成本领先战略和差异化战略案例
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉
差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全
防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
关于差异化战略的几点，希望帮到你
三、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
四、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。
五、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司
系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。
一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：
1、有足够的市场潜力和购买力。
2、利润有增长的潜力。
3、对主要竞争者不具有吸引力。
4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。
5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。
贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。
战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。
一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。
贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。
成本领先战略案例
成本领先战略案例 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
z an Gal分兰仕成本领先战略案例析格我们今天要做的是格兰仕成 本领先战略案例分析。我们是第一小组,大家好,首先是格兰仕集团的概况，这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成第四点我们将重点分功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，最后是格兰仕现阶段析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，发展存在的一些问题以及我们 小组的建议。 1、格兰仕概况强企业。该集团主要致力于发展微波炉、年中 国2013500格兰仕集团已经入围空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。． 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的
索材 2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。
成本领先战略案例 索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运 用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采 取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却 实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付 期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护 供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范 围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供 应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和 提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。 （2 ）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供 135 个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会 超过 48 小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间， 避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中， 87% 左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50% 。 （3 ）建立自有车队，有效地降低运输成本。 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了 不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度， 保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、
成本领先战略案例 成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。 首先，吉利不断扩张形成规模化优势。这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。 其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。 最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。 也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。 差异化战略案例 差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。 苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。 产品差异化体现在了三个地方。第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创
新设计。苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。 苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。” 苹果公司在为顾客提供产品是也那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。 苹果公司注重细节，他们追求极致把产品做成艺术品，并巧妙运用各种细节的差异化使得苹果成为全球第一公司。 最优成本供应商战略 最优成本供应商战略的基本思路是满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望。从而最后为购买者创造超值的价值。通过低成本的提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比有着可比属性品牌的价格还低的价格，或者说是在消费者预期的价格上提供超过消费者对产品的期望，为消费者追求令人满意的“性价比”。 戴尔公司在这方面做的比较好，他的理念很简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够有效并且明确的了解消费者需求，继而迅速作出回应。戴尔公司从采购和库存成本、生产成本和销售成本上降低成本。在具
格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
成本领先战略案例 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。 （2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。 （3）建立自有车队，有效地降低运输成本。 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。 第三，对日常经费进行严格控制。 沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，
娃哈哈的成本领先战略分析 摘要：创立于1987年的娃哈哈，仅仅用了几年时间，便成为了中国饮料行业的龙头老大，这主要得益于其一系列正确的战略的实施。而面对日益激烈的行业竞争，娃哈哈依旧能保持领先地位的关键因素，本文认为是其所坚定实行的成本领先战略。本文主要讨论的是娃哈哈为什么要实施，怎样实施成本领先战略以及实施之后的重要结果。 关键词：成本领先、五力模型、内外部环境分析、成效 一、公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 二、成本领先战略的含义 所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先战略，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略，它的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。三、实施成本领先战略的原因 饮料行业有别于其他行业的一个地方在于消费者众口难调，所有的公司生产的产品口味均大致相当，所以产品的价格便成了尤为重要的因素。因此通过实施成本领先战略降低产品价格，从而打压竞争对手并取得市场占有率对像娃哈哈这样实力雄厚的企业有着很重要的意义。 从五力模型来看： 1.现有行业竞争者 中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略 的案例 成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到 73.5,。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当
格兰仕一篇文章省下百万广告费 杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？ 杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。 ——格兰仕集团副总裁俞尧昌 价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播 近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。 若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？ 其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。以SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等为代表得日本、南韩企业用低价的利刃几乎摧毁了西方的消费电子产业，惠普、IBM纷纷推出价格低于8000元的低价PC 机，可口可乐的价格比起5年前也以下降了30%，难道这么多大家都十分景仰的国际著名公司就只会干些低层次的活吗？步步高的老板段永平先生曾说过，他要进入一个产业，一般都会以低于市场上现有同类产品的价格出击，以求迅速崛起，难道在几年时间里就打出小霸王和步步高两个名牌、被公认为商界奇才的段先生也是低层次的吗？ 从国内消费者总体上还很不富裕及市场的多层次性看，总成本领先战略非常适合中国的市场环境。在当前消费低迷的市场环境下，降价更有其必然性。因为技术成熟的一般性大工业化行业如果无法在技术、产品、品牌等方面与竞争者形成显著差异，就不应对暴利心存幻想，应在确保微利的前提下尽早降价，越早越主动、越晚越被动。因为严重供过于求已是既成事实，任何一个企业都无法改变、无力撼动，是经营环境中的不可控因素。大家都有这么大的生产能力放空，必然会有一家先跳出来降价来扩大行业市场容量与市场份额，提高闲置资源的利用率并以规模效应弥补一部分降价的损失。那时，同行中产品、技术等不具有差异的企业也就不得不跟着降价。一句话，价格战不是愿不愿打的问题，而是不得不打。所以，彩电业谁都在公开场合批评价格战，但几乎每一家都不时地操起价格这把利刃袭击对手。康佳、TCL对价格战批得特别凶，自我标榜不打价格战主要靠核心技术取胜，以此暗示性地攻击打价格战的长虹技术水平差。其实这两家企业也挺喜欢打价格战，98年以"特价机"等促销方式把价格降得比长虹低多了。今年以来陆续有长虹、熊猫、海信发动的降价攻势，可见价
五大战略之---成本领先战略 成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。 这一战略的优势在于： ?企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。 ?面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。 ?当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。 ?企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 ?在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。 案例:淮南矿业集团成本领先战略[3] 1、构建完善的成本控制责任体系。 重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。 2、建立严谨的成本管理科学体系。 按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。 (1)成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。 (2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。煤炭行业成本费用要素主要包括12项：材料、电力、工资、福利费、折旧费、维简费、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。
成本领先战略对企业核心竞争力的 影响研究 关于《成本领先战略对企业核心竞争力的影响研究》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。 摘要：以2006―2012年中国主板上市公司为研究对象，按成本驱动因素和价值链构成将成本领先战略分为三类，并以2008年金融危机为分界点划分为两个阶段进行探讨：第一阶段为2006―2008年金融危机爆发之前；第二阶段为2009―2012年金融危机爆发之后，分别研究经济危机爆发前后三种成本领先战略对提升企业核心竞争力的不同影响。研究结果表明，在非经济危机背景下，效率驱动型、科技创新型和价值链优化型成本领先战略均能够显著提升企业的核心竞争力，但在经济危机背景下，科技创新型和价值链优化型成本领先战略对企业核心竞争力的提升作用受到削弱，难以获得立竿见影效果。研究结论对于实施成本领先战略的企业如何在不同经济背景下有效提高核心竞争力，具有一定程度的借鉴意义。 下载论文网
关键词：核心竞争力；成本领先战略；经济危机；成本驱动因素；价值链；效率驱动型；科技创新型；价值链优化型中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2015）01-0089-08 一、引言 随着全球经济一体化进程的推进，经济危机的影响波及全球，没有任何一个国家可以置身事外，中国已经出现大量企业倒闭浪潮，尤其是金融、房地产行业（中国人民大学宏观经济分析与预测课题组，2010；王梦奎，2010）[1] [2]。中国社科院公布的《中国企业竞争力报告》（金碚，2012）[3]显示，我国企业竞争力自2008年经济危机以后逐渐下降，虽然在2011年有所缓解，但整体形势不容乐观，与此同时，企业也必将面临更加激烈严峻的竞争。如何在经济危机、竞争日益激烈的环境下保持企业优势，增强核心竞争力，这将是企业在后经济危机时代必须解决的难题（陈元，2009）[4]。根据Michael E. Porter（1980）[5]提出的竞争战略理论，企业可以通过实施成本领先战略获取竞争优势，而成本领先战略作为产业竞争中主要的竞争模式往往是企业在进入市场或争夺市场中最为常用的策略手段，尤其对已经形成规模经济且开始成熟的市场更是如此。 企业关注的成本驱动因素和价值链环节各不相同，具体表现在与成本相关的资源配置及价值链构成上，从而形成不同的成本领先型战略类型。同时社科院《企业竞争力报告》（金碚，2011）
格兰仕的成本领先战略经营特征分析成本领先战略的含义：成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面： 1.总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。b.参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。 2.竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。提高劳动效率，利用廉价劳动力b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。 3.职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。d.人才战略：引进全球视野范围内的人才e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。 f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。