第一题
决策篇决策理论一二节
决策理论
决策概述
1. 决策的概念
是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。（描述性定义，广义定义）
决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程（狭义定义）。
在不确定条件下的方案选择（最狭义定义）。
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
2. 决策的原则
满意原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则。
系统原则：把决策对象看做一个系统，并以此系统的整体目标为核心，追求整体优化目的。信息原则：信息是决策的依据。
预测原则：对未来事件的发展趋势和状况做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。
应变原则：事先要考虑一些应变措施，使决策具有一定弹性。
反馈原则：不断控制，使决策被有效执行。
可行原则：经济合理，技术可行，法律、道德允许。
比较优选原则：没选择就没有决策。
3. 决策的类型
决策理论
1. 古典决策理论
理论的假设条件：“经济人”——作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的。在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策
理论的主要论点：决策者应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
2. 行为决策理论
理论的假设条件：“有限理性人”——作为决策者的管理者不是完全理性的，决策者的知识、想象力和计算能力是有限的，尤其在高度不确定和复杂的现实决策环境中。
理论的主要论点：
（西蒙)提出“满意度原则”（合理原则）
提出决策的文化性；
（林德布洛姆）提出渐进决策模式。
西蒙有关“合理性”的解释：应把合理性同适当的副词连起来。
如果一项决策在指定状态下给出的价值确实最大，就可以说该决策“在客观上”是合理的。如果在本人实际具有的知识范围内，其决策可以收到最大成果，则该决策“在主观上”是合理的。
使手段适应目标的过程是一个认识过程，如果认识是自觉的，则该决策“在认识上”是合理的。
如果手段适合于目标，且是个人或组织经过预先仔细考虑的结果，就是“经过熟虑的”合理决策。
3. 当代决策理论
当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来。
当代决策理论（决策理论学派）核心内容：
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是管理过程.
把管理行为分为“决策制定过程”和“决策执行过程”
融合系统论、运筹学观点，借用现代计量方法。
重视科学的理论、方法、手段的运用，又重视人的积极作用。
存在的不足：决策理论学派没有把管理决策和人们的其他决策行为加以区别。
计划篇战略性计划战略环境分析战略选择
战略环境分析
一、外部一般环境
二、行业环境（波特五力模型）参见《决策篇》的第六章“环境研究”
三、竞争对手
四、企业内部环境
五、市场环境（寻找目标市场）
四、企业内部环境
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量（现实&潜在）分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分（同质&异质）
确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定
评价各细分市场、选择目标市场
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
SWOT 分析方法
优势（Strengths）
劣势（Weaknesses）
机会（Opportunities）
威胁（Threats）
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上;
SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁;
优势和劣势是内在要素，又称SW分析;
机会与威胁则是外在要素，又称OT分析。
战略选择
一、基本战略姿态
1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
二、核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。（范围经济）
b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。（范围经济）
c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。（规模经济）
注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。
2.多元化（多角化）战略
a.同心多元化：向现有市场提供新的相关产品
b.横向多元化：向现有市场提供新的不相关产品
c.混合多元化：向新市场提供新的不相关产品
多元化陷阱
3.加强型战略
a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额
b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场
c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务
三、核心能力在企业外扩张的成长战略
1. 战略联盟（解读）
2. 虚拟运作（解读）
3. 出售核心产品（解读）
4. 虚拟运作+战略联盟
四、防御性战略
1. 收缩战略（解读）资产剥离公司分立分拆上市股份回购定向股票自愿清算
2. 剥离战略
3. 清算战略
组织篇组织设计人员配备
组织设计
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。（一）个人活动与集体活动
一般意义上的管理是对人们从事的业务活动的计划、组织和控制，管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量称为管理幅度（管理跨度）。
最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
三）影响管理幅度的因素
1 工作能力（主管的，下属的）
2 工作内容和性质：
（1）主管所处的管理层次
（2）下属工作的相似性
（3）计划的完善程度
（4）非管理事务的多少(消极影响）
3 工作条件
（1）助手的配备情况
（2）信息手段的配备情况
（3）工作地点的相近性
4工作环境（组织环境稳定与否）
（四）组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
完成以下三个步骤的工作：
１职务设计与分析（自下而上）
２部门划分（标准不同，灵活多样）
３结构的形成（严密的组织网络）
人员配备
第一节人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务
人员配备就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，以保证组织活动正常进行，实现组织的既定目标的活动。
人员配备的任务要从组织和个人两个角度去考察
（一）从组织需要的角度去考察
1、要通过人员配备使组织系统开动运转；
2、为组织开发准备干部力量；
3、维持成员对组织的忠诚。
（二）从组织成员需要的角度去考察
1、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；
2、通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
二、人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量
以设计出的职务数量和类型为依据，职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则指出每种类型的职务需要什么样的人。
1、依据任务。
如常规任务、临时任务、季节任务等。
2、职务数量。
如管理人员、营销人员、生产作业人员等。
3、职务类型。
如CEO、白、蓝、黑领。
选配人员
为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。
1、合理用人
2、人尽其才
3、竞争上岗
制定和实施人员培训计划
要根据组织的成员、技术、活动、环境等特点，利用科学的方法，有计划、有组织、有重点的进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。
1、岗前培训计划
2、在职培训计划
3、干部培训计划
三、人员配备的原则
1、因事择人的原则
2、量才使用的原则
3、人事动态平衡的原则
领导篇激励理论
第二题
1.管理理论
泰罗的科学管理理论
“科学管理”理论的创始人是美国的弗雷德里克·泰罗。泰罗二十二岁到米德维尔钢铁公司当学徒，在技术水平、管理能力上得到过锻炼，后来被资本家提拔为工头、中层管理人员和总工程师泰罗的经历使他对生产现场很熟悉，对生产基层很了解。他认为单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须加以改变。但是，当时守旧的势力很大，工人是自己决定制造方法，工厂主是自己决定管理方法，各人所掌握的技艺和积累的经验对别人都严守秘密。虽然处在这样僵化和守旧的环境中，泰罗还是利用自己取得的地位，并始了管理方面的革新活动。（1）泰勒理论的假设前提：
体力劳动没有技能，只有方法
（破坏了体力劳动的浪漫色彩）
（1）理论名称
泰勒自称“任务分析”或“任务管理”；后来变为“科学管
理”；一战后，美、英、日叫“工业工程”，德国叫“合理化”
（2）任务分析的步骤：
深入了解体力劳动者的任务和构成任务的动作；
记录每一个动作（照相机）、完成每一个动作需要的体力和时间（秒表）；
剔除多余的动作，确定完成任务所必需的动作；
按逻辑顺序将动作合并到一起，使之成为一项“工作”；
重新设计完成这些动作所需的恰当工具；
通过培训，使体力劳动者掌握动作并不断熟练。
法约尔的组织管理理论
泰罗的科学管理提高了个体（班组、车间、局部）效率，不能解决组织整体效率问题。
组织（企业）活动种类很多，除管理活动外，还有技术、财务、安全、商业、社会活动。管理活动除监督和控制外，还有其他多种职能。
鉴于泰罗科学管理理论与方法的局限性，需要对管理
活动，在更高的层面上、更广的范围内进行概括和总结
，以指导企业的管理实践。
概述
法约尔--Henri Fayol （1884～1957），主要著作是1925年出版的《一般管理与工业管理》
法约尔是管理过程学派创始人，现在的代表人物是哈罗德·孔茨（H．Koontz）；过程（职能）
学派是最具影响力。
学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能联系起来。认为，无论组织的性质、所处的环境多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。
3.14条管理原则
分工（管理职能分化，提高管理人员的工作效率）
职权与职责（职无权力与个人权力，责权利统一）
纪律（制度化、公开公正、软约束——企业文化）
统一指挥（有且只有一个顶头上级）
统一领导（金字塔塔尖，最后拍板的人，项目经理）
个人利益服从整体利益（尽量与组织目标靠近，走人）
员工的个人报酬（对外有竞争性、对内要公平性）
集中化（集权与分权，金字塔与扁平化）
等级链法约尔桥
秩序（人财物都在该在的地方）
公正（平等）（善意与公道相结合）
保持人员的稳定性（保持合理的人员流动率，流失不好）
首创精神（创新、主动性、激励）
集体精神（团结、和谐、融洽）
行为科学学派
1. “经济人”假设条件下的物本管理理念，其核心内容：
（1）人的本性是不喜欢工作的，只要有可能就会逃避工作；
（2）对于绝大多数人来说，必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标去工作；（3）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全需要高于一切；
（4）人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响；
（5）一般人都是为了满足自己的生理和安全需要而工作，只有金钱和物质利益才能激励他们工作。
（6）“经济人”假设下的管理方式：任务型管理方式
解读：任务型的管理方式
管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督；
管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产；
主要依靠金钱来激励员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩；
以权力和控制体系来保护组织本身和引导员工。
物本管理特点：人被高度简单化；把人当做工具，当做
物来管理；人被当做机器附属物，要人去适应机器。
2.“社会人”假设前提下的人本管理理念——行为科学
(1)社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本要素；
(2)从工业革命中延续过来的机械化，其结果使工作丧失了许多的内在意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社会关系里寻找回来；
(3)跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应相比，职工们更容易对同级同事组成的群体的社交因素做出反应；
(4)职工们对管理的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要能满足到什么程度而定。其核心思想是，驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
3. 行为科学早期理论——人际关系学派主要观点
管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上；
管理人员不应只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和集体感；
主张集体奖，不主张个人奖；
管理人员应在员工和当局之间起沟通联络作用；
实行参与式管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的探讨等。
4.行为科学的后期研究
1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称。
行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象，即从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，提高工作效率；
行为学派为人们提供了许多有用的素材，他们的行为论题主要有激励、领导、群体、组织设计、组织变化与发展等；
二战后的行为科学主要包括：马斯洛的需求层次理论；赫次伯格的双因素理论；麦格雷戈的“X理论－Y理论”。
西蒙为代表的“决策理论”学派
理论的假设条件：“有限理性人”——作为决策者的管理者不是完全理性的，决策者的知识、
想象力和计算能力是有限的，尤其在高度不确定和复杂的现实决策环境中。
理论的主要论点：
（西蒙)提出“满意度原则”（合理原则）
提出决策的文化性；
（林德布洛姆）提出渐进决策模式。
西蒙有关“合理性”的解释：应把合理性同适当的副词连起来。
如果一项决策在指定状态下给出的价值确实最大，就可以说该决策“在客观上”是合理的。如果在本人实际具有的知识范围内，其决策可以收到最大成果，则该决策“在主观上”是合理的。
使手段适应目标的过程是一个认识过程，如果认识是自觉的，则该决策“在认识上”是合理的。
如果手段适合于目标，且是个人或组织经过预先仔细考虑的结果，就是“经过熟虑的”合理决策。
波特竞争战略理论
波特《竞争战略》提出影响行业竞争的五种力量一般称为“波特五力”模型
又称波特竞争力模型。是迈克尔·波特于1980年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
行业现有的竞争对手、供应商的议价能力、
客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、
新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
1.现有竞争对手（最强大的一种力量）
一般行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关（如：进入门槛、退出成本、对手多寡、市场成熟度，等）
2. 供应商的议价能力
供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（强）
供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找
到可与供方企业产品相竞争的替代品。（强）
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（强）（澳大利亚铁矿石涨价）
3. 购买者的讨价还价能力
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不能前向一体化。
案例：首旅集团的纵向一体化（前向、后向并购）
4. 新进入者的威胁
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：
进入新领域的障碍大小；
预期现有企业对于进入者的反应情况。
新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
5. 替代品的威胁
第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越
低，其所能产生的竞争压力就强。
6.其它利益相关者(power of other stakeholders)
是管理学家弗雷曼建议加入到波特的竞争模型中。
这些利益相关者是:
政府（作用力最大）
工会的力量（不要成为二政府）
地方社区（社区力量日益强大）
借贷人（协议约束）
贸易组织（WTO）
股东（大股东、董事）
特殊利益集团（一些有共同政治目的、经济利益、社会背景的团体和个人为了最大限度地实现其共同目的、利益而结成同盟）
2.管理（分析）方法
SWOT分析
PEST分析
网络计划技术
业务流程再造
波特五力分析模型
3.决策的过程与方法
头脑风暴法
美国人奥斯本于1939年提出。它是一种用开会的方式使参与者互相启发，从而激发出一系
列新的见解和方案，然后将其集合起来获得信息的方法。它鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
直接头脑风暴法：在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。
质疑头脑风暴法：对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
实施原则：
庭外判决原则——对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。
欢迎各抒己见，自由鸣放——创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
追求数量——意见越多，产生好意见可能性越大。
探索取长补短和改进办法——除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
规模适度——参加的人数10～15人为佳。
实施头脑风暴的要点
名义群体（小组）技术
1）要点：
管理者召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并让他们独立思考，然后按次序让他们一个接一个陈述自己的观点和方案，然后小组成员对备案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备案即为所要方案，然后管理者决定接受还是拒绝这一方案。2）注意事项：
名义小组技术提倡个性化和创造性的思维。
它可以有效激发小组成员的动力。
在此技术下，小组成员互不联系，也不在一起讨论和协商，小组只是名义上的。
运用此方法时，要尽量保证小组成员是具有一定知识背景和技能的人员，以保证决策的顺利进行。
德尔菲技术
1）要点：
德尔菲法是在1940年代由赫尔默（Helmer）和戈登（Gordon）首创。
1964年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。
为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。
2）工作程序：
确定调查目的，拟订调查提纲；
选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家；
以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见；
对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。
3）优缺点：
优点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可
以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或
固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等
弊病具有一定程度综合意见的客观性。
缺点：由于专家一般时间紧，回答总是可能比较
草率；由于是背靠背方式，彼此之间不能互相启
迪；在选择合适的专家方面也较困难；征询意见
的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用。一般用于面临重大技术问题的预测。
波士顿矩阵
假设前提：企业的目标是追求增长和利润
政府关心：税收与就业
股东关心：股价上涨
社区居民：社区贡献
政策指导矩阵
决策树法——实物投资、证券投资分析
决策树是对决策局面的一种图解。用决策树作风险决策，就是按一定的方法绘制好决策树，然后用反推的方式进行分析，最后选定最优的决策方案。
决策树常用二叉树形图来表示处理逻辑的工具。特别适合判断因素比较少、逻辑组合关系不复杂的情况。
不确定型决策方法
1）保守决策法
也称作悲观决策法。其主要思想是对各方案的选择采取保守的态度，即决策者从每一个方案的最坏结果中选择一个最佳值作为最优方案。
（2）乐观决策法
也称为“大中取大”准则法。即充分考虑可能出现的最大利益，在各最大利益中选取最大的，并将其所对应的方案作为最优方案。
（3）折衷决策法
介于乐观和悲观之间的方法，一般用一个系数α来表示悲观和乐观的程度，0<α<1。α接近于0，悲观的程度渐大；α接近于1，乐观的程度渐大。
（4）大中取小后悔值决策法
它其基本思想是，根据自然状态可以求出最优方案，然而决策者没有采取最优方案，却采取其他方案，事后会感到后悔。把最优方案的损益值减去个方案在各种状态下的损益值，得到的差就是后悔值。找出各方案最大的后悔值，最后再从中选出最小的一个，其所对应的方案就是最优方案。
（5）等概率决策法
它是在缺乏各状态下的概率的情况下，把各状态下的概率看作是相等的，以相等的概率来计算各方案的期望收益值，然后选择最大者作为最优方案。
4.组织设计
部门化
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。常用划分标准：职能、产品以及地区。
一、职能部门化
二、产品部门化
三、区域部门化
四、综合标准与矩阵组织
一、职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。部门组织结构
（一）优点：
带来专业化分工的种种好处。
有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。
有利于工作人员的培训，相互交流从而提高技术水平
（二）局限：
活动集中在相同的部门，不易于区别各种产品对企业的贡献，不利于指导企业产品结构的调整
各部门负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养
各职能部门只注重依据自己的准则来行动，使部门间不协调，影响组织整体目标的实现。
二、产品部门化
根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。产品部门化组织
（一）优势：
能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，减少市场风险，提高经营稳定性，还可以提高生产率
有利于企业及时调整生产方向
有利于促进企业的内部竞争
有利于高层管理人才的培养
（二）局限性：
需要较多的高能力管理人才
各部门主管过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥
增加管理费用，提高了待摊成本，影响企业竞争力
三、区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。区域部门化
产生原因：
地理上的分散带来的交通和信息沟通困难
社会文化环境的影响（跨国公司）
贡献和弊端类似于产品部门化
四、综合标准与矩阵组织
标准不单一，同时利用两个或两个以上的部门化方式：职能部门化情况下，各职能部门内部可能按地区或产品来组织各小组的业务工作；在利用产品或区域标准情况下，公司总部保留必要的人事，财物，采购等职能部门，在相对独立的地区或产品部也设立了必要的职能机构。矩阵结构
适用于：工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
集权与分权
（一）分权的标志
判别组织是否实行了分权及分权程度的标志：
1.决策的频度（较低管理层次决策频度：正比）
2.决策的幅度（决策范围，涉及职能：正比）
3.决策的重要性（决策的影响程度：正比，决策涉及的费用：正比）
4.对决策的控制程度（高层管理层次：反比）
（二）分权的影响因素
1.组织中促进分权的因素：
（1）组织的规模
（2）活动的分散性
（3）培训管理人员的需要
2.不利于分权的因素：
（1）政策的统一性
（2）缺乏受过良好训练的管理人员
（三）分权的途径(两种）
组织设计中的权力分配（制度分权）: 根据组织规模和组织活动的特征，在工作分析，职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限
主管人员在工作中的授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，处理新增业务的权利委任给某个或某些下属。
制度分权与授权区别
1.制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；授权与管理者个人的能力和精力，拥有的下属的特长，业务发展情况相联系，具有随机性
2.制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质，应用范围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求；授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力，委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。
非正式组织
组织变革的阻力及其管理
5.领导方式
连续统一体理论
由坦南鲍姆和史密特提出。
以领导者权力运用的程度为依据来划分领导方式；
在专制和民主的领导方式之间存在着七种有代表性的中间状态的领导方式；
有效的领导方式取决于领导者、下属和情境（很接近领导权变理论的观点）。
管理方格理论
美国管理学家布莱克&穆顿在四分图基础上于1964年提出，在四分基础上划分出81种领导类型，其中5种为典型类型：
1.1:贫乏型的管理
9.1:重任务的管理
1.9:乡村俱乐部管理
5.5:中庸型管理
9.9:团队型管理
领导权变理论
权变理论--领导的有效性取决于环境
领导方式是领导者特征、下属的特征和环境的函数。
一、菲德勒模式
二、路径－目标理论
三、领导生命周期理论
四、领导者参与模式
6.激励理论
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理及管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成及演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成及发展 管理学形成及发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理
论：30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权及职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问及普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
管理学原理考试重点 （一）管理与管理学 1. 识记： （1）管理的概念：（P5）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 （2）管理的基本职能：（P6）计划、组织、领导、控制、创新。 2. 领会： （1）管理学的研究对象：（蔡P5）管理学的一般规律。 （2）管理二重性：（蔡P15）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。 （3）管理既是一门科学，又是一种艺术：（蔡P3） 科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的；B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。 艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。 统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。 （4）管理者的角色：（P7） A、人际角色：a代表人 b 领导者c联络者； Ｂ、信息角色：b传播者a监督人c发言人； C、决策角色：a企业家b冲突管理者c资源分配者d谈判者 （5）管理者的技能：（P8）a 技术技能b人际技能c概念技能 （二）、管理理论的形成与发展 1. 识记： （1）霍桑试（实）验：（P18）是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。 包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。 梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。 人际关系学说的主要内容如下:1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 （2）学习型组织：（P22）是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，具有以下四条基本标准：1、人们能不能不断检验自己的经验；2、人们有没有生产知识；3、大家能否分享组织中的知识；4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 （3）核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。 （4）核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 2. 领会 （1）泰罗科学管理理论要点：（P13）a、工作定额b、标准化c、能力与工作相适应d、差别计件工资制e、计划职能与执行职能相分离 （2）亨利?法约尔一般管理（组织管理）理论要点：（P15） 五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 14条原则：1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一指挥5:统一领导6:个人利益服从集体利益7:报酬合理8:集权与分权9:等级链与跳板10:秩序11:公平12:人员稳定13:首创精神14:集体精神。
管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上
第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术
第一章绪论 管理：管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。 管理职能：计划、组织、领导、控制 管理者：承担管理工作、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。 物本管理：是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制” 人本管理：是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。 公共管理：以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。 工商管理：以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利润为目的所进行的经营管理活动。 归纳法：从典型到一般的研究方法，通过客观存在的一系列典型事务或经验进行观察，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。 演绎法：运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。 定量研究方法：对管理现象中可以量化的部分进行测量和分析，以寻求最优决策方案。 权变方法：由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。 1．管理的性质是什么？ 管理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性的统一。 2．关于管理的职能有哪几种观点？ P5 3．德鲁克关于管理者角色的观点是什么？ 管理者角色分为三类：第一，管理一个组织，求得组织的生存和发展。第二，管理管理者。第三，管理员工和工作。
4．明茨伯格关于管理者角色的观点是什么？ 三大类型、十种角色。人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递类角色：监察者、传播者、发言人。决策制定类角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者。 5．公共管理与工商管理有哪些区别和联系？、 区别：目的、价值目标、权力来源、活动方式。P7 联系：都要履行一般的管理职能。 第二章管理理论 科学管理原理：核心是提高效率，1.工作定额原理 2.选择、培训和提高工人的劳动技艺。3.实行职能工长制（所有的管理者只承担一种管理职能）4.把计划职能同执行职能分开。5.实行刺激性的计件工资制。6.劳资双方为提高效率而合作。7.实行组织控制的例外原则。 管理过程理论：法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。1.企业职能与管理职能的关系：后者包含于前者之中。2.管理的14项原则：P32 3.管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 行为科学理论： 现代管理理论： 管理学丛林： 全面质量管理理论： 战略管理理论： 组织文化理论： 学习型组织理论： 1.古典管理理论的内容及贡献是什么？ 2.霍桑实验的结论及意义是什么？ 3.现代管理理论的特点与贡献是什么？
管理学原理—课程机考习题 一、单选题 1. (2 分) 领导权变理论的研究重点是（）。 A. 领导行为 B. 领导环境 C. 领导者品质 D. 领导绩效 得分：0 知识点：管理学原理考试题 答案 B 解析 考查要点： 试题解答： 总结拓展： 2. (2 分) 统计分析表明，“关键的事总是少数，一般的事常是多数”，这意味着控制工作最应重视（） A. 突出重点，强调例外 B. 灵活、及时和适度 C. 客观、精确和具体 D. 协调计划和组织工作。 得分：0 知识点：管理学原理考试题 答案 A 解析 考查要点： 试题解答： 总结拓展： 3. (2 分) 如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权利？（） A. 参谋人员 B. 直线人员 C. 咨询人员 D. 一线员工 得分：0 知识点：管理学原理考试题 答案 B 解析 考查要点： 试题解答： 总结拓展： 4. (2 分) 某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是 3.15%，2.98%，3.21%。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策？如果这三家银行都存在倒闭 的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策？（）
A. 确定型决策，非确定型决策 B. 非确定型决策，风险型决策 C. 确定型决策，风险型决策 D. 风险型决策，非确定型决策 得分：0 知识点：管理学原理考试题 答案 A 解析 考查要点： 试题解答： 总结拓展： 5. (2 分) （）不属于机械式组织设计选择。 A. 直线型结构 B. 直线职能型结构 C. 委员会结构 D. 职能型结构 得分： 2 知识点：管理学原理考试题 答案 C 解析 考查要点： 试题解答： 总结拓展： 6. (2 分) 创新与维持关系的说法正确的是（） A. 维持是创新基础上的发展 B. 创新是维持的逻辑延续 C. 创新是为了实现维持的成果 D. 创新是为更高层次的维持提供依托和框架 得分：0 知识点：管理学原理考试题 答案 D 解析 考查要点： 试题解答： 总结拓展： 7. (2 分) 领导方式可以分成专制、民主、放任三种，其中民主型领导方式的主要优点（） A. 纪律严格，管理规范赏罚分明 B. 组织成员具有高度的独立自主性 C. 按规章管理，领导者不运用权力 D. 员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性 得分：0 知识点：管理学原理考试题 答案 D 解析 考查要点：
管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性 --反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性 --反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程 5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
自考管理学原理考试重点
管理：是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励她人并与她人共事的能力。概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。 管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 管理者：组织中行使管理职能，经过协调她人的活动以实现组织目标的人。 组织环境：就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。 组织文化：是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。 管理道德：是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。 社会责任：组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。 决策：组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。 计划：就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。 政策：组织对成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。 规划：为了实施既定方针而制定的综合性计划。 愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和摄像，是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。 使命：是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值的问题，它有三个特点：长期性、指导性、激励性。 目标管理：是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。 战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。 组织：是人们为了实现共同目标而组成的有机整体。 组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。 职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权利。 组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 集权与分权：集权与分权是相正确，没有绝正确集权也没有绝正确分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。 授权：指上层管理者将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。 人员配备：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等。 甄选：综合利用心理学、管理学等学科的理论、技术和方法，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。 绩效考核：组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式的制度。
《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏） 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！） 三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者） 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论： 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容： 泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：
A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价： 贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则： 法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者
高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结
管理学原理知识点总结 第一篇管理总论 第一章管理、管理者和管理学 本章学习要求 通过本章学习，要求准确理解管理的定义和管理基本职能；掌握管理者的定义和管理者的分类；了解管理学的研究内容、性质和特点。 本章考核知识点 第一节管理和管理职能 一．管理 1．管理的定义 管理是依据事物的发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。 2．管理的特点 （1）管理是共同劳动的产物 （2）管理是一系列相互关联、连续进行的活动过程 （3）管理具有明确的目标 （4）管理的对象是组织中的人力和物力资源，管理的实质就是通过计划、组织、领 导和控制等手段，实现组织内部各要素的合理配置。 二．管理职能 目前一般认为管理的职能包括计划、组织、领导、控制这四种基本职能。四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据； 组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保 障。只有统一协调这四方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保 证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。 第二节管理者 一．管理者的定义 组织成员可以简单划分为操作者和管理者两类。 操作者是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。 管理者是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。 二．管理者的分类 1．高层管理者 2．中层管理者 3．基层管理者 三．管理者的职责 1．保证组织活动的顺利进行 2．保证信息的集散和畅通 3．保证决策的及时正确 第三节管理：是科学还是艺术？ 一．管理学的研究对象 管理学是一门研究一般管理的原理和理论的科学。 二．管理学是一门应用性很强的综合学科 1．管理学的应用性 2．管理学的综合性
1.管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 2.管理就是通过其他人来完成工作. 管理必然涉及其他人1（）管理是有目的的活动，管理的目的就是要通过其他人来完成工作（2）. 管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作（3 ）. 管理是一种实践，其本质不在于“知”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就定义3 管理就是决策 4 5.管理就是设计并保存一种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过 6. 管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程7. 归纳为：管理是人类有益智有目的的活动；管理应当是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管理职能的过程 目的性 1.作为发展中国家，资源短缺枪是一种长期的经济现象，他不捏是资金、那我那个元、原材料往往成为企业和 社会经济发展的桎梏 依存性人类活动管理 2.作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一，只有通过有效的管理，才能使科学技术 真正转化为生产力知识性 高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础3. 必要性 4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力 5.近几年来，以计算机技术为基础，信息技术、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及
管理的产生：产生于社会生活中的分工、协作 不因任何而改变，与生俱来管理是社会劳动过程中的一种特殊职能自然属性 管理也是生产力 属性 1. 科学技术的飞速进步和经济全球化的发展，各国之间经济交往频繁，是管理的复杂性大大提高，企业的资本剥削和资本独裁终极所有权与经营权发生分社会属性中产阶级出现，拥有企业所有权的人数大大增加 2. 几乎所有国家都已进入或正在进入市场经济的轨道 3. ．社会公众和广大消费者环保意识提高，迫使管理者考虑消费者利益和生态环境保护 4
管理学原理知识点 第一章管理与管理学 1、管理的定义： 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理是人类有意识有目的的活动。管理应当是有效的。管理的本质是协调。协调是运用各种管理职能的过程。 3、管理的五大职能：计划、组织、领导、控制、创新 4、管理者的角色可分为：人际角色、信息角色和决策角色。 5、管理者的技能可分为：技术技能、人际技能和概念技能（其是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）。 6、各种层次管理所需要的管理技能比例:高层管理概念技能比重最大，技术技能最小；基层管理技术技能最大，概念技能最小；中层管理比例相当；人际技能在三层管理中相当。 第二章管理思想的发展 1、中国传统的管理思想九大要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。 2、重人包括重人心向背和重人才归离。 3、研究对策有两大要点：一是预测，二是运筹。 4、“经济人”的观点：斯密提出了经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。 5、“科学管理”理论是由美国的费雷德里克·泰罗提出。其主要观点包括： ①、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。 ②、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 ③、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革，要求双方相互帮助，友好合作。 6、人群关系论的观点主要表现在以下几个方面： ①、企业的职工是“社会人”（是指属于某一工作集体，并完全投入到集体中实现价值的人而不只是追求利益的“经济人”）。 ②、满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。 ③、企业中实际存在着一种“非正式组织”（是一种要求个人服从，以感情为主要准则的机构）。 ④、企业应采用新型的领导方法，即组织好集体工作、提高士气、促进协作和持久合作。 7、马斯洛提出了需要层次理论，他将需要分为五级：生理需要、安
第一篇绪论 一管理与管理学 1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征： 1.管理是一种文化现象 2.管理的主体是管理者 3.管理的任务、职能与层次 3、管理的任务： 设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 4、管理的基本职能： 1.计划 2.组织 3.人员配备 4.领导 5.控制 5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义： 1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。 2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。 3.结合实际，随机制宜的学习运用。 6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 7、管理学的特点： 1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性 8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）： 1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。 2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。 3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。 9、为什么要学习、研究管理学： 1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。 2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。 3.学习、研究管理学是未来的需要。 10、学习和研究管理学的方法： 1.唯物辩证法 2.系统方法 3.理论联系实际的方法 11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 12、系统的特性： 1.整体性 2.目的性 3.开放性 4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性 13、系统的观点： 1.整体观点 2.“开放性”与“封闭性” 3.封闭则消亡的观点 4.模糊分界的观点 5.保持“体内动态平衡”的观点 6.信息反馈观点 7.分级观点8.不断分化和完善的观点 9.等效观点 二管理学的形成与发展 1、管理学形成与发展的六个阶段： 1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论 3.管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理 6.学习型组织管理 2、泰罗—科学管理理论要点： 1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。