一、养生项目销售流程：
预约客户：
X姐，你好，我是***美容养生馆的***，告诉你一个好消息哦，我们美容院**周年店庆，在X日---X日连续3天举办老客户答谢会议。所有在三天时间内到店的客户都可以免费体验身体保健项目一次，像我每次给你做护理时都发现你的肩膀很不舒服哦，过来，免费给您好好做个颈椎保养，另外还有一个大惊喜哦，为了答谢各大老客户，还可以免费抽奖一次，100%中奖啊。就这么定拉，明天过来哦。到时候见，希望你抽到好奖品哦，再见。
接待客户：
X姐，你好，今天好开心啊，看到好多的老客户抽到奖品，今天是我们答谢老客户的日子，来，X姐，抽一个，哇，恭喜你啊，还告诉你一个好消息啊，现在这个季节，这个生活习惯，很多朋友啊，都肩膀酸胀，颈椎劳损的很厉害，我们现在给所有的在这3天到店的客户免费体验其中一个身体项目，有肝胆保养，颈椎保养，胸部保养。很不错，您体验哪个？好，马上给您安排。
顾客体验：
在边服务客户的过程中，从专业方面着手，引导客户，见机行事推出专家
顾问诊断，美容师如何配合：
美容师：所扮演的角色，是要和客户站在同一条路线上，为客户的身体而着想，学会配合，调节氛围。例如：X姐，看的好准哦，好棒啊，是吧，，每次过来，我也发现了这个问题，你把你的身体以后交给我，由我来亲自为你服务。在老师诊断的过程中，要不段的学会配合，点头，调节氛围。
顾问解决问题：
当专家诊断完后，出现2种结果，一种是顾客会问，我该怎么办啊？一种是顾客比较沉默，这个时候，服务过顾客的美容师要主动的去请教顾问，像我姐这种情况，有什么好的方法可以快速改善啊？
然后顾问设定项目疗程，核算好价格，
成交：
姐，这个问题我们一定要改善的，一直以来我也没有给于到你合理的方法，以后我好好给你调理一下颈椎和胸部，肝胆。
◆ 切定。
二、养生项目销售话术：
A、诊断：
1.面诊：肝斑，额头长痘（肝火旺）。
2.手诊：生命线内侧有青筋，手掌红白点相间（朱砂掌），月牙少。
3.推肝胆经：推的过程中发现有硬块，硬结节，代表肝胆代谢功能下降。
4.眼睛：眼珠发黄，代表容易病变成肝炎。
5.口：口干，口苦，代表肝火旺盛。
6.头发干枯，发黄：代表肝气不足，导致血不旺，头发是需要靠血来滋润的。
7.两肩僵硬，发酸：代表肝胆经络严重不通畅，排毒功能差。
8.身上有血痣：代表肝脏功能严重衰弱，容易得肝病。
9.月经不调，月经量偏少：肝藏血，一个人的月经量是否正常，是由我们的肝脏来取舍的。
10.咨询客户是否晚上经常熬夜：凌晨1点—3点是肝经运行的时候，
B，专业知识话术：
1.肝胆的生理结构
1.肝脏是由3000亿个肝细胞组成，其中5%是酵素，95%是维生素A。
2.肝解毒，血液净化。若解毒功能差引起长肝斑，长血痣。
3.肝主藏血，藏血量占总血量的25% 若藏血功能差，则出现月经量过多、过少。
4.肝主疏泄，疏泄的是怒。有情绪要及时倾诉出来。
5.肝开窍于眼，其华在爪，其充在筋。
6.肝制造胆汁500—800ml，胆存储及浓缩胆汁至50—80ml，功能差则出现口干口苦。
7.肝制造巨噬细胞5000—7000个，吞噬癌细胞。正常人体每天产生癌细胞3000—5000个。
8.肝脏在胎儿时有造血的功能，即母体造血。
9.肝脏有强大的自我修复功能。
肩颈双优或热石肩颈：
姐姐,您的肩颈部位好硬啊!劳损好严重!要做肩颈保养了!
每次做完美容都想给您好好按摩一会儿,看着你每天这么疲劳,我心里好着急啊!您看这都影响到您的睡眠了!中医说了:骨头凸是增生,肌肉凸是劳损”!以前是50岁60岁才出现的肩颈问题现在20多30多就出现了!报纸上都说住在富人区的穷人比正常人死的更早,就是因为家庭和工作的压力导致的啊!
颈椎会压迫到脑神经导致缺氧,造成睡眠质量差,有的偏头疼,头晕.从而使脑下垂体分泌出的生长动情激素减少,少了就滋养不到我们的卵巢,会导致月经失调,内分泌失调.
姐你知道我是怎么了解你存在这些问题的么?因为我们这边好多顾客做了这个疗程之后好多症状都调好了,特别是睡眠质量差和颈椎方面太有效了.因为左肩上有一条肝经通过乳腺管,所以左边肩硬的就是乳腺有轻微的炎症.右边肩有脾经通过,这个是管月经的,所以不通也是
月经血块多,黑紫色月经量排不了正常的20片卫生巾{60---80ML}.
姐,你一定要调理一下了,你再不调就快成增生了.轻微1盒就好,条索状得2盒,块状的就快成增生了,你就这样的,再不调就增生了.现在还可以调好,以后就是医院也没办法根治!
姐,放心,我一定给你好好做,你也一定要乖乖的坚持哦!把你颈椎放心交给我,来,我现在就给你做肩颈保养了{拍胸脯信心十足的讲}!
操作时的话术：
美：我们开始来按摩，我会用手指在您的背部揉按，当我手指点压的部位出现酸、痛、胀的感觉时您及时告诉我,我好采用针对性的手法来改善他们…
G:好的L:我们先从点穴开始，您感觉有胀胀的感觉吗
G:有一点,胀胀的，有点酸痛
L:哦,我按压的时候您会感觉到眼睛也有点胀的,注意最近要早点休息,否则会导致眼睛疲劳,视力下降,注意力不集中的,有时还会有头晕不舒服的现象一会我帮您疏通疏通，来改善他,现在往下看看您的颈椎情况
G:还好的,不胀啊,L:那还不错，只是我手指感觉到有颗粒感,要注意早点休息,这个情况发展下去，容易注意力不集中，记忆力下降的现在看看您的颈椎情况
L:摸节颈椎现在这里有点沙粒状感觉,来,我拨动一下您可以自己感觉一下,这里的状况反映您近时间压力大,头晕不舒适的症状会有发生,还会导致睡眠不实,多梦要注意调节一下工作生活的节奏,放松一下自己噢
G:嗯,好的
L:摸到3-6节颈椎这里有酸痛感吗
G：好像有一点的,不怎么舒服
L:这里有点增高,我手指感到颗粒感和索状物,您感觉一下,这种情况表示咽喉不适，口干，痛的话代表容易长口疮,….这是大椎穴,有点高的,有点突出来,代表呼吸道有慢性炎症问题, 询问是否抽烟若抽烟的话尽量避免少抽,大椎包块较厚的话容易引起心慌，呼吸气短的症状,要用手法疏通再进行调理的…
L:从这些症状反应下来您的夹脊关应该有瘀阻, 夹脊关是通往人体头面部及两侧肩颈的经络枢纽,您看这边会痛,有一些结节状感觉夹脊关部位,这里瘀阻了,人体上行头面部及两侧上肢肩颈的气血运行就会不畅,会产生各种肩颈,头项不适,所以要疏通这个部位,气血运行才会通畅,头晕,头痛,眼睛干涩,还有肩颈不舒服等亚健康症状才能慢慢改善
G:那你帮我疏通疏通吧,
L:我先用手法来疏通夹脊关及经络的瘀阻,,因为这里已经形成了不通,就会有痛点,我在揉按的时候尽量采用轻手法,若重的话,请您告诉我……疏通按摩后现在您是不是感觉很放松啊？对了，就是因为这套手法可以改善肩颈不适、身体疲倦的现象。
G：好很多
L：手法按摩只能按到皮部,而手法按不到的经络及骨骼部位则需要用”玉麒麟或能量石”来
渗透调理;可以拔除体内阻滞经络的毒素，疏通气机，彻底改善疲劳，马上您就可以切身体会到的……
幸福女人：
子宫用来孕育胎儿,它就像家一样,家里冷我们都不想呆.同样子它冷,胎儿也呆不住啊.太冷干脆就不会在子宫受孕.宫寒也很容易导致月经不调,宫外孕,甚至不孕,如果因为是宫寒不能受孕,被婆婆说是一只不会下蛋的母鸡或蛋的质量不好,该多伤心啊!所以为了胎儿及内在的健康,卵巢一定要好好调调.再说一个女人真正衰老的原因不是因为月经.它只代表了一个女人会不会生孩子.最重要的是性命,有性才有命!所有要先保命就必须想保性,也就是说卵巢分泌出的荷尔蒙激素.女人的雌性激素占83%左右,雄性激素占13%左右,孕激素….占3%左右!
雌高了容易导致肌瘤,囊肿的出现,雄高了就会长痘,火气旺,汗毛重…接近男性特征…
你现在已经长斑了,而且虎口处已经有青筋证明你的乳腺也有炎症了.女人四室一厅,2卵巢2乳腺一个子宫,都是联系在一起的,姐姐我们美容院已经开设了女性调理好多年了,调好的人多了去了.你放心把你的子宫和卵巢交给我,我一定把你调成如花一样的女人.呵呵,只要姐姐好好配合就保证有效果哈.坚持不了到时间我就给你电话,我是你的专业美容师,一定要对你负责.躺下嘛,从今天就给你做上疗程了哈.女人一定要学会保护和善待自己啊!
推荐疗程：
全身淋巴排毒、SARA专属、能量固肾、肩颈双优、热石肩颈、360立体美胸、幸福女人、安抚通肠等店内疗程。
养生项目销售诊断话术
一、睡眠不好，经常失眠多梦
经常失眠多梦如不及时调理容易导致记忆力下降、神经衰弱、精力减退、严重者可导致老年痴呆症。
对皮肤则容易引起肤色晦暗、无光泽、严重黑眼圈，并由于肝脏排毒功能下降易导致面部生长色斑。
即影响工作效率又影响皮肤美容效果。
二、肩颈疼痛（颈椎病）
易压迫颈部血液循环导致头部供血供氧不足引起头晕、头痛、失眠。严重者影响脊椎神经引起肢体麻木导致行动障碍，影响工作、生活。
三、畏寒怕冷、手脚冰凉
主要是体内风寒过重导致体内血液循环障碍微循环受阻，不及时调理一旦风寒入内及易引起风湿、内风湿等关节疾患，女性则易导致宫寒。
四、宫寒（血块、痛经）
不可小窥，会严重影响女性身体机能导致不孕、性欲减退（性冷淡）、内分泌失调、抵抗力下降，如不及时调理则易提高子宫肌瘤、卵巢囊肿的机率，影响夫妻生活以及婚姻。
五、便秘
大肠燥结，体内毒素排泄不畅，肠胃功能紊乱。易引起面部色斑、暗疮、粉刺、体味过重。长久则易导致肠道疾患，如：痔疮、肛裂、严重者可引发直肠癌，直接影响到生命。
六、卵巢功能下降
性欲减退、阴道干涩影响夫妻生活。
乳房松弛下垂、腰腹容易肥胖影响体形美观。
卵巢功能一旦下降就代表机体已经开始衰老。
所以说卵巢是女性的魅力之源、“性”福之源。
七、酸性体质
容易疲劳困乏、口舌干燥、肚胀等，典型的亚健康症状、疾病的前期征兆。如不及时调理则易在症状相对的器官出现病变。（五脏六腑的主要功能）。
八、风湿、类风湿性关节疼痛
风湿手肘关节、膝关节等大关节的疼痛。
类风湿手指、脚趾等小关节的疼痛。
尤其是冬天或天气变冷的时候加剧。如不及时调理则易导致关节变形、严重甚至瘫痪、生活不能自理。
九、肾虚
肾藏精，主水、主骨生髓。
阴虚则常见五心烦热、盗汗，面部雀斑、黑斑，严重者易患高血压，阳虚则手脚冰凉、畏寒
怕冷、面色苍白等。
肾脏功能失常、肾精亏损、肾气不足，不及时调理则面部皱纹、皮肤干枯不荣、齿落、发枯、骨脆弱无力、目花耳聪等未老先衰之症。
十、脾虚
运化功能差、机体吸收代谢下降导致瘦弱、肌肉松弛（脾主筋骨）。易肥胖（水湿内停）。严重者导致贫血、月经不调淋漓不尽、血崩、血漏之症（脾主统血）。
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:
房地产项目流程 一、项目审批 1、开发部对市场进行项目调研，依据市场行情，在各部门配合下完成项目内部可行性研究报告（从财力，人力，是否盈利）。 2、总经理通过，申报董事会通过，下达回总经理进行项目实施。 3、项目实施：开发部买地通过拍卖的形式，或政府划拨，投标书，投标成功签订《土地出让合同》，同时准备好对外《可行性研究报告》，凭合同和报告交发改委审批，获得立项批文。 4、工程部牵头测绘勘探公司进行实地勘探出总评图上报规划局出建设用地规划许可证。 5、开发部拿相关证件（用地规划许可证，立项批文等）去国土资源局办理土地证。 6、开发部聘请设计单位出图纸，其他部门配合，如销售部提供客户需求建议。 7、工程部对接图纸，聘请图审单位进行图审（是否符合国家法定法规，是否有差错，是否可以更节省等）。 8、审核通过开发部上报规划局审核（消防，白蚁，防雷，卫生，绿化，环保，人防）质检局出合格报告。 9、规划局审核通过发放建设工程规划许可证。（注：具体办理流程见附件五） 10、开发部先聘请监理单位（招标形式），再聘请施工单位（招标形式），开发部协助施工单位去建设局办理施工许可证。 11、开发部准备好前面的四证，图纸及申报资料，预测报告；销售部准备好买卖合同,两书《住宅质量保证书》，《住房使用说明书》。 （注：买卖合同，两书：公司聘请相应的法律顾问和律师起草，上报总经理通过，下达销售部或办公室拿到工商局备案，备案编号，开发部找测绘公司对每套房子进行测绘，收到房产预测报告。） 12、开发部收集所有资料去建设局申请预售证。（四证两书，图纸，测绘报告，买卖合同等其他预售证申请的具体资料见附件一）。 13、开发部确定相应的物业公司。（自己的物业公司或是通过招标协议的形式确定物业公司） 14、建设局通知房交中心开始办理房产初始化过程，销售部经理和内勤根据房产预测报告及相关资料在房交中心系统中输入项目资料，完成房产初始化过程。 15、房产交易中心通知建设局完成复核后建设局发放预售证，竣工后发附件。 16、物价局备案。 17、建设局五证二书备案。 ☆注：房地产公司前期需要做哪些工作并如何办理请见附件二 二、施工 ▲施工前的准备：开发部寻找合作单位，签订相应的合做合同。（电力局，自来水厂，宽带，电信，网络电视等）同时办理好临时用电用水问题。工程部通知施工单位配合这些合作单位进行衔接。 ▲建设单位，设计单位，监理单位，施工单位进行图纸交底，施工过程中各部门造成冲突的处理方式： 1、不管谁发现问题都要通知建设单位，建设单位联系设计单位要求修改，改好再告诉建设单位，建设单位通知施工单位。 2、建设单位要求变更，通知设计单位。 3、施工单位提出修改（为达到要求）告知建设单位。 4、建设单位要求追加但不影响设计，不用改图。 5、监理单位提出，通过联系函，通知书告知施工单位和建设单位（工期，质量问题）。 三、工程竣工备案 1、工程验收：
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
房地产项目营销管理程 序流程 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
第一部分营销体系 完善的营销体系描述应划分为行政机制、功能运作两方面，这两种划分在实际组织中运作中应得到相应的统一。 (一)组织结构 根据行政管理结构的要求，营销组织的首要前提是建立垂直性的部门建制。组织结构如图一 该划分是希望通进合理的垂直性管理结构，达成完善部门建设的目的。（二）功能体系 通过明确的功能划分，在现场销售经理统一指挥下，最大效用的利用内部资源与外部力量（广告公司、公关公司）取得优秀销售业绩。 根据部门服务对象及服务功能性的区别，同时需要建立循环性的服务网络。 功能体系结构如图二。
信息反馈 注：此表为功能分块，落实到具体项目操作的三方（业主、顾问公司、广告公司）职能分功合作上，需与发展商具体商榷后再定。 （三）岗位职责 一、部门建制 根据行政管理的要求，建立垂直管理模式的部门编制（结构示意图如图1），以经理责制为核心，全面地建立销售各环节岗位职责，使部门业务发展责、权、利有效落实，真正做到工作配合的有效性，体现团队运作精 神，确立了岗位职责的基本框架后，统一管理，分配销售部所属人员的岗 位工作。 销售经理 是销售案场的最高负责人，直接负责推销售及其推广，对下属各级销售人员及行政、客户服务人员行使管理和导权、负责各项目管理 的直接监督及执行。 定期向发展商反馈现场销售情况、市场动态，负责与发展商各部门的调协和商洽。 与发展商结算应结佣金。 销售主管
管理、激励本组销售人员完成销售任务。协助销售人员进行客户接洽、谈判、签约及各项目销售及售后服务。协助销售经理进行现 场管理，并及时反馈客户情况、销售人员情况及现场要事。 销售人员 销售部全体销售人员，职责：产品介绍、客户接洽、促成销售、相关销售手续的办理及售后服务。 行政、客户服务人员组成 包括销售助理、出纳、其他辅助人员，辅助销售经理、销售人员完成销售工作。 二、理负责制 在整体的营销计划指导下，具体分解落实现组织建制、营销推广及销售管理的各项工作，并参与具体的各项销售事务，使专案业务纳入有序、高效的轨道中，体现应有的沟通理解能力及领导组织能力，发挥主观能动性，掌握利用资源达成目的的各种方法。其职能包括：人力资源管理、计划任务制定、推广控制及评估、销售管理及协调、签约及后续工作。 人力资源管理 岗位职责制定 人员招聘 人员培训及再培训 （项目培训手册定制） 人员定岗
为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述： 一：销售人员收集项目信息 销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。 二：项目立项 销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。 三：设计初步方案 销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。 四：确立供应商与项目成本： 商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。 五：用户反馈 销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。 六：确立标底方案和投标方案 经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。 七：项目挂网招标 项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。 八：标书制作与投标 项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。 九：中标与合同签订 项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。 十：拟定项目施工方案和施工 项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供
集团项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥集团将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员） 要点二：使用集团服务用语：您好！集团XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语） 要点三：邀请客户到现场访问 要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的 不能出现回答问题没有耐心的情况； 对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电； 接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍； 接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程 首次拨打：电话接通——问候语：您好！集团xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/
大千世界，经过人们的探索与总结，任何事物、活动都有自己发展的流程、轨迹，而且人们发现随着事务、活动本身的复杂程度以及严谨性增加，其流程和轨迹的把握越是困难，但越加重要。 随着市场社会的加剧，营销世界的到来，工业品销售活动的严谨性和复杂程度更加得到了体现，因此，清晰的掌握工业品销售的流程、轨迹，并能够熟练掌控每个流程发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，应该如何应战?对于整个工业品销售活动有着决定性的作用。 案例：国内企业开轿车，国外企业铺铁轨，我怎办?张经理之前是快速消费品行业的资深销售人，去年一个合适的机会转入到工业品行业，目前从事工程机械销售工作。他在谈到工作转变后的体会时，感触颇深。他说：工业品行业销售一般面对的都是大型集团化企业，他们都有自己严格的原料设备采购流程。首先，接触客户必须通过电话预约时间，才能进入客户接触阶段。拜访客户之后还要根据客户需求，提交初步方案，等到客户认同初步方案，之后还要进行技术评估与交流，确认产品的技术标准。这个通过之后还要进入正式方案确认阶段，正式方案还必须通过客户内部项目评估小组的审核。接着，才能进入真正的协议谈判阶段，协议谈判结束，最后才是签约成交。各个环节销售人员都不能掉以轻心，每一个环节都关系到项目的成败。每一个大型的企业都是拥有自己一套标准的管理作业，企业越来越大，靠个人的英雄主义，已经不再能使企业发展壮大，如果光靠个人，世界百年品牌企业的CEO不知道要投胎起来多少次了。所以，一套标准的流程管理，是企业发展的原动力。上述的采购流程就是一个标榜。 工业品顾问式销售一般可以分为电话邀约阶段、客户拜访阶段、提交初步方案阶段、技术交流阶段、框架需求调研与正式方案确认阶段、项目评估阶段、商务谈判阶段、签约成交阶段八个阶段。我们直观定义为：工业品销售太极推手八式。 针对这八个阶段，我们总结出了几个小技巧，希望这八个工具成为你的一套招数，帮助你顺利完成工业品销售与管理。 1、客户规划与电话邀约阶段。 要联系目标客户，就必须首先准备好客户基本信息表和联系人基本信息表，此外，如果能够掌握对方决策人的基本信息，必然有助于加快推进项目的进行。这个是对客户的初步规划，对潜在客户要加倍关注。电话邀约也有很多技巧类的东西，最好是有一个事先的电话邀约事项参考。 2、客户拜访阶段。 在第一次正式拜访客户时，向对方提供一些本公司的DM介绍宣传产品、成功案例的材料甚至电子期刊登，将有利于客户对自己的了解和认可。而制定一个针对客户内部的组织结构和内部采购角色的营销活动表，并且建立一个客户关系评估分析图，可以帮助我们在不断了解客户需求的基础上有针对性地强化和客户的关系。 3、提交初步方案阶段。 在了解客户对初步方案在价格等方面的具体要求的基础上，制定出初步方案的设计模块，要求一定符合某些方案设计行业标准，初步方案一定要有针对性，这能反映出你对客户需求的把握程度。 4、技术交流阶段。 要确保技术交流达成所预期的愿望，那么事先准备好技术简报的相关PPT就必不可少。同时，如果能运用投影仪以及简报小精灵等多媒体手段，无疑可以大大加强技术简报的表现力，获得更大的认同。另外，以分详实的对售前技术人员的反馈表和技术交流支持分析表可以使交流目的性更加明确，因而取得更好的效果。 5、框架需求调研与正式方案确认阶段。 一个需求调研和方案设计的模板的硬件，配合关键决策人的基本信息表这个软件，双剑合璧才能造就框架性需求调研与正式方案确认的成功。 6、项目评估阶段。 一个出色的项目评估方案是赢得评估小组认可的最大筹码。掌握多方面的信息，制定出竞争对手的优势、劣势分析彪、影响因素分析表和强化客户关系的计划表，取长补短之后，才能
万科项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥万科将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员） 要点二：使用万科服务用语：您好！万科XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语） 要点三：邀请客户到现场访问 要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的 不能出现回答问题没有耐心的情况； 对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电； 接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍； 接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程 首次拨打：电话接通——问候语：您好！万科xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/
做好项目流程管理的十个关键 一项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 二项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视
项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 三生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 四变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断
项目型销售技巧 前言 一项目前期的电话交流 二项目急迫性的鉴定 三初次见面需要注意到的几件事情 1 初次见面的礼仪 2 对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色） 3 甄别出你要找的人（甄别的过程） a．项目总决策人 b．项目技术负责人 c．将来的内线 四初次见面后的后续跟踪 1 找到你的内线 2 掌握你所需要知道的情况 3 确定该项目的跟踪计划 五在技术要求上写入你想要的结果 六招标前的细节准备（若不以招标形式采购请跳过本章） 七对客户和整个项目周期的控制 八销售人员自身素质的积累 九回扣的问题 前言
在您阅读本文之前请先看清楚题目，本文所讲述的一切内容都将围绕项目销售展开，至于产品型或快速消费品一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。如果您还对于项目销售和产品销售还没有很明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。 好了，在所有项目销售（以下简称销售）的同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型和偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型销售人员，大部分内容适合偏内向型销售人员。之所以这样说，是因为依我主观的看法来说，这两个类型的销售人员在整个销售过程中需要采用的销售手段是不太一样的，偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成伙伴型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性，把关系把握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑中灌输（这个步骤可以自己完成，也可由售前人员完成）；后者需要从一开始就以技术专家的角色在基本的技术交流上征服对手，使客户对你产生技术层面上一定程度的依赖型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。 假使你能够准确的理解本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你的跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。当然，要是你指望看过本文后就能够拿下所有订单的话，那就趁早停止吧。因为头脑如此简单的家伙肯定也无法真正看懂本文中所描述的道理和方法。 OK，下面进入正文。 一项目前期的电话交流 首先，无论你得到的项目信息是自己打电话主动寻找到的，还是别人通过电话找到你的，都请你详细并且准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在你以后发短信的时候很重要）、E-mail（最好是两个，不好用的邮箱
一个完整的项目管理 流程
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。
软件销售流程 一、目标客户挖掘 （一）.目标客户定位（六要素） 1、企业规模 l人员规模： 分销批发企业20人以上 生产型销售型企业50人以上 l上一年度销售额 分销批发企业2000万以上 生产销售企业2000万以上 l利润状况 年毛利300万以上（IT投资额度占企业利润的3－5％，IT投资包含硬件与网络建设投资） 2、企业性质 l外资性质制企业 中小型外资企业，在开发区有自己的工厂，在中国设有多个子公司或工厂者最佳。利润状况好，产品种类不多，产品产量不很大，但是利润率高，市场占有率高，专业性强。 l私营企业（我们的重点目标客户） ?董事长兼总经理 ?外聘总经理 ?家族型企业 l国企改制 ?除非他们严格按照现代企业管理制度运作，否则轻易不与此类客户合作。 ?刚刚进行完改质的企业轻易不要联络，这种企业遗风差。 3、企业主营业务 l纯商品流通型企业 ?业务发生频率高 ?业务往来区域广 ?劳动密集型企业 ?与厂商之间的关系非常密切（一级代理商、区域包销商） l制造与销售一体化企业 ?组装式制造企业 ?医药、服装企业坚决不要发展 ?按单生产的企业最佳 l加工型企业 4、有无使用ERP类管理软件 l已经使用财务软件 l已经使用进销存软件
l已经使用CRM系统 5、有无分支机构 6、近期有无管理软件采购计划 （二）.快速介绍你的产品 （三）.你的业务关键人 1、总经理、副总经理 2、网络管理员、CIO 3、销售部经理 4、主管会计 5、企划部、企业管理部经理 （四）.选择最佳时机联络你的业务关键人 1、正常的电话沟通迅速了解企业状况并找到你应当找的人 2、资料呈递 3、疑问解答 4、了解其心理 5、建立感情 （五）.获得见面机会 二、寻找强迫事件因素： 1.企业高速成长，现在有管理办法和工具已经没有办法进行有效的管理、实时的管理。 2.企业要执行新的经营战略、建立新的商务模式，需要新的管理工具。（企业准备要搬迁新的、更优秀、更大的办公地址，会更新设备和工具，也可以视为强迫事件） 3.企业原有的管理软件系统技术落后、BUG多、产品功能简单、行业特殊性或本企业特殊性业务无法处理；软件公司（含代理商）无法提供良好的软件售后及实施服务。 4.企业各部门的协作能力、信息交互能力弱，影响公司整体运作效率。 5.企业主营业务流程管理上存在漏洞，造成诸如：货品丢失、销售机会的损失、坏帐现象严重等问题；问题发生后，由于无法或非常难于进行调查与分析，故而无法界定责任，而造成权责不清。 6.无法按经营需要，建立完整的客户档案数据库，并对客户资源进行管理；减少业务员离职后带走客户资源、工作交接不清晰、不完整而对公司业务造成的损失。 7.CRM系统和进销存系统之间信息不能够紧密的结合起来，进行数据上的交互和信息的深度挖掘。 8.在销售过程之中，为了要求客户在某个时间段内成交，提出在某时间段之前购买是优惠期的说法。 9.主开发人员拥有丰富的从业经历和专业的知识 10.厂商要求其必须应用管理软件来提高管理水平。厂商要求报表。 11.提高企业核心竞争力的要求。别人有了，我没有。我是最领先的企业，要不断地使用最新的、最好的管理工具。 三、确认销售机会真实存
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容有效大客户销售流程管理，实现最佳业绩提升 同样的工作态度、同样的销售技能，为什么取得的业绩不同？同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊？为什么签下大项目，却留不住大客户？ 这是因为管理和控制。 大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。 通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容: 客户开发阶段的工作内容
1.概述 本流程用于规范销售项目的项目管理业务活动，包括销售项目策划、销售项目监控、销售项目关闭三个阶段。 本流程说明书适用于华为技术有限公司运营商业务销售项目。企业业务、终端及合资子公司（包括但不限于华为海洋、华赛）的单独销售项目可以参照本规定或另行拟制相应要求。 2.目的 本流程是为了规范LTC框架下的管理销售项目业务，指导PD更有效、全面的管理销售项目，从而提高项目的成功率。 3.术语
4.流程范围 销售项目策划报告 销售项目周报 销售项目运作Checklist 销售项目总结报告 5.流程绩效指标 6.角色与职责 是项目成败的第一责任人 负责项目的日常运作管理：组织项目组进行项目分析、确定项目目
标和策略、制定项目计划、申请项目立项、召开项目开工会、进行项目监控、移交和关闭项目等； 对用于ATX评审和决策的材料质量负责； 负责对各个工作组的工作计划进行审核和监控； 负责对项目组核心组成员的绩效进行评定； 对项目质量负责； 对项目的信息安全负责。 对项目成败和经营负责 Owner必须参与到项目的日常运作，参与项目分析会，进行重要策略决策、重大问题解决、高层拜访、资源调配、一线跑动支持等 客户关系和可盈利销售的总体责任人 负责客户关系的建立和维护 总体负责销售机会点，确保机会点与关键客户规划和增长计划的协同 管理客户在机会点活动中的各种期望 驱动可盈利销售，确保合同的成功签署 负责组织财务概算和预测、定价策略、融资策略、条款及相关风险识别 在未来业务可保证的情况下，获取决策团队提前启动的批准 负责合同谈判策略，与主谈人协同，在合同谈判中起主导作用； 确保交易和PO的成功签署、回款以及尾款回收 对合同/PO变更谈判、回款相关的问题和争议的解决总体负责 技术和服务解决方案总体责任人；负责准确输出满足客户需求的方案负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量以及提升竞争力 分析客户网络，识别痛点和机会点
项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人，负责项目部的一切事务，对所建工程项 目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度，并组织制定项目部各项管理制度及管 理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会，及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总 进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况，施工特点，选择施工承包队伍，计划好人力、物力、 机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款，加强与公司、建设单位、监理单位 及工程各参建单位的沟通和配合，组织检查和验收，确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》，及办理农民工工资发放事项的工 作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量，并及时按照核算中心要求，及财务 要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定，负责工程进度款的拨付工作。工程验收 完成后，负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况，关心自己的员 工，采纳项目部成员的合理化建议，妥善解决项目部成员的后顾之忧，让员工更好的工作，顺利的完成建设任务。
施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下，认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前 提下，确保施工安全，把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则，安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸，根据工程的实际施工情况，编制好施工投入计划，施工组 织设计、施工方案，计划好施工人员的投入，材料的需要，机械设备的投入工作，并及时上报项目经理，便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配，机械设备的投入情况，保证工程能顺利施 工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整，对不符合施工质量、施 工安全的施工行为进行制止、批评、教育，并责令改正，必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行。 维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量，及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系，配合好工作，使工程能顺利 施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收， 自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划，向各班组下达每天的施工任务书，配合项目经理 抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。
销售管理流程 为加强项目销售管理、明确销售管理职责及权限，促进公司销售业务健康发展，依据目 前公司管理架构及多项目操作要求，特制定本条例 . 一、销售管理原则： 1、集中管理、专业负责原则： 2、全员协作原则： 3、分级管理原则： 4、内部控制原则： 二、销售管理组织架构及权限划分 1、公司销售管理组织架构： 总经理 销售副总 财务管理部销售管理部设计部 各项目处市场营销产权按其他部门项目销售部1项目销售部2项目销售部*项目销售部N 1）公司所有项目销售，在公司总部总经理领导下，由分管销售副总经理指挥销售管理部组织实施； 2）销售管理部相对独立地开展销售工作，对所属项目销售部实施纵向式内部管理, 统一负责处理、协调与公司各管理部的关系与事务沟通；项目销售部在销售管理部的领导下， 具体负责项目销售工作； 3）其他专业部门对销售管理部及项目销售部的工作提供专业支持及监控： A、财务管理部负责核定销售价格、监督合同的执行、销售完成后的收款与核算、统计 B、设计部负责提供项目的前期资料（交工标准、配套设施说明等）及对项目规划、设计方案与销 售管理部进行协调与沟通； C、总办负责对销售过程中出现的法律及客户问题事务进行处理； D、各项目处负责对销售过程中的销售工作提供支持与日常工作沟通。 2、管理权限划分：
A、交房标准及交房时间（相关部门为：销售部、设计部、工程管理部、审算部、项目处）； B、开盘前销售价格明细表的确定：由销售管理部根据市场情况及楼盘位置、景观、超向等，逐套 提出定价建议，报财务管理部审核调整后，报分管副总及总经理审批后执行； C、楼盘售价调整及售价低于预定楼盘价8%以上的销售； D、已实现销售楼盘发生退房、调房、折价、变更合同内容、更名； E、免收更名手续费、退还退房定金（包括退定）、免收代理手续费； F、单项（次）金额超过10 万元的营销费用合同（协议）； G、样板间装修及物品购置； 2）下列事项由公司决定，需报相关专业部门及分管副总审批： A、楼盘售价调整及售价低于预定楼盘价5%以上的销售； B、单项（次）金额超过1万元的营销费用合同（协议）； C、销售业务中分管销售副总指定的需报批的事项； 3）销售管理部可与财务管理部联合审批 1 万元以内的销售费用合同；可单独审批2%以上、 5%以内的预定楼盘价基础上的折扣；项目销售部在2%折扣内可灵活掌握； 三、销售管理部内部部门设置及职责： 1、销售管理部下设市场营销部、产权按揭组，对项目销售部进行专业管理及提供专业支持 与服务；市场营销部、产权按揭组、项目销售部按照各自的工作职责与内容进行专业分工与协作； 2、销售管理部日常工作包括： A、分析、检测各项目推广计划执行的效果，并指导各项目销售部根据销售所处阶段（准备期、推广 期、强销期、稳销期、尾盘期），制定阶段性的调整计划与方案； B、根据专项市场调查分析，组织项目有关人员对现行的推广方案进行策略及方式上的调 整；C、通过各项目销售部、客户反馈的建议，加强推广重点及引导方向； D、组织定期的“专题”企划会议，对阶段性推广方案进行总结与分析得失； E、负责对项目整体销售费用进行控制，并上报项目销售部各项审批合同、费用及与各职能管理部的 日常协作与沟通； F、销售管理部秘书督促各项目销售部于规定日期内提交下列专项报告到销售管理部，经销售管理 部经理审阅后归档并转发分管副总： 报告类别内容提交时间负责人员备注月度销售及营销总结每月一日前产品推广经理上报总结计划月度销售及营销计划 来访客户分析周报每周二企划助理客户分析成交客户分析月报每月 10日企划助理 每月市场情况通报每月 5日市场调查主任上报市场调查每月重点项目广告发布统计与分析每月 5日媒介宣传专员 销售管理部会议纪要会后 1日内专人 会议纪要项目销售部会议纪要每周三专人 市场调查专项报告按计划提交专项负责人上报