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案例3 中海地产人力资源战略管理
一、案例主题词
招聘；培训；激励；企业文化
二、案例正文
“中海地产”诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。从1988年开始，“中海地产”以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，积极投资内地，先后进入深圳、上海、广州、北京等十多个城市。
截至2006年底，中海地产在内地已发展建成和正在开发的项目达60余个，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2,250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过2,000万平方米。2006年，中海地产实现净利润24亿港元。截至2007年5月，中海地产市值已达800亿港元。
作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精品住宅。中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人均利润率也名列前茅。在某种意义上，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史，被权威机构评为“亚洲500最具价值品牌奖”，并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力第1名”等诸多荣誉。
在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层次驱动因素：人力资源管理不间断的系统变革，应如何与公司的阶段性战略调整相适应？人力资源管理的价值，对于公司和员工价值增值的意义是什么？雇主品牌与公司品牌是如何互动和促进的？
HR定位：战略导向，服务三方
人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原则：
第一，从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。
比如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模式的变革，子公司实施的经营管理目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。
第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。
第三，从员工的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。
人力资源专题研讨会
人力资源专题研讨会，是中海地产每年固定的战略性年会，每年特定的议题都蕴示了公司在不同发展阶段的共性问题和挑战。比如，2005年的会议主题为“规划”（人力资源三年规划），2006年为“机制”（新开公司搭建、监督约束机制），2007年为“人才”。在2007年的专题研讨会中，设立了“人力资源管理创新奖”，明确宣示了创新对人力资源管理的重要性。
现今，中海地产人已积累了较高的品牌和声誉。一方面，外界对在中海成长起来的员工保持了较高的评价；另一方面，中海地产人的综合效率和经营管理水平都体现出行业的领先优势。例如，2006年内地地产线员工共1133人；员工的人均利润率达223万，人均营业额1113万，人均销售面积1407平方米，这些数字都保持了几十个百分点的复合增长率，甚至超过主要竞争对手的 1.5倍至4倍。这说明，人才为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。
但是，深入地剖析发现，中海地产人力资源管理也遇到一些问题：不断拔高的业绩要求，是否隐含了专业技术人才短缺和员工压力增加等问题？员工市场价值的积累，是否得益于公司的培养环境和体系？针对这些问题，2007年人力资源专题研讨会对现阶段和未来一定时期所需人才进行了梳理和盘点，同时总结多年来中海“独特”的人才培养模式，通过找到将来创新的切入点，通过人力资源管理的组合拳，通过塑造管理品牌，系统化和规模化地培养中海地产未来事业的接班人。
招聘策略
品牌塑造提升纳才竞争力在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的企业。相应地，中海地产对于校园招聘的重视程度也被提升到长远的战略性高度。而人力资源管理工作，也得到公司自上而下的高度重视，公司高层会亲自参与招聘流程、招聘标准的设计。同时，中海地产重视对社会中高级技术人才的吸纳和再造，并通过规模化、系统化、可持续性的“海纳计划”，实现对公司品牌和人力资源管理品牌的理念推广。
独具特色和竞争力的“海之子”品牌链条
在中海地产人力资源管理策略中，通过进行品牌的营建并内化为组织核心能
力，为公司战略实现带来了动力支持，并逐步成为公司内部品牌的重要构成元素。“海之子”系列伞状品牌及其系统化经营是其中典型的案例，并已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。
追溯中海地产校园招聘的发展历程，其对大学生招募培养的高度关注和不断革新由来已久，经历了从无到有、由小到大的过程。从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人；大学生入职培训发展至今已历经5届，沉淀并引申出新员工培养的中海特色和典范效应。
2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。
1、招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生
中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。因其整个组织过程都未采用外包形式，所以很多经验都已沉淀为公司的知识管理内容，固化到企业的知识资本中。
在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。
在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测
程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中
海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。
在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。
2、体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道，它是由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来
体验计划由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。2007年体验计划在深圳、北京和苏州三地举行，共有近400名拔尖候选人参与其中。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。
3、实习计划：它是面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排
4、启航计划：这是一系列面向正式员工为期3年的持续关注、培养和评估行动
5、锤炼计划：入职3年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升
“海之子”系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举措，是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程的品牌创建和链条维新行动。“海之子”群体将在这个播种和培育的过程中，接受程式标准化的熔炼和锤炼，在中海地产的人才工厂中快速成为有市场价值的合金。另外，“海之子”已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先例。
职业发展研习营
中海地产储备人才识别和培养工具，在行业内独树一臶。2007年，又启动“高校——中海职业发展研习营”，并首先在重庆大学开班，吸纳了次年毕业、综合素质突出的数十位候选人。这个项目的初衷是发现内地地产业未来的精英候选人，引导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。研习营包括以下内容：理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等。学员期末考察实行答辩制，并对合格学员给予资格认证，其中被中海地产评估为绩优的学员，将有机会直接获得职业发展机会。
企业与高校联合实施行业精英式人才培养，并围绕行业人才素质实施“联合资格认证”，这在人力资源管理领域堪称具有前瞻性的创举。未来两年时间内，
该研习营的模式将被快速复制到其他若干所重点高校，并实现区域化运营。
面向行业精英的“海纳计划”
针对行业中高级拔尖技术人才的吸纳，中海地产设计了“海纳计划”。该计划的初衷是通过机制创新，尝试建立具有“协同竞争性”（协同“海之子”计划）效应的人才吸纳系统，快速建立人力资源管理品牌，为公司品牌注值；同时发挥总部人力资源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配至相应地区。“海纳计划”会在以下条件生成时启动：
（1）稳定的规模性条件：通过每年固定时间，在人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；
（2）长期的即时性条件：新建一家地区公司时，在其所处城市实施“海纳计划”，提升新公司在所属地人力资源管理的长远影响力，并满足现实的人力资源需求；在本城市应聘其他城市的开放岗位；形成“外部人才库”。
中海地产在“海纳计划”中，提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，同时设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其价值实现。例如“产品现场路演”，中海地产重点在售的项目中展示“海纳计划”形象，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象。
培训打造引领市场的人才梯队
对于任何希望永续发展的大型企业集团，人才培养与开发都是非常重要的课题。中海地产的培训管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视的。中海地产认为，公司为行业贡献的不仅是产品和服务，更是内部积累的不断引领市场、提升行业标准的人力资源队伍。
相应地，中海地产培训管理和培养环境建设的理念基础是：培训以人才输出和培养开发（知识管理）为最终目的；培训体系以培养机能和环境建设为中心；培训系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。
以“启航计划”为特色的内部培养晋升体系
中海地产为新员工设计了一套完整的培训计划——“职业基石行动（Career foundation action）”。新员工可以从中获得按房地产开发流程设计的系列专业课程，这里沉淀了中海地产多年来的开发理念和经验精髓；同时他们还将获得系统的人力资源工具支持。
“海之子启航计划”是“职业基石行动”中独有特色的一环，它是针对应届毕业生的培养方案。中海地产认为，毕业生职业生涯规划的根本目的是同时满足企业需要和个人价值的实现（尽管这两者的契合具有一定偶然性），当“海之子”系列计划成为毕业生职业生涯规划的过程实现载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、职业思维、职业方式和职业规则。
如果说公司的“招募、实习、体验计划”是海之子职业生涯规划的“开端序曲”，那么“启航计划”可以看成是“辅导、排练和预演”，“锤炼计划”和后续的公司培养关注措施则可以称之为“会演和布阵”。
“启航计划”的内核有三个方面：首先，公司为“海之子”提供持续、系统的成长环境和工具支持；第二，公司为“海之子”提出严格的快速发展要求；第三，公司为“海之子”搭建学习、交流和沟通的平台。
“启航计划”由三项重要机制来支撑：
第一，集中入职培训制——“海之子启航班”。毕业生进入公司后，首先会在培训中心进行为期15天的“启航班”入职培训，通过灌输核心价值观、描述长远目标和感知公司精品产品和服务，拟真地营造并使其体验未来的实际工作感受，帮助毕业生形成企业的职业公民意识和长期归属感。“启航班”施行参与式培训，即从培训方案的策划到执行，从培训服务到效果评估，新员工都要承担培训管理和与他人共同提升的责任。人力资源部在其中的角色是塑造归属感、引导意识、提升技能、盘点素质；学员则以输出产品为导向，比如2006年“海之子启航班”，学员在培训期间自主完成了17项企业内部产品。
第二，导师制、轮岗制等一系列工具支持。毕业生员工返回各自岗位后，将进入“启航计划”持续2至3年的标准化管理中。公司将有侧重地创造过渡环境，并且预演未来公司对他们的要求。毕业生需要首先完成岗位工作的专业化，入职导师制和目标管理制将是其实现的重要保障；专业能力的提升还不足以说明毕业生具备房地产行业的职业视野和能力，因此，他们被要求参加一系列的职业养成培训，其中包括一系列的业务流程菜单式课程、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交流（涉及到工作内容、岗位、公司和业务线之间的多层次轮岗交流）等；此外，公司还会给予“成长关注”。比如在“人力资源圆桌会议”上，人力资源部将定期与毕业生沟通工作适应状况，进行心理辅导和职业生涯规划指引探讨，讨论大家关心的共性话题，以求通过沟通来解决毕业生每个阶段遇到的实际问题；再如，公司会资助新员工建立互助工作坊，开展知识分享和小型研讨交流。
第三，目标管理制和期末答辩制等压力工具。在毕业生入职2至3年时间中，甚至在贯穿整个职业生涯的过程中，本身就面临着自我提升和接受盘点的压力。在各种职业可能的十字路口，他们需要不断认识、塑造并巩固自己的核心能力，寻找自己未来适应某种岗位的胜任度。例如，中海地产新员工会制订月度工作计划和季度考核目标，“悟性”、“成就导向”、“学习创新能力”等多项关键名词也成为公司对其观察评估的几个方面。
对毕业生员工的培养最终将落在对他们的具体使用上，人才盘点和合理留用是公司在稍后阶段的重要工具。毕业生员工会定期开展“职业发展分享会”，共
同分析成功经历和挫折教训。他们在见习期末和入职指导期末，都将参加相应答辩，其直接主管、人力资源部、主管部门领导和入职导师将作为答辩委员给予指导意见。公司每年会评选标杆级“海之子”作为定期固定的考察方式。此外，后续的“海之子锤炼计划”将作为人才盘点和任用的重要平台，其结果将促进关键人才在各个业务部门和地区之间的平稳流动。
人才培养的过程和目的是统一的。大力培养造就优秀人才，应及时给予他们发展空间，避免人才流失造成的人力资源成本浪费。在中海地产，以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位（助理经理及以上）。并且，他们走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4～5年缩短到目前的2～3年。同时，那些刚毕业1～2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。
适应战略和平衡风险的培训管理系统
在房地产行业，宏观调控的强化，行业竞争格局的加剧，境外财团的涌入，对于公司和人力资源管理而言，都孕育着挑战和机遇。因此，从系统经营的角度讲，阶段性地适应公司战略和平衡风险的培训管理体系显得尤为必要。
首先，中海地产根据阶段性的企业战略目标，设定了不同的内容，旨在契合企业阶段性战略目标实现，服务于人才梯队建设和知识管理，促进企业组织能力增值，协助企业形成预见未来不确定竞争环境的风险调整能力。在特定的培训项目中，具体培训主题将高度聚焦于企业当年的策略目标、各区域的共性问题、未来面临的关键性议题等。
其次，中海地产对内部族群客户（员工）进行了充分细分，并对族群客户的接触点进行了合理定位，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。例如，公司针对“海之子”员工群体，安排了定制化的培训体系；有潜质的员工将在职业生涯的不同阶段进入“员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”等，有针对性地为未来发展储备更丰富的经验和技能。
中海地产鼓励员工参与继续教育，并按相应比例给予经费支持；公司还不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修；被识别进入关键人才库的员工，还有机会进入“中海管理学院”，不断汲取境内外最先进的开发理念，以及公司在跨域经营管理中的最新成果和标准。
在中海地产的日常教练策略中，“海无涯学习计划”是其主要构成部分，所有员工都可以加入其中。它分为部门级、公司级和跨区域级三个层面，每个层面由不同级别的内部星级讲师主持，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。在2006年，中海地产员工平均每2.7个工作日，就能选择性地参加1次内部培训。
其三，中海地产拥有完备的讲师队伍，在内部聘有学院级和三星级以上讲师70余位，他们沉淀了房地产行业宝贵且前沿的地产开发和物业管理理念，在一定程度上能够反映内地地产行业近30年来的发展经验。内部讲师业已成为中海地产内部知识资源整合的生力军。
在内部流动中培养人才
中海地产的人才培养体系中，还有两处独具特色：
第一，开放式的跨区域人才培养和使用策略。例如，在“海纳计划”中，工程与合约类人才在申请具体职位的同时，还能申请“国际工程与合约专才培养项目”。这在地产行业是最早的跨域新员工培养专案，其目的在于吸纳并培养有潜质的工程合约人才，使其在中海文化发源地香港及海外其它业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理经验，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。同时，中海地产每年都安排有内地与海外人才的交流。
中海地产认为，各公司都有责任培养人才，并且为整个地产线培养和输送人才，特别是成熟公司自己要形成人才造血功能；另一方面，通过异地交流，将有助于公司培养具有全国视野的复合型人才。例如，2006年深圳公司在时间紧、项目多的情况下，仍向其他平级子公司输出了多位关键人才；上海和广州去年净输出的人员也明显多于净输入的人员。
第二，链条式的全行业人才培养和使用策略。中海地产业务发展呈现产业化态势，拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链条。其中的华艺设计和中海物业，在建筑和物业管理领域都属于排头兵。在这种产业发展态势下，中海地产十分鼓励各链条之间人才的流动，以促进员工能力的复合增值。
任职资格助力全方位人才梯队建设
随着中海地产规模化发展和全国性扩张的不断深入，领导班子的建设尤显重要，任务和压力也越来越大。如何将地区公司领导班子建设规范化、制度化，规避和克服因班子建设不善带来的风险，已成为人力资源工作的重中之重。在这个背景下，中海地产开展了以素质模型为核心的任职资格管理体系的开发工作，更为科学地解决人岗匹配问题，这对于全方位地开展人才梯队建设工作具有十分重要的指导意义。
目前，中海地产任职资格体系主要包括：子公司总经理、副总经理、助理总经理和部门经理等关键岗位任职资格标准；中海地产员工通用素质模型；校园招聘学生素质模型；中海地产任职资格管理制度、员工职业发展通道设计；子公司领导班子组合形态研究等内容。
其中，中海地产“子公司领导班子任职资格标准”，解决的主要是班子成员如何选用和是否胜任的问题。它主要是依据班子成员所分管的业务范围和岗位职责，从其自身的品德、能力、行为和业绩四个方面提出相应的任职要求，从制度上保证班子建设的科学性和合理性。而“子公司领导班子组合形态”则是从班子整体的角度，提出班子的和谐和平衡问题，解决的主要是班子内部如何进行搭配的问题。例如，班子职位和职数如何设臵，班子成员在知识和能力上、在专业和分工上、在性格和年龄上、在思维方式和领导作风上如何互补等内容，这使公司在班子建设的问题上更加细致和深入。从最近两年对子公司领导班子考核的情况看，多数子公司的领导班子成员经过一段时间的磨合，交流和配合越来越顺畅，班子成员之间的互补和信任在不断增加，班子的凝聚力和战斗力也在不断增强。绩效与激励发挥基础性的引擎作用，突出经营管理目标责任制的引擎地位为使地产总部更好地发挥中心和纽带作用，及时了解子公司的经营管理状况，使企业战略更好地贯彻到子公司，并进一步激发子公司员工的工作积极性和创造性，中海地产推行以“经营管理目标责任制”为主体的绩效管理模式。
中海地产经营管理目标责任制的实施，共分为目标制定、实施、考核、考核结果运用等四个阶段。其中，经营管理目标由地产总部和子公司通过《经营管理目标责任合同书》共同制定，并在考核期中由总部和地区公司共同检讨。共包括6项经营指标和6项管理指标，例如财务指标、关键业务线满意度、人才梯队建设状况等。同时，对于成熟子公司、发展中子公司、进入阶段（新开）子公司，适用不同的比例指标。
首先，中海地产“经营管理目标责任制”实现了对公司关键战略目标的分解，并通过中高层将具体目标进行传达，确保公司上下清晰连贯地理解公司的阶段性任务和主题；第二，它实现了公司对员工工作绩效的认可，不仅大部分公司业绩有可观的提高，而且骨干员工的保留率远远高于同行业平均水平。此外，该政策还明确规定了“队伍建设满意度”要项，核心人才的培育和输送，班子的建设和稳定，梯队的形成和员工满意度的提高，都被纳入地区公司领导班子的任期管理目标中。
更进一步地，中海地产子公司对“经营管理目标责任制”还会进行二次深化分解和落实。例如，对不同阶段公司的定义、指标的构成和奖金的计算方法等内容，做出切合实际的修订；开展项目考核方案的前期研究和策划工作，突出量化、细化指标和创新考核指标，如重视软性指标（如“员工满意度”）和综合性指标（如“人均利润额”、“人均销售额”等），以加强对项目的把控能力。
事实上，通过“经营管理目标责任制”的制度引擎作用，中海地产保持了持续高速的发展，近几年营业额和净利润都保持两位数增长，在行业中创造了领先的价值创造能力。
重视并持续创新全方位激励措施
预见性地满足员工现实和潜在的需求，让员工与公司一同分享企业的经营成果是中海地产一贯的目标。在2005年人力资源专题研讨会中，中海地产针对性地提出，在企业战略的指导下，以战略的眼光科学、全面和系统地建立激励体系，保证长期、中期和短期激励相结合，保证物质激励、精神激励和价值激励（发展激励）相结合，保证动态和静态激励结合，保证正面和负面激励相结合，并最终实现多层次、立体化和全方位的激励体系。
中海地产根据战略和文化，制定了一系列行之有效且独具特色的激励政策，例如创新奖和合理化建议奖、关键业务线年度专业类大奖、骨干员工车改政策、异地交流、员工联谊活动、长期服务奖励政策、积分式旅游计划、员工认购企业产品优惠等，核心管理人员EMBA学位课程也被当作一项激励措施。此外，公司还为员工提供四险一金、带薪年假、境内外旅游、境外参观考察等丰厚的福利待遇。
企业文化内化外显，和谐发展
历经20余年发展的中海地产，其专属文化在行业内一直被认为具有独特性，并被誉为“工科中海”。中海地产及其企业文化的萌芽、形成，主要是在香港。中海地产的创业者们在香港特定社会激烈竞争的环境下，有机兼容了国有企业精神与现代企业理念，将中华民族优良文化传统同香港中西合璧的文化相融汇，在长期的生产、经营和管理实践中，逐步形成了努力创造物质奖励、精神鼓励和事业激励的良好环境，培育出了“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取，严格苛求、自觉奉献”的企业精神，形成了“追求阳光下的利润”等关键理念，成为推动公司改革发展的思想先导和驱动力。
所以，中海地产是同时具有传统儒家文化和市场经济文化双重特点的企业文化，是强调制度的文化，也是强调团队的文化，更是强调创新的文化，它也有力地维系了公司的廉洁奉公系统和不断进取意识。
细微之处见精深
文化由企业和员工共同的核心价值观，以及他们表达价值观的责任心和行为而产生。这些综合体的外在表现就是品牌。中海地产的核心价值观是“诚信、创新、务实、求精，将个人追求融入企业的长远发展之中”。无论在校园招聘、社会招聘、员工日常管理、客户关系管理等领域，中海地产都让目标对象清晰地触及到企业的核心价值观，企业品牌在此过程中应运而生。
中海地产的企业文化建设要促进三个层面的目标：内部员工自上而下并清晰地领会；在日常管理中能够用行为表现出来；外界能够识别出某些特性属于中海地产及其员工。中海地产的文化就是这样体现在细微之处，例如数十年如一日坚持“一张纸两面用”的精神，在员工餐厅、复印间都可以看到这样的字眼；在“海纳计划”集中招聘日，人力资源部在候选人签到时，为其提供标有姓名标贴的矿泉水瓶；“追求阳光下的利润”，在维护企业诚信形象的同时，也规范着员工的职业行为规则……。
此外，中海地产全国性布局和项目拓展迅速，每新开1间地区公司，都面临着文化复制与文化落地的平衡问题，特别是长三角沿海发达地区。因此，在中海地产人力资源线内，一直坚持由企业内部培养人力资源部负责人；而每新开1家地区公司，人力资源部的首要工作内容就是新员工招募和组织文化复制和建立。
中海地产的企业文化在内部得到高度认同，形成了自上而下清晰可感知的合力。最近几年来，中海地产员工主动离职率不超过5％，一直维持在积极合理的范围内。在2006年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构发现，中海地产员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。
关注员工需求，构建和谐组织
由于中海地产业务规模和地域分布的迅速扩张，公司需要平衡的维度逐渐增多，所以中海文化始终关注公司和员工两者的和谐发展和价值统一，确保公司稳定和有序地运转。
中海地产从这些维度来考量建设和谐的组织网络：公司与公司间的和谐与资源共享；公司和员工的和谐与相互发展；领导班子之间的和谐与协作；员工与领导班子的和谐与共同进步；员工与员工的和谐与协作互助。
中海地产非常重视员工满意度，每年开展1次各公司全体员工参加的满意度调查，进行数次员工小型圆桌座谈，并将其作为细化“以人为本”理念的有效途径；在企业网站上设立总经理信箱和合理化建议栏，方便广大员工畅所欲言，同时为企业的生产经营集思广益；中海地产坚持“常年化、群体化、多样化”的模式，积极组建了各种类型的兴趣小组，包括旅游、足球、篮球、网球、羽毛球、乒乓球、保龄球、摄影、游泳和棋牌等；公司定期为员工组织不同线路的旅游活动，创造沟通和协作的环境，减缓员工职业压力，丰富其日常生活；为丰富企业内部沟通渠道，公司每年还会举行大规模的联欢活动。
尤为值得一提的是，根据房地产业务的经营特点和营销需求，中海地产及其物业组织组建了专业艺术团体——中海艺术团，不定期到公司投资发展和进行物业管理的小区巡演，成为中海企业文化和中海社区文化建设的形象代言人。中海
地产投身参与组织的“中海之声”文艺汇演，每两年在全国各地巡演一次，成为中海地产文化传播的强音。
三、案例分析
中海地产公司的人力资源管理体系建设非常具有典型意义，值得房地产同行和其它行业的企业学习。
总结中海地产的人力资源管理体系，以下几点是特别值得关注的：
第一、“海之子”校园招聘与面向行业精英的“海纳计划”相结合，共享校园招聘和行业招聘的好处。
第二、新员工招聘与培训开发的联动计划。特别是“海之子”计划将“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等结合起来，这不仅稳定了新员工，而且保证了员工培训开发计划的有的放矢。
第三、人力资源客户观念。将企业、业务线和员工视为自己的三种客户，分别给予不同的人力资源产品支持。为企业高管的人力资源规划，中基层业务线的员工招聘培训考核激励，以及普通员工的行政支持提供了系统的服务。这样的人力资源管理能真正融入企业的业务，为企业创造商业价值。
第四、岗位任职资体系建设为员工招聘、培训开发、员工晋升提供坚实的基础平台服务。没有这个基础平台，选人育人工作就失去了科学的依据。
第五、以“经营管理目标责任制”为主体的绩效管理模式实质上是引入了平衡计分卡的考核理念和思想。中海地产的考核指标不仅包括通常意义上的的财务指标（“经营责任”），还包括关键业务线满意度和队伍建设满意度（“管理责任”），这事实上就是把关键业务线和员工视为人力资源的内部客户，把内部客户的满意度建设视为各级部门人力资源管理的重要任务。
入职中海你需要了解的问题 薪酬福利、户口、公司业绩、发展前景 很多同学想入职地产，中海也即将开始全国招聘，把大家最关心的问题整理做一解答！ 中海地产集团属中国海外集团（China Overseas Group）麾下企业。中国海外集团于1979年6月在香港成立，其目前最主要的利润来源于中海地产。中国海外集团旗下现有三家上市公司（中海发展HK.00688、中海宏洋HK.00081、中建国际HK.03311），其中,中海发展、中海宏洋主要业务为房地产开发，中建国际主要业务为国际承建。房地产开发业务贡献了集团中绝大多数利润。 中海地产将从资格和素质两个层面进行人才甄选。 【资格层面】您需要身体健康、学术水准优良、本科或以上学历、英文熟练、社会或实践活动突出、学生党员者佳。 【素质层面】我们关注您的成就导向、人际理解力、亲和力、组织能力、学习创新能力、思维能力、坚韧性和影响力等潜在素质。 【气质层面】您需要满足“中海员工气质模型”。
中海地产的业绩，用下面的一组数字告诉你 1、2012年9月，中海地产杭州公司，单楼盘单日销售额为11.14亿元； 2、2012年上半年销售额为543亿港元，净利润83.8亿港元，折合人民币约68.7亿元，万科上半年的净利润37.3亿元； 3、中海地产2012年前7个月已经完成全年目标的94%，在此基础上，公司上调全年目标至1000亿港元； 4、2010年，中海地产就已经实现净利润123.7亿港元，成为第一个年利润过百亿的国内房企； 5、2011年，中海地产销售费用/销售额仅为0.76%，保利为1.7%，万科则为2.1%，几乎是中海地产的3倍，恒大达到3.4%，约是中海的4.5倍。 中海地产非常重视对优秀人才的鉴别和吸纳，但更重视人才的内部培养和价值增值，尤其是对高校接收海之子的培养。 你有雄心，我们就有信心让你在这里大展宏图！ 郭磊银川公司总经理金定华西安公司助理总经理 刘慧明苏州公司助理总经理唐斌呼和浩特公司设计副总监----------------以上均为2003海之子------------------- 郭散皞南京公司经营销售部经理黄珈庚总部投资管理部助理总经理张文地产集团高级绩效经理侯博天津公司总经理助理 刘鑫济南公司营销策划部经理杨欢欢武汉公司设计管理部经理----以上2005至2006海之子也开始承担部门管理和技术骨干角色----07年毕业的马玉波集团人力资源部助理总经理
中海地产总部员工考核手册
目录 第一章总则1 第一节1.1 本手册适用对象 (1) 第二节1.2 员工考核意义 (1) 第三节1.3 员工考核原则 (1) 第四节1.4 员工考核概况 (2) 第五节1.5 员工考核关系 (3) 第二章员工考核内容4 第六节2.1 德能考核 (4) 第七节2.2 绩效考核 (4) 第三章员工考核评分6 第四章员工考核实施流程7 第八节4.1 员工考核实施的各阶段 (7) 第九节4.2 德能考核结果使用 (7) 第十节4.3 绩效考核结果使用 (7) 第十一节4.4 考核结果综合使用 (8) 第五章员工考核申诉9 第十二节5.1 申诉条件 (9) 第十三节5.2 申诉形式 (9) 第十四节5.3 申诉处理 (9) 第十五节5.4 申诉反馈 (9) 第六章员工考核文件使用与保存 10 第十六节6.1 员工考核文件保存 (10) 第十七节6.2 员工考核文件查阅权限 (10) 第十八节6.3 员工考核文件保存格式 (10) 2
第十九节6.4 员工考核文件分类编号 (10) 第二十节6.5 员工考核文件保存方法 (11) 第七章考核手册修订和解释12 第二十一节7.1 考核手册修订 (12) 第二十二节7.2 考核指标调整 (12) 第二十三节7.3 手册附件 (12) 第二十四节7.4 考核手册解释 (12) 第八章附录14 附录一考核指标说明14 一、考核指标定义 (14) 二、考核指标评分说明 (19) 附录二满意度调查问卷32 一、相关部门满意度 (32) 二、领导满意度 (34) 三、员工满意度 (38) 四、地区公司领导班子建设 (48) 五、创新成果评估 (51) 附件三考核申诉表54 3
目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)
中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
1.目的 明确中海发展地区公司设计管理人员的各自管理职责，保证项目的设计各阶段处于受控状态，确保设计成果正确实施，验证设计质量符合要求，满足项目开发要求，为最终达到设计精品的目标，制定此制度。 2.适用范围 适用于中海发展各地区公司。 3.参照文件 3.1《规划设计管理制度（三级）》 3.2《规划设计中心管理制度》 3.3《中海发展区域公司制管理办法》［2010年.修订版］ 3.4《中海发展区域公司规划设计管理制度》 3.5 集团和区域公司相关规章制度 4.发布、解释与修订 4.1本制度由中海发展总经理办公会负责发布，并自发布之日起试行。 4.2本制度由中海发展规划设计中心负责制定和解释，地区公司设计管理人员必 须严格遵守。 4.3本制度每年进行一次集中检讨，检讨后的修订内容由中海发展总经理办公会 负责签发。 5.设计管理体系的组成 5.1在中海发展总部、区域公司和地区公司设置规划设计评审机构，分层分工决 策和处理相关规划设计方面的工作。 5.2 地区公司规划设计评审小组组成：公司总经理，设计、营销、财务主管领导，
设计管理部、投资部、营销部、客户服务部、商业管理部（持有型物业）负责人。 5.3地区公司规划设计评审小组由评审小组组长负领导责任，评审小组组长由总 经理担任；公司评审小组设秘书一位，由设计管理部人员担任。 5.4地区公司评审小组具体人员和架构由地区公司提名，报区域公司规划设计管 理委员会批准。 5.5地区公司评审小组在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑 师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 6.设计管理职责范围 6.1地区公司规划设计评审小组职责 6.1.1负责对项目设计主要阶段成果（包括各专业方案定稿、重大设计变更等） 进行评审。 6.1.2应致力于在公司内部形成设计总监提出专业意见，主管领导、营销人员、 投资人员提出市场意见，评审小组决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各施其职的完整决策体系。 6.1.3规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体评审小组 成员的意见、中海发展总部、区域公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示，在此基础上由评审小组组长组织评审小组做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实。 6.1.4地区公司规划设计评审小组向中海发展规划设计决策委员会、区域公司规 划设计管理委员会和地区公司领导负责。
中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................
******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――――――
中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国
海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度 北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月
目录 中海薪酬管理制度............................................ 错误!未定义书签。 一、总则......................................... 错误!未定义书签。 二、适用对象..................................... 错误!未定义书签。 三、薪酬结构..................................... 错误!未定义书签。 （一）基准工资............................. 错误!未定义书签。 （二）基本工资............................. 错误!未定义书签。 （三）绩效工资............................. 错误!未定义书签。 （四）年功工资............................. 错误!未定义书签。 （五）年度奖金............................. 错误!未定义书签。 四、薪酬调整..................................... 错误!未定义书签。 （一）整体调整............................. 错误!未定义书签。 （二）单个调整............................. 错误!未定义书签。 五、薪酬支付..................................... 错误!未定义书签。 （一）基本工资和年功工资的支付............. 错误!未定义书签。 （二）绩效工资的支付....................... 错误!未定义书签。 （三）年度奖金的支付....................... 错误!未定义书签。 1. 年度延迟奖金在以下情况减免：............. 错误!未定义书签。 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留：........... 错误!未定义书签。 3. 延迟奖金的提前兑现....................... 错误!未定义书签。 （四）薪酬扣缴............................. 错误!未定义书签。 六、附则......................................... 错误!未定义书签。
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
行政管理制度修改记录表 序号: 修改日期：99.1.18 页 码 章 节 修改内容简要 新 版 第7页a 第22页 第30页 第32页 5.1.a. 第5.10.1-3 附件四 附件五 增加“保密管理规定” 删除“住房分配办法、单 元房管理、合住户管理” 第22页至24页删除 删除“员工租房协议书” 删除“合住户员工租房协 议书” 签发人：
索引 1、目 的 (3) 2、范 围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定 义 (3) 5、行政管理： 5. 1 公文管理 (4) 5. 1.a.保密管理……………………………………………….7a 5. 2 印章管理 (8) 5. 3 会议制度及会议管理 (9) 5. 4 写字楼管理 (12) 5. 5 通讯设备管理 (14) 5. 6 复印机管理 (16) 5. 7 办公用品管理 (17) 5. 8 机动车管理及调度 (18) 5. 9 自行车管理 (21)
5.2.a保密管理规定 5.2.a.1.目的 为增强企业在行业竞争力，防止公司商业机密的泄密，使公司每位员工在思想上树立高度的保密观念，在行动上养成良好的保密习惯。现就有关事宜通知如下： 5.2.a.2.保密范围 a.综合部的人事档案和不宜公开的人事资料； b.经营部的投标、报价分析表和定标会议纪要； c.营销部的项目营销策划、项目可行性研究报告、项目营销价格专题报告、购 地客户信息资料等； d.财务部的财务报表及财务保密资料； e.其他。 5.2.a.3.保密纪律 a.不该说的机密，绝对不说； b.不该问的机密，绝对不问； c.不该看的机密，绝对不看； d.不该记录的机密，绝对不记录； e.不在不利于保密的地方存放机密资料； f.撰制机密文件过程中，对涉密事项应严格保密，不得扩散； g.电脑中的机密资料，应该妥善保存，以免泄密； h.不得向外泄露公司内部重要业务活动和技术、经济指标； i.不得向外泄露秘密、内部信息和资料； j.坚持会议保密制度，不准在会外随便讨论会议内容； k.禁止随意携带秘密文件资料外出。 5.2.a.4.机密文件的制定 有关部门在制订机密文件时，撰稿人要严格按照保密纪律办事，不得随意谈论机密内容。各部门应指定一人负责机密文件的起草和保管工作。机密文件经领导审定后，经办人应在文件的右上角盖上阅后退回、阅后销毁等字样或注明秘密等级，以便确定机密文件的传阅范围。
【昆明】中海地产工程项目开发全程管理与工程质量控制体系经验借鉴(5月24) 【课程说明】 ?主办：中房商学院中房博越 ?时间：2014年5月24-25日 ?地点：昆明 【课程背景】 为什么要学习中海? 地产界曾这样比喻，“文科万科、理科金地、工科中海”，中海地产是全国性的著名地产品牌企业，有着先进的管理经验和经营理念，尤其在工程项目管理方面尤为突出，一向强调工程品质，在管理细节上也很有特点。 随着最严厉的管控政策出台，房地产行业将迎来前所未有的激烈竞争态势，保证产品质量将是占据竞争制高点和提高客户满意度的核心根本，以中海地产工程项目管理体系为依托，为国内房地产企业建立系统完整的房地产工程管理体系，系统解决工程项目管理中遇到的一切实际问题。 【课程收益】 1、了解房地产工程管理最容易出现的问题; 2、分享中海地产在工程质量、成本管理、进度管理、供应商管理、流程优化等核心环节的薄弱点管理控制经验; 3、明晰新形势对房地产工程管理的新要求; 4、了解中海地产工程管理的先进理念及操作方式; 5、掌握中海地产地产工程管理的核心关键工作、实施办法与技巧。
【学员对象】 1、房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导 2、房地产企业成本总监、设计总监、工程总监、项目总经理、项目经理、总工程师等主管人员; 3、房地产企业从事工程管理、项目管理等部门骨干。 【金牌导师】 黄老师，高级工程师，硕士研究生，曾先后任职于中海、金地两大标杆企业; 10多年工作实战经验。曾任职于任职中国建筑局深圳一公司;香港中国海外集团有限公司;广州中海地产有限公司项目总监，成本合约管理部经理，香蜜湖一号项目总经理;主持深圳中海·香蜜湖一号项目、中海凯旋门等项目;对中海工程系统管理和质量控制体系非常熟悉并有精深造诣; 【课程大纲】 第一部分：中海地产工程项目工程准备策划 1、房地产项目发展策划 2、房地产项目组织策划 3、工程项目前期策划;案例：如何做好临时设施与永久工程相结合的策划(路、水、电、气等) 4、工程技术方案策划 5、工程现场策划 6、施工组织设计方案策划 第二部分：中海地产工程项目计划管理 1、简要介绍中海的计划管理体系，以及实施方法、步骤、规定和经验 2、关注工程进度计划管理 项目发展计划的编制总施工进度计划的编制、评审、调整与执行检查 3、关注各分部分项的实施计划管理，并简要介绍： 项目施工图交付计划/承建商进场计划/样板确认计划/甲供材料进场计划
中海地产公司人力资源管理现状分析报告 在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。 人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。 中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。 从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。 从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。 中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位 (助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。 再比如，中海的“海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。 2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的
中海地产股份有限公司 地区公司考核方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003年1月 目录 地区公司考核方案............................................ 错误!未定义书签。
第一节考核思路......................................... 错误!未定义书签。 一、考核原理和方法............................... 错误!未定义书签。 二、考核内容..................................... 错误!未定义书签。 三、考核关系..................................... 错误!未定义书签。 四、考核周期..................................... 错误!未定义书签。 五、考核结果运用................................. 错误!未定义书签。 六、绩效考核流程................................. 错误!未定义书签。第二节考核标准......................................... 错误!未定义书签。 一、地区公司年度考核标准......................... 错误!未定义书签。 二、地区公司项目考核标准......................... 错误!未定义书签。第三节附录：考核指标................................... 错误!未定义书签。 一、考核指标说明................................. 错误!未定义书签。 二、考核评分说明................................. 错误!未定义书签。 三、满意度指标调查问卷（表）..................... 错误!未定义书签。
中海地产换帅内幕 中海地产与大股东中国建筑的矛盾源远流长，在国企复杂的权力拉锯和巨变的行业环境之下，中海地产下一步将走向何方？《财经》记者董文艳/文马克/编辑11月15日深夜，中国海外发展有限公司董事会主席兼行政总裁郝建民突然辞任，董事会副主席肖肖接任。《财经》记者获悉，当晚消息一出，中海地产一些正在外出差的高管被要求紧急返回总部待命，对离职缘由亦不知情。“这是一次突然袭击，总部很多人事先也不知道。”一位中海地产总部员工说。截至发稿，郝建民因何离职，是否有高层授意或其他不可知因素影响，尚无定论。但据《财经》记者了解，中海地产大股东中国建筑与中海地产的矛盾源远流长，或为此番变故的深层原因。矛盾源远流长矛盾源自管控，早在中海地产诞生时便埋下内部争斗隐患。1979年，中建在香港安家，后组建中建控股子公司中国海外集团。早年，孙文杰从中建授命，带一队人马赴香港做工程总包。之所以取名中国海外，是因为在中建内部，最早给中海地产的定义便是出国做工程承包代建，赚外汇回来。主业是出国代建，顺便在香港做地产开发。在中建各大工程局负责人眼中，“早年中海地产是中建看不上的小拇指”。中建投资孙文杰做中海地产，类似如今的创业风险投资。那时，孙文杰凭借其母公司中建的关系，承接了华润等
国资背景企业部分工程代建。尽管有步步做大的势头，但中海地产当时的业务量与业绩，完全无法与中建匹敌，更无法得到母公司更多的关注度。由于做地产开发比工程代建获利更多，1988年，在中海地产集团之下，孙文杰成立子公司 中海地产，中海地产亦是中建系统的孙公司。中海地产早年在香港和澳门投资地产开发项目，多与港资地产企业联手合作开发。后瞄准中国内地房地产市场，拿地开发。1992年 中海地产在香港上市，成为第一家以自身在港资产直接上市的中资企业。但1997年，亚洲金融危机重创中海地产，公 司市值从超340亿港元骤降至43亿港元。在中海地产人看来，那时母公司中建并未尽全力拯救中海地产，中海地产更多靠自身力量转危为安，在紧要关头贡献现金流的，是中海地产代建业务线承接的数个香港大型工程及内地数公司。这为此后双方关系紧张埋下伏笔。这轮濒于破产风暴，让中海地产人发觉，尽管身为中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司输血的想法已然破裂。至此，孙文杰率领中海地产坚定转向。一方面加大力度在港澳做代建，同时去中东等地代建工程赚取现金流，另一方面大规模加码内地城市的地产投资。为争取大股东中建支持，孙文杰也强化海外工程建设，赚得利润多数上缴中建，之后再抽取其他资金投资中国内地。这轮内地加码让中海地产规模迅速膨胀。以致到2002年末，中海地产主营业务销售额已达29亿港元，仅次于当时中国
目 录 中海地产管理制度汇编 规划设计类 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准 (3) 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准 (4) 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 (6) 《中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例》 (10) 补充规定 (10) 关于所辖各公司选择室内设计单位的规定 (13) 工程管理类 (14) 建设工程施工质量控制管理办法（2010年版） (14) 建设工程施工进度控制办法（试行） (20) 建设工程安全文明施工监督控制办法 (21) （试行） (21) 施工质量与安全综合评比排序实施细则 (25) （2010年版） (25) 物管公司物业接管和维修控制办法 (28) 建设工程施工成本控制与管理办法（修订版） (33) 工程施工任务招投标实施细则 (41) 建设工程施工签证管理实施细则 (51) （修订版） (51) 工程承包商考评办法 (54) 工程施工成本控制管理考评实施细则 (56) （修订版） (56) 工程结算资料保管规定 (58) 附 表 目 录 (59) 工程物资采购类 (93) 工程物资采购管理制度 (93) 工程物资采购招标管理办法 (98) （试行） (98) 物资采购计划管理制度 (108) 工程物资出入库及票据管理办法 (110) 工程物资货款支付管理办法 (113)
目 录 附件1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (115) 定厂定价通知书 (115) 附件2 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (116) 核价通知书 (116) 附件3 材料设备申购计划表 NO.0000 (117) 附件4 材料设备核价申请表 (114) 附件5 (116) 工程材料设备采购周期 (116) 营销管理类 (118) 第一部分 中海地产营销节点管理制度 (118) （附件1） 项目营销节点管理操作指引 (126) （附件2） 房地产项目定位管理制度 (130) 营销部工作评估、排序办法 (134) 第二部分中海地产客户服务管理制度 (148) 客户服务中心对客户服务分部工作的管理及考评办法 (148) 关于接管验收房屋过程中处理工程质量缺陷的处罚规定 (166) 第三部分 中海地产品牌管理制度 (170) （附件3） 广告公司甄选评分表 (187) （附件4） (188) 中海 项目营销周报（格式） (188) （附件5） (189) __项目 月份营销月报（格式） (189) （附件6） 2010年x月中海项目主要销售数据汇总表 (191) （附件7） (193) 中海 公司广告备案表 (193) （附件8） (195) 中海 公司活动备案表 (195) （附件9） (195) 中海地产 项目VI审批表 (195)
目录 第一章总则 (2) 第二章一般规定........................ 错误!未定义书签。第三章现场施工组织与技术管理.. (5) 第四章施工计划管理 (9) 第五章质量监控管理 (11) 第六章安全管理 (14) 第七章文明施工管理 (16) 第八章施工技术资料管理 (18) 第九章材料、设备管理 (22) 第十章合约管理 (24) 第十一章工程款专款专用管理 (27) 第十二章政府管理部门及周边的协调管理 (29) 第十三章违约 (30) 第十四章会议制度 (32)
第一章总则 1.为了加强XX项目施工现场管理，实现各施工单位对业主合同内承诺的 工期、质量、安全、文明施工等各项现场管理目标，确保现场管理的规 X化、标准化、程序化，特制定本实施细则。 2.本细则的编制依据是：国家、XX市有关建筑施工的法规、标准、规X 以及业主与监理、施工单位所签定的合同。 3.本细则的现场是指在XX项目红线X围内进行土建、安装、装饰、管线、 园林绿化、室外工程、各专业配套工程等所有施工活动的场所。 4.所有进入XX项目现场施工的施工单位必须遵守国家、XX省及XX市有 关施工现场管理的规定,同时必须组织相关人员熟悉本细则规定，认真 执行本细则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附件。 5.本细则由中海发展（XX）XXXX项目项目发展部（以下简称业主项目发 展部）组织实施并统一管理，同时委托监理单位（******）公司依照本 细则（但不限于此细则），负责对XX项目各施工单位进行现场施工管理 和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。 6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处罚的，由公安机关依 照中华人民XX国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依 法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位 自行承担。 7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执行，一直到XX项目 竣工结束并由物业公司验收合格后为止。 8.本细则在实施过程中将结合国家、XX省及XX市各种新规定以及业主与 施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。
中海地产股份薪酬激励方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003年01月
目录 中海地产薪酬激励方案 (3) 第一节 ............................................................................................... 地区公司奖金方案3 一、方案设计思路 (3) 1）（一）........................................ 方案概述 3 2）（二）.................................. 奖金核算的原则 3 3）（三）...................................... 奖金的分类 4 二、项目奖金 (5) 4）（一）........................................ 核算方案 5 5）（二）........................................ 支付时间 6 三、年度奖金 (7) 6）（一）........................................ 核算方案 7 7）（二）.................................. 支付时间和方式 11 四、奖金分配系数的确定 (13) 8）（一）.......................... 确定奖金分配系数的原则 14 9）（二）.......................... 确定奖金分配系数的方法 15 第二节 ............................................................................................... 总部薪酬激励机制19 一、薪酬现状分析 (19) 10）（一）............................ 薪资水平不具有竞争力 19 11）（二）............ 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 19 12）（三）.............................. 薪资与绩效相关度低 19 13）（四）.................. 缺乏有结构及合理的职位序列体系 19 二、改善思路 (19) 14）（一）.......................... 改善薪酬管理体系的原则 20 15）（二）.............................. 完善薪酬体系的措施 20 三、薪酬构成 (21) 16）（一）........................................ 固定工资 21 17）（二）........................................ 可变工资 21 四、制订薪酬标准 (22) 18）（一）.............................. 确定薪酬标准的原则 22