设计控制程序
1．目的
为使设计过程有序受控，不断提高设计质量，制定本程序。
2．范围
2.1 适用于本院除城市轨道交通总体设计项目以外的工程咨询、设计过程的控制。城市轨道交通总体设计项目按作业文件《城市轨道交通总体设计管理办法》（YBG-ZL19-2010）执行。
2.2 工程咨询、设计项目包括：项目建议书、预可行性研究、工程可行性研究、方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，还包括专项规划、交通影响评价、设计咨询、管线综合等。
2.3 本程序控制的设计过程包括：设计策划、设计接口、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计文件报出和交付、设计确认。
2.4 设计后期服务过程（含变更设计）控制执行作业文件《工程设计后期服务管理办法》（YBG-ZL20-2010）。
3．职责
3.1 主管经营工作的院领导负责审批院管项目的任务分配。
3.2 院总工程师对全院设计项目的技术质量负责。负责确定院管项目各专业审定人，需要时确定项目总负责人人选；审阅院管项目各级责任人员，必要时参与项目管理等级的确定。
3.3 经营部负责全院设计进度的控制和协调；设计合同管理；设计任务的下达；与顾客的沟通及信息传递；对外设计接口工作和设计文件交付等。
3.4 技术质量部负责组织院管项目各级责任人员的确定工作；组织院管项目的设计评审；负责设计质量管理和信息的沟通。
3.5 设计部门负责拟定院管项目中本部门各级责任人员，确定所管项目的各级责任人员；负责本部门项目计划进度的控制、质量管理以及设计后期服务的实施。负责检查委托院外文印单位完成的报出设计文件的打印、晒图、装订质量及底图归档。
3.6人力资源部负责上岗人员和聘任人员的确认以及项目中外聘人员的备案管理工作。
3.7 信息中心负责设计文件及设计基础资料的档案管理；负责工程设计应用软件有效性的控制；负责院计算机网络安全。
3.8 后勤服务中心负责委托院内文印部门进行设计文件的打印、晒图和装订，并保证报出设计文件的打印、晒图、装订质量及底图归档。
3.9 项目总负责人、项目负责人、副项目负责人、专业负责人、审定人、审核人、校核人、设计人的职责见《设计岗位责任制》（YBG－ZL12－2010）。城市轨道交通总体组的职责见作业文件《城市轨道交通总体设计管理办法》（YBG-ZL19-2010）。
4．程序
4.1 设计策划
设计策划内容包括：确定设计阶段、管理等级和下达设计任务；确定项目各级责任人员；确定项目控制计划和实施计划；确定设计文件组成；确定项目质量目标以及设计评审、特殊设计验证等活动的安排。
4.1.1 确定设计阶段和管理等级见《与顾客有关的过程控制程序》（YBG－ZL06－2010）
4.1.2下达任务
经营部将〈设计任务通知单〉（表ZL07－01）发放至设计部门和技术质量部。由设计部门发放到本部门专业负责人及以上的项目相关人员。
4.1.3确定项目各级责任人员
a)院管项目：由院总工程师与主管院长商定是否设置项目总负责人及其人选（需要时），由主体设计部门拟定项目负责人及本所相关专业审核人和专业负责人，相关设计部门拟定副项目负责人（必要时）及本部门相关专业审核人和专业负责人，院总工程师在审阅各级责任人员后确定各专业审定人；最终由系统生成〈项目人员确定单〉（表ZL07－02）并向相关人员发布。
b)所管项目：由主体设计部门拟定项目负责人及本部门相关专业审定人、审核人和专业负责人，相关设计部门拟定本部门相关专业审定人、审核人和专业负责人，最终由系统生成〈项目人员确定单〉（表ZL07－02）并向相关人员发布。
c) 原则上院管综合及复杂项目、大型专项规划、安全风险源评估项目由院专业副总工程师及其以上任职人员审定，所管厂站项目由所副总工程师及其以上任职人员审定。
d) 各级项目责任人员应为已在人力资源部备案的人员，并符合《岗位任职资格
规定》（YBG－ZL13－2010）的要求。
e)因项目特殊需要，拟定人员未达到规定的任职资格条件时，应履行授权程序方可上岗并填写〈授权单〉（表ZL07－04），授权人为相应岗位人员的确定人。
4.1.4策划和控制项目进度
设计部门管理室负责本部门承接任务的控制计划安排，并监督计划的执行。项目负责人、副项目负责人负责制定并落实本项目的工作安排及进度计划，包括专业指导、设计评审等工作的策划。专业负责人负责制定并落实本专业的工作安排及进度计划，各级技术人员应根据项目控制计划安排好本职工作。
经营部每月将各设计部门的进度实施情况填入〈设计项目汇总表〉（表ZL07－05），并发送至设计部门管理室进行核实确认。
经营部按顾客要求监督协调院管项目控制计划的执行。
4.1.5确定设计文件组成
院管项目和所管厂站项目在初步设计和施工图设计阶段由项目负责人负责策划设计文件组成。并填写〈设计文件目录策划单〉（表ZL07－06）。
4.1.6设计策划的调整
项目设计过程中，当顾客对设计阶段进行补充、调整工程规模和总体控制计划时，由经营部向相关设计部门下达〈设计任务通知单〉（表ZL07－01）或〈设计策划调整单〉（表ZL07-03），并使用原工程编号。
项目设计过程中，当项目总负责人和院管项目的审定人需要调整时，由技术质量部向相关设计部门下达〈设计策划调整单〉（表Z L07-03）；当设计部门需要对设计阶段、工程规模、总体控制计划和本部门确定的人员进行调整时，由项目负责人或专业负责人及时填写〈设计策划调整单〉（表ZL07-03）报本部门管理室，由管理室及时上报相关部门审批。对于工程规模、设计阶段、总体控制计划的调整应报经营部审批。〈设计策划调整单〉（表ZL07-03）由设计部门管理室收集整理归档。
4.1.7特定项目的策划
特定项目指本院质量管理体系过程和资源不能满足顾客要求的项目，如我院短缺专业的分包设计项目、我院承担设计总负责单位的项目或我院参加设计但由其他单位承担设计总负责的项目等。设计部门根据任务承接时经营部的评审结论确定是否需要编制该项目的质量计划。
质量计划是针对设计过程、相关资源特殊要求编制的质量文件，内容应包括进
行质量计划的原因、过程控制内容和资源要求等。
质量计划由技术质量部协助项目负责人编制，技术质量部部长审定，管理者代表征求主管经营的院领导意见后批准。质量计划由技术质量部按项目归档。
4.2 设计接口
设计接口包括外部接口和内部接口。内容包括顾客提供资料、提测量和勘察条件、工程函件的传递、外部工程会议通知的传递及参会事宜、对外提供设计条件、专业间互提设计条件等。
4.2.1 测量
主体专业的专业负责人填写〈工程测量条件单〉（表ZL07－07），经相关专业的专业负责人确认，由主体专业审核人审核后交予经营部。
有特殊需求时由需求专业的专业负责人另行填写〈工程测量条件单〉（表ZL07－07），经本专业审核人审核后交予经营部。
测量图应存带有测绘单位章的文本文件，当由经营部提交顾客测量条件单时，经营部负责存档，当设计部门直接提交测量条件单时，由专业负责人负责存档。
4.2.2 勘察
一般由专业负责人填写〈工程地质勘察条件单〉(线路)（表ZL07－08）、〈工程地质勘察条件单〉(单项建筑物)（表ZL07－09），经审核、审定后交经营部。
经营部接收勘察成果，登记、标识后交信息中心归档并通知设计部门管理室，由设计部门管理室通知设计人员到档案室借阅。任何部门和个人收到外部提供的勘察成果后，应及时交予经营部。
4.2.3工程函件和顾客提供的设计资料
办公室收到工程函件，经院领导批阅后，转发至经营部、技术质量部及相关设计部门。管理室负责将工程函件发放至本部门相关的项目总负责人、项目负责人、副项目负责人、专业负责人。各部门和设计部门各级设计人员收到的从上级主管部门和建设单位直接下发的正式公文应及时交予院办公室。
当设计中需要购买地形图时，由设计人员到经营部进行登记并负责将购买的地形图送信息中心归档。经营部负责将登记的地形图购买目录提交信息中心作为归档依据。
专业负责人负责将收到的工程函件和顾客提供的道路规划方案、排水规划方案、河道规划方案等规划设计资料和作为设计依据使用的其他设计基础资料，在设计文件
报出时标识工程编号，并填写〈设计文件归档接收单〉（表ZL17-02）后归档，设计部门管理室对报出文件进行检查，并负责监督专业负责人归档。
4.2.4外部工程会议通知的传递及参会事宜
办公室或经营部接到各类工程会议通知后，由经营部向相关设计部门管理室下
达会议通知。设计部门管理室负责通知部门领导和项目负责人或副项目负责人，并根据部门领导的安排通知参会人员。参加会议的人员应将会议结论意见予以记录，并填写〈项目备忘录〉（表ZL07－10）交予设计部门管理室，同时参会人员将会议内容向有关人员转达。
各级设计人员接到上级主管部门或建设单位以口头或文字通知的外部工程会议，均应及时向本部门领导报告，由设计部门负责与经营部沟通，确定是否需通知相关部门和人员参会。
4.2.5外部设计条件
对于有合作单位参与设计、或本项目与周边邻近项目有关系时，需确定项目边
界和确认相关设计条件。当需对外单位提供设计条件或联系技术工作时，采用〈对外技术工作联系单〉（表ZL07－11）。〈对外技术工作联系单〉（表ZL07－11）应由拟稿人、专业负责人、审核人签署，必要时由审核人商审定人签署。〈对外技术工作联系单〉（表ZL07－11）须由接受方签字确认。当接受外单位的设计条件时，注意检查条件单应有签字确认。
4.2.6专业间互提设计条件
项目负责人或副项目负责人负责组织各专业间互提设计条件工作。各专业以〈设计条件提供单〉（表ZL07－12）的形式向相关专业提供设计依据条件或提出设计需求条件。〈设计条件提供单〉（表ZL07－12）内容应包括简单文字说明、主要的数据（如道路纵断输入数据等）、所附文件名称（图纸或电子文件）、必要时绘制简图以满足可追溯性要求。
当文本文件需主专业汇总相关专业的说明时，由相关专业提供〈设计条件提供单〉（表ZL07－12）。
各阶段的〈设计条件提供单〉（表ZL07－12）应由设计人、专业负责人、审核人签署，必要时由审核人提请审定人进行签署。提供方专业负责人负责将设计条件提供单按项目分专业归档。接收方专业负责人负责下发至相关设计人。
当设计条件发生变化时，应及时通知项目负责人和副项目负责人，经协商同意后，
重新提供设计条件，并界定原设计条件的有效性。
4.2.7项目例会
项目例会是工程设计中专业间沟通的一种方式。对于规模大、技术复杂、涉及专业多的工程，可根据需要设置例会。例会的频次通常取决于技术的复杂程度和计划进度的调整等因素。是否设置例会由项目总负责人在项目进行中视情况确定。
例会主要解决专业间的配合问题、通报较大的设计条件变更、沟通顾客要求及其他技术和进度的调整。例会由项目总负责人主持，经营部、技术质量部负责人及项目相关人员参加。
4.3 设计输入
设计输入内容包括项目基本情况、设计依据、设计基础资料、设计原则和技术条件等，明确设计质量特性要求和适用的法律法规要求，必要时包括类似设计的信息。
4.3.1资料的收集
项目负责人和副项目负责人应督促各相关专业开展工程现场踏勘和收集资料工作，专业负责人负责检查本专业资料的正确性与完整性。对于共用的资料，可由主体专业的专业负责人组织收集，并提供给相关专业使用。相关专业在使用主体专业提供的资料时，应进行必要的核对。
4.3.2项目开工会
设置项目总负责人的院管项目及所有厂站项目，在初步设计和施工图阶段主专业设计工作全面开展之前，由项目总负责人召集各相关项目负责人、副项目负责人、专业负责人、审核人和审定人召开项目开工会（如果施工图阶段与初步设计阶段相比无原则性变化，可不再召开项目开工会）。会议由项目总负责人主持，内容主要为：通报项目规模、涉及范围、专业分工、进度计划要求、主专业主要设计标准并请相关专业评议主专业拟定方案对本专业设计的可行性，同时商议创优目标。会议结论由项目总负责人指定专人记录于〈项目开工会纪要表〉（表ZL07－13），经主专业审定人签署后发放至参会人员。
4.3.3专业设计指导
a)专业负责人在适宜的时间应组织本专业设计人员进行专业设计指导，专业设计指导由审定人主持。对于多阶段设计的项目，如果在前期阶段已进行专业设计指导，后续设计阶段无原则变化，可不再进行指导。原则上院管或所管厂站项目的主专业在项目建议书、预可行性研究、可行性研究阶段至少应进行一次指导；院管项目和所管
厂站项目的所有专业在方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计阶段至少应进行一次指导。
b)专业设计指导是专业负责人及相关设计人就设计的关键问题与审核人、审定人沟通的一种方式。专业负责人在组织指导前，应提出设计思路（拟采用的方案、应用的规范、拟用的计算程序等）。
c)专业设计指导应明确本专业的设计内容、设计原则、设计标准、方案选择、安全风险源的识别、主要技术参数、重要的技术处理措施、技术要求、设备选型要求、拟采用的先进技术、是否进行特殊验证及验证的方法、是否进行设计评审及评审时机、特殊的专业技术要求，并统一本专业的设计选材和具体做法等。
d)指导的结论性意见由专业负责人记录于〈专业设计指导纪要表〉（表ZL07－14），并由审定人确认，下发至相关设计人。〈专业设计指导纪要表〉由专业负责人按项目归档。对于大型综合项目（如院管厂站项目等）可根据需要编制项目技术标准。
4.4 设计输出
设计输出的内容包括设计过程文件和各设计阶段正式提交的设计成果文件。
各阶段的设计输出应符合相关法律法规和标准规范要求，符合国家、行业对设计文件组成及深度规定的要求。设计说明书中应对本阶段设计执行上阶段设计批复的情况、与规划方案的相符性进行说明，如对规划有所调整，应对其调整修改的原因加以说明。设计应当考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节应在设计文件中注明，并对防范生产安全事故提出指导意见。对于采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构的建设工程，应当在设计中提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议。必要时，设计文件应为设备材料采购、施工安装提供适当的技术要求和技术条件（如设备、材料表、施工注意事项等）；引用的施工、安装验收规范；重要建筑材料及重要设备的接收准则。
设计输出的各阶段设计文件在报出前，项目各级责任人员应签署齐全（包括设计文件签署栏和扉页），签署人应与<项目人员确定单>（表ZL07－02）和〈设计策划调整单〉（表Z L07-03）中确定的相应岗位名单一致，扉页签署人员应包括本册相关专业的责任人员。各阶段报出的设计文件由经营部登记、盖章并交付顾客。
4.5设计评审
4.5.1 设计评审的时机
院管项目在预可行性研究、可行性研究项目、方案设计、初设阶段原则上应进
行设计评审，具体评审需求由专业审定人根据项目特点确定。设计评审通常在设计总体方案或系统性的技术问题初步拟定后进行，必要时也可在设计过程中进行。对于多阶段设计的项目，如果在前期阶段已进行评审，后续设计阶段无原则变化，可不再评审。
4.5.2 设计评审内容
设计评审的内容应侧重方案的论证、设计原则的确定、技术难点的讨论、采用新技术的研讨以及工程安全风险源的识别与防控。
4.5.3 设计评审方法
a)评审可采取召开专业委员会或其他会议的形式，形式的选择可由项目负责人与审定人商议确定。
b)当需要召开专业委员会评审时，会议需求由专业审定人向技术质量部提出，会议由技术质量部组织，由专业技术委员会主任（副主任）主持，技术质量部参会人员或专业负责人记录，由技术质量部参会人员填写 <设计评审纪要表>（表ZL07－15）。
c)对于其他会议形式的评审，由专业审定人主持。专业负责人负责记录并填写<设计评审纪要表>（表ZL07－15）。需评审的内容涉及其他专业时，应邀请相关专业的负责人参加，必要时邀请相关专业的审核人、审定人参加。
d)根据审定人确认后的评审意见，由项目负责人、副项目负责人、专业负责人组织进行设计修改，将修改情况填入〈设计评审纪要表〉（表ZL07－15）,由审定人验证。若审定人对评审意见有异议时应在会议上说明，若仍无法统一时由院总工程师裁定。
e)〈设计评审纪要表〉（表ZL07－15）由专业负责人按项目归档。
4.6 设计验证
设计验证指设计文件的校审、会签和特殊情况下进行的验证。项目各级岗位人员应按照《设计岗位责任制》（YBG－ZL12－2010）规定的职责对设计文件进行验证并签署。
4.6.1设计校审
a) 设计文件的校审范围包括设计说明书（或研究报告、咨询报告等文本文件）、图纸、计算书、技经文件、工程数量表、主要设备材料表等所有设计过程文件。
b) 设计说明书、研究及咨询报告文本应进行审核、审定；工程数量和主要设备
材料表应进行校核、审核；计算书和技经文件应进行校核、审核、审定；设计图纸中除施工图阶段非主要图纸可采用校核、审核两级校审外，其余均应进行校核、审核、审定。
c) 进行校核、审核、审定的各级人员均应将意见分别填入〈设计校审单〉（表ZL07－16），也可将写有校审意见和修改意见的文件附于表单后。校审中发现的错误，应交设计人修改，修改复核后提交上一级校审。〈设计校审单〉（表ZL07－16）应随同设计文件逐级送审，上一级校审人员应同时审查已经提出的校审意见和修改情况，并对有分歧的意见进行处理。
d）〈设计校审单〉（表ZL07－16）由设计人按设计文件卷册归档。
4.6.2设计会签
a)当设计文件涉及到两个或两个以上专业时，在报出前项目负责人和副项目负责人应组织相关专业负责人进行文件会签。
b)会签时各相关专业负责人应对设计说明书和涉及专业间配合的各类图纸（如总平面图、管线综合图、平面图、纵断图以及设计总图等）进行认真核对，并将意见和需说明的问题分别记录于〈设计文件会签记录单〉（表ZL07－17）中（如没有具体修改意见，可不填写此表）。
c)〈设计文件会签记录单〉（表ZL07－17）由送签专业设计人按设计文件卷册归档。
4.6.3特殊情况的设计验证
当设计项目采用新工艺、新结构、新材料、新设备或有院首次采用的专业技术等特殊情况时，设计验证还需采用特殊验证，如：用不同计算方法进行分析比较、与已投入使用的类似工程进行类比，必要时采用试验验证等方法。
特殊情况设计验证的方法由审定人在专业设计指导时提出，由专业负责人负责组织实施并编制验证报告，验证报告由审核人审核、审定人审定。
验证报告由专业负责人按项目分专业归档。
4.6.4设计校审和会签的签署
a) 在设计图纸报出前，各级校审人员在确认设计图纸已按照验证时提出的意见修改后，在最终设计图纸签署栏上进行签署。参与会签的相关专业负责人在达成一致意见后在最终设计图纸专业会签栏上进行会签签署。
b) 除顾客有特殊要求外，项目建议书、可行性研究、专项规划等文本文件以及
设计说明书的格式应采用院规定的统一格式，其最后一页应在右下角设置签署栏，当其中汇集相关专业内容时，应由相关专业人员会签。文件在排版时应避免最后一页为只设置签署栏的空页。上述文本文件格式模版详见《设计文件编制规定》（YBG－ZL14－2010）。
4.7 设计文件的报出和交付
4.7.1设计文件报出
a) 报出的设计文件应符合《设计文件编制规定》（YBG－ZL14－2010）的要求和院《标志应用使用规范》的规定，签署齐全、正确，满足可追溯性要求，并根据主管部门的要求加盖专业注册师印章。
b) 设计文件经设计验证合格并签署齐全后，设计人填写设计文件报出单，经专业负责人、项目负责人或副项目负责人、设计部门管理室、经营部检查并签署设计文件报出单后，送文印部门打印、晒图和装订。
c）一般情况下初步设计和施工图设计文件宜在院内晒印和装订，特殊情况下需委托院外晒印和装订时，委托部门应与院外文印单位签订质量保证和保密协议，并负责设计成品文件的质量检查，将设计成品文件送交经营部，将底图及文本底稿送信息中心存档。
d）经营部负责报出设计文件的归档；设计所负责报出设计文件的电子文件、计算书和重要的设计资料的归档。设计文件在院内装订时，底图由院内文印部门归档，设计文件在院外装订时，底图由设计所归档。
4.7.2 设计文件交付
a)对于正式装订成册的设计文件，经营部应检查设计封面上的工程名称及扉页的内容是否符合设计报出要求，并在设计文件上按有关规定加盖印章。经营部及时通知顾客办理交付手续。顾客领取设计成品文件时，在设计文件报出单上签字；若是设计人代顾客签收，由代签人负责将设计文件送达并将顾客签收单返回经营部；当邮寄给顾客时，邮寄人应将邮单交回经营部。
正式装订成册的设计文件交付后出现的不合格品应执行《不合格品控制程序》（YBG－ZL10－2010）。
b) 特殊情况顾客要求提供设计散图或部分设计文件供施工准备使用时，须经审核人、审定人签字，由设计部门登记后交付。顾客需要提供参考图纸时，每张图需注明“仅供参考”，并在说明中注明：“不作为正式报出文件使用”。
c)当顾客要求提供电子文档时，除合同约定外需要顾客向经营部提出。经营部负责通知相关设计部门，由设计部门复制，交经营部登记、交付。
4.8 设计确认（设计审查）
设计确认内容包括由顾客或政府主管部门组织有关专家对项目进行可行性研究报告的评估、方案设计和初步设计的审批、施工图的审查及顾客召开的其他审查会议等。
4.8.1 设计确认准备
项目负责人或副项目负责人负责组织送审汇报文件。
送审文件交付的要求与设计成品文件交付的要求相同，并按照审批单位的要求加盖“图纸报审专用章”。
设计确认后下达的审批文件由院办公室负责转发经营部和设计部门。设计部门应及时下发到项目总负责人、项目负责人、副项目负责人和专业负责人。
4.8.2 审查意见的回复
项目负责人或副项目负责人组织各专业负责人进行审查意见的回复工作，回复意见经相关专业审核人、审定人确认后，按审查机构的要求签署，由经营部加盖设计文件报出专用章后对外提供；如审查机构要求盖院公章，则应办理盖院公章手续。审查意见和回复意见由专业负责人归档或提交给项目负责人按项目归档。
4.9 检查、分析和改进
4.9.1技术质量部每年策划和组织设计成品质量的抽查，将结论反馈给相关设计部门和专业审定人。抽查应对设计文件是否满足要求做出判断和评价。
4.9.2技术质量部每年策划和组织设计过程的抽查，应选择不同专业类别的工程，抽查〈设计校审单〉（表ZL07－16）、〈设计文件会签记录单〉（表ZL07－17）等表单，将提出的意见进行分类统计和分析，必要时制定纠正和预防措施、完善规章制度，提出培训需求。
4.9.3技术质量部应根据院工程项目的实际情况，选择重大、复杂或典型的工程，在施工过程中或验收、运行后的适当时机组织或督促设计部门进行设计回访。参加设计回访的人员应包括与设计有关的技术人员和部门管理人员，设计回访组织者应填写〈设计回访纪要表〉(表ZL07－18)，并送交技术质量部备案。
5．质量记录
〈设计任务通知单〉表ZL07－01
〈项目人员确定单〉表ZL07－02
〈设计策划调整单〉表ZL07－03
〈授权单〉表ZL07－04
〈设计项目汇总表〉表ZL07－05
〈设计文件目录策划单〉表ZL07－06
〈工程测量条件单〉表ZL07－07
〈工程地质勘察条件单〉（线路）表ZL07－08
〈工程地质勘察条件单〉（单项建筑物）表ZL07－09
〈项目备忘录〉表ZL07－10
〈对外技术工作联系单〉表ZL07－11
〈设计条件提供单〉表ZL07－12
〈项目开工会纪要表〉表ZL07－13
〈专业设计指导纪要表〉表ZL07－14
〈设计评审纪要表〉表ZL07－15
〈设计校审单〉表ZL07－16
〈设计文件会签记录单〉表ZL07－17
〈设计回访纪要表〉表ZL07－18 6．相关文件
《与顾客有关的过程控制程序》（YBG－ZL06－2010）《不合格品控制程序》（YBG－ZL10－2010）《设计岗位责任制》（YBG－ZL12－2010）《岗位任职资格规定》（YBG－ZL13－2010）《设计文件编制规定》（YBG－ZL14－2010）《技术档案及技术标准管理规定》（YBG－ZL17－2010）《城市轨道交通总体设计管理办法》（YBG -ZL19 -2010）
《工程设计后期服务管理办法》（YBG－ZL20－2010）
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
公司软件设计和开发控制程序 1目的 对软件设计和开发全过程进行控制，确保产品设计和开发能满足顾客和有关标准、法令、法规的要求。 2范围 适用于软件产品设计和开发的全过程，包括软件产品的升级。 3职责 3．1软件研发部负责组织编制《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、《软件概要设计说明书》、《详细设计说明书》、设计和开发输出文件、测试报告、验收报告等，负责组织协调和实施软件产品的设计和开发工作。 3．2软件研发部产品组负责根据市场调研分析或合同提交《可行性研究报告》。 3．3软件研发部测试组负责软件产品的确认测试。 3．4 由各业务部负责将合格软件产品交付顾客使用。 3．5 公司总经理签署《项目经理任命书》，正式启动软件项目。 3．6公司技术总工或授权人负责设计和开发立项《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、验收报告等的批准。 4工作程序 4．1 设计和开发策划 4．1．1立项的依据 软件研发部对要进行的开发项目进行立项申请，提交项目资料。由公司的有关人员对项目进行一系列的风险评估。通过风险评估的项目，由软件研发部进行详细进度计划安排，落实时间进度、资源（人员／设备、内部／外部）、技术、资金和费用等，相关资源和资金使用计划要详细列出。 最后所有的项目申请资料、风险评估报告及产品进度计划都要报给公司上级领导审批，进行立项评审。 立项通过的项目才能由软件研发部进入正式的开发工作。 4．1．2 软件研发部项目经理负责就以上立项依据组织《项目实施计划书》的编制。
4．1．3设计和开发人员资格要求可参照本公司相关岗位卡的条款进行． 4．1．4 接口管理 4．1．4．1 在设计和开发策划和输入阶段： a．各业务部将客户相关文件资料交与软件研发部，同软件研发部一起对《需求规格说明书》进行评审； b．软件研发部编制《项目实施计划书》，经公司技术总工或授权人批准后发往客户方。 c．软件研发部项目经理将《项目实施计划书》、《需求规格说明书》及相关背景资料，提供给各设计和开发人员，作为工作的依据。 4．1．4．2 在设计和开发输出阶段，软件研发部项目经理根据设计和开发进度，适时召开设计和开发例会，组织解决设计和开发中遇到的困难，协调相关的资源，以例会记录的形式明确相关要求。 4．1．4．3 在设计、编码、测试阶段： a．进行总体设计、详细设计的设计人员及进行编码的程序员须充分沟通．必要时，可由项目经理负责召开设计和开发专题会议,并以会议记录的形式明确与会人员达成的一致意见。 b．软件研发部设计和开发人员提供单元和综合测试的《测试计划》,交本部门的相关设计和开发人员进行集成并由测试人员进行单元、综合测试。 c．软件研发部提供确认测试的《测试计划》，交测试组进行系统安装、测试。 4．1．4．4设计和开发各阶段 a．软件研发部项目经理负责就技术方面在客户与程序员之间进行协调； b．软件研发部经理负责组织和协调各有关单位的工作； c．各业务部负责与客户的业务联系及相关信息传递； d．参与设计和开发的各部门将必要的信息形成文件，经部门经理评审签字后予以传递． 4．2设计和开发输入 4．2．1《项目经理任命书》经公司总经理批准后，由软件研发部经理组织编写《项目实施计划书》、《需求规格说明书》，其中《项目实施计划书》须由公司技术总工组织人员评审。 4．2．2软件研发部经理组织软件设计和开发人员、测试人员及各业务部等设计和开发提出部门(包括客户)，对《需求规格说明书》进行评审，对其中不完善、含糊或矛盾的需求做出澄清和解决．4．2．3《需求规格说明书》在接受合同时可以不完全确定，在项目进行期间可继续制定。当《需求规格说明书》更改时，合同可以修订，对《需求规格说明书》的更改将按照《软件配置管理规程》程序加以控制。 4．3 设计和开发输出 4．3．1各设计和开发人员根据《项目实施计划书》及《需求规格说明书》的要求进行设计和开发活动，并形成相应的文档。 4．3．2设计和开发的输出应形成文件，但不限于以下文档： ——《软件概要设计说明书》；
上一节介绍的PLC控制程序的设计过程，是在确定了输入、输出关系后，根据设计人员的直觉和经验直接进行梯形图设计，这种方法称为经验设计法。对于一些简单的控制任务，经验设计法确实是一种简洁有效的方法，而面对复杂的控制要求，用经验设计法就显得非常困难，并存在着以下的问题： （1）设计方法很难掌握，设计周期长 用经验法设计系统的梯形图时，没有一套固定的方法和步骤可以遵循，具有很大的试探性和随意性。对于各种不同的控制系统，没有一种通用的容易掌握的设计方法。在设计复杂系统的梯形图时，用大量的中间单元来完成记忆、联锁、互锁等功能。由于需要考虑的因素很多，它们往往又交织在一起，分析起来非常困难，并且很容易遗漏一些应该加以考虑的问题。修改某一局部电路时，很可能会“牵一发而动全身”，对系统的其它部分产生意想不到的影响。因此梯形图的修改也很麻烦。往往花了很长的时间还得不到一个满意的结果。 （2）装置交付使用后维修困难 用经验法设计出的梯形图往往看上去非常复杂。对于其中某些复杂的逻辑关系，即使是设计者的同行，分析起来都很困难，更不用说维修人员了。这给PC控制系统的维修和改进带来了很大的困难。 事实上，对于PLC所擅长的离散型控制场合，不管控制任务有多复杂，通过细心分析就会发现，所谓的控制过程就是在PLC的指挥下，系统状态发生变化的过程。所以，只要把系统的状态从工艺要求中分离出来，控制问题也就迎刃而解了。系统状态的变化是有规律的，一般是按顺序一步一步地进行的，在此基础上，人们总结形成了一种科学有效的程序设计方法，称为顺序设计法或步进梯形图设计。 7.7.1 顺序功能图基本概念 顺序设计法或步进梯形图设计的概念是在继电器控制系统中形成的，步进梯形图是用有触点的步进式选线器（或鼓形控制器）来实现的。但是由于触点的磨损和接触不良，工作很不可靠。上世纪70年代出现的控制器主要由分立元件和中小规模集成电路组成。因为其功能有限，可靠性不高，已经基本上被PC替代。可编程序控制器的设计者们继承了前者的思想，为控制程序的编制提供了大量通用和专用的编程元件和指令，开发了供编制步进控制程序用的功能表图语言，使这种先进的设计方法成为当前PC梯形图设计的主要方法。 这种设计方法很容易被初学者接受。对于有经验的工程师，也会提高设计的效率。程序的调试、修改和阅读也很容易。 顺序功能图的设计步骤 （1）首先根据系统的工作过程中状态的变化，将控制过程划分为若干个阶段。这些阶段称为步（Step）。步是根据PC输出量的状态划分的。只要系统的输出量的通/断状态发生了变化，系统就从原来的步进入新的步。在各步内，各输出量的状态应保持不变，如图7.48所示。 图7．48状态步的划分 （2）各相邻步之间的转换条件。转换条件使系统从当前步进入下一步。常见的转换条件有限位开关的通/断，定时器、计数器常开触点的接通等。转换条件也可能是若干个信号的与、或逻辑组合。 （3）画出顺序功能图或列出状态表。 （4）根据顺序功能图或状态表，采用某种编程方式，设计出系统的梯形图程序。 顺序功能图又称为功能表图，它是一种描述顺序控制系统的图解表示方法，是专用于工业顺序控制程序设计的一种功能说明性语言。它能形象、直观、完整地描述控制系统的工作过程、功能和特性，是分析、设计电气控制系统控制程序的重要工具。 功能图主要由“状态”、“转移”及有向线段等元素组成。如果适当运用组成元素，就可得到控制系统的静态
设计和开发控制程序 1 目的 对产品设计和开发全过程进行控制，确保设计能满足合同及顾客的要求，达到或超越国家/行业/企业标准规定的技术要求。 2 适用范围 本程序适用于新产品的设计和定型产品的改进活动。 3 职责 3.1 研发部负责编制并且监督执行产品设计开发计划，负责设计和开发全过程的组织、协调和管理工作，组织设计评审、设计验证、设计确认工作。负责处理车间生产制造过程中发生的产品设计问题，负责在外购件的采购发生困难时，协助采购部选择代用品。负责处理车间生产制造过程中发生与设计相关的工艺问题，负责试验组织实施工作。 3.2 总经理负责产品立项审批的批准，负责主持产品的定型鉴定并批准产品鉴定报告。3.3 制造生产部负责试制阶段的生产组织落实及计划进程的控制。 3.4 采购部负责试制过程中的配套采购。 4 工作程序 4.1 设计和开发策划 4.1.1 设计项目的来源
①公司内外反馈的信息 研发部根据公司内外反馈的信息，编制“项目开发建议书”，提出产品开发或技术改造的建议，报总经理批准。产品设计和开发活动应在公司战略目标指导下进行。 ②市场部的市场调查 市场部通过对市场调查结果的分析，提出“项目开发建议书”，报总经理批准后，连同有关资料移交研发中心。 ③合同评审的结果 有技术开发成份的合同或订单 ( 包括技术协议 )，必须由研发部组织相关部门进行评审。评审通过后，将“合同订单评审表”连同客户的有关资料移交采购部。 4.1.2 设计任务书的编制 《设计任务书》(亦称《项目手册》)应做如下明确规定： a) 产品的质量目标/ 指标及性能要求。 b) 确定活动的输出满足输入的要求，并处于受控状态。 c) 确定组织和技术上的接口。 d) 设计评审、设计验证、设计确认等设计过程的计划安排。 e) 控制产品研发过程的准则。 f) 特定的工作程序及相应的工艺技术文件。 g) 《设计任务书》的管理方法。 h) 特殊过程控制采用的必要检验和试验。 4.1.3 设计任务书的评审 研发部或项目组负责人组织包括设计、生产、质量部门人员对《设计任务书》进行评审。评审的内容包括：
设计过程管理程序 Final approval draft on November 22, 2020
8．设计过程管理程序 1．目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。（产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计） 2.职责 总则 在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设 计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见 为主；有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门 配合；设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等 方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面 的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的 意见；如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研 发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。 总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、 批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划 的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问 题的问责意见的执行。 总经理室 参与产品设计全过程的评审与确认。 企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始委托设计的时间。 项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价， 对与策划案不符的设计提出异议。 法律事务中心负责审查合同的合法性。 设计研发部 负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同； 负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控 制与审查； 负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设 计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交 总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发 部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用 于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。
Procedure Document/程序文件Control Procedure for Process design and Development 工艺设计和开发控制程序Document NO/ 编号：TY-QP7.3-01-15 Revision /版本： Checked by/校对： Verified by/审核： Approved by/批准： Controlled Condition/受控状态：Distribution No./分发号：
质量管理体系更改记录表 Record Chart of Changes in Quality Management System of Quality Manual TY-QR-TQD-031A
Control Procedure for Process design and Development/工艺设计和开发控制程序 1 Purpose/目的 This procedure is used to normalize the management of new product process design and development of the company so as to ensure that all the tasks on new product process design and development of the company are implemented effectively. 本程序为了规公司新产品工艺设计和开发的管理，确保公司新产品工艺设计和开发的各项工作得到有效实施。 2 Scope/围 This procedure is applicable to control of new product process design and development of the company. The content: The company doesn’t cover the product design, just focusing on process design based on customer drawings. 本程序适用于公司新产品工艺设计和开发的控制。但包括产品进行设计和开发。 3 Terms/术语 3.1 Process design output: the result of process design. Through the process design and development, the bases of process design are transformed into a series of process technical data of the process design output./工艺设计输出：指工艺或过程设计的结果。通过对工艺设计和开发，将工艺设计的依据转化为工艺设计输出的一系列工艺技术资料。 3.2 Process review: the process design is reviewed formally, roundly and systemically and the review result is documented./工艺评审：对工艺设计进行的正式、全面和系统的审查，并把审查结果形成文件。 3.3 Overall process program: based on product design requirement, production program and productivity, the guidance document is used to put forward the technology and prepare for concrete tasks and measures./工艺总方案：根据产品设计要求、生产纲领和生产能力，提出工艺技术准备具体任务和措施的指导性文
1．目的 对过程质量进行先期策划，做到早期识别，避免晚期更改，规范过程开发工作，确保持续稳定生产顾客满意产品。 2．适用范围 适用于对本公司产品的制造过程质量先期策划工作。 3．职责 3.1生技部负责过程开发的先期策划工作。 3.2生技部部长负责APQP的总体策划和监视，负责组织建立APQP小组。 3.3APQP小组成员及相关部门负责开发APQP策划输入评审验证工作。 4．工作程序 4.1APQP小组的成立与APQP工作进度计划的编制。 4.1.1与顾客初步达成产品生产协议后，总经理通知生技部部长，部长据此成立APQP小组。 4.1.2 APQP小组成员来自生技部、综合部、车间、以及顾客代表，必要时邀请顾客及供应商代表参加。 4.1.3通常情况下，APQP小组组长由生技部部长担任，遇到特殊情况时由总经理任命。APQP小组组长负责小组内成员的职责分工及工作安排，负责APQP全过程跟进和监督,负责组织APQP各阶段的组织、协调工作。 4.1.4 APQP小组组长组织编写APQP工作时间进度表，经APQP成员讨论通过，送总经理批准后下发有关部门实施。APQP工作时间进度表应随着APQP的进展适时进行修订。 4.2计划和项目的确定 4.2.1．本企业不进行产品设计，但要在2个工作周内对顾客提供的产品图纸和技术资料进行评审。 4.2.2．APQP小组对顾客提供的产品图和相关的产品符合性要求进行评审，填写《工程规范评审记录》，对评审中发现的问题，要及时与顾客联络解决。 4.2.3．评审时要确定需要进行试验及可靠性研究的项目（适用时）。
4.2.4必要时，生技部对顾客以往的投诉意见和建议进行收集分析，分析结果作为APQP 小组的参考资料。 4.2.5必要时，APQP小组应对顾客的业务计划进行研究，以识别顾客现在和未来最关注的事项。 4.2.6项目小组根据顾客要求和以往类似产品过程的设计、生产经验确定产品的质量目标、环保等要求，提出《初始材料清单》、《特殊特性清单》、《初始过程流程图》 4.2.7完成以上工作后APQP小组编写《产品保证计划》，其主要内容有： 1．产品过程要求。 2．可靠性和质量目标。 3．进度要求。 4．成本要求。 5．风险评估。 4.2.8计划和确定项目的总结 APQP小组在计划和确定项目阶段工作结束时，应召开APQP小组会议进行这一阶段工作的总结评审，评审时可要求有关管理人员参加，以获得其支持并协助解决有关未解决问题。 总结评审的结论应记录在《第一阶段评审表》中。 4.3样件制造 编制样件制造控制计划 生技部负责编制《样件控制计划》，对样件制造过程中尺寸测量和材料性能试验等进行描述。《样件控制计划》编写完成后，APQP小组用《控制计划检查表》对计划的完整性进行检查。 当顾客没有要求编制《样件控制计划》，本企业样件制造可使用与批量生产相同的设备、工装、材料和供方时，可以编制批量生产的《控制计划》。 4.3.1提出所需的新设施、设备和工装 生技部提出产品生产所需的新设施、设备和工装，编制《设备需求表》和《工装需求表》，保证样件试制和小批量生产前到位。 《设备需求表》和《工装需求表》由APQP小组有关人评审、总经理批准。
设计开发控制程序 （ISO9001-2015） 1.0目的 对产品的开发设计进行控制，以保证所设计的新产品技术先进、使用可靠、经济合理、易于生产、验证和控制。 2.0适用范围 适用于本公司新产品的设计、开发全过程，包括引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等。 3.0职责 3.1质技部负责设计开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计开发的策划，确定设计开发的组织和技术接口、输入、输出、验证、评审、设计和开发的更改和确认等。 3.2 质技部负责人负责审核项目建议书、下达设计和开发任务书，负责批准设计开发方案、设计开发计划书、设计开发评审、设计开发验证报告，负责试产报告等。 3.3 总经理负责批准项目建议书、试产报告。 3.4 采购部负责所需物料的采购。 3.5 销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客使用新产品后的顾客使用报告。 3.6 生产部负责新产品的生产加工和试制等。质技部是产品设计开发的归口管理部门，负责策划并且执行产品设计和开发计划，负责主持设计评审、设计验
证、设计确认工作。 4.0工作程序 4.1设计和开发的策划 4.1.1设计开发项目的来源 a)销售部与顾客签订新产品合同或技术协议。根据总经理批准的相应的《产品要求平评审表》，质技部负责人下达《设计任务书》； b)销售部根据市场调研或分析提出的《项目建议书》，报质技部负责人审核，总经理批准后，质技部负责人下达《设计开发任务书》。 c)生产部根据技术改进需要，提交《项目建议书》报质技部负责人审核、总经理批准后，质技部负责人下达《设计任务书》。 4.1.2 质技部负责人根据上述信息及项目来源，确定项目负责人，将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》、《设计开发计划书》。计划书的内容包括：设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容；各阶段人员的职责和权限、进度要求和配合部门；资源配置的需要，如人员、信息、设备、资金保证等及相关内容。 4.1.3 设计开发策划的输出文件将随着设计开发的进展在适当时予以修改，应执行《文件控制程序》的有关规定。 4.1.4 设计开发不同部门之间的接口管理 明确参与设计过程的不同部门/人员之间在组织上和技术上的接口并对接口进行管理，确定每项活动的职责和权限。指派有经验、能胜任其岗位工作的人员从事设计各阶段的活动。 4.2设计和开发的输入
1 目的 对工程咨询和工程设计的过程进行控制，确保过程处于持续受控状态，工程咨询和设计产品满足顾客和 适用的法律、法规要求。 2. 范围 适用于JPEC所承担的工程咨询、工程设计项目的设计过程控制。 3 职责 项目管理部是本程序实施的的主要管理责任部门。 技术质量部为主要协作部门；各专业室（组）和综合管理部的出版班、科技档案管理、计算机管理为本 程序的主要执行部门。 3.1 生产计划主管人员的职责： a）在接到设计（项目）合同或委托书后，在相关专业人员的协助下确定项目投资估算的额度和需参加 的专业； b）会同技术质量主管确定该项目的控制方式； c）对于大型项目，需安排项目组内的计划工程师和质量工程师； d）负责对每一个设计项目的设计进度情况进行安排、检查和控制计划进度的执行情况。 f) 在项目执行过程中负责协调各项目组的人力调配。 g) 负责组织有关人员参加顾客或审批部门组织的确认活动，包括顾客对设计文件的评审。 3.2 质量技术主管人员的职责： a) 需要时，选派质量工程师参与项目质量计划的编制及指导项目管理的策划； b) 协助副总工程师负责组织项目的公司级设计评审； c) 参预对各专业的月度计划的审查。 3.3 各专业设计室职责： a) 根据项目的进度要求和项目组对专业人员的素质要求，专业室按照《项目岗
位任职资格和管理规定》（JLM08-2/4）及时选配合适的人员参加各项目组。 b) 在项目进行过程中，按总进度计划要求，专业室随时按设计工作量大小，调配安排人员。 c) 在项目执行过程中，专业室应组织技术骨干参加技术方案的讨论和评审。 4 措施和方法 4.1设计和开发策划 4.1.1 工程项目划分原则 本公司设计项目是依据项目的性质、投资和参加专业数量等情况划分为两类：第一类：大型项目；第二类：小型项目。 大型项目（简称“大项目”）指： a) 专业个数超过5个（含5个）的项目； b) 参加专业数在3个以上（不含概算专业）的详细设计以及两段设计，且投资估算在1000万元以上的 工程设计项目；对只进行基础设计一个阶段的项目，投资估算在2000万元以上； c) 工程总承包项目； d) 公司项目管理部、技术质量部和公司领导指定的设计项目（如新技术开发的项目）； 小型项目（简称“小项目”）指：大型项目以外的项目。项目前期工作（如方案、项目建议书、预可研、可研等）因尚未进入设计阶段，按小型项目管理。为区分项目的类型，将大型项目负责人定义为“项目（设计）经理”；小型项目负责人定义为“主体专业负责人”。 4.1.2 任命项目经理（或主体专业负责人） a）设计项目合同签订（或接到顾客的委托）后，由经营主管负责对合同（或委托书）在（T01-7.2-7）《设计合同（委托）登记表》进行登记备案，并复制交生产计划主管。生产计划主管应根据项目情况按（JA1-3-2008）《工程（设计）文件编号规定》的要求确定工程项目号。并按照（JLM08-2/4）《项目岗位任职资格和管理规定》，确定项目经理（或主体专业负责人） b）大型项目的项目（设计）经理人选，由项目管理部主任提名，生产副总
1目的 对设计和开发全过程进行控制，以确保设计产品的质量满足客户和有关标准、法规的要求。 2 范围 本程序规定了设计和开发的策划、输入、输出、评审、验证、确认及更改的控制要求。 本程序适用本公司各类产品设计的全过程，包括产品的重大技术改进。 3 职责 3.1总经理负责批准设计项目，技检副总组织协调设计和开发全过程的工作。 3.2 技术部负责设计和开发计划书、设计输出文件、评审验证报告等的编制、样 品的制作及整个设计工作的实施。 3.3 市场部负责提供市场调研报告，提出对新产品的设想与要求，并负责新产品 的试用安排。 3.4 采购部负责样品及试制所需零部件的采购 3.5 生产部负责批量试制（试产）的安排。 3.6 质检部负责产品鉴定报告的编制，样品及试制产品的检测。 3.7 相关部门负责各自范围内的配合工作。 4 工作程序 4.1 设计和开发的工作流程见附图。 4.2 设计、开发的策划和输入 4.2.1立项的依据、设计和开发的项目来源于以下方面：
4.2.1.1与顾客签订的特殊合同或技术协议。 4.2.1.2市场调研和分析。 4.2.2技术部根据以上立项依据，组织编制《设计和开发计划书》，计划书应 包括以下内容： 4.2.2.1设计输入、设计输出初稿、设计评审、样品制作、设计验证、设 计确认等各阶段的划分和主要工作内容； 4.2.2.2各阶段的人员职责分工、进度要求、信息传递和联络方式； 4.2.2.3需要增加或调整的资源（如仪器、设备、人员等）。 4.2.2.4产品功能、主要技术参数和性能指标及主要零部件结构要求等； 4.2.2.5适用的相关标准、法律法规、顾客的特殊需求等； 4.2.2.6以前类似设计的有关要求，及设计开发所必须的其它要求，如环 境、安全、寿命、经济性等要求。 4.2.3 每个设计项目均指定具有合适资格的设计人员作为项目负责人，负责 设计项目各项工作的开展。 4.2.4由技术部组织相关部门对《设计和开发计划书》进行评审（保持评审记 录），对其中不完善、含糊或矛盾的要求作出澄清和解决。经技检副总审批后，作为正式文件予以实施，设计和开发计划书将根据设计进展的变化作出修改。 4.3设计输出 4.3.1各组设计人员根据《设计和开发计划书》的要求开展各项设计工作，编 制相应的设计初稿，包括指导采购、生产、检验等活动的图样和文件，如
文件编号XG-YF/01 文件管理流程编制部门研发中心 版本/版次A/001 总页码22 版本编制日期编制记要备注 A/0新版编制 A/1 A/2 A/3 批准审核编制
1.目的： 对设计和开发过程进行有效管理、控制，以确保产品的特性和实现过程符合设计要求。 2.范围： 2.1适用于新产品开发的过程管理。 2.2适用于对现有产品进行技术改造的管理。 3.职责： 3.1 研发中心负责新产品开发过程中的小试、工艺设计与工程实施、中试以及试生产的组织、策划和控制。 3.2 销售部负责市场信息的收集、市场调研、产品销售。 3.3技术部负责检测新产品的各种性能指标，以及产品的的检测工作。 3.4分析部负责建立开发过程中原材料的检测方法、中间控制；负责原材料、中间控制的检测工作。 3.5仓库负责原料进货的点收、入库保管和发放。 3.6采购部负责按工厂的采购计划联系供应商保质保量供应生产所需要的原辅料，负责来货品质不良的信息传递给供应商，并跟踪其快退换处理，确保生产正常运作。 4工作程序 4.1 新产品开发项目的策划 4.1.1项目的来源 4.1.1.1销售部通过多种渠道广泛收集市场信息，分析市场的需求，并将相关资料传递到研发中心；研发中心通过参加相关会议、专业人士的技术交流等获取市场信息；负责收集技术资料并对这些信息进行综合分析 4.1.1.2根据市场信息公司决策层确定开发研究项目，并以会议纪要、通知或XG-YF-001《新产品开发信息单》等形式发放到研发中心。 4.2新产品开发项目计划的评审 由总工组织有关人员对研发中心编制的《新产品开发信息单》进行会议评审，评审结果以会议纪要等形式传递到研发中心。 4.3新产品开发项目的输入、输出、评审、验证和确认
工程设计控制程序 1、目的 对设计全过程及相关的活动进行控制,确保稳定地提供满足顾客要求和法律法规要求的设计产品。 2、范围 适用于公司承接的所有工程设计项目各阶段（包括规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计等）的设计过程控制。 3、职责 3.1工程负责人负责本工程设计的策划和组织接口管理； 3.2各设计部门负责编制本专业的设计文件； 3.3专业负责人、设计人、校对人、审核人、审定人按设计计划控制各 阶段设计进度和设计质量，严格控制不合格品的产生； 3.4审定人负责批准设计输出文件。 4、 设计产品实现控制流程图 见本程序后的附件《设计产品实现控制流程图》。 5、作业内容 5. 1 设计策划 5.1.1 任务下达 合同签定后，计划经营室填写《设计任务安排通知单》并连同相关资料交工程负责人。 5.1.2 设计策划 根据合同的技术要求，由总师办任命批准工程负责 人，工程负责人负责设计策划，明确所需的专业、各专 业负责人、设计人、校对人、审核人和审定人，并根据 合同规定的设计内容、设计阶段进度等，编制《设计计 划表》。 主要内容包括： （a）确定主要的的人员配置； （b）工程项目各专业主要设计内容； （c）规定总进度的安排； （d）明确各设计阶段的评审、验证、确认和交付的时间 安排。 5.1.3 《设计计划表》经总师办批准后下达，工程负责人组织相关设计
人员实施。各有关设计分部和人员配合工程负责人定期检查设 计计划的实施情况。 5.1.4 随着工程设计的进展，必要时，可对设计计划进行修订，并通知 有关部门和人员，按修订确认后的设计计划执行。 5.1.5组织和技术接口 5.1.5.1 计划经营室负责外部接口，由工程负责人协助计划经营室与顾客 进行技术洽谈和处理技术问题。 5.1.5.2 总师室负责内部组织接口，规定专业分工及责任，规定各阶段设 计成果的深度规定，各专业统一技术措施，园林景观设计校审提 纲、园林景观设计文件编制深度规定及各专业的必须计算的项目 内容和范围。 5.1.5.3工程负责人负责技术接口，组织实施合同，协调各专业之间的重大 技术问题和各专业的工作协调。 5.1.5.4 对需分包的设计项目应由工程负责人根据总师室已确定的合格分包 方选择合适的单位，按《采购控制程序》执行。 5.1.5.5 各设计分部在提出资料前和专业设计完工前组织校对、审核及各 分部接管项目的审定。各专业间的技术接口按《设计专业互提资 料和图纸会签规定》和《建筑工程设计文件编制深度的规定》 （建质[2006]216号）执行。 5.1.5.6总师室组织对设计质量抽查、质量考核和质量分析，按照《监测 控制程序》执行，负责组织工程设计质量系数评定，填写《工 程设计质量评定表》。 5.2设计输入 5.2.1工程负责人负责组织确定工程设计输入，并填写《设计输入评审 表》，工程设计输入一般包括： （a）合同要求、工程项目的功能和性能要求，如：工程类 别、规模等； （b）设计基础资料，如：现状地形图、红线图、地质勘测 报告、环境影响评价报告、可行性研究报告以及该工 程设计项目所必需的其他相关资料等。 （c）本项目或本专业执行的法规和标准规范； （d）工程设计文件目录、工程设计文件深度要求，遵照国 家《建筑工程设计文件编制深度规定》（建质
1.目的 针对设计和开发过程进行有效控制，确保设计和开发的产品能够满足客户要求和有关标准及法律法规。 2.范围 适用于本公司所有产品设计和开发的全过程，包括产品的技术提升和结构改良。 3.权责 3.1 销售部门：负责对市场调查分析、收集客户反馈的信息进行综合评估填写市场调查分析报告，根据综合信息 转换为《设计开发任务书》输出；参与新产品设计开发的评审工作。负责对新产品上市前的培训资 料、宣传资料等平面设计初步策划。 3.2 研发部： 1、负责参与新产品设想讨论会，议会期间就参会人员提出的新产品功能、性能、结构方面进行可 行性评估，并填写《新产品开发可行性分析报告》会签存档； 2、研发部参与或组织召开新产品立项会，根据《新产品开发可行性分析报告》确定新产品项目小 组成员；研发主管编制《项目流程检查表》，利于项目工程师对项目工作的清晰执行，利于研 发主管对项目进度的管控，研发部定期进行项目流程检查； 3、研发主管制定并输出项目预算表，包括但不限于对产品成本、研发人员工时成本、模具成本、 ID设计成本、检测认证费用、试产工时成本、质量成本等等；项目预算表由研发主导制定，总 经办协助完善，经总经理审批，输出给到财务部，参考附件《设计开发预算管理表》； 4、项目工程师按照《新产品立项书》制定《设计开发任务书》、《新产品开发计划书》；设计开发任 务书需要销售部门确认； 5、按《设计开发任务书》的要求进行新产品的设计与开发；负责输出设计开发文件，为生产和品 质管理提供依据，如：零件设计图纸、装配图、爆炸图、产品规格书、电路图、使用说明书、 BOM表，并保证文件使用的有效性； 6、负责协调工程部对新产品开发过程中试产、量试的治具及工装制作，生产工艺流程、作业指导 书的编制，工程部PE工程师应协助项目工程师处理技术工艺、问题点分析、工艺完善； 7、当新产品量试后符合移交条件时，由项目工程师申请召开产品移交会议并移交。 3.3工程部: 1、对已经移交的老产品负责生产维护和改良，有效工时的核算已达到产能提升的目的； 2、对新产品负责试产、量试的治具及工装制作，生产工艺流程、作业指导书的编制，协助项目工程 师处理技术工艺、问题点分析、工艺； 3、对老产品更换新供应商的评估和来样确认、安排试产。并根据《工程变更管理程序》完善变更 资料； 4、老产品型号升级或派生由总经办按照研发流程，组织并下发《新产品立项书》。 3.4生产部：负责组织新产品量试、量产，对生产现场操作员进行技能培训，确保生产过程中产品质量的稳定， 对生产现场进行管理。 3.5品质部：负责开发过程中新产品零部件的检验与评价，以及新产品的型式试验、验证，编制产品零件部件的 检验规范；负责试产、量产过程中来料检验、制程检验、成品检验、型式试验。 3.6 项目工程师C部：负责依研发部发出的《试产/量试通知单》安排试产计划及物料统筹，知会相关部门具体试产日期。 3.7 采购部：负责依试产BOM表、《样品打样单》采购开发产品的新材料、物料，同时进行新供应商的开发及打样， 并洽谈物料周期及提供样品的有效证书，保证研发/工程部工作所需。 3.8 财务部：参与新产品立项会，审核项目预算表，制定研发项目明细帐，分类统计研发支出科目，项目经费开 支与研发过程同步，定期对经费开支进行检查，力求经费执行专款专用，及时对经费支出异常反馈给 研发部门；项目研发阶段完成后，给出研发预算与决算对比，结果汇报总经理，并反馈给研发团队； 4.定义 无 5.作业内容 5.1 设计和开发策划
产品设计开发控制程序 1.目的：本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求，旨在科学化管理新产品的设计开发，提高新产品的开发效率及市场适用性，进一步规设计开发工作。 2.0定义： 2.1 FMEA：潜在失效模式及后果分析。 2.2预研：指以实现产品功能为目标，完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计：指在预研功能样机基础上，以满足客户需求为目标，完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向，并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源，确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》，下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会（见管理委员会章程） 3.3项目评审委员会（见项目评审委员会章程） 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程术难点攻关、重大技术路线的确定，总体方案评审，试验报告审核； 3.4.2 重要子项目设计方案审核，重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议，并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。 3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批； 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备； 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施； 3.6.4负责项目输入输出的控制； 3.6.5负责整个项目组的日常管理； 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成：由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加，设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部 负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图
1目的 对设计和开发过程进行有效的策划、控制，提高设计和开发的质量，确保产品满足 顾客需求和期望及有关法律、法规的要求。 2适用范围 适用于本公司新产品设计、开发全过程，包括引进产品的转化、定型产品及生产 过程中的技术改进等。 3职责 技术部: 负责编制项目建议书，制定设计和开发的策划，实施设计和开发计划过程的 输入、输出、评审、验证、确认和更改阶段的控制。 质量管理部: 负责产品性能的检测，参加设计开发的评审、验证与确认等控制活动。 市场部: 采购员负责外购、外协件的采购和业务联系。 董事长: 负责批准项目建议书。 管理者代表: 批准设计和开发相关技术文件资料和试产报告所提出的必要的资料。 4程序 设计开发的策划 4.1.1根据公司发展战略、市场信息分析结果由管理层策划设计开发项目。技术部根据 设计开发的策划，编制《项目建议书》。项目建议书应包括： a) 设计和开发项目目标的描述（对产品的构思概念，产品的用途，开发产品的原因。） b) 顾客和市场对该产品的需求情况（对市场的需求做研究评估，产品在市场中的 价值地位。） 4.1.2《项目建议书》由技术部负责人审核，报董事长批准立项。 4.1.3对于具体设计工作，根据新产品开发建议书，技术部负责人组织有关部门进行评 审，并在评审通过后组织编制“产品设计任务书”，“产品设计开发任务书”的内容 包括： a) 明确方案设计、技术统计、工作室设计、样品试制、小试、产品定型各阶段的 划分和要求； b) 明确各设计阶段人员的分工和设计人员的职责权限、进度要求、成立试制小 组； c) 明确各设计阶段的接口、传递和评审的要求，过程中的信息必须写成文件，为 采购、制造、检验等活动提供技术依据； d) 适用于设计和开发控制的质量管理体系文件、程序和形成的记录描述； e) 对产品设计过程中的风险分析，包括设计过程中采取的措施；
1 目的 为确保工程咨询、工程设计过程的有效控制，工程设计产品满足顾客和适用的法律、法规要求，特制定本程序。 2 适用范围 适用于合同环境下本公司所承担的所有工程咨询、工程设计项目，也适用于公司对所承担的工程总承包项目的设计过程进行控制。 3 职责 项目执行部和各专业部是本程序实施管理的主要责任部门。 3.1 项目执行部 根据市场部下达的《工程项目任务单》（MP0701T04）组织设计策划，项目设计经理负责具体实施。 3.2 项目设计经理 a）负责组织公司级设计评审，总工程师主持公司级设计评审会。各专业部负责组织，由专业技术负责人（或专业副总）主持专业评审。 b）负责组织各专业负责人设计验证。 c）负责组织设计更改，负责现场组织服务。 3.3 市场部 负责组织有关人员参加外部设计确认活动。 3.4 施工现场设计总代表 经授权负责组织设计更改，负责组织现场服务。 ４措施和方法 工程设计程序示意图见管理手册附图4。 4.1 组建项目设计组 4.1.1项目执行部经理负责推荐并填写《项目经理（或项目负责人）任命表》（MP0702T01），项目经理经总经理任命。 4.1.2 项目设计经理负责组建项目组，应执行《工程设计人员任职规定》（MW0601），
填写《项目组织机构表》（MP0702T2）。应执行《项目内外组织和技术接口规定》（MW0501）的要求，明确设计组成员相互之间的关系及在设计组中的职责。 4.2 合同义务 项目设计经理负责组织召开设计组会议，介绍合同情况（必要时，市场部参加），明确设计任务、范围和进度要求。 4.3 落实项目设计基础资料与外部条件 项目设计经理组织设计专业负责人，检查设计基础资料和设计外部条件（如设计基础条件、环境要求、有关的标准和法规、已批准的可行性研究报告、基础设计或顾客提供的专有技术等），确认其是否适用和文件是否齐全，并组织落实，作为设计输入的重要组成部分。 4.4 确定项目总体设计方案和各专业重大技术方案 项目设计经理提请项目执行部组织研究、评审和确定项目总体设计方案及各专业重大技术方案。项目总体设计方案的评审由总工程师或审定人主持，各专业重大技术方案的评审由专业技术负责人（或专业副总）主持，必要时邀请顾客参加。 4.5 编制项目总进度计划 根据合同规定的交付日期，项目设计经理编制《项目总设计进度计划控制表》（MP0702T03）和《设计互提条件进度表》（MP0702T04）。 4.6 编制设计技术统一规定 4.6.1 各专业负责人按照中石化《工程设计项目专业设计规定编制提纲》（SHSG-047-2005）的要求编制本专业设计技术统一规定，由审核人（或专业技术负责人或专业副总）审查。设计经理汇总各专业的设计技术统一规定，并编制本项目的《设计技术统一规定》，经项目审定人或总工程师批准。 4.6.2 当顾客有要求时，项目设计经理编制本项目《设计标准、规范汇总表》，由项目审定人审核后，需要时，经顾客确认。 4.7 编制质量计划 需单独编制质量计划时，项目设计经理按照《质量计划编制规定》（MW0701）编制本项目的《项目质量计划》（MW0701T01），经管理者代表批准。 4.8 编制开工报告 项目设计经理按照《设计策划文件编制规定》（MW0704）的要求编制《设计开工报告》（MW0704T01）。设计开工报告由项目执行部经理批准发布。小型项目编制《小型项目设