第四章项目成本管理
目录
1总则
2成本管理组织架构
3成本核算对象
4成本科目和账套设置
5预计总收入的编制与调整
6预计总成本的编制与调整
7成本费用归集与核算
8成本费用控制与分析
9奖惩措施
10档案管理与财务资料移交
1总则
1.1成本管理工作是工程项目建设管理的核心，通过成本费用的归集、预计总成本的编制、成本控制及成本分析等，使得项目的成本管理工作始终处于可控状态，并通过成本管理体系的有效运行，使成本降到最低的水平，并加以保持，旨在实现公司利润的最大化；同时，通过成本管理，可以提高员工的节省意识，有效的控制浪费，降低成本，提升企业的竞争力，并为编制企业施工定额提供可靠的基础资料。1.2为确保公司成本管理工作的顺利进行，强化成本效益观念，充分发挥公司及项目的积极性，加强成本管理核算工作，有效控制经营风险，实现公司与项目部经营效益的最大化，特制订本手册。
2成本管理组织架构
2.1路桥华南公司的成本管理工作分为二级管理：华南公司（以下简称公司）及项目经理部（以下简称项目）。
2. 2华南公司：为成本管理工作的一级平台，成立华南公司成本管理领导小组，由公司总经理任组长，主管合同的副总经理及总会计师任副组长，成员由成本合同部、财会部、监察审计部、人力资源部、生产管理部、统供部及技术质量部负责人组成。成本管理领导小组的主要职责为：领导公司的成本管理工作，并不断改进公司成本管理工作；指导、监督和检查各项目的成本管理工作，督促各项目加强成本管理；根据路桥建设成本管理的要求，结合公司的实际情况，决定公司成本管理规章制度的采用及修订；负责对公司成本管理做出突出贡献的项目（人员）进行奖励，负责对违反公司成本管理有关规定的项
目（人员）的处罚。
2.3项目经理部
为成本管理工作的二级平台，项目经理部成立以项目经理为组长的成本管理实施小组，由项目经理任组长、分管合约副经理、财务总监任副组长，成员包括物资、合约部、生产机械部、技术质量部负责人，负责成本核算的合约人员、会计、材料会计、人劳、生产调度等。3成本核算对象
3.1成本核算对象设置原则
3.1.1规范性原则
项目经理部在收到中标通知书一个月内，根据中标的工程量清单设置成本核算对象（如果此时业主已对工程量清单进行了调整，则按照调整后的清单先修订成本核算对象，之后，待标后预算下达后可根据实际情况做一些微调）。
3.1.2重要性原则
由于有些项目的工程量清单项目内容繁多并较细，在设置成本核算对象时应遵循重要性原则来科学设置，对能满足项目成本核算要求的，可以将工程量清单中过细过繁的项目合并成尽可能少的核算对象。但财务部门在记账凭证的摘要中应清晰、明了地予以记载，以便于在成本合同分析时准确划分。
（1）项目在存在工程分包情况下，设置成本核算对象时直接以较高层次的章节作为核算对象。比如清单中403-1基础钢筋下设403-1-1Ⅰ级钢筋、403-1-2Ⅱ级钢筋两个细目，应以403-1基础钢筋作为核
算对象，细目不予设置。
（2）工程量清单中某分项工程费用占工程总造价比例太小，不超过1?的，设置成本核算对象时可以直接以较高层次的章节作为核算对象。
（3）项目若存在业主指定分包情况时，直接以指定分包单位名称作为成本核算对象。
（4）对于在清单中有单列的临时设施建设应设置相应的成本核算对象。
3.2成本核算对象的细化
3.2.1为便于成本费用统计分析，成本核算对象可按工程量清单编号设置成本核算编码，如清单编号为401-1-1或401-1-a，成本核算编码应设为4 01 01 01。核算编码中4为章，后面依次为目、节、次节。
3.2.2成本核算对象确定后必须细化，对其进行释义，以便各部门进行成本归集。释义内容为解释该对象包括的工作内容、施工工艺、费用组成、作业单位。成本核算对象细化由项目合约部主办，其他相关部门予以配合。项目部应设置表格进行说明：
3.3施工过程中成本核算对象的调整
3.3.1纯属工程量的增加或减少，按原成本核算对象归；
3.3.2新增工程项目，增设新的核算对象归集成本；
3.3.3业主暂定金的使用，也应将支付细目增列为成本核算对象。
3.4设置成本核算对象的工作程序
3.4.1项目合约部按中标的工程量清单初步确定成本核算对象后应以电子表格的形式交项目财务部汇总，并附有对与工程量清单不一致的部分（指成本核算对象明细多于或少于工程量清单所列分项工程细目的）进行详细说明，上报公司财会部审批。
3.4.2 在成本核算对象得到公司批准后，项目合约部会同其他部门进行核算对象的细化工作。
3.4.3 由项目合约部与财务部牵头召开专题会议进行成本核算对象的交底工作，确保与会人员熟悉掌握成本核算对象的内容。参加会议的人员应包括项目成本管理实施小组成员和与成本管理有关的相关部门人员、分包单位等。
4成本科目和账套设置
4.1成本科目设置
4201-----工程施工（一级成本核算科目） 420101-----间接费用（二级成本核算科目） 420102-----合同成本（二级成本核算科目） 42010201-----人工费（三级成本核算科目） 42010202-----材料费（三级成本核算科目） 42010203-----机械使用费（三级成本核算科目） 42010204-----其他直接费（三级成本核算科目） 42010205-----间接费用（三级成本核算科目） 420103-----工程毛利（二级科目）
（1）420101科目应进行项目辅助核算，按照人工费所包含的内容设置辅助科目。
（2）42010201---42010205科目的成本明细科目应按成本核算对象进行项目辅助核算。
（3）为核算方便，对于需要在多个成本核算对象之间分摊的成本可设置过渡核算对象归集。 4.2账套设置
4.2.1软件环境：统一采用公司规定的用友财务软件版本 4.2.2具体操作流程图示如下
辅助帐设置流程
5预计总收入的编制与调整
5.1预计总收入的内容
5.1.1总承包合同中规定的有效合同价格，即合同总金额扣除暂定金额、专项暂定金额及计日工等费用后的有效合同价格，它是预计总收入的基本内容；
5.1.2因合同变更、索赔、奖励等形成的收入，它是在执行合同过程中由于合同变更、索赔、奖励等原因而形成的追加收入。
5.2预计总收入的编制及调整
5.2.1预计总收入的编制
预计总收入按附件中的《预计总收入测算表》（见附表LQHN-XMGL-B-04-05-表式01）的格式填写计算，其中：表中的合同清单为合同工程量清单中的工程数量及金额；工程变更包括两方面的内容：a、工程施工中工程数量、单价变更及新增工程项目的变更索赔、奖励等业主已审批数量及金额b、业主未批复，项目上报经公司根据实际情况确认作为收入的工程变更、索赔项目（含未批复的材料补差等）工程的数量及金额。清单工作量与变更工作量的合计原则上确认为项目的预计总收入。在《预计总收入测算表》中的备注栏中填写工程变更项目的工程变更令号或公司的审批文号。
5.2.2预计总收入的调整
项目部应根据工程变更中工程量增减及单价变更等情况，按月对
预计总收入进行调整。
5.2.3预计总收入编制时要写详细的编制说明，编制说明的封面要签字完整并加盖项目经理部公章。预计总收入编制完成后，项目分管合约副经理、财务总监及项目经理要对项目预计总收入进行复核，确保项目编制预计总收入的准确性。公司成本合同部、财会部按季对项目编制的预计总收入进行审核。
6预计总成本的编制及调整
6.1预计总成本的定义
是指从合同签定开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用，即主营业务的成本预算，不包括主营业务税金及附加、管理费用和财务费用。项目的预计总成本主要包含两部分内容：一部分是从开工至截止日项目实际发生的成本；另一部分是从截止日至项目完工尚需投入的成本。此两部分的划分以项目工程每月截止20日的工程盘点表为基础（见《项目月度工程盘点表》）。
6.2预计总成本的编制
预计总成本由自行完成、分包完成两部分组成。
6.2.1自行完成工程：指项目通过劳务分包组织实施的工程。
6.2.1.1自行完成工程从开工至截止日的实际成本归集
合同成本中已归集的实际发生的人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费；
6.2.1.2自行完成工程从截止日至完工尚需投入成本的归集
（1）剩余自营工程直接费成本估算：根据项目实际发生的成本归集
及成本分析情况，结合项目的成本策划，以交通部预算定额、内部承包合同、公司的相关制度、工程所在地材料价格信息及工程实施性施工组织设计等为依据，由项目合约部编制剩余自营工程的成本预算，计算对应成本核算对象预计成本单价。剩余工程量的预计单价分析，只计直接费和其他直接费，其中现场经费、间接费等不计，在间接费用中考虑计算。
（2）剩余自营工程间接费的估算：自营工程间接费按以下公式计算：剩余自营工程间接费=自开工以来累计确认的间接费×剩余工程需施工月数÷自开工以来已施工月数
6.2.2分包工程：是指分包单价中含有材料费、机械费、人工费等的工程（含业主指定分包、公司发包两部分，对于业主指定分包但不通过公司所属项目部申报计量支付的除外）
6.2.2.1分包工程从开工至截止日的实际成本归集
分包工程从开工至截止日的实际成本按照财务部门账面实际发生的成本数进行归集。
6.2.2.2分包工程从截止日至完工剩余成本的归集
分包工程从截止日至完工尚需投入成本由与分包单位未办理结算以及分包单位尚未施工两部分组成，所需成本按工程量乘以分包单价确定。
6.3项目预计总成本的调整及相关事宜
6.3.1项目组织开工前，经理部成本管理实施小组根据成本策划的要求，及时编制项目预计总成本，每月根据项目的工程进展、工程变更
等情况，对项目预计总成本进行调整，每季度末将编制的预计总成本报公司成本合同部审核。
6.3.2项目的工程变更令（包括工程数量增减），必须整理成册，备查。
6.3.3对于自营工程施工中正在施工尚未完工的分项工程（即正在施工仅形成部分工程实体，未全部完成分项工程的部分），在工程盘点时按剩余工程对待。
6.3.4对于项目预计总成本的计算，无论是自营工程还是分包工程，均应在工程盘点时充分考虑成本构成的完整性，不得重复计算成本，同时也不得漏计成本，以免预计总成本的编制不能真实反映项目的成本情况。
6.3.5预计总成本统计当期的已完工程及剩余工程划分以项目每月21日项目经理部合约部、生产部等进行工程盘点后出具工程盘点表的数据为准。
6.3.6对于已完分包工程（含劳务分包）结算，项目经理部要严格执行《工程分包管理办法》，按照分包单位已完成工程量及成本核算对象按期进行结算，不可因故进行预结。对于未包含在经公司成本合同部批准的合同以内的部分（指未经业主批复的各种变更，给分包单位的各种补偿、杂工等），需报公司成本合同部批准，未获批准前，不得与分包单位正式结算。
6.3.7项目应使用编制成本预算的软件，合约部应安排专人或兼职负责此项工作。
6.3.8预计总成本及成本核算基本表格有《预计总收入测算汇总表》、《预计总成本测算汇总表》、《自营间接费测算明细表》、《建筑安装工程费计算表》、《分项工程预算表》、《项目月度工程盘点表》。
6.4复核程序
项目预计总成本编制必须有详细的说明，封面必须签字齐全并盖有项目经理部的公章。预计总成本编制完成后，项目分管合约副经理、财务总监及项目经理要对项目预计总成本进行复核，确保项目编制预计总成本的准确性。公司成本合同部、财会部按季对项目编制的预计总成本进行审核。
7成本费用归集与核算
7.1项目部归集与核算成本费用时，应遵循以下原则
7.1.1客观性原则：各项目必须根据合法、真实的原始记录进行成本核算，按实际发生额核算成本，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本。
7.1.2及时性原则：各项目的成本结转、分配和成本信息的提供必须在要求的时间内完成。
7.1.3谨慎性原则：项目部应对可能发生的坏帐损失与合同预计损失进行合理判断，依据路桥建设与公司的有关规定，写出必要的说明并报公司审批。
7.1.4合理界定原则：各项目应在成本归集时采取直接计入或采取合理的分配方法确认计入成本核算对象。
7.1.5分期核算原则：各项目应按月进行成本核算。
7.1.6划分资本性支出与收益性支出原则：在成本核算中应当严格区分资本性支出与收益性支出的界限，正确计算当期成本。
7.2成本费用归集与核算程序
7.2.1确定成本归集对象；
7.2.2确定成本计算期间，即按月核算；
7.2.3依据成本项目和成本对象开设成本明细账及设置帐套；
7.2.4汇总各成本核算对象单独受益的直接生产费用；
7.2.5按一定方法和标准分配两个或两个以上成本核算对象共同受益的直接生产费用；
7.2.6归集、分配间接费用；
7.2.7按照建造合同准则，确认合同费用和毛利；
7.2.8根据已完工的工程进度按月结转合同费用。
7.3间接费用的核算
7.3.1核算内容
7.3.1.1人工费用：核算工程项目管理人员（指除物资部门以外的项目领导、技术质量部、生产机械部、财务部、办公行政等管理部门的人员）的工资性费用、发生的劳动保护费（包含劳动保护用品的购置费、保健费、防暑降温、技术安全措施及事故处理费，以及在工地洗澡、饮水的燃料费等），含两层分离项目中约定由项目部承担费用并派往作业队的管理人员的上述工资及劳动保护费；也包括以上人员中公司合同制工人的工资、奖金等计入“应付工资”核算按14%计提的职工福利费；对于上述人员中属于临时工的工资、奖金等直接计入“间
接费”核算，不在“应付工资”内核算。
7.3.1.2折旧费：核算由公司财会部列帐的项目行政用固定资产的折旧费用
7.3.1.3修理费：核算项目行政用固定资产的维修保养费用
7.3.1.4物料消耗：核算项目管理层低值易耗品等小件有型物品的消耗
7.3.1.5办公费：主要核算项目行政和生活用水电费、各种一次性办公用品、报刊费、会议费等
7.3.1.6差旅费：核算项目管理人员因出差、调动工作的差旅费、交通补贴、误餐补助、探亲路费、行政用交通工具的油料和养路费等7.3.1.7工程保修费：核算工程交付使用后可能发生的在规定保修期内的缺陷修复费用。该费用在公司成本合同部核定的完工日期后计提，由项目经理部合理估计后按工程结算收入的0.2%以内计提并向公司财会部做出书面报告，详细说明计提理由。经审批后计提的，应贷记“其他应付款——工程保修费”科目，实际发生时冲减计提数。
7.3.1.8收尾工程费：核算工程收尾期间的各种差旅费、会议费、办公费、人员工资等。该费用在公司成本合同部核定的完工日期后由项目部按照以下原则计提：已批复的计量产值为一亿元以下（含一亿元）的，计提10万元，已批复的计量产值为一亿元以上的，计提20万元，并贷记“其他应付款——收尾工程费”科目，实际发生时冲减计提数。
7.3.1.9工程排污费：核算项目为环保排污而发生的费用，包括各种排污设施的建造、运行费用及上缴国家环保部门的费用。
7.3.1.10工程保险费：核算在工程量清单100章中没有明细但为工程的建筑、安全、质量等交纳的建筑工程一切险、第三方责任险、人身险等保费。
7.3.1.11业务咨询费：核算为组织生产管理所发生的涉及管理、技术、质量等业务的咨询费用。
7.3.1.12其他：核算中标工程量清单100章没有单独列示的试验检验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、行车干扰工程增加费等。
7.3.2收取工程分包队伍的行政用品费、人员管理费、罚款等，应遵循费用发生时记入什么科目就冲减什么科目的原则进行账务处理。
7.3.3期末处理：“工程施工——间接费”科目余额不结转。
7.4人工费用的归集及核算
7.4.1人工费即归集的劳务分包成本，资料来源于合约部按成本核算对象进行结算的分包结算单，账务处理为：
借：工程施工-合同成本-人工费-成本核算对象
贷：应付账款-×××
7.5材料费成本的归集与核算
7.5.1材料费包括在施工过程中直接消耗的构成工程实体或有助于工程形成的各种材料、结构件的实际成本以及周转材料的摊销及租赁费用。项目部应实行材料电算化方法进行材料的核算。
7.5.1.1项目经理部使用的材料电算化模块主要为：库存管理模块和存货核算模块，在使用前，应该按照系统的提示，结合项目的实际情
况对以上模块进行必要的初始化设置。
7.5.1.2电算化硬件及软件环境
（1）硬件环境：两台Intel PⅢ以上电脑（内存128M，硬盘10G），其中配置较好的一台电脑作为主机，另一台作为客户机。
（2）软件环境：WINDOWS NT4.0局域网（主机），WINDOWS 98（客户机），公司规定的用友软件版本，主要包括存货核算模块和库存管理模块2个子模块。
7.5.1.3电算化系统应用前的准备工作
（1）作好财务与物资帐务的对帐工作，做到物资与财务相一致，帐实相符。实施材料电算化的项目，材料应按实际成本法核算，对于结构性材料采用移动加权平均法，对非结构性材料（含施工周转用的钢护筒、型钢、模板等）应采用摊销方法出库、计价。对已入库而发票未收到的材料必须按月进行预点，在次月用红字冲回，以便如实核算库存材料收入与发出数额。
（2）人员配备：需设材料电算化专人，负责料单的输入、输出和审核工作。
（3）存货分类编码的设置：存货的一级编码和二级编码参照财务会计制度中的规定设置；二级以下编码可由物资部门参照物资管理的相关规定并根据实际情况设置
（4）存货的盘点：结合公司物资管理办法，物资部门应对所管理的材料按重要性原则划分确定大宗材料、一般材料，大宗材料指主要材料、专用材料及施工周转钢材（含挂篮、模板、钢护筒、钢管桩等）。
物资部应按存货类别堆放整齐，以便于盘点。项目部应对大宗材料每季度盘点一次，对一般材料项目可根据实际情况进行盘点，但原则上每年应至少盘点一次。对于工程分包材料的调拨应加强控制，根据施工进度予以调拨并加强监管；对于劳务分包单位领用的材料应严格控制，加强实物盘点工作。项目应制订盘点计划，并由财务总监牵头，物资部门主办，组织物资部、财务部、生产部等有关人员进行实地盘点。对实际盘点数量与帐存数的差异应查明原因，正确核算并分析对实际成本的影响金额及程度，及时改正工作中存在的问题。财务部门在盘点后应根据相关资料将账存数调整为实际盘点数。
（5）确定存货核算与库存管理系统的工作流程：物资部门根据每日的物资实际采购和消耗情况，由材料电算化人员协同物资部门作好材料的收发工作。对采购的物资，经物资保管员验收后，材料电算化职员在库存管理软件系统中按实际入库物资的发票或结算单填写物资验收单，采购员、物资保管员、材料电算员、物资部负责人均要签名确认。对经物资保管员、物资部负责人验收不合格的物资应在尽快办理退货，不得开具物资验收单。采购人员持原始单据及物资验收单报销。物资部门在领料单上必须按成本核算对象准确填写消耗材料的实际数量，并将领料单及消耗表交合约部，合约部会同财务部对大宗材料中的结构性材料消耗情况对照预算进行分析，对超过预算消耗的要查明原因，明确责任，责成相关部门进行控制，财务部必须对超过预算的材料消耗予以重点关注。财务部根据验收单和领料单等原始单据制作记帐凭证。
7.5.1.4材料的领用、退回或回收使用领料单。领用时使用领料单以蓝字记，退回或回收材料的，在领料单上以红字做相应处理。
7.5.1.5月份或年度终了，财务部门根据材料电算会计出具的、按成本核算对象划分的用料汇总表据以计算成本核算对象负担的材料成本，计入“工程施工——合同成本（材料费）”辅助核算明细科目。
7.5.1.6材料盘盈或盘亏的处理：盘盈材料应由物资部经规定的程序验收入库，盘盈金额冲减工程材料成本，红字计入“工程施工——合同成本——材料费”辅助核算科目“材料回收价值”借方；盘亏材料首先应查找原因，对人为造成损失的应对责任人进行处罚。
7.5.1.7实际耗用材料超过限额的，应分析超支的原因，对因设计变更造成的超耗材料，计入工程成本；对因管理不善、工艺落后、施工过程中产生浪费等人为因素造成的超耗材料，应对相关责任人进行处理，加强对材料的现场管理，优化设计，严格控制材料的发放。对于劳务分包队伍因自身原因超耗的材料费用，应由劳务分包队伍承担超耗材料费用并在结算单中扣除。
7.5.2采购保管费的归集与核算：采购保管费是指物资部门为采购、验收、保管、收发材料所发生的各项费用，包括：物资人员工资及附加费、办公费、差旅费、折旧修理费、物料消耗、劳动保护费、材料整理及二次转运运费、调拨分包单位材料价差等。采购保管费应按以上内容设置二级会计科目进行核算。
7.5.2.1材料对外调拨的，如果调拨价与购入价存在差异，将差异冲减或增加采保费，计入“采购保管费——其他”借方（或红字）核算。
7.5.2.2分配采购保管费，可将采购保管费净额按季度直接计入成本核算对象中所占工程量比重最大的一项工程。
7.5.3项目部对列入周转材料的各种材料，如：模板、脚手架、万能杆件、贝蕾架以及施工钢材、挂蓝等，应加强管理，并按月作好摊销工作。根据公司财务部的批复，确定在本项目周转材料的摊销金额（租金）、摊销方式和摊销比率，根据施工组织设计、工艺流程的要求，对各类周转材料运用工作量法进行分配。 7.5.3.1按工作量法进行摊销的公式： 某种周转材料摊销率=总和
各受益核算对象工作量中应摊销总额
某种周转材料在本项目 (1)
某种周转材料本期摊销额=某种周转材料摊销率×某成本核算对象当月完成工作量 (2)
公式（1）中某种周转材料在本项目中应摊销总额应由项目参照物资、机械的相关管理办法，提供出详细的计算过程和计算依据，并报公司财务部审批。
公式（2）中某成本核算对象指周转材料使用过程中的受益对象。 7.5.3.2对初期制订的工作量总额与周转材料应摊销总额与实际情况差异较大的，允许对摊销总额与工作量总额进行调整。因调整摊销总额与工作量总额造成摊销率变化较大的，为准确核算各成本核算对象，对已经施工完毕的工程项目，也应根据新的比率进行相应重新计算并做出调整。
7.5.4低值易耗品主要包括项目用工具、行政办公用品、劳动保护用品（劳动保护费核算参见第七章4.1.4）等。摊销应按下列情况处理：
7.5.4.1单位价值低于1000元（含1000元）的低值易耗品，在领用时应采用一次摊销法，即在领用时一次列入成本。
7.5.4.2单位价值高于1000元的低值易耗品，应采用五五摊销法。
7.5.4.3财务部门月末应根据低值易耗品的“摊销分配表”按以下会计科目进行处理：
（1）行政办公用品摊销金额计入“工程施工——间接费（办公费）”科目；
（2）项目管理层用工具用具摊销金额计入“工程施工——间接费（物料消耗）”；
7.5.4.4对低值易耗品应加强实物管理，应设置实物管理辅助帐，加强回收与清理。
7.5.5工程完工后，应由项目领导组织项目物资部、生产机械部、财务部等进行材料回收、变卖的工作。项目应严格按照公司〈物资管理分册（项目开、竣工物资管理办法）〉的规定进行处理。将回收入库材料的金额以及变卖的收入红字计入“工程施工——合同成本——材料费”的辅助核算科目“材料回收价值”的借方按原受益对象冲减相关成本费用科目。
7.6机械使用费的归集与核算
机械使用费核算机械设备租赁费（内部、外部租赁费），燃油费，自行发电发生的燃料、人工、修理费，设备进退场费等。
7.6.1机械管理部门提供作业任务单和施工机械使用记录，并按工程核算对象编制有关报表，按期提供给合约部，合约部根据机械管理部
门提供的作业任务单和施工机械使用记录所编制的机械使用月报，作为分配机械使用费、结算机械台班费和分析机械使用费成本的原始凭证。对能够单独确认受益对象的机械使用费，直接计入成本核算对象；能够分清在少数几个受益对象的，按适当方式进行分配后计入成本核算对象；对无法分清受益对象的，财务部门应设置过渡科目“工程施工——船机费”，再设置三级科目：“内租机械费”、“外租机械费”、“燃油费”、“其他”，期末按6.6条进行分配计入成本核算对象。7.6.2项目部发生并承担的大型机械进退场费，数额较小的直接计入“工程施工——间接费”科目核算；数额较大的计入“工程施工——船机费（其他）”科目并按6.6条进行分配计入成本核算对象。
7.6.3项目自备发电机发电所发生的燃油料、人工、修理用件费用按机械使用费核算，计入“工程施工——船机费（燃油费、其他）”科目并按6.6条进行分配计入成本核算对象。
7.6.4项目部租用交通车船，在工程量清单100章中有明细的，直接计入“工程施工——合同成本”中作为独立的核算对象进行核算；100章中没有明细的，其发生的费用直接计入“工程施工——间接费（差旅费）”核算。
7.6.5项目向工程分包队伍出租机械设备取得的租金收入应冲减“工程施工——船机费（内租机械费或外租机械费）”科目，按冲减后的余额进行分配机械使用费，计入工程成本。
7.6.6机械使用费应按季度进行分配，但在成本分析时应按月考虑，对机械使用费的分配采用以下方法：
系统集成类项目管理流程二〇一三年十一月制定
文档修订记录
系统集成类项目管理流程 为了规范和加强公司系统集成类项目的流程管理，促进公司发展，特制定本流程。本流程适用于公司所有系统集成类项目。 一、立项申请流程 1、集成类项目在正式启动前必须先书面填报《系统集成类项目立项书》。立项申请由负责该项目的销售人员发起，对项目可行性与预计的售前费用等进行说明，报部门经理审核后，成本总监审批售前销售费用，分管销售总监批准立项，特殊项目报总经理审核批准。 2、集成类项目的立项权原则规定如下： （1）公司总经办成员有集成类项目立项权； （2）市场部及客户服务部的销售员工有集成类项目立项权； （3）技术服务部主管级别以上员工有集成类项目立项权。 3、《系统集成类项目立项书》经分管销售总监或总经理批准后，销售人员需将文档原件交给商务拓展部存档，同时将复印件抄送给财务部，作为项目售前费用财务记录和监督的依据。 4、财务部每月对批准立项的项目进行费用统计分析，月底向成本总监、总经理汇报项目费用支出情况。 5、《系统集成类项目立项书》的填报内容要求如下： （1）销售人员必须填写项目申请人、申请时间、项目编号（公司立项系统中的项目编号）、项目名称、客户单位名称、单位地址以及主要联系人、项目功能简介、项目预计合同金额、客户项目资金情况、项目预计成功率、项目预计合同签订时间等内容信息。
二、售前支持流程 6、项目立项批准后，需要售前技术支持的，由负责该项目的销售人员提交其部门经理签字后的《售前支持工作协调单》到技术服务部。技术服务部根据项目情况，拟定项目技术售前负责人或售前团队，报技术团队负责人批准后，由售前负责人启动项目售前工作。 7、《售前支持工作协调单》一式两份，项目售前负责人一份，记录售前支持工作内容；技术服务部留存一份，作为项目档案保管。 8、项目售前支持全部结束后，售前负责人需提交《售前支持工作协调单》到项目管理部，作为售前支持工作评估的依据。 9、未正式签订合同，需要提前实施的项目，由销售负责人填写项目《提前开工审批单》，经分管销售总监审核后，由项目管理部填写项目实施安排，技术团队负责人审批通过后，报总经理批准。《提前开工审批单》批准后，项目管理部负责发布正式的项目委托书，进行项目实施。 10、项目售前支持流程的具体执行公司相关规定。 11、《售前支持工作协调单》与《提前开工审批单》的填报内容要求如下： （1）在《售前支持工作协调单》中，销售负责人应明确项目售前支持的工作内容、配合的时间要求等。 （2）在《提前开工审批单》中，销售负责人与售前负责人应明确项目提前实施的工期与工日成本。 （3）在《提前开工审批单》中，销售总监应预计项目的合同签订日期，明确提前开工的风险责任。
成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。
论信息系统项目成本管理 2015年3月，我作为项目经理参与了某市智慧旅游建设项目的管理工作，负责该项目的全面管理。该项目是为了提升该市旅游的管理能力、营销效力和服务水平而正式启动，项目预算为400万，建设工期为6个月。该项目为用户提供了智慧旅游大数据平台、智慧旅游全域营销平台等多个系统功能。本文以该项目为例，讨论了信息系统项目的成本管理，包括从成本估算、成本预算和成本控制三个方面详细论述了成本管理过程的输入、输出、工具和技术；结合具体的项目管理经历，介绍我是如何进行项目成本管理的。本文最后总结了我在该项目成本管理方面的经验体会和不足。项目于2015年9月顺利通过了用户验收，实施至今系统运行状况良好，得到了用户的高度评价。 为深入贯彻国家旅游局《关于促进智慧旅游发展的指导意见》等文件精神，进一步发挥信息化对旅游产业的支撑作用，促进某市旅游业转型升级，推进国际知名旅游城市建设，该市旅游局于2015年3月正式启动了智慧旅游建设项目。项目采用公开招标的方式，我公司参与了投标并顺利中标，项目预算为400万，建设工期为6个月。项目软件系统采用B/S架构，主要以java为开发语言，采用Spring MVC 模式开发，数据库采用Oracle 10g。项目旨在大数据云平台建设的基础上，通过旅游监督管理、旅游全域营销、旅游公共服务三方面的智慧化建设，提升该市旅游的管理能力、营销效力和服务水平，主要建设内容为：智慧旅游大数据平台，智慧旅游监督管理平台，智慧旅游全域营销平台，智慧旅游公共服务平台共4大平台及17个相关子系统（如准确地找到游客群体和游客兴趣点等信息的智慧旅游大数据分析平台、“一云多屏全媒体”的旅游信息发布推送系统、以该市旅游局为主体的电子政务在线办公系统、互联网信息采集系统、旅游微信公众平台、智慧旅游实景视频互动服务系统等）和相应的硬件集成实施。 智慧旅游建设项目具有专业性强，功能多，涉及面广，建设周期性长，涉及干系人众多，实施复杂的特点。作为项目经理，我带领项目全体成员，通过有效的项目管理特别是出色的沟通管理，保证了项目如期完成。下面分别对项目成本管理过程中的成本估算、成本预算、成本控制以及使用的工具技术加以简要论述。 1、成本估算 成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。鉴于协同办公系统结算项目周期较长，项目干系人众多，项目开发技术复杂，因而我在该项目前期就组织了人员制订了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及人员费用、分包费用、场地租用等费用科目进行了详细的估算。我根据之前中国XX集团公司协同办公系统项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，估算本协同办公系统项目的所有资源科目。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自下向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是本协同办公系统项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型都进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差很小，控制在10%以内。
施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理。 首先要制订施工项目目标成本，而成本预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段，成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况，开展成本控制和成本核算。 1、工、料、机费用的预测 （1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中人工费是否包住。 （2）材料费占工程造价的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。 （3）机械使用费：工程造价中的机械使用费，数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。 2、施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际施工时与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 3、临时设施费、工地转移费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 4、成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析： （1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。 （2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 （3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。 （4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 （5）对气候的分析。 通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。 其次，通过有效途径进行目标成本控制，必须按照全员、分级控制原则、全过程的动态控制原则、计划调整原则，做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比校分析控制，把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，应及时进行分析研究，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。 1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
时间 43.在执行项目进度压缩（Crashing ）时首先集中于：C A、尽可能多的任务 B非关键路径任务 C关键路径任务 D耗时最长的任务 44.下面哪项工作是制订进度计划的基础： A A、工作分解结构（WBS B网络图 C甘特图（GANTT D 资源平衡（RESOURC E LEVELLING 69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度？ D A.赶工 B.变更范围 C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动 D.资源平衡 103.项目经理和团队利用___________ 来对合同绩效提供额外的控制和衡量，并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。 A A.工作包 B.工作任务 C.账户码 D.整合点 104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为：在前序工作开始之后，后序工作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为 D A.时差 B.自由时差 C.水平时差 D.滞后 105.在箭线图示法（ADM）网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于：D A.关键路线活动 B.非关键路线活动 C.有闲时间活动 D.虚活动 106.柱形图的一个可能的缺点（劣势）是：C A.缺乏时间定位 B.不能展示出多个变量 C.在大的复杂项目上，不能很好地表示出活动之间的相互关系 D.不能与人力规划相联系 108.为了避免延迟交付的罚款，管理层已决定要"赶工”。预期会有附加的成本。为了要
进行项目赶工，加班时间或额外的资源应该被安排到：C A. 所有的活动 B.只是那些具有最长的持续时间的活动 C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动. D.那些风险度最大的活动152. 工作包是什么?A A.工作分解结构中最底层的可交付物 B.有特定标志符的工作 C.属于报告中的需求层次 D.可以分配到多于一个组织单元的工作 153. 德尔菲法（Delphi Technique）的主要特点是：B A .从历史数据进行推断 B .专家主观意见 C .层次分析过程 D .猜测 200. 下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？ A A、滞后 B领先 C浮动 D缓慢 203.快速跟踪的意思的B A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期 B通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期 C使用最好的资源尽快完成工作 D同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦 204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？ A A AD=H作数量/生产效率 B AD=H作数量/资源数量 C人4生产效率/工作数量 D AD=（生产效率）（工作数量）/资源数量 205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算 A A、每项关键工作投入的成本和时间的比率 B项目关键路径新增资源的成本 C当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间 D每个关键路径PERT三个可能的时间估算 206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A A、进度的基线 B项目进度修改建议的数量 C事件和工作计划与事实的区别 D技术基线 216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面： A A、进度问题 B费用超支 C技术问题 D工作界面 4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2 月15 日前完成。法庭的时间限制是：C
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
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论信息系统项目成本管理 2015年3月，我作为项目经理参与了某市智慧旅游建设项目的管理工作，负责该项目的全面管理。该项目是为了提升该市旅游的管理能力、营销效力和服务水平而正式启动，项目预算为400万，建设工期为6个月。该项目为用户提供了智慧旅游大数据平台、智慧旅游全域营销平台等多个系统功能。本文以该项目为例，讨论了信息系统项目的成本管理，包括从成本估算、成本预算和成本控制三个方面详细论述了成本管理过程的输入、输出、工具和技术；结合具体的项目管理经历，介绍我是如何进行项目成本管理的。本文最后总结了我在该项目成本管理方面的经验体会和不足。项目于2015年9月顺利通过了用户验收，实施至今系统运行状况良好，得到了用户的高度评价。 为深入贯彻国家旅游局《关于促进智慧旅游发展的指导意见》等文件精神，进一步发挥信息化对旅游产业的支撑作用，促进某市旅游业转型升级，推进国际知名旅游城市建设，该市旅游局于2015年3月正式启动了智慧旅游建设项目。项目采用公开招标的方式，我公司参与了投标并顺利中标，项目预算为400万，建设工期为6个月。项目软件系统采用B/S架构，主要以java为开发语言，采用 Spring MVC 模式开发，数据库采用Oracle 10g。项目旨在大数据云平台建设的基础上，通过旅游监督管理、旅游全域营销、旅游公共服务三方面的智慧化建设，提升该市旅游的管理能力、营销效力和服务水平，主要建设内容为：智慧旅游大数据平台，智慧旅游监督管理平台，智慧旅游全域营销平台，智慧旅游公共服务平台共4大平台及17个相关子系统（如准确地找到游客群体和游客兴趣点等信息的智慧旅游大数据分析平台、“一云多屏全媒体”的旅游信息发布推送系统、以该市旅游局为主体的电子政务在线办公系统、互联网信息采集系统、旅游微信公众平台、智慧旅游实景视频互动服务系统等）和相应的硬件集成实施。 智慧旅游建设项目具有专业性强，功能多，涉及面广，建设周期性长，涉及干系人众多，实施复杂的特点。作为项目经理，我带领项目全体成员，通过有效的项目管理特别是出色的沟通管理，保证了项目如期完成。下面分别对项目成本管理过程中的成本估算、成本预算、成本控制以及使用的工具技术加以简要论述。 1、成本估算
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
系统集成项目管理工程师题库习题 采购管理 36.你为加拿大某政府一个项目工作，该工作要求你每天在政府事务办公室现场。上个月由于大风雪有三天时间你不能在现场。你的缺席得到原谅是援引合同的哪一项：C A.精神疾病导致无行为能力 B.疾病 C.不可抗力 D.上帝意旨 93.当使用邀标(IFB)外购方式时,你通常应该做所有下列事项,除了:B A. 对所要求的产品或服务,制定清楚简明的描述说明书 B. 制定你所愿支付的价格 C. 向所有潜在的有资格的卖主公开竞标 D. 为投标者提供一次预竞标会议 95.在下列哪一环境下,你最有可能会外购商品或服务而不是自己内部生产他们?B A. 你的公司生产能力过剩，并且你的公司能生产该商品或服务 B. 你的公司没有多余的生产能力, 而且不能生产该商品或服务 C. 对于你所打算采购的商品或服务,有许多可靠的卖主,但是卖主不能达到你要求的质 量水平 D. 商品或服务在设计或特性上是要保密的 152.在下列哪一条件下,合同将不会被视为合法的和有约束力的文件? C A. 共同的协议 B. 酬礼 C. 不能胜任合同 D. 通过法律形式提供的合法的目标 153.下列哪一项不属于合同调整的一个类型?A A. 终止 B. 建设性的变更 C. 补充协约 D. 变更顺序 154.授权正式的或合法的许可是要: C A. 拨款 B. 分配 C .授权 D. 委托 228、在某些情况下，合同结束是指：A A、在双方的协议下合同结束 B、在发送货物或服务后合同结束 C、在成功的执行后合同结束 D、在保证获得最后的支付时 238．以下哪项不属于合同管理的部分？D
A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 50、如果你想要承包商立刻开始进行项目工作, 你会做下列哪一事项?A A.先签发一封合同意向书, 然后尽快形成某种类型的最终合同书 B.对整个任务工作,签一份个工时和原材料合同 C.谈判达成实盘固定价合同 D.谈判达成成本分摊办法 66、下列哪一项不是项目的采购微观环境的一部份?C A.合同管理方式程序 B.探标周期 C.项目经理的选择 D.授标周期 67、客户的项目经理寻求固定价合同,通常是当:A A.所签合同项目相关联的风险及其后果很大 B.客户很善于处理所签合同项目的活动 C.承包商与项目经理都没有理解工作任务的范围 D.项目经理所在的公司其生产能力过剩 68、在哪一类型的合同安排中,承包商对于控制成本最不感兴趣?A A.成本百分比加成 B.工时和原材料 C.固定成本加成 D.固定价实盘目标奖励 69、在哪一类型的合同安排中, 对于消化过度的成本超支,客户承担着最大的风险?A A.成本百分比加成 B.工时和原材料 C.按照经济价格指数调整的实盘固定价 D.固定价实盘目标奖励 88、在采购周期中, 哪一项工作介于“需求定义”和“市场分析”之间?B A.定价和期限 B.描述/表达需求 C.准备/签发订单 D.收货/验货 89、下列哪一请求方式通常给客户许多选择的余地?B A.请求报价单(RFQs) B.请求建议书(RFPs) C.竞标要求(RFBs) D.邀标(IFBs)
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
BIM 的建设项目成本管理系统 0.引言 在建设项目成本管理中存在着非常普遍的预算超支现象。研究表明，建筑业有多达2/3 的建设项目在竣工决算时超过预算。传统的成本数据主要来源于成本从业人员对造价信息的掌握和对建设项目工程量的计算。工程量计算方面往往需要耗费大量的时间和精力，而且经常会因为人为错误造成工程量的漏算、重算，降低了成本数据的精确性。据统计，工程量计算的时间在整个造价计算过程中大约占到了50%~80%在, 计算过程中难以跟上工程进度，造成很多成本管控流程难以实现，无法实现成本的有效控制。对于价格信息的了解，造价工程师主要的依据是定额、清单计价规范或企业定额。然而定额站、建材信息网以及一些企业对价格信息的收集处理方法，还停留在人工处理的阶段：以信息员的名义向各供应商要数据，经过处理后，放网上或印成册子供查询。由于供应商并不会如实地回应，使用这种方法得到的价格数据，其准确性、及时性、全面性与实际需求差距甚大。 建筑信息模型（BIM）是一个包含丰富数据、面向对象的、具有智能化和参数化特点的建筑设施的数字化表示。它不仅含有建筑构件的几何数据，更有大量可扩展的工程数据。建筑信息模型本身的特征及属性的描述，如几何特征、物理特性、功能特点等构成核心信息数据，而其他方面的技术、经济、管理和其他信息则成为核心信息的附属数据［5］。参数化建筑信息模型中的构件信息是可计算的信息，借助这些信息数据，计算机可以自动生成不同构件
的几何信息数据，如体积、面积、长度等工程量成本数据，并可以以扩展数据的形式赋予构件人工定额、材料价格等成本数据，为基于BIM 的建设项目成本管理奠定了基础。 1. 基于BIM 的建设成本管理系统 建设项目的成本管理是一个动态的过程。在建造过程中，已完工程量在变化，市场价格在变动，引起从量到价的变化，期中付款、过程中签证等成本控制分析，都需要一个成本全过程分析控制解决方案。本文基于BIM 的建设成本管理系统正好提供了这样一个解决方案。 基于BIM 的建设项目成本管理系统见图1。它由三部分组成，包括用来存储成本资源知识数据的MicrosoftSQLServer数据库，用来构建建筑信息模型的AutodeskRevit 软件以及用来接收数据输出并进行成本管理的MSProject 项目管理软件。三者通过Revit 软件的应用程序编程接口(API)进行集成。数据库中存储的成本资源知识数据是企业定额和人工、材料、机械资源价格数据。这里的企业定额主要以政府定额为依据，企业可以根据实际情况对不合适的定额条目重新测量和改进后在定额库中进行更新。人工、材料、机械资源价格数据主要是资源信息的单价，可以根据市场价格的变动进行不断更新、不断完善，从而有效应对成本管理过程中的价格变动。Au?todeskRevit是BIM 的一款设计软件，它不仅可以自动生成模型构件的几何数据，还能根据设计的变更自动改变相应关联模型构件的几何数据，这为解决成本管理中设计变更引起
项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
系统集成项目管理办法 一、任务 1、公司指定性项目 2、指定性以外的项目100万（营销中心），区县不指定指标。以2010 年度签订的项目及回款为考核依据。 说明：毛利=合同额－直接成本 直接成本=设备、材料采购成本（采购部数据）+施工费+差旅费（工 程项目人员）+该项目的税金 二、公司原有项目维修维护产生的费用计入公摊，再分摊到项目上，主要是在指定性项目上分摊。 三、本办法适用于营销中心及万州、涪陵、永川三个办事处。 四、任务考核 A:区县办事处的考核方案。 公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工工资、奖金（提成）、业务费、招待费、验收费交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) （1）普通项目：按照毛利的30%。 （2）公司指定项目：设备部分按照毛利的20%提成，软件部分为10%提成，部门要预留一部分作为公司统一安排。 （3）借用资质的项目：按照毛利的 10%。 业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。 B:营销中心 公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工奖金（提成）、业务费、招待费、验收费、交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) （1）普通项目：按照毛利的20%。其中6%用于个人提成，部门负责人提2%。其余用于部门费用统筹。 （2）公司指定项目：设备部分按照毛利的15%提成，软件部分为10%提成，上述3%用于个人提成，部门负责人提1%，其余作为部门统筹，要预留一部分作为公司统一安排。 （3）借用资质的项目：按照毛利的 5%，用于部门统筹部门。 业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。 营销中心必须完成非指定项目100万毛利和万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县点对点可视化指挥系统以及主城区及万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县、合川、江津的网上督察系统项目建设。上述项目作为硬指标。营销中心要根据该指标制定详细的管理。
浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理 摘要：软件项目进行开发的首要目标是要能够取得经济效益。在软件项目管理中，需要对正在开发的系统进行经济评估，以作为项目开发可行的依据之一，最常用的方法就是进行成本效益分析。要达到期望的成本效益分析目标，则应进行收益管理, 确保项目得到预期收益，这也是软件项目成功与否的关键因素之一。本文通过对两者的分析，通过对相关问题的探讨，为软件项目管理提供更多的借鉴。 关键词：软件项目管理；成本效益分析；收益管理；评估 随着计算机和信息技术的发展，各行业对软件的需求越来越复杂，规模越来越大，传统的开发方法已经不适用于现代软件项目开发，软件项目组需要具备良好科学的软件项目管理技术才能顺应时代的发展。在软件项目的开发过程中，项目的成本以及收益的良好控制，直接关系到项目成功与否。据调查显示在许多失败的软件项目中，由于成本效益而导致的开发问题约占到四至六成，因此，成本效益分析做得好坏直接影响到软件项目的期望目标能否实现。 对准备进行的软件项目成本效益分析，最常用的方法是将该项目的开发和运行的期望成本与它所具有的效益进行比较和评估。评估基于对估计的成本是否超过预计的收入和其他效益的分析。另外，通常需要考虑项目是否是许多待选项目中最合适的项目，以使资源能够得到有效的分配。成本效益分析是评价任何项目的经济效益的一个标准方法，包含两个步骤： 1.评价和估计所有执行该项目和运行该系统的成本和效益 分析系统的开发成本、运行成本和预计从开发中的系统的实施中获得的效益。这些分析应该反映项目完成过后，新的系统所产生的成本和效益的变化。例如，新开发了一个销售订单处理系统，不能按总的销售价值来衡量它给组织带来的效益，而应按它的使用所带来的新增的业绩来衡量。 2.按统一单位来表现这些成本和效益 要评价净效益，即从该系统获得的总效益与创建和运行它的总成本之差。因此，我们应该用统一的单位来表示每项成本和效益，比如说，钱是基本的测量单位，所以，应从钱的角度来表示每项的成本和效益。 多数直接成本相当容易标识和用近似的钱数来量化。按它们在项目生命周期中的出现阶段对成本进行分类是有用的，主要可分为以下三类： 1.开发的成本 包括参与开发项目的员工的工资和其他雇用成本及所有的相关成本。 2.安装的成本 包括使该系统投入使用需要的成本。这主要由任何新的硬件和外部设备的成本所组成，但也包括文件转换、招聘和员工培训的成本。 3.运行的成本 由运行该系统的成本组成。 通过对项目的成本效益分析，我们能得项目能否去实现的依据。一般效益超过成本的项目都值得考虑去实现，但是也有可能会面临以下问题：现有资金无法支付成本；项目风险太大等。 项目确定可行并且在进行中，要实现预期的收益，收益管理是非常有效的方法，它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪，以确保确实实现了收益。 软件项目的收益有多种类型，主要包括：
成本管理信息系统的建立 题记：信息技术的深入发展为铁路工程项目成本管理效率的提高提供了许多可行的方法，其中之一就是开发铁路工程项目成本管理信息系统。本文从系统目标设计、系统分析、总体结构设计和功能模块设计四个方面阐述了铁路工程项目成本管理信息系统的构建。 成本管理信息系统的建立 文/汪朝辉 铁路工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对工程项目的成本进行有效的计划、控制、分析、考核等管理活动，以达到强化经营管理水平、提高成本核算水平，降低工程项目实施成本，增强企业经济效益。随着铁路工程建设项目的复杂化，原有的依靠手工进行成本控制的方法已不能满足现代企业制度的需要，这些工程项目方面的新变化和新发展对成本管理工作的规范化、标准化等都提出了新的要求。因此，建立铁路工程项目成本管理信息系统，对提高施工项目成本管理效率、进行战略决策都具有重要的现实意义。
系统目标设计 对于铁路工程项目成本管理系统的设计，主要确定以下开发目标：一是运用优化技术辅助铁路工程项目成本管理者对工程成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析等管理活动，达到提高成本核算水平，降低工程成本，提高成本管理工作效率以及经济效益。二是实现基础数据管理、成本控制、成本核算与分析、分析报表等功能，尽可能地实现工作过程的自动化。三是探索计算机应用条件下铁路工程项目成本管理模式，建立适合于铁路施工企业工程项目成本管理工作实际的信息系统，使项目成本管理计算机应用在管理信息系统的基础上提高到一个新的档次。 系统分析 项目成本管理业务流程分析。铁路工程项目成本管理的业务活动流程如下： 项目成本预算编制：项目部根据招投标管理的要求，适应单价合同、总价合同等多种承包方式进行成本预算费用的控制。 分段分项成本计划的制定：成本管理部门按照时间段、按分项工程分别制定材料总量计划以及建立工作量台帐。 工程成本控制的实施：项目经理部或分公司根据施工的进度安排，在施工过程对人工费用支出、材料费用支出、机械费用支出、管理及其他费用支出进行控制。 项目成本核算：当工程进行到一定时期，项目经理部依据本阶段项目实际产生的成本进行核算，包括人工费用核算、材料费用核算、机械费用核算以及各种
项目成本管理的过程和内容 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。