融工具会计准则并不核算长期股权投资。此处所说的金融资产股权比例一般小于20% ；长期股权投资的权益法一般20%-50% ，成本法一般50%以上。其次，三类资产的转换分为如下8 种情况： 1、金融资产转权益法 2、金融资产转成本法（同一）3 、金融资产转成本法（非同一）4 、权益法转成本法（同一）5 、权益法转成本法（非同一）6、权益法转金融资产7、成本法转权益法8 、成本法转金融资产接下来，一个一个详解准则规定和案例分析。 1、金融资产转权益法《企业会计准则第2 号》第十四条：投资方因追加投资等原因能够对被投资单位施加重大影响或实施共同控制但不构成控制的，应当按照《企业会计准则第22 号——金融工具确认和计量》确定的原持有的股权投资的公允价值加上新增投资成本之和，作为改按权益法核算的初始投资成本。原持有的股权投资分类为可供出售金融资产的，其公允价值与账面价值之间的差额，以及原计入其他综合收益的累计公允价值变动应当转入改按权益法核算的当期损益。
例题：2015 年1 月1 日，购入交易性金融资产1000 万股，每股 1元，占股10% ；2015 年1 月31 日，公允价值变为1.2 元/股；2015 年2 月5日，公允价值1.5 元/股，再次购入2000 万股，耗资3000 万元，此后共占股30% ，构成重大影响，此时被投资企业净资产公允价值16000 万元。 2015 年1月1日借：交易性金融资产-成本10 000 000 贷：银行存款10 000 000 小编点评：如果有交易费用，要记入借方投资收益。2015 年1 月31 日借：交易性金融资产-公允价值变动 2 000 000 贷：公允价 值变动损益2 000 000 小编点评：每月末确认公允价值变动。2015 年2 月5 日借：长期股权投资-成本15 000 000 ( 1.5*1000 ) 贷：交易性金融资产- 成本10 000 000 交易性金融资产-公允价值变动 2 000 000 投资收益 3 000 000 小编点评：根据准则，原持有的股权投资的公允价值为1.5 元/股*1000 万股=1500 万，但是账面只记载了1200 万，另外300 万还没到月底没来得及确认公允价值变动损益，因此直接记入投资收益。借：长期股权投资-成本30 000 000 贷：银行存款30 000 000 小编点评：此时购入即形成长期股权投资。借：公允价值变动损益2 000 000 贷：投资收益 2 000 000 小编点评：对于这笔会计分录，大家应该是没 有意见的，这代表交易性金融资产被处置了，别说交易性金融资产的公允价值变动损益要确认为投资收益，即便是可供出售金融资产的其他综
某铅笔公司运用目标成本法的案例分析 我们以制笔行业中的某铅笔公司为案例，描述目标成本的规划方法。为了方便描述，我们将这家企业称为Pencil公司。 尽管Pencil公司地处资源丰富的地区，但由于管理和技术落后，同时产品研发能力较弱，其生产出同类产品成本比同行领头羊企业整整高了58%～135%，企业效益较差，企业生存遇到危机。Pencil公司想通过开发新产品Fluent的契机重新建立目标成本管理系统。所有新产品的生产和设计必须服从目标成本管理系统的要求。如果一个产品的成本不能满足其目标成本，这一产品将不会被引入生产，即将引进的新型铅笔Fluent也不例外。如果不能使得此产品以其目标成本生产出来，公司将不会引进此产品生产线。 （一）市场驱动型成本的确定 公司高管人员通过制定5年工作计划来确定本公司拟开发的新产品Fluent长期销售计划和利润水平计划，这些工作计划是指根据实际情况，在现行生产条件下，通过公司的有效经营应达到的目标：新产品生产线必须能赚取15%以上的平均利润，它的销售量在第一年必须达到10～20万打，以后年度最少要完成20万打的销售量。 Fluent铅笔的零售价格每打预计保持在4.02～5.25元。据铅笔行业长期的数据统计说明：消费者对于产品15%以内的价格差异并不在乎。如果Fluent铅笔的零售价格低于4.02元（高档产品零售价格3.5元的115%倍），它将把已有的高档的产品挤出市场。而如今高档产品仍然是现有三种产品中获利能力最强且获利水平最高的。挤出高
档产品将使得公司的长期利润计划无法完成，并且从工艺角度来看，较低的价格意味着较低的利润水平，新型产品的研发和制造都必须花费大量的成本，要保持15%的利润率，新产品的价格也不能低于4.02元。现有3种产品的有关资料如表6-1所示。 表6-1 现有产品资料（单位：元） 因为新型产品使得消费者能使用剩下的1/3的铅笔头，将5.25元（高档产品价格3.5元的1.5倍）作为新型产品的价格上限比较合适。如果产品价格高于上限价格，那么其销售量将达不到预定的销售量，也不能完成其预定利润量。因为通过市场分析表明：如果产品价格高于上限价格，预计只有10%的潜在消费者会购买新型产品，更多的消费者会选择购买低档的替代品。经过认真的分析和讨论，Fluent 铅笔的目标零售价格定在4.25元每打，销售给大批发厂商的批发价为1.22元每打。引进新型产品所需的前期投资为75000元：其中50000元为研发费用，25000元为产品投产费用，分摊到未来5年的总产量1150000打中，平均每打分摊为0.065元。因此为了弥补前期投资要求增加利润率5.3%（0.065/1.22）。根据经验表示：在现存的生产线上50%的前期投资由新产品来承担。所以Fluent铅笔的利润率增加额为2.65%（5.3%×50%）才能弥补长期投资。也就是说，新型产品必须
20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成
本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析
成本领先战略案例 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。 （2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。 （3）建立自有车队，有效地降低运输成本。 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。 第三，对日常经费进行严格控制。 沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，
例一：ART公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公司每年销售4000件。公司设有一个生产车间，主要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和零部件均外购。ART公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。 1．1传统成本计算法 1、公司有关的成本资料如下： 2、在传统成本计算法下，ART公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下： 3、采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示：
1.2公司的定价策略及产品销售方面的困境 1、公司的定价策略 公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的125％设定目标售价，如下表所示： 2、产品销售方面的困境 近几年，公司在产品销售方面出现了一些问题。产品X按照目标售价正常出售。但来自外国公司的竞争迫使公司将产品Y的实际售价降低到328元，远远低于目标售价377.5元。产品Z的售价定于157.5元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力，因此公司将产品Z的售价提高到250元。即使在250元这一价格下，公司收到订单依然很多，其他公司在产品Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品X的销售及盈利状况正常，产品Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品Y是公司的主要产品，年销售量最高，但现在却面临困境，因此产品Y成为公司管理人员关注的焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生了怀疑。他们决定使用作业成本计算法重新计算产品成本。 1．3作业成本计算法 1、管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示：
娃哈哈的成本领先战略分析 摘要：创立于1987年的娃哈哈，仅仅用了几年时间，便成为了中国饮料行业的龙头老大，这主要得益于其一系列正确的战略的实施。而面对日益激烈的行业竞争，娃哈哈依旧能保持领先地位的关键因素，本文认为是其所坚定实行的成本领先战略。本文主要讨论的是娃哈哈为什么要实施，怎样实施成本领先战略以及实施之后的重要结果。 关键词：成本领先、五力模型、内外部环境分析、成效 一、公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 二、成本领先战略的含义 所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先战略，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略，它的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。三、实施成本领先战略的原因 饮料行业有别于其他行业的一个地方在于消费者众口难调，所有的公司生产的产品口味均大致相当，所以产品的价格便成了尤为重要的因素。因此通过实施成本领先战略降低产品价格，从而打压竞争对手并取得市场占有率对像娃哈哈这样实力雄厚的企业有着很重要的意义。 从五力模型来看： 1.现有行业竞争者 中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功