. 上市公司高层管理人员薪酬管理制度
摘要：高层管理人员的薪酬管理是现代企业一个十分重要的话题，随着社会经济的发展，我国上市的经营管理取得了长足的发展，但是上市公司的薪酬管理水平与国际先进水平还有较大的差距。本文主要研究上市公司高层管理薪酬管理制度，首先，本文将先阐述高管人员的薪酬管理的理论基础，理论是实践的根基。其次将描述我国高管人员薪酬管理的现状，现状是描述问题的关键。然后，将会对我国现状中出现的问题进行一个较为详细的分析，最后，文章将试图对我国这种现状存在的问题提出一点建议，后三个个部分将是文章的主体部分。
关键词：薪酬管理 高管人员 上市公司
一、上市公司高管人员薪酬研究的理论基础
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工的报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确定，分配和调整的动态博弈过程。
一是人力资本理论。
“西方经济学认为资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力（健康状况）等构成了人力资本。人力资本对经济增长起着十分重要的作用，随着国民收入明显的增加，人力资本投资也必然影响薪酬收入二是委托代理理论。
由于高管人员掌握大量的市场信息和私人信息，而这些信息恰恰是股东所不能掌握，至少是不完全掌握的。此时，委托人不可能使用强制合同来迫使代理人选择委托人希望的行动，而只能通过激励合同使代理人选择委托人希望的行动。在某种程度上，它能把有些外在约束变为内在控制，变他律为自律。事实上，控制与激励在实践中也是相辅相成的，有效的控制与激励相互配合就会产生积极的管理效果。如果缺乏利益制衡，大多数人将会缺乏积极性。所以，只要利益制衡力度还不够，就必须有权力制衡和责任约束，否则将会存在普遍的不负责任。鉴于此，在公司治理结构中，除了激励机制外，还要有控制机制，两者应相互联系、相互补充、相互作用、相辅相成。
二、上市公司高管人员薪酬管理的现状
建立一个科学有效的高管薪酬管理体系和完善的激励约束机制，不仅可以激发高管人员的积极性和创造性，为股东和企业创造更多的价值
和财富，而且可以帮助高管人员实现自身人力资本价值。
(一）高管薪酬继续增长
无论是从年薪总额来看，还是从持股市值来看；无论是从绝对值来看，还是从平均值来看，上市公司高管薪酬总量呈持续走高态势，增长幅度越来越大。上市公司高管薪酬为何连续几年持续增长，一个普遍的观点是对过去高管薪酬偏低的矫正。不可否认，很多国内上市公司现正在努力探索一条符合中国上市公司实际，科学反映高管人员实际人力资本价值的科学化、高效化、国际化、规范化的上市公司高管薪酬管理之道。二）高管薪酬差距明显
1、高管薪酬行业差距明显
由于各行业产业发展基础、产业发展条件迥然不同，再加上部分行业由于政府管制、市场壁垒所造成的政策垄断，各行业盈利能力、盈利水平绝非一致，从而导致高管薪酬行业间差异明显。
2、高管薪酬地域差距明显
由于东、中、西部所固有的知识差距，信息差距，教育差距，技术差距与体制差距，因而面对日益扩大的地区发展差距，高管薪酬地区差距依然较大。跟经济发展状况基本相似，各省市按照高管最高薪酬均值排序。
3、高管薪酬内部差距明显
就各行业薪酬差距来看，金融保险业薪酬差距均值高达46.1 万元，处于各行业之首。其次为医药生物制品业，薪酬差距均值为16.07 万元；薪酬差距最低的行业为采掘业，其均值为7.66 万元。
3、 高管薪酬变动与公司业绩关系并不显著
相关分析结果显示，薪酬增长率与净利润增长率之间的相关系数只有 0.096，呈弱相关性。由此可见，我国上市公司高管薪酬增长与业绩之间关系甚微，或者业绩不是导致薪酬增长的必然原因。
三、高层管理人员薪酬管理存在的问题
（一）薪酬制定随意化
薪酬不仅要体现内部的公平性，还应该体现外部的竞争力。经营者在评价自己的薪酬时，不仅关注其自身薪酬的高低，而且还会与其它规模相似、地位相当、区域相同的公司高管的薪酬以及自己以往的薪酬相比，只有当认为比较公平时，才会努力，激励机制才会持续有效。而目前大多数上市公司在确定薪酬标准时，不注重外部薪酬调查，或虽然进行了调查，但范围很窄，不具有可靠性和参考价值，造成薪酬标准的确定带有较大的主观性，难以让股东和经营者满意。
（二）惩罚机制缺位化
虽然实证数据显示，薪酬差距能够对公司业绩提升有正面的影响，但这种贡献率是相当低的，这可能与公司里董事会考核弱化、监事会监管不到位有关。绝大多数的上市公司规定了相应的奖励措施，却几乎没有上市公司明确规定相应的惩罚机制。即使企业当年未能完成预定任务，高管也不需要承担任何责任或遭受物质惩罚。
（三）薪酬激励短期化
目前我国上市公司经营者的薪酬一般采取工资加奖金或年薪制形式，有些公司还同时实行了股票期权或股票奖励。它们都是以短期业绩为导向的薪酬体系。以当期的业绩作为经营状况的考核依据，这不利于高管人员从战略的角度来规划公司未来的发展。高管人员为了获得短期效益可以通过一些极端的行为（大肆多元化扩张、操纵业绩等）来获取短期业绩的提升，这对于公司的长远发展是不利的。
（四）薪酬披露模糊化
理想的高管薪酬激励和制约机制离现实还有很远的距离，如何使上市公司高管的薪酬与公司的经营业绩相匹配，避免高管恶意“掏空”上市公司，追求短期利益等，规避因为治理结构不健全，监管不到位给股东和广大投资人带来的损失，日益成为政府监管机构、股东和广大投资人十分关心和亟待解决的问题。
四 完善高管人员薪酬管理的一些建议
（一）积极推进短期激励制度建设
1、完善年薪激励
年薪制是目前上市公司高管薪酬制度中普遍采用的方式。实行年薪制，很好地把管理人员薪酬与企业的经营效益联系起来，使经营管理者与企业结成更紧密的命运共同体，可以充分调动企业经营管理者的积极性和创造性，进一步提高其经营管理水平，促进上市公司经济效益的增长。年薪激励要始终坚持以业绩为导向，效率优先、兼顾公平，差距适度，规范为主、平稳过渡等基本原则。
2、兑现奖金激励
经营管理者在任期内做出的专项贡献，而未纳入经营管理者当期业绩评价时，股东(或出资方)可对其实行奖金激励。对这些长期性的投入以及特殊贡献，应当进行专项的特别奖金。奖金可以采取现金、股份、实物等形式。同时，奖励的数额要与经营管理者的实际业绩相对称，要避免多层、多头奖励。
（二）稳妥推进长期激励制度建设
年薪激励、奖金激励仍然属于短期激励，是对经营管理者的当期贡献给予回报的激励方式，容易造成经营管理者为追求短期利益，而牺牲
企业的长期发展。高管人员的积极性包括两层含义：一是如何调动积极性，二是如何保持积极性，避免短期化行为。稳妥推进长期激励制度建设可以说是解决上述难题的一个重要突破口。
(三）适时推进全面报酬制度建设
吸引人才的方法和手段要全面，而不仅仅是工资、福利问题。这些年来中国上市公司高管年薪总额持续迅速上涨，进一步提高空间并不大，仅靠货币薪酬是无法吸引人才、无法进行国际竞争的，所以还要靠非货币薪酬。全面报酬制度也是激励人才的有效措施。随着中国上市公司职业高管人才队伍的逐步形成，对于这类有强烈内驱力和自我实现的高层次需求者，需要有新的激励方法与手段。全面报酬制度还是优化薪酬结构的有效途径。中国上市公司高管薪酬结构也应同海外同行一样，不仅要有短期激励，更要有长期激励；不仅要有货币薪酬，更要有非货币薪酬。
结语
本文是关于上市公司高层管理人员薪酬管理制度的一些探究。虽然我国在这方面的水平与国际先进水平还有一定的差距但是毋庸置疑的是现代经济发展以来，我国在这方面有了巨大的进步，并且可上升的空间还是十分巨大的，我们应该抱着一种乐观且谨慎的态度，认真审视自己的不足然后向国际先进水平寻求经验从而才能取得更大的进展。本文的研究方向还是不够宽阔，如果从更加多层面的方向探究，我相信会有更加精彩的结论。
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xx上市公司薪酬管理制度1 薪酬管理制度 1. 目的 为进一步完善薪酬制度、强化激励机制，充分调动员工积极性、创造性，促进公司经营目标的实现，特制定本制度。 2. 薪酬原则 2.1 经济性原则：在人均利润逐年提升的基础上，遵循工资总额增长率低于销售总额增长 率，人均工资增长率低于人均利润增长率的原则； 2.2 公平原则； 2.3 正向激励原则； 2.4 岗位职责为基础，工作绩效为尺度原则； 2.5 竞争与风险的原则。 3. 薪酬的定义 薪酬为员工工资、福利、奖金等收入的总称。 4. 适用范围 本制度适用于公司总部大陆籍管理层（含）以下员工。
5．薪酬管理职责 5.1 人力资源部 5.1.1 根据公司中长期发展规划以及关键经营目标导向，制定薪酬策略和执行制度；5.1.2 解释薪酬制度，执行薪酬制度，并对执行结果负责。 5.2 各部门总经理（副总经理）： 执行薪酬制度，提报对本部门薪酬需求和建议。 5.3 副总裁（含）以上公司领导： 执行薪酬制度，审核分管部门薪酬需求和建议。 5.4 绩效薪酬领导小组（以下简称领导小组）： 5.4.1 把握薪酬策略导向，进行薪酬总量控制； 5.4.2 制定领导层人员、大陆籍以外人员薪酬管理政策和制度。 6. 薪酬模式与结构 6.1 薪酬模式 公司实行“职能等级工资制”； 6.2 薪酬结构 职能等级工资结构为：岗位工资（80％）+ 绩效工资（20％），其中岗位工资80％按实际金额等额发放，绩效工资（20％）纳入绩效考核，根据考核结果浮动发放。（备注：绩效工资发放按《绩效管理制度》执行，但在实行绩效工资考核前，全额发放。）
7. 职能等级分类 7.1 一级分类（定职等） 以职务高低划分，对员工在公司运作中所扮演角色的重要性，所承担的责任和义务进行定位。可分为以下三个层级十一类职务，每类职务代表一个职等： 7.2 二级分类（定级别） 7.2.1 在一级分类基础上，以岗位重要程度、工作难度和任职条件高低等进行二级分类， 确定初、中、高三个等级，每个等级设定一定的工资级别区间； 7.2.2 对于专业岗位，如会计、审计、律师、秘书、翻译、秘书、美术设计等，依其个人 专业水平、确定为：初、中、高三个等级，之后采用套级方式确定其职等和级别； 7.3 职能等级分类表如下： 7.4 职能等级表的调整 每年年初，人力资源部根据公司组织架构调整、各部门职能和岗位职责变化等情况，组织对职能等级表进行评审，必要时进行调整。 8. 职能等级工资标准 职能等级工资表（为本制度附件，人力资源部、部门副总经理以上人员可查阅）
高层人员薪酬激励管理制度 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分 红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数； （五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。 二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；
第六条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及 薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核 完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。本会计核算年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。其他高管以此类推。 2、股权激励：高管虚拟股票期权（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关） 高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。 持股设定： -高管虚拟股票期权具有分红权，没有投票权。 -高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。 -公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。 持股比例：原则上高管单人持股不超过%；所有高管共同持股总数不超过%。 配股方案： -公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为万元，对应虚拟股票10000
高级管理人员年薪制管理办法 第一章总则 第一条为合理确定高级管理人员（以下简称“高管人员”）收入水平，充分调动高管人员的积极性和创造性，做到“责、权、利”准确匹配，特制定本办法。 第二条高管人员的年薪制是指以年度为单位，依据企业的经营管理情况和高管人员的业绩表现，确定并支付高管人员年薪和年终奖励的一种分配方式。 第三条实施高管人员年薪制的基本原则。 一、年薪总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩； 二、年薪既要与高管人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与高管人员的业绩表现相匹配； 三、绩效年薪、年终奖励先考核后兑现。 第四条年薪发放的范围 一、对企业经济效益或者项目推动负有直接职责的人员，如集团各分子公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等企业高管人员； 二、对集团整体经营绩效负有管理责任的高管人员，如集团副总裁、财务总监等。 第二章年薪制高管人员薪酬的构成 第五条年薪制高管人员薪酬由年薪（包含基本工资和绩效工资）和年终奖励组成。其中，基本工资按月发放，绩效工资和年终奖励年终考核后发放。 第六条每个高管人员的基本工资和绩效工资基数在入职时由集团计划发展考核委员会（以下简称“考核委”）根据企业（资产）经营规模、多处行业、经营所在地，高管人员岗位层级、任职资格、个人资历等因素确定，报总裁办公会批准后执行，以后每年度初在拟定目标责任状时重新调整。基本工资和绩效工资基数各占年薪的60%和40%。 第七条高管人员绩效工资依据高管人员经营指标考核成绩和管理指标达成情况等分档浮动。高管人员的年终奖励包括经营型企业年薪制高管人员的超额提成计划、房产板块人员的节点奖励计划及总部高管人员的年终奖励计划（奖励办法另定）。
人事制度公司中高层管 理人员薪酬管理规定 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。
公司高管人员薪酬管理 规定精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
公司高管人员薪酬管理办法提案一、适用范围? 本薪酬管理办法适用于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高管人员。 二、报酬分配原则 1)薪酬水平与经营业绩和职责挂钩，强化绩效年薪的作用 2)优化薪酬结构、强化监督考核 三、薪酬管理? 1.公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪二部分。基薪是对经营者的基本报酬，绩 效年薪是按年度经营业绩而给予公司高管的业绩的奖励报酬。 2.公司总经理的基薪由董事会或正副董事依据公司所处的行业经营者的平均状况，并 考虑高管的职责，工龄资历、能力综合确定。公司总经理基薪标准确定后，其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素按总经理基薪的60%-90%确定。 3.公司高管人员的绩效年薪根据年度生产经营业绩和岗位职责完成情况，经考核后确 定发放，绩效年薪的考核基数原则上应于聘任时由董事会或正副董事协商确定。公司其他高管人员绩效年薪根据其所任职务、所负责任等情况，按总经理绩效年薪的75%-90%确定。
4.公司高管人员基薪由公司财务部按月支付给个人。绩效年薪根据经中介机构审计的 年度会计报告进行考核审定。董事会批准后的五个工作日内，由公司财务部将绩效年薪的70%以现金形式当年兑付，其余的30%作为风险抵押金，任期届满后发放。 5.公司高管人员除基薪、绩效年薪外不得在公司领取其它任何形式的报酬、补贴（差 旅补贴除外）、津贴等货币性收入。 6.公司高管人员基薪、绩效年薪为含税报酬，公司依据国家税法有关规定，将代扣代 缴相关个人所得税金。 四、绩效考核指标 7.公司总经理绩效年薪考核分为经营指标项和重点任务项。相关指标及权重为： A．主营业务收入 30% B．利润总额 30% C．其他相关经营指标20 % （由董事会根据企业实际情况确定） D．年度重点工作任务20%（可以有多个） 其中年度重点任务，系董事会年度内考核公司经营层承担的科研开发任务、项目建设、内部管理，以及安全质量控制指标等重点任务实际完成情况。 8.因不可抗力或非经常性因素形成的损益，经薪酬与考核委员会审核后，不纳入考核指标。
目录 第一章薪酬原则B2 第二章薪酬结构B2 第三章年薪管理B3 第一节年薪确定B3 第二节年薪结构B4 第三节年薪调整B4 第四节年薪支付B6 第四章福利管理B7 第一节福利结构B7 第二节法定福利B7 第三节统一福利B8 第四节专项福利B8 第五章长期激励B11
高层管理人员薪酬管理办法 1 目的 通过改善法人治理结构中利益趋向问题，使经营者与公司股东利益走向一致，使其能够兼顾公司短期业绩与长远发展，与公司股东形成紧密的利益共同体，共同实现公司战略目标，制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于XX集团高层管理人员的薪酬管理；即，包括管理等级M4-M7级别人员的薪酬管理。 3 名词术语解释 3.1 年薪—是指以年为单位，依据经营管理人员所承担的责任确定其基本劳动所得， 依据其经营管理成果挂钩考核，确定效益薪资的薪资分配制度。 3.2 任职者—是指高层管理人员中某一职位的任职人员。 4 正文 4.1薪酬原则 设计高层管理人员的薪酬要遵循以下原则： （1）公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的职位责任以及工作业绩相匹配。（2）竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和公司的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要人才。 （3）激励性原则。根据职位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类职位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4.2薪酬结构
（1）本办法所称薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成，即： 薪酬=年薪+福利+长期激励 （2）年薪=基本年薪+绩效年薪 （3）福利=法定福利+统一福利+专项福利 （4）长期激励：主要指股权激励与股票期权激励 4.3年薪管理 4.3.1 年薪确定 （1）年薪是根据公司规模、经营或管理的难度、本行业特点、工作责任的大小、公司支付能力以及竞争市场年薪水平进行确定。新进人员初次确定，一般均是公司与任职者协商确定，但尽量符合年薪级等表的范围。 （2）高层管理人员年薪级等如下表： 单位：万元 序号职位名称 年薪级等（年）年薪 确定值最低值下目标中点值上目标最高值 1 主管营销副总裁48 66 84 10 2 120 2 主管财务副总裁48 66 84 102 120 3 连锁副总经理2 4 30 36 42 48 4 投融资管理部部长24 30 36 42 48 5 财务管理部部长24 30 3 6 42 48 6 人力资源部部长24 30 36 42 48 7 企业管理部部长24 30 36 42 48 8 IT资源管理部部长24 30 36 42 48 9 品牌管理部部长24 30 36 42 48 10 连锁店管理总监24 30 36 42 48 11 产品资源总监24 30 36 42 48 12 IT总监（连锁）10 14 18 24 30 13 连锁发展总监10 14 18 24 30 14 人力资源总监（连锁）10 14 18 24 30 15 财务总监（连锁）10 14 18 24 30 16 物流与保障总监（连锁）10 14 18 24 30
上市公司薪资管理 制度 ××股份有限公司(上市公司)薪资管理制度 以薪资为杠杆激励员工为公司创造更高的价值是人力资源管理工作中的一项重要内容。为此,特做规定如下:
第一条基本原则 第1款本公司的薪资分配制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先并兼顾公平的三个基本原则。 第2款根据激励、高效的原则,在薪资分配中要把职工 的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩,实行浮动考核。 第3款根据简单、实用的原则,公司在建立平等竞争、 能者上庸者下的用人制度及相应的岗位职务系列基础上,倡导实行岗位薪点薪资制以及其它符合公司生产经营实际需要的薪资分配 办法。 第二条管理规则 第1款根据聘任、管理、考核、分配四权一体化的原则,公司总部各类人员、各分公司、各事业部的经理、副经理以及其 它由总公司直接聘任员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理,并实行统一的岗位薪点薪资制。 第2款各分公司、事业部聘任的人员薪资分配办法由聘任单位根据本单位的工作实际需要,自行确定。 第3款总公司的年度实发薪资总额由董事会决定。总公司人力资源部根据总经理的指令对总公司的年度薪资总额与总公 司年度经济效益指标挂钩,实行浮动管理。 第4款总公司对所属各分公司、各事业部的薪资总额与经济效益挂钩,实行浮动考核管理。并要求各分公司、事业部对所属单位实行工效挂钩考核管理。
第三条薪资总额的管理 第1款总公司的年度薪资总额计划由总公司人力资源部根据总公司主要经济指标完成情况,实施总量管理。薪资总额及经济指标的核定分别由总公司人力资源部和监控部负责,由人力资源部汇总后于执行年度前两个月度内报公司总经理审定,经董事会批准后发布实施。 第2款公司总部及各分公司、事业部的薪资总额均要严格执行总公司年度分解计划。超工挂钩指标支付薪资或未经公司总部批准在薪资总额外向员工个人发放钱物,均应视为越权行为,除追究有关人员的责任外,责任人还要受到经济处罚。 第四条薪资总额及效益指标基数的核定 第1款全公司的薪资总额挂钩基数以各单位实际发生薪资总额的汇总额为基础加以调整确定。全公司的效益指标为税后净利润。税后净利润指标基数以公司下达给各二级单位的计划指标为准。 第2款各分公司、事业部的薪资总额基数在各单位实际执行额度基础上经总公司人力资源部、监控部审核后略做调整。调整的依据是全公司的平均利润薪资率,即: 当二级单位的利润薪资率与全公司的利润薪资率发生±5个百分占以上的差异时,就要对其进行调整。在调整工作中,要考虑该单位所在地区的年度薪资水平、该单位历年创利情况及员工构成等因素。
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、 利润完成留存后分红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结 合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制 度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、 各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年 薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。
第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司 现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调 整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春 节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总 额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人， 为年薪总额的30%—40%；
作为老板，首先得管好自己的高层核心人才！ 现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高层管理人员薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高层管理人员薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高层管理人员薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高层管理人员的薪酬模式呢？ 在现代企业中，高层管理人员属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效作出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高层管理人员工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议我们选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬结构应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的 1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励 由于高层管理人员对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造 成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激励方式已经无法满足其更高的利益需求，因此要通过长期的激励来予以弥补。
深圳达实智能股份有限公司 董事、监事、高级管理人员薪酬管理制度 第一章总则 第一条为进一步完善公司董事、监事与高级管理人员的薪酬管理，建立科学有效的激励与约束机制，依据国家相关法律、法规及《公司章程》、《董事会薪酬与考核委员会工作细则》的规定，结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条适用本制度的董事、监事与高级管理人员包括：公司董事、监事、总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监。 第三条公司薪酬制度遵循以下原则： 1、体现收入水平符合公司规模与业绩的原则，同时与外部薪酬水平相符； 2、体现责权利对等的原则，薪酬与岗位价值高低、承担责任大小相符； 3、体现公司长远利益的原则，与公司持续健康发展的目标相符； 4、体现激励与约束并重、奖罚对等的原则，薪酬发放与考核挂钩、与奖惩挂钩。 第二章薪酬的构成及确定 第四条公司董事、监事的薪酬由董事会薪酬与考核委员会提出，经董事会审议通过后，提交股东大会审议批准。 第五条根据《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的有关规定，结合公司实际情况，公司每年度给予每位独立董事津贴人民币5万元（税前）。按《公司法》和《公司章程》相关规定，独立董事行使职责所需的合理费用由公司承担。 第六条高级管理人员实行年薪制，其薪酬由基本工资和绩效奖金两部分构成。 基本工资结合行业薪酬水平、岗位职责和履职情况，按月支付。 绩效奖金是以年度目标绩效奖金为基础，与公司年度经营绩效相挂钩，年终
根据当年考核结果统算兑付。 第三章薪酬的发放和管理 第七条公司按月以现金形式发放基本工资。 第八条薪酬与考核委员会根据董事会审定的年度经营计划，组织、实施对高级管理人员的年度经营绩效的考核工作，并对薪酬制度执行情况进行监督。 第九条下列税费按照国家有关规定从基本工资、绩效奖金中直接扣除：（一）个人所得税； （二）按规定需由个人承担的社会保险费。 第十条公司董事、监事、高级管理人员因换届、改选、任期内辞职等原因离任的，按其实际任期和实际绩效计算绩效奖金并予以发放。 第十一条公司董事、监事、高级管理人员如因违反我国法律、法规、规章或严重损害公司利益等原因引咎辞职、被解除职务或者在任职期间未经批准擅自离职的，其绩效奖金不予发放。 第四章薪酬调整 第十三条公司可根据经营效益情况、市场薪酬水平变动情况以及公司的经营发展战略等，不定期地调整薪酬标准。 附则 第十四条本制度经公司股东大会审议通过后生效施行，修改时亦同。 第十五条本制度未尽事宜，依照有关法律、法规的规定执行。 第十六条本制度由公司董事会负责解释。
高层人员薪酬激励管理制度 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层 人员收入的一分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （-）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数； （五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成: （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （-）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法： （-）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及 薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有矢）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：
中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者；
中小企业公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； ⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场
竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制
第一章高层管理人员的薪酬体系 第一条高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其薪酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业务拓展等指标。 第三条年薪制构成 年薪制收入总额= 月收入+ 年度业绩收入 其中，月收入= 基础工资+ 岗位工资+ 附加工资 第四条标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额= （所职工当年人均年收入×R1 ）+ （分管部门创收产值核算额×0.5%） 业绩收入实发额= 业绩收入核算额×个人年度考核系数 R1：为调节系数，取值0 ≤R1 ≤2.5，年底由标准所所长分别核定。 分管部门创收产值核算额：指年底在12月31日之前客户实际汇到标准所帐上的现金总额为准。 第五条总工业绩收入 业绩收入核算额= ｛（所职工当年人均年收入×40%）+ A ×60%｝×R2 业绩收入实发额= 业绩收入核算额×个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入×50%）+ （标准管理部门职工当年人均年收入×50%） R2：为调节系数，取值0 ≤R2 ≤2.5，年底由标准所所长分别核定。 第六条副所长、总工业绩收入发放前提 （一）分管部门创收产值情况 分管部门创收产值必须达到标准所年初所定基数以上（包含基数），否则业绩收入核算额为零。
（二）分管部门业务回款情况 以12月31日之前客户汇到标准所帐上的现金总额为准。 回款总额不足当年合同额90%者，业绩收入核算额为零；回款总额为合同额90%者，业绩收入核算额降为50%；回款总额为合同额90%-100%者，降为：（回款/标准合同额—90%）/10% 。 第七条年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。 第八条标准管理副所长的考核项目及权重比例 第九条发行副所长的考核项目及权重比例
某上市公司薪酬管理制度1 薪酬管理制度 1. 目的 为进一步完善薪酬制度、强化激励机制，充分调动员工积极性、创造性，促进公司经营目标的实现，特制定本制度。 2. 薪酬原则 2.1 经济性原则：在人均利润逐年提升的基础上，遵循工资总额增长率低于销售总额增长 率，人均工资增长率低于人均利润增长率的原则； 2.2 公平原则； 2.3 正向激励原则； 2.4 岗位职责为基础，工作绩效为尺度原则； 2.5 竞争与风险的原则。 3. 薪酬的定义 薪酬为员工工资、福利、奖金等收入的总称。 4. 适用范围 本制度适用于公司总部大陆籍管理层（含）以下员工。 5．薪酬管理职责
5.1 人力资源部 5.1.1 根据公司中长期发展规划以及关键经营目标导向，制定薪酬策略和执行制度；5.1.2 解释薪酬制度，执行薪酬制度，并对执行结果负责。 5.2 各部门总经理（副总经理）： 执行薪酬制度，提报对本部门薪酬需求和建议。 5.3 副总裁（含）以上公司领导： 执行薪酬制度，审核分管部门薪酬需求和建议。 5.4 绩效薪酬领导小组（以下简称领导小组）： 5.4.1 把握薪酬策略导向，进行薪酬总量控制； 5.4.2 制定领导层人员、大陆籍以外人员薪酬管理政策和制度。 6. 薪酬模式与结构 6.1 薪酬模式 公司实行“职能等级工资制”； 6.2 薪酬结构 职能等级工资结构为：岗位工资（80％）+ 绩效工资（20％），其中岗位工资80％按实际金额等额发放，绩效工资（20％）纳入绩效考核，根据考核结果浮动发放。（备注：绩效工资发放按
《绩效管理制度》执行，但在实行绩效工资考核前，全额发放。） 7. 职能等级分类 7.1 一级分类（定职等） 以职务高低划分，对员工在公司运作中所扮演角色的重要性，所承担的责任和义务进行定位。可分为以下三个层级十一类职务，每类职务代表一个职等： 7.2 二级分类（定级别） 7.2.1 在一级分类基础上，以岗位重要程度、工作难度和任职条件高低等进行二级分类， 确定初、中、高三个等级，每个等级设定一定的工资级别区间； 7.2.2 对于专业岗位，如会计、审计、律师、秘书、翻译、秘书、美术设计等，依其个人 专业水平、确定为：初、中、高三个等级，之后采用套级方式确定其职等和级别； 7.3 职能等级分类表如下： 7.4 职能等级表的调整 每年年初，人力资源部根据公司组织架构调整、各部门职能和岗位职责变化等情况，组织对职能等级表进行评审，必要时进行调整。
万华化学集团股份有限公司 高级管理人员薪酬考核发放管理办法 （2020年3月版） 为进一步完善公司薪酬管理制度，规范公司高级管理人员薪酬管理，对公司高管人员薪酬考核发放管理办法规定如下： 一、考核高级管理人员的指标主要包括： （1）综合目标考核 （2）公司效益 （3）个人绩效考核 二、高级管理人员薪酬实行年薪制，总收入=日常发放工资+绩效奖金+其它津贴 三、公司高级管理人员具体考核基数及挂钩系数如下： 全面薪酬=上一年度董事会通过的高级管理者的基本工资×（1+当年度公司董事会通过的调薪比例）。 1、日常发放工资：为全面薪酬×55%，按月支付。 2、绩效奖金：绩效奖金根据当年董事会确定的经营目标及公司实际经营业绩核定，包含公司效益、综合目标考核、个人绩效考核三个方面，具体核算公式为：绩效奖金=过去三年公司效益奖金平均值*公司效益系数+ 全面薪酬×10%×综合目标考核系数 + 全面薪酬×10%×个人绩效考核系数。 具体解释为： (1) 公司效益：是体现公司年度经营情况的重要指标，严格按照“效益增工资增，效益降工资降”同向联动原则，当年效益奖金额为过去三年公司效益奖金平均值与公司效益系数的乘积，充分体现薪酬与公司效益联动的模式。 公司效益系数=当年度公司全口径净利润/过去三年公司全口径净利润的平均值 (2) 综合目标考核：是由董事会（授权董事长）在每年年初与公司（授权管理层）签订的年度经营业绩目标书，其中包含财务指标、重点项目、安全环保等的完成结果、完成时间、权重比例的考核细则。每年年底，根据公司实际完成情况逐项评定打分，核算产生综合目标考核系数。 （3）个人绩效考核：是体现高级管理人员该年度业务工作目标达成情况的重要
某股份有限公司（上市公司）薪酬管理制度 以薪酬为杠杆激励员工为公司创造更高的价值是人力资源管理工作中的一项重要内容。以此，特做规定如下： 第一条基本原则 第1款本公司的薪酬分配制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平的三项基本原则 第2款根据激励、高效的原则，在薪酬分配中要把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，实行浮动考核。 第3款根据简单、适用的原则，公司在简历供公平竞争、能者上庸者下的用人制度及相应的岗位职务系列基础上，倡导实行岗位薪点薪酬制以及其它符合公司生产经营实际需要得薪酬分配方法。 第二条管理规则 第1款根据聘任、管理、考核、分配四权一体化的原则，公司总部各类人员、各分公司、各事业部的经理、副经理以及其他由总公司直接聘任的员工，其薪酬统一由总公司人力资源部管理，并实行统一的岗位薪点薪酬制。 第2款各分公司、事业部聘任的人员薪酬分配办法由聘任单位根据本单位的工作实际需要，自行确定。 第3款总公司的年度实发薪酬总额由董事会决定。总公司人力资源部根据总经理的指令对总公司的年度薪酬总额与总公司年度经济效益指标挂钩，实行浮动管理。 第4款总公司对所属各分公司、各事业部的薪酬总额与经济效益挂钩，实行浮动考核管理，并要求各分公司、事业部对所属单位实行工效挂钩考核管理。 第三条薪酬总额的管理 第1款总公司的年度薪酬总额计划由总公司人力资源部根据总公司主要经济指标完成情况，实施总量管理。薪酬总额及经济效益指标的核定分别由总公司人力资源部和监控部负责，由人力资源部汇总后于执行年度前两个月内包公司总经理审定，经董事会批准后发布实施。 第2款公司总部及各分公司、事业部的薪酬总额均要严格执行总公司年度分
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部
4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。