360度评估记录
填写时间2013/12/20
360度反馈评价 360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员
360度评估绩效考评及反馈案（附问卷） 一、考评目的 本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。 二、考核人员安排 被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。 参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。具体安排如下表所示： 三、考评容 本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。考评容如下设置： 主管晋升360度评估大指标项设置
基层员工360度评估问卷大指标项 四、关于360度测评工作执行与中期维护 1.整体工作安排 本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网.askform.进行，具体工作及日程安排如下： 1）批量创建问卷
登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建 共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。 2）批量导入关系 将参与人的评估关系，按照部门、、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将、关系进行批量导入。 上述两个环节规定一天完成。 3）发送作答邀请 次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的进行作答发送。 执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。 此环节规定在一天完成。 4）回收问卷，无效问卷剔除 作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。 如存在评估人长时间未作答，需借助问道网提醒功能进行二次作答提醒。 回收的问卷需进行二次有效性识别，可人工辨别，也可引用问道网的智能辨别功能。 此环节需进行格把控，规定在两天完成。 5）生成分析报告
员工360度评估表 指导语： 此项在线调研问卷是由一系列行为描述所组成的，是团队领导者都需要展现的重要行为。我们将行为按照一定的结构组合在一起，称之为胜任能力。您需要对每一项行为表现从以下维度进行评分。 您需要回顾被评价者在日常工作中的表现，评价他/她平时是否经常会符合这些能力行为。请仔细阅读以下表格中的定义。 对于每一项行为描述，请你根据平时的观察对此位参与者进行评分。您的评论和建议将会与其他评分者的反馈综合在一起呈现在报告中，在撰写的时候请注意避免暴露您的身份。 请提供坦率且客观的评分与反馈。每一位领导者都有自身的优势与不足。所有的信息对于发现这些优势与发展领域都非常关键，谢谢。 可编辑修改
团队建设 1. 推崇有助团结全体人员的企业价值观，确保员工对企业文化的认同* 2. 工作中注重发挥集体的作用，而不仅仅发挥少数人的作用* 3. 善于建立同事之间的合作与信任，妥善处理人际冲突* 4. 在团队中，能够完成以下工作：为所有参与者设定清晰的目标、分配权力和个人职责；* 5. 能够公平对待所有的员工* 可编辑修改
辅导下属 6. 下属反映的事情，总能妥善解决并及时反馈* 7. 工作中能以身作则，努力成为的员工的榜样* 8. 根据具体情况，及时安排对下属的现场辅导或培训机会* 9. 发掘团队各个成员的个人优势* 10. 能帮助下属总结工作经验与教训，并能提出有针对性、建设性建议* 可编辑修改
充分授权 11. 能授予员工必要的工作权限，并尊重员工的自主性* 12. 让员工为所承诺的事项和截止日期负责* 13. 在下属工作出现失误时，不推卸自己应负的责任* 员工激励 14. 根据员工的工作进度和效果，提供及时、明确的反馈意见* 15. 表现优秀员工能得到及时肯定，赏罚分明* 可编辑修改
360度反馈评价表（适用于中层经理） 您与被评价者的关系_____________（直接上级、本人、直接下属、同事、其他部门的员工、外部客户） 您的任职部门_________在职年限________填表日期________ 在公司职位______________（中高层/一般员工/门店员工） 请在每题后您认为合适的分数下面打√ 1—完全不同意 2—不同意 3—一般 4—同意 5—完全同意 0—不知道
1.请简要罗列出你认为该位被评价者表现得最突出的素质、技能或管理方法，并请用行 为事例加以说明。 ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 2.请简要罗列出你认为该位被评价者仍存在欠缺、有待改进的素质、技能或管理方法， 并请用行为事例加以说明。 ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 3.如果您对该位评价者还有什么建议或意见，请写在下面空白处。
360度反馈法 360度反馈法概述 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评
360度绩效评估反馈办法 一、目的 为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团在市场中的竞争力，促进在集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。 二、总则 1.本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位； 2.遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性； 3.以引导合理化建议和绩效改进为最终目标； 4.员工绩效以所在部门或团队的绩效为前提； 5.参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。 三、考核时间周期 本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。 四、考核机构设置 1.行政管理中心是绩效考核评估的归口管理部门； 2.各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作在本部门的实施； 五、考核流程 1.各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者，并同时确定一名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核； 2.行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员； 3.跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放； 4.各级参与评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，并将完成的绩效评估表返回跟进人员； 5.跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核； 6.部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，并将所有考核资料及评估结果汇总表交行政
360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO）
? “指导与发展”（Coach and Develop ，CD ） ? “支持变化”（Champion Change ，CC ） ? “形成开放式沟通”（Foaster Open Communication ，FO ） ? “管理沟通”（Communicate Managerially ，CM ） ? “运作高效”（Perform with high Efficiency ，PE ） ? “创新精神”（Innovate ，IN ） ? “与公司共同成长”（Grow with the Company ，GC ） ? “客户第一/注重质量”（Focus on Customer/ Quality ，FC ） ? “形成团队精神”（Foster Team Work ，FT ） （3）绝对较弱能力（行为）： ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力（TF ）： 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位（而不是您自己）来讲，在所有的这16种能力（行为）当中，结果驱动（DR ）、与公司共同成长（GC ）、提供方向（PD ）和运作高效（PE ）等四项能力（行为）最为重要。 3、发展和改进需求分析： 如下四格表所示，被评估的所有能力（行为）中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足： 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示（参见max50％和AVE 两曲线）： 对于您的职位非常重要的能力，您的发展水平中等，与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中，进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 4、结果的比较与原因初步探讨： 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高
5 =完全符合 4 =比较符合 3 =一般 2 =比较不符合 1 =完全不符合 N = 不适合被评估者/未观察 这个人得分 （1）在很短的时间就完成了由独立工作者向管理者的转变。 （2）了解如何在一个项目或预算中运用基本的财务概念和工具。 （3）常能高效地围绕客户开展业务。 （4）具有运用基本的项目管理工具和方法的能力。 （5）具有较高的发现与解决问题所需的技术和技巧。 （6）善于撰写清晰、有效的商务文书，诸如备忘录、商务信件、电子邮件、商业 计划书和其它类型商务文书等。 （7）清楚地了解管理工作中所固有的超负荷压力、在形势不明朗情形下心理的波 动以及冲突纠纷等问题。 （8）知道作为管理者对下属指导的意义与职责。 （9）对伴随工作安全感的降低和晋升前景越来越不可测所产生的种种影响有非常 清楚的了解。 （10）具有物色、搜罗和获得最佳人才的能力。 （11）理解时间作为一种组织资源的重要性和有限性。 （12）能够正确认识和处理部门间的权力争斗，并了解权力的动态变化以及懂得怎样发挥权力的潜力。
（13）懂得管理者与上级、平级同事和直接下属之间的相处之道。 （14）常能适应战略变革和选择最有效的实施变革的方法。 （15）能够及时发现授权中的障碍并不断克服它们。 （16）懂得如何建设性地对待变革和利用各种变革所产生的个人发展机会。（17）善于通过激励员工和团结联盟来创造组织前进的动力。 （18）懂得如何管理一个才能多样化的工作团队，并使之产生出更多更好的创意来支持产品开发等工作环节。 （19）设定明确的标准，短期和长期目标以及完成日期。 （20）在管理直接下属期望时恰当地扮演自己的角色。 （21）具有管理团队的外围环境、团队中出现的矛盾与冲突等的能力。 （22）知道如何创建和引导一个有作为的团队。 （23）能够与处于不同地点、不同时间的团队一同完成高效率的工作。 （24）善于运用制定工作绩效目标所需的实用工具和技巧。 （25）能够有效地准备、组织和跟进绩效评估会议。 （26）能够有效地处理下属工作绩效不佳的问题。 （27）了解通过虚拟渠道进行工作的动态过程。 （28）对重要的讲话准备得非常充分。 （29）懂得如何准备谈判及谈判的步骤。 （30）常能成功地策划和主持会议。 （31）知道如何给予和接受反馈以及如何准备和组织有效的反馈过程。 （32）能够建设性地处理冲突和沟通困难。 （33）作为一名管理者，清楚地了解自己的上级对自己的各种期望和如何应对上
什么是360度考核评估法 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计
360度评估反馈法概述 360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。 图1 360度评估反馈示意 通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。 360度评估反馈法起源 360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规 划的重视而逐渐发展起来的。 早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选 拔中采用了这种评价方法。从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。
到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。 而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。这套划分方式为360度反馈在实施中提供了具体可行的指引。紧随其后的是，360度反馈在被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔全面实施[2]。 为什么会出现360度评估反馈技术 时代背景：技术革新以及买方市场强化所引发的企业间竞争加剧 随着层出不穷的技术革新，市场需求多元化、买方市场强化，企业间的竞争加剧，促进了企业运营精细化、目标强化以及对员工个体的关注。 由于企业要对买方需求更快觉察，并做出更敏锐的反应，传统的等级管理机制受到了挑战。很多企业向扁平化组织转型，这就要求组织间个体和团队间加强沟通与协作。显然，这些在无授权、责任模糊情境下发生的沟通协作多数情况下并不在自上而下的观察范围内。同时，一个现实的情况是在扁平化组织中要想通过自上而下的观察实现员工行为的控制和引导显得越来越困难。更直接的是，当反馈来自客户时，可以使企业更好地判断员工行为能够为企业创造的附加值。客户们的意见帮助经理人了解履行自身工作职责和满足客户需求之前潜在的矛盾冲突，使他们更清楚地发现服务客户过程中的障碍，并探索行之有效的策略。 新技术快速普及的同时，企业竞争范围从物质资源更多向员工个人和团队贡献倾斜，而基于反馈的工作行为改善是个体及团队发展的必要途径。 由于组织变革的频繁和加剧，组织成员对组织承诺水平有降低的趋势这就要求组织要加强对组织成员的职业开发，满足其高层次的需求，员工迫切需要精准的工作表现反馈。反过来，收集平级的同事和自下而上的反馈使得员工意识到自己的重要性，激发了团队精神。 理论基础：管理学的研究进展使得360度反馈技术的产生恰逢其时 二十世纪特别是二战之后，是管理学的发展“井喷”的时代。哈罗德·孔茨(Harold Koontz)在1960年提出“管理理论的丛林”[1]概括了现代管理理论的流派。其中，马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的激励双因素理论、巴纳德的社会系统理论、
360度评价调查问卷 本问卷通过对工作行为的评估，帮助被评价者从多方面更清楚地了解自身的工作行为情况和发展需要，从而为被评价者的改进工作和职业发展提供指导。 1.评分标准： 按照自身认知与问题符合程度进行评分，最高位5分（完全符合）最低1分（完全不符合），选择自己认为合理的分数即可。 2.评分方法： 仔细阅读以下每道问题后，选中自己认为与实际一致的分数即可。 3.测评对象： 本次测评对象为我公司生产各管理岗人员，请各位进行真实、有效的评价。 统筹规划 1.能将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划* 1分2分3分4分5分 2.能将目标分解为实施步骤，并确定每一步完成的时间限制* 1分2分3分4分5分 3.计划中能考虑可能出现的问题，制定出相应的解决方案* 1分2分3分4分5分 4.制定计划中能搜集各方面信息，充分了解部门情况* 1分2分3分4分5分 5.计划制定后能让各部门了解、认同和贯彻落实* 1分2分3分4分5分
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某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的 收集上下级、同事、客户方各维度反馈，作为绩效考核的主要参考依据， 为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期，设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈，作为参考，其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前，提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标（新入职员工）、调整绩效目标（工作目标发生较大变化的员工），目标需由上级确认，并开始自评。时间：D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人，提供姓名、邮箱、工号、角色，邮件提交给上级及HRBP，需经上级确认合乎要求，尽可能覆盖全面，有代表性。此过程数据非常容易出错，使用了第三方服务——问智道，否则需要较多检查成本。时间：D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评，邮件提交上级，作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》，时间：D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人，抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系，如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间：D11 汇总后一键导入360度评估系统，发起测评。为确保匿名效果，采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间：D11 8.评价人根据问卷，参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中，HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间：D11-D13 9.测评截止，HRBP导出结果数据作为绩效考核依据，被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间：D14度评估评价人选择原则
360度评价报告-- 360?评估结果分析报告 被评估者情况简介 被评估者姓名 ,,, 当前部门/职位 加入公司时间直属上司 评估结果概述 360?问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果(见附表)显示:您的Ave曲线(您上司、同事、下属及自我评估结果的均值)基本上处于Max50,,Min50,两曲线间(公司整体中等水平区域)，表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力(行为)发展状况――绝对分析: 相对于公司整体平均水平的上限(max50,曲线)，你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力(行为)。 (1)绝对优势能力(行为): , 无
(2)中等能力(行为): , “设立目标，建立计划”(Establish Goals and Plans，EG) , “管理的实施”(Manage Execution，ME) , “提供方向”(Provide Direction，PD) , “领导果断”(Lead Courageously，LC) , “最终结果驱动”(Drive for Results， DR) , “ 影响他人”(Influence Others，IO) , “激励他人”(Motovate Others，MO) , “指导与发展”(Coach and Develop，CD) , “支持变化”(Champion Change，CC) , “形成开放式沟通”(Foaster Open Communication，FO) , “管理沟通”(Communicate Managerially，CM) , “运作高效”(Perform with high Efficiency，PE) , “创新精神”(Innovate，IN) , “与公司共同成长”(Grow with the Company，GC) , “客户第一/注重质量”(Focus on Customer/ Quality，FC) , “形成团队精神”(Foster Team Work，FT) (3)绝对较弱能力(行为): , 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力(TF): 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位(而不是您自己)来讲，在所有的这16种能力(行为)当中，结果驱动(DR)、与公司共同成长(GC)、提供方向(PD)和运作高效(PE)等四项能力(行为)最为重要。 3、发展和改进需求分析:
360度反馈 360度反馈(360 Degree Feedback) 什么是360度反馈 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在360度评价中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。 360度反馈评价作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发。 [编辑] 360度反馈的优点 与传统的评价方法相比，360度反馈具有如下优点: 1、提供更多客观有效的有关员工工作表现的讯息，它不仅重视员工的工作成效和结果，或对组织的贡献，并重视员工平常的工作行为表现 2、由于同事平时朝夕相处，因此有较多的机会观察，因此对每个人的表现都十分清楚，他们的评价将可提供给主管作为重要参考，另外授权给员工让参与考评，不仅使部属有参与感，更可以将他们训练成为未来的优秀主管。
3、同事与部属的反馈可以拓展主管的视野，平衡由传统评估方式中主管个人的喜厌形成的偏差，因此综合被评价者上司、同事、部属的评价，即可看出一个人的真实全貌 4、通过全体成员参与的方式，达到激励员工的效果，并通过运用这些正确、客观、有效的讯息，不但可以指出员工个人本身的优缺点与未来努力的方向，而且可诊断出组织目前和将来可能面临的问题，进而谋求解决之道。 5、实行匿名考核:为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。 总而言之，360度反馈评价无论是对员工本人，团体士气，主管，抑或整个组织的效能，都要比传统的单一主管考核的方式正确、客观、公平、有效。 [编辑] 360度评价的操作过程 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段 1.组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 2.对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
360度反馈法概述 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了3 60度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。
360度考核表 一、360度绩效考核法简介 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。 360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。 考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。 设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 二、员工360度考核问卷 被评价者姓名： 部门：职务： 部门：职务： 评价者姓名： 评价区间：年月——年月
评价尺度及分数：杰出(4分) 优秀（3分）良好（2分）一般（1分）较差（0分）极差（－1分） 评价项目 评价得分 上级 评价 同级 评价 下级 评价 客户 评价 权重备注 个人素质（20 分） 品德修养4％个人仪表仪容 2％坚持真理，实事求是 6％意志坚定，不骄不躁 6％谦虚谨慎，勤奋好学 2％
UTStarcom 360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO） ?“指导与发展”（Coach and Develop，CD）