企业绩效管理存在问题及分析
摘共:企业绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一, 对现代企业的竞争具有举足轻重的作用"由于历史原因,我国企业绩效管理理论发展相对西方较为滞后, 对于绩效管理的认
识与研究尚在发展阶段"本文拟就对我国企业绩效管理中出现的问题及应用进行探讨分析, 同
时提出一些对策和建议
关. 润:绩效绩效考核绩效管理
企业绩效管理是在现代财务发展的基础上,作为一种新型的
能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的"是一个由软件
制造商提出的崭新概念, 通过将财务指标和非财务指标相结合,
衡量企业的真实绩效,从整体上反映现有系统的执行力;通过运
营挂钩,实时分析企业运营情况和存在的问题,具有及时性和稳
定性, 因此越来越受到企业管理者的重视,特别是对上市公司和
股份公司而言,应对激烈的市场竞争,采用绩效管理满足企业战
略需要,成为当前一项重要的工作任务"
冷一!当前企业绩效管理中存在的问题
绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系"如
企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变,企业员工
的素质水平层次不齐等"但其主要原因在于企业管理者尤其是企业
的高层领导在认识上存在误区,导致了绩效管理的方向性错误"
先看以下几个案例:
案例1 :为了激励员工, 某机械设备有限公司决定在公司内
部实施绩效管理" 该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的
/ 月度绩效考核0方法"
三个月后, 员工积极性未见提高, 反而原先表现积极的员工
也不积极了"每个部门上交的考核结果也日趋平均, 甚至有的部
门给每个员工打了相同的分数"整个公司的人际关系也变得有些
微妙, 没有以前和谐了, 同时员工的离职率也开始攀升,,公司
的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗? 为什么我的/月度绩
效考核0取不到一个好的效果, 反而产生那么多负面影响?
案例2 :A 公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不
足, 产品合格率低,生产成本居高不下等问题"公司李力总经理决
定在20 5 年10 月开始实施绩效管理, 并将绩效管理方案的设
计!实施!改进等全过程交由人力资源部负责"
李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议, 之后由于工
作忙就没有再参与其中了"半年过去了,李总发现企业生产力并
未得到提升, 反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下
降,企业文化混乱,上下级产生冲突等" 李总觉得很困惑:为什么
绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用?
以上案例的失败在于企业领导者对绩效管理的认识存在很
大的片面性:
1.从案例一中可以认识到绩效考核绩效管理!
杰克" 韦尔奇在谈到绩效管理时说, 绩效管理体制实施成功的企业不超过10 % .这种说法也验证在中国企业身上,企业管理
者没有真正理解绩效管理系统的真实含义, 没有将之视为一个系
统, 而是简单地理解为考核评估, 认为考核评估了就是绩效管理"
其实,绩效考核只是绩效管理的一个环节, 只对前期工作总
结和结果进行评价, 远非绩效管理的全部" 有的企业企图用绩效
考核绑住员工, 当成控制下属的杀手铜, 并与员工每个月的月度
奖金挂钩, 一些管理者也认为手上有了/考核权0,下属就好管了"
但事实上, 很多企业进行频繁的绩效考核,非但不能起到激励的
作用,而且加剧了上下级之间的矛盾,没有达到应有的激励效果"
这样必然要偏离实施绩效管理的初衷, 无法起到激励员工的作
用,反而会给企业发展带来诸多负面影响"
从考核结果看, 由于有些工作的评估难以量化, 因此上级给
下级做业绩评估时,难免带有主观喜好, 导致评估结果无法做到
公正"从公平理论的角度来看,员工喜欢将自己的投人和所得相
比较, 也喜欢将自己的投人所得与周围其他员工进行比较"在比
较过程中只要出现不平衡,就会滋生不公平感"因此积极性受挫,
心生不满, 甚至离职"
通过上面的分析可见,月度绩效考核事实上是绩效管理的一
个误区"这也与我们有些企业管理者的观念有关, 没有真正地去
研究绩效管理的原理,而认为绩效管理就是绩效考核" 这种观念
不转变,企业实施绩效管理成功的机率难以提高"
2. 案例二则说明了责任定位不清晰的问题"
企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分, 理所当
然由人力资源部来做"做得好不好, 全由人力资源部负责, 这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因"
人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任, 但是并不
是完全的责任, 人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制
定!工作表格提供和咨询顾问的角色, 至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关, 人力资源也做不了这样的工作"绩效管理的推行责任在于高层领导不仅要重视绩效管理的作用, 而且要意识到绩效管理是一个综合的系统管理问题"只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后, 绩效管理的作用才能逐渐突显, 发挥出重要的作用"
侧卜二!企业管理者追求细节完美, 忽视了绩效管理的长期
目标
企业要做大做强, 决策层必须具有预见能力, 在决策是考虑
各种潜在的因素, 而企业的绩效管理和预算管理和合并报表组成完整方案使企业管理者在管理过程中总认为能找到一个完美的
解决方案,能够解决一切问题"所以管理者在绩效管理的形式上
表现出了极大的关注,绩效管理方案改了又改, 绩效表格设计了一个又一个"但总是没有满意的,使得人力资源部疲于应付,造成人力资源部大量的工作浪费,更影响了工作热情"
每月绩效考核时, 由考核前的准备,到考核中的评估与统计,
再到考核后的奖金发放, 以及资金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等,周而复始"既增加了企业的管理成本,又将企业的注意力卷人到一些/ 细技末节0的问题上, 反而忽视了长期目标的实现"因此, 很多企业在经历了一段时间的绩效管理后发现, 绩效管理的实施对公司战略目标的实现并没有多大的意义,造成管理的无效性"
对企业而言,绩效考核至关重要,应用得当,会促进目标的达成"反之则会产生负面影响,制约企业发展"绩效考核是通过系统量化的方法!原理来评定和测量员工在其职位上的工作表现和工作成果"绩效考核的一个总原则是:看员工的工作产生了多少价值,而不是他做了多少规定动作"优秀的绩效管理体系是以企业
经营目标出发,专注于建立!收集!处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统,
冷三!企业绩效管理思想缺乏文化氛围
在企业内部, 具有相关知识的企业管理者和H R 人员往往是
绩效管理的直接推行者和负责人,这使得很多人认为绩效管理是
专属于人力资源的工作"其实,高绩效企业文化的建立, 是从企业
高层到每位员工谁都不可推卸的责任, 离开部门管理者及员工,
仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的"
绩效水平的提高实际上包括了企业!部门和个人三个层面的
绩效改进"其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进, 而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果"个人和部门绩效的提高,
自然会影响到企业的绩效,三者间是相辅相成的,缺一不可"
因此,企业在进行绩效管理前,应加强在企业内部对绩效管
理的目的意义作用和方法等问题的培训和宣传"让员工明白绩效
管理对他们的好处, 这样他们才会乐意接受, 才会配合上级做好
绩效工作, 做好绩效计划和绩效沟通"
在企业内部实施绩效管理时, 出现问题是在所难免的, 能够
清楚地知道问题的根源所在, 并针对性!及时!准确地组合适当的
方法和技术手段来消除各种运作中的问题,有效地激发员工的参
与意识,往往决定了绩效管理的成功与否"
冷四!成功实施企业绩效管理应具备的条件
企业绩效管理系统的建设应根据企业的实际状况和需求的
紧迫程度来规划"在很多企业绩效管理系统的实施过程中,企业
往往将旧的现行体制搬进新系统, 最终只达到了原有做法的程序
化和软件化,达不到真正的提升企业价值的要求" 还有的企业在
提到实施企业绩效管理系统时,希望通过一个系统, 一次性的建
立与企业绩效管理相关的全部体系, 这样不但起不到作用,还会
严重分散企业的资源和关注重点,加大实施的周期风险"
成功实施企业绩效管理应具备以下条件:一!管理层硬又注
重正确方法制胜的领导风格;二!企业有激发全体职工齐心协力
为共同目标努力的企业文化" 三!具备实现突破业绩和责任的管
理流程" 以上是实施企业绩效管理中确保成功的关键因素,但问
题是首先企业的领导者和中层管理者达成共识, 创造一种新的工
作环境"
参考文献:
=,
85经理人之家62006.05
[2 >5财务与会计
62007.12.
XXX有限公司(制X課) 2006年1月份績效管理分析報告 核準: 審核: 制訂: 1. 前言 面對不斷往下壓價的市場和客戶，面對不斷往上增長的物
料和人工成本，面對越來越嚴格的品質要求.作爲企業經營管理者，逆境之中將面臨3種結局： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的經營； 3. 而卓越的公司則因此在變革中成長和壯大. 不要盲目把管理不善歸咎于人員素質，其影響力無論如何都是小於組織的，企業管理的真相是： 組織流程決定競爭力，管理工具決定執行力. 2.目錄
3.績效分析 3.1生産效率分析 3.1.1數據統計(每日產量分布) 制四課1月份每日績效統計
注:1月份產能合計1291514PCS.
其中,標準工時含有15%的寬放工時在內.效率平均值72.7%. 3.1.3數據分析: 3.1.3.1計算公式: 生産效率 = 産出工時÷出勤工時, 産出工時 = 生産數量×標準工時. 3.1.3.2指標說明: 生産效率是製造業工廠的綜合性管理指標,是産量和品質水準高低的綜合體 現.它反映出生産流程是否順暢、工人技術是否熟練、機器設備運轉是否良 好、物料供應是否適時……等等表現製造水準的各個方面 . 3.1.3.3數據解讀: 說明：從上表數據可以得出，我們目前的生産效率是令人滿意的. 深圳勞動密集型製造績優工廠的生産效率在80%以上，與他們相比，工廠只要堅持原路線,繼續穩抓整改,保持生產績效穩步前進.一定可以成為Cable加工行業中的僥僥者. 3.2品質效率分析 說明:1月份的進料檢驗批退率為0.09%.此比率不高.說明供應商的供貨品質基本上能滿足工廠的要求. 3.2.2制程檢驗: 制程不良數據統計(2006年1月)
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
企业绩效管理分析 一、企业绩效治理是什么？ BPM（企业绩效治理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，要紧针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的治理。 在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。 BPM应用一样有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的治理；客户关系治理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产治理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。 有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！ 市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有B I的差不多功能外, 与BI有着本质的不同。 在应用领域(Specialisation)方面，BPM能够深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具； 在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效治理、客户关系绩效治理、生产运营绩效治理、交叉业务绩效治理；BI工具只能依照技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。 在系统构造（Structure）方面，BPM能够和谐业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的专门查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。 二、企业绩效治理的应用架构 企业绩效治理的特点是实现了一个闭环的业务系统，那个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效治理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效治理循环能够看出，企业绩效治理分成了两个时期，一个时期是搜集和传递信息的过程，一个时期是利用信息评估方案、制订决策的过程。 搜集和传递信息的过程分为两个步骤： 1、调整与执行：通过业务规则操纵特定的作业；对进行中的作业活动进行调整； 2、监控：从当前作业状态中猎取操纵信息以便于与目标比较； 搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程： 1、分析：将不同系统的数据按时刻维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；
个人绩效的分析报告
个人绩效的分析报告 员工绩效分析报告1、考核方法选取背景 在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。 2、考核与被考核对象 第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。 3、考核时间 XX年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。 以KPI考核指标为指导，具体实施过程如下： 1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要 是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务
情况等方面进行考核和打分。 2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。 3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。 在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。 考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。 通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。 虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题： 1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易
第三章绩效管理系统分析研究 3.1绩效管理的概念 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 为了更好的对绩效管理形成一个初步的认识，下面分析一下绩效管理通常具有的特征： 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。 其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从
绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。 再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。 总之，绩效管理不是简单的任务管理。绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 3.2绩效管理的目的
企业绩效管理分析报告 摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效 管理实操及其对管理信息化的需求。 本文关键字：HR集团绩效管理 1.引言 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。 2.研究背景 绩效管理自概念被提出以来，开发了众多的绩效考核工具，每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具有：
KPI指标：关键绩效指标（key performance indicator），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来，具有更长远的战略意义。 平衡记分卡：是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成，即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。 目标管理：以目标为导向的绩效考核方式。企业设立总体目标，向下层层传递至具体的各个员工，使员工、各个部门积极主动为组织的总目标努力工作。 360度考核：由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核，因此可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核。其优点在于更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要，综合性强，信息可靠；缺点在于定性考核比重较大，定量业绩考核较少，多渠道的信息来源极有可能发生不一致的情况，涉及到的数据量巨大，增加了考核成本等。 本文以企业国有大型企业的绩效管理为研究背景，研究和开发适合国有大型企业的、并支持多种绩效考核方式的管理信息化软件，用于辅助企业绩效管理的开展. 3.研究内容 3.1绩效管理的总体流程
个人绩效的分析报告 员工绩效分析报告1、考核方法选取背景 在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。 2、考核与被考核对象 第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。 3、考核时间 XX年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。 以KPI考核指标为指导，具体实施过程如下： 1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要 是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务
情况等方面进行考核和打分。 2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。 3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。 在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。 考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。 通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。 虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题： 1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易
浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策 【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。 【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策 一、企业绩效管理的重要性 绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell 等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 二、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。
绩效考核工作调研报告 加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。 一、禄步绩效考核工作的现状 2011年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2011年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。 二、绩效考核工作中存在的问题及原因 （一）宏观需求不到位 一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。 二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于龙工（上海）上海机械制造有限公司绩效考核的分析报告 分校（站、点）：上海电大松江分校 年级、专业： 10（春）行政管理 教育层次：大专 学生姓名：王天雄 学号：108070935 指导教师：朱慧勤 完成日期： 2012年5月25日
目录 内容摘要..........................................................................................I 一、龙工绩效考核体系现状 (1) (一)公司简介 (1) (二)龙工绩效考核内容 (1) (三)龙工绩效考核流程与处理办法 (2) 二、龙工方绩效考核方面存在的问题 (2) (一)考核目的不明确 (2) (二)考核过程缺乏 (2) (三)考核两极化 (2) (四)公正性较差 (3) (五)考核可操作性较差 (3) 三、对龙工绩效考核方面的建议 (3) (一)绩效考核明确化、公开化 (3) (二)坚持客观考评 (3) (三)提倡全员参与绩效考评 (3) (四)考核多元化建设 (4) 致谢 (5)
内容摘要 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。自从有了企业，人事考核成为企业人事管理的的重要内容。就有了各种各样的企业人事考核。为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的,实行绩效考核是为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，考核更能反应出被考核者的能力，正确的考核结果可以反应出被考核者是否需要进行针对性的培训或调岗，将合适的人放到合适的位置。为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的理论做了研究,对龙工(上海)机械制造有限公司考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识。
绩效考核分析报告 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进 之目的，行政人事部于11月中旬组织完成了公司10月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为人，不包括未转正员工、非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 （一）总体成绩：
总计 （二）成绩分布 1、行政人员（按SABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、 品牌中心、技术部、IE人员（3人） 根据公司绩效考核结果强制分布的要求，五档的分配比例应该为S级10% ；A 级20% ；B 级50%、C 级15%、 D 级5%，但从10月份 的实际绩效考核结果来 看，B档人数比例明显偏 高，C档人数比例偏低， 各部门并未严格按照公司 的绩效管理制度和相关规 最高95分 最低77分 平均87分（23人）其中 96分以上0人分布较为平 均 3、营运人员：含生产、品 管、裁床、后道、计控、采 购、IE、仓库、外发等 人员
最低70分 平均90分（230人） 其中96分以上 36 人，占比15.6% 同质化严重 绩效考核分：最低 85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人, 占比56%。 管理评价分：最低 77分，最 高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人， 占比32%。 5、销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、 AD 主管、AD ，该 项仅对管理评价分进行对比 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 0% 其它86-Wfr
最低86分 平均95分（74人）其中 96分以上35 人，占比 47% 同质化非常严重 （三）考核结果分析： 1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 工作之绩效，也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预 期的效果。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问 题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 、成绩分布及结构分析 分布比例行政人员研发中心营运中心 销售支持 销售督导/AD 考核分评价分 91分以上59%46%57%92%68%81% 86-90 分28%21%24%4%16%16% 85分以下10%33%19%12% 其它3%4%4%3% 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司 的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、问题与建议 （一）指标体系 问题: 1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 0 88.5 79.3 B 8 C 2 管理人员 B 4 82.63 82.75 11月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 1 87.9 79.75 B 6 C 2 D 1 管理人员B 3 80.88 81.29 D 1 （二）成绩分布及结构分析 10月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 5 35.7% 0 80-89分9 64.3% 12 85.7% 79分以下0 0% 2 14.3% 11月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 3 21.43 1 7.15 80-89分9 64.29 9 64.28 79分以下 2 14.28 4 28.57 三、考核结果分析： 1、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能
把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。 3、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公 司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的 总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的 考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容 打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继 续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强员工绩效管理思维方面的培训，转变观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差 所造成的后果，真正督促全体员工在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程 中的主观行为，合理进行评价绩效。 2、考核中设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同 时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己 来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了 压力。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 3、考核人在考核过程中，特别是对于排名倒数的人员，在重大扣分项上予以说明，便于 被考核人理解，减少矛盾发生，帮助被考核人更好的认识自我工作中存在的不足，促进自我工 作完善提升、团队工作更好的开展。 （二）考核激励 问题： 除工作进度有加分项外，其他考核项只有扣分项，无加分项；所以整体绩效刺激性不够，无 法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议： 1、考核指标的评分标准建议设置有加有减的方式，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩
上半年绩效考评分析报告 一、概述 为客观、公正、准确地评价干部职工的德才表现和工作实绩，建立以工作绩效为核心的干部考核评价机制，进一步激发干部履职尽责、争创一流工作业绩的责任感和积极性，达到持续改进的目的，XX市局于2015年7月份组织完成了市局上半年绩效考评工作，本次参与绩效考评共计15个科室，81名干部职工。 二、考评成绩 从完成情况看，被考评科室和干部职工均能按照年初制定的任务指标完成上半年的工作任务，各科室考评成绩令人满意，且个人绩效考评无不合格人员。 三、考评结果分析 从各科室共性、个性指标得分上来看，各个科室考评结果差异性不大，且得分相对较高，大体上反应出各科室和个人的工作实绩，达到预期效果，但仍有个别方面表现不足，需继续改进和完善。 四、考评存在问题及建议 （一）各科室分工不同造成的考核标准不同。由于各科室职能和分工不同，考核一个科室、一名干部完成工作任务的评判方式不同，容易造成不同科室和干部间的考核标准不同，尺度把握不同。因此，必须对指标进行科学地细化和量化，充分考虑各科室职能，量身制作，体现出干得多、干得快、干得好，得分就高，得出公正的结果，让群众信服。
（二）少数干部对内部考核评分有流于形式之嫌，对于量化指标能够较为公正、客观的考评，但对于非量化的绩效指标尺度就难以掌控，特别是一些职能科室的个性指标，其他部门并不涉及而且难以评判，考评方式只能自考自评，未能起到真正合理的考评科室及干部个人。建议成立独立的绩效考核部门，而非由人教科兼职，各县市人教部门对口两三个处室，除人事工作和教育培训工作外，还承担局内其他事物，人手十分匮乏，成立独立绩效考评部门后可专职于绩效工作，严格考评标准，上下尺度一致，公正、客观的对局内各科室及干部职工进行考评。 （三）绩效奖励机制无法兑现。绩效奖励在推广绩效考核工作中发挥着至关重要的作用，但绩效奖金却无法保证，甚至无法兑现，这无疑会对考核本身产生影响，更重要的是对队伍整体的动力和活力造成冲击。就目前而言，省局绩效奖金并不明朗，地方性绩效奖金更无法兑现，政府对财务制度进一步规范，使得局内对绩效奖金的发放受到了严格限制，甚至不能发放；而且省局、当地政府对绩效工资的支持额度不同，地方额度较低，影响了部分干部对绩效考核的热情，间接导致了绩效考核工作开展的难度加大。建议明确绩效考核奖励制度，建立合理统一的奖励标准，同时确保绩效奖励制度的正常运转。 五、总结 经过不断实践探索，我局绩效考核工作取得了初步成效。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干，干多干
绩效考核分析报告一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 11月份考核
（二）成绩分布及结构分析10月份考核 月份考核11 三、考核结果分析：也不能、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效1,
把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。2、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公3司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、
企业绩效管理案例及分 析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
企业IT部门绩效考核 刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。 张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。 开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。"这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！" 说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。 "其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导你们说我该听谁的吧。" 张童喝了口水，缓和了一下情绪。"大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙乎了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终
奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢" "今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办" 说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂帐。 在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于‘信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献’之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。