360度反馈法
360度反馈法概述
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。
评价目的
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。
同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。
问卷设计
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评
价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前，市场上常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。美国CCL公司提供的360度评价问卷，包括1份自评问卷，11份他评问卷，其价格只有大约200美元。国内的赛思博公司也提供专业的360度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不是很高。第二，实施起来比较容易。采用现有的360度反馈评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
因此，一些公司开始编制自己的360度反馈评价问卷。采用这种方法要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。但是，这种方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本也要比购买成熟的问卷高。
在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。即先从外部购买成熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。
评价者
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。
从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关的各项信息，来对被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。
从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己的能力，把失败归因于外部环境的限制；而对他人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一公司工作的员工，既是合作者，又
是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。比如，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
结果反馈
虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。
在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。
实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。
公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司把评价结果服务于公司的行政管理，会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。
360度反馈评价 360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员
360度评估绩效考评及反馈案（附问卷） 一、考评目的 本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。 二、考核人员安排 被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。 参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。具体安排如下表所示： 三、考评容 本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。考评容如下设置： 主管晋升360度评估大指标项设置
基层员工360度评估问卷大指标项 四、关于360度测评工作执行与中期维护 1.整体工作安排 本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网.askform.进行，具体工作及日程安排如下： 1）批量创建问卷
登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建 共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。 2）批量导入关系 将参与人的评估关系，按照部门、、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将、关系进行批量导入。 上述两个环节规定一天完成。 3）发送作答邀请 次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的进行作答发送。 执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。 此环节规定在一天完成。 4）回收问卷，无效问卷剔除 作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。 如存在评估人长时间未作答，需借助问道网提醒功能进行二次作答提醒。 回收的问卷需进行二次有效性识别，可人工辨别，也可引用问道网的智能辨别功能。 此环节需进行格把控，规定在两天完成。 5）生成分析报告
360度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使
360度反馈评价表（适用于中层经理） 您与被评价者的关系_____________（直接上级、本人、直接下属、同事、其他部门的员工、外部客户） 您的任职部门_________在职年限________填表日期________ 在公司职位______________（中高层/一般员工/门店员工） 请在每题后您认为合适的分数下面打√ 1—完全不同意 2—不同意 3—一般 4—同意 5—完全同意 0—不知道
1.请简要罗列出你认为该位被评价者表现得最突出的素质、技能或管理方法，并请用行 为事例加以说明。 ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 2.请简要罗列出你认为该位被评价者仍存在欠缺、有待改进的素质、技能或管理方法， 并请用行为事例加以说明。 ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 3.如果您对该位评价者还有什么建议或意见，请写在下面空白处。
360度反馈法 360度反馈法概述 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评
360度绩效评估反馈办法 一、目的 为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团在市场中的竞争力，促进在集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。 二、总则 1.本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位； 2.遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性； 3.以引导合理化建议和绩效改进为最终目标； 4.员工绩效以所在部门或团队的绩效为前提； 5.参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。 三、考核时间周期 本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。 四、考核机构设置 1.行政管理中心是绩效考核评估的归口管理部门； 2.各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作在本部门的实施； 五、考核流程 1.各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者，并同时确定一名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核； 2.行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员； 3.跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放； 4.各级参与评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，并将完成的绩效评估表返回跟进人员； 5.跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核； 6.部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，并将所有考核资料及评估结果汇总表交行政
360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO）
? “指导与发展”（Coach and Develop ，CD ） ? “支持变化”（Champion Change ，CC ） ? “形成开放式沟通”（Foaster Open Communication ，FO ） ? “管理沟通”（Communicate Managerially ，CM ） ? “运作高效”（Perform with high Efficiency ，PE ） ? “创新精神”（Innovate ，IN ） ? “与公司共同成长”（Grow with the Company ，GC ） ? “客户第一/注重质量”（Focus on Customer/ Quality ，FC ） ? “形成团队精神”（Foster Team Work ，FT ） （3）绝对较弱能力（行为）： ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力（TF ）： 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位（而不是您自己）来讲，在所有的这16种能力（行为）当中，结果驱动（DR ）、与公司共同成长（GC ）、提供方向（PD ）和运作高效（PE ）等四项能力（行为）最为重要。 3、发展和改进需求分析： 如下四格表所示，被评估的所有能力（行为）中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足： 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示（参见max50％和AVE 两曲线）： 对于您的职位非常重要的能力，您的发展水平中等，与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中，进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 4、结果的比较与原因初步探讨： 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高
什么是360度考核评估法 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计
360 度绩效评估法简介 简介 360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80 年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法 的评判，同时也包括被评者自己的评判。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。 要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个360度考核。因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。 360度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。 360 度考核法 设计出3 6 0度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。 360 度考核的回馈 目前专门多公司第一次引进360 度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主
360度评估反馈法概述 360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。 图1 360度评估反馈示意 通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。 360度评估反馈法起源 360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规 划的重视而逐渐发展起来的。 早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选 拔中采用了这种评价方法。从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。
到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。 而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。这套划分方式为360度反馈在实施中提供了具体可行的指引。紧随其后的是，360度反馈在被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔全面实施[2]。 为什么会出现360度评估反馈技术 时代背景：技术革新以及买方市场强化所引发的企业间竞争加剧 随着层出不穷的技术革新，市场需求多元化、买方市场强化，企业间的竞争加剧，促进了企业运营精细化、目标强化以及对员工个体的关注。 由于企业要对买方需求更快觉察，并做出更敏锐的反应，传统的等级管理机制受到了挑战。很多企业向扁平化组织转型，这就要求组织间个体和团队间加强沟通与协作。显然，这些在无授权、责任模糊情境下发生的沟通协作多数情况下并不在自上而下的观察范围内。同时，一个现实的情况是在扁平化组织中要想通过自上而下的观察实现员工行为的控制和引导显得越来越困难。更直接的是，当反馈来自客户时，可以使企业更好地判断员工行为能够为企业创造的附加值。客户们的意见帮助经理人了解履行自身工作职责和满足客户需求之前潜在的矛盾冲突，使他们更清楚地发现服务客户过程中的障碍，并探索行之有效的策略。 新技术快速普及的同时，企业竞争范围从物质资源更多向员工个人和团队贡献倾斜，而基于反馈的工作行为改善是个体及团队发展的必要途径。 由于组织变革的频繁和加剧，组织成员对组织承诺水平有降低的趋势这就要求组织要加强对组织成员的职业开发，满足其高层次的需求，员工迫切需要精准的工作表现反馈。反过来，收集平级的同事和自下而上的反馈使得员工意识到自己的重要性，激发了团队精神。 理论基础：管理学的研究进展使得360度反馈技术的产生恰逢其时 二十世纪特别是二战之后，是管理学的发展“井喷”的时代。哈罗德·孔茨(Harold Koontz)在1960年提出“管理理论的丛林”[1]概括了现代管理理论的流派。其中，马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的激励双因素理论、巴纳德的社会系统理论、
360度评价调查问卷 本问卷通过对工作行为的评估，帮助被评价者从多方面更清楚地了解自身的工作行为情况和发展需要，从而为被评价者的改进工作和职业发展提供指导。 1.评分标准： 按照自身认知与问题符合程度进行评分，最高位5分（完全符合）最低1分（完全不符合），选择自己认为合理的分数即可。 2.评分方法： 仔细阅读以下每道问题后，选中自己认为与实际一致的分数即可。 3.测评对象： 本次测评对象为我公司生产各管理岗人员，请各位进行真实、有效的评价。 统筹规划 1.能将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划* 1分2分3分4分5分 2.能将目标分解为实施步骤，并确定每一步完成的时间限制* 1分2分3分4分5分 3.计划中能考虑可能出现的问题，制定出相应的解决方案* 1分2分3分4分5分 4.制定计划中能搜集各方面信息，充分了解部门情况* 1分2分3分4分5分 5.计划制定后能让各部门了解、认同和贯彻落实* 1分2分3分4分5分
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某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的 收集上下级、同事、客户方各维度反馈，作为绩效考核的主要参考依据， 为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期，设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈，作为参考，其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前，提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标（新入职员工）、调整绩效目标（工作目标发生较大变化的员工），目标需由上级确认，并开始自评。时间：D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人，提供姓名、邮箱、工号、角色，邮件提交给上级及HRBP，需经上级确认合乎要求，尽可能覆盖全面，有代表性。此过程数据非常容易出错，使用了第三方服务——问智道，否则需要较多检查成本。时间：D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评，邮件提交上级，作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》，时间：D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人，抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系，如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间：D11 汇总后一键导入360度评估系统，发起测评。为确保匿名效果，采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间：D11 8.评价人根据问卷，参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中，HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间：D11-D13 9.测评截止，HRBP导出结果数据作为绩效考核依据，被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间：D14度评估评价人选择原则
360度评价报告-- 360?评估结果分析报告 被评估者情况简介 被评估者姓名 ,,, 当前部门/职位 加入公司时间直属上司 评估结果概述 360?问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果(见附表)显示:您的Ave曲线(您上司、同事、下属及自我评估结果的均值)基本上处于Max50,,Min50,两曲线间(公司整体中等水平区域)，表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力(行为)发展状况――绝对分析: 相对于公司整体平均水平的上限(max50,曲线)，你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力(行为)。 (1)绝对优势能力(行为): , 无
(2)中等能力(行为): , “设立目标，建立计划”(Establish Goals and Plans，EG) , “管理的实施”(Manage Execution，ME) , “提供方向”(Provide Direction，PD) , “领导果断”(Lead Courageously，LC) , “最终结果驱动”(Drive for Results， DR) , “ 影响他人”(Influence Others，IO) , “激励他人”(Motovate Others，MO) , “指导与发展”(Coach and Develop，CD) , “支持变化”(Champion Change，CC) , “形成开放式沟通”(Foaster Open Communication，FO) , “管理沟通”(Communicate Managerially，CM) , “运作高效”(Perform with high Efficiency，PE) , “创新精神”(Innovate，IN) , “与公司共同成长”(Grow with the Company，GC) , “客户第一/注重质量”(Focus on Customer/ Quality，FC) , “形成团队精神”(Foster Team Work，FT) (3)绝对较弱能力(行为): , 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力(TF): 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位(而不是您自己)来讲，在所有的这16种能力(行为)当中，结果驱动(DR)、与公司共同成长(GC)、提供方向(PD)和运作高效(PE)等四项能力(行为)最为重要。 3、发展和改进需求分析:
360度反馈 360度反馈(360 Degree Feedback) 什么是360度反馈 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在360度评价中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。 360度反馈评价作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发。 [编辑] 360度反馈的优点 与传统的评价方法相比，360度反馈具有如下优点: 1、提供更多客观有效的有关员工工作表现的讯息，它不仅重视员工的工作成效和结果，或对组织的贡献，并重视员工平常的工作行为表现 2、由于同事平时朝夕相处，因此有较多的机会观察，因此对每个人的表现都十分清楚，他们的评价将可提供给主管作为重要参考，另外授权给员工让参与考评，不仅使部属有参与感，更可以将他们训练成为未来的优秀主管。
3、同事与部属的反馈可以拓展主管的视野，平衡由传统评估方式中主管个人的喜厌形成的偏差，因此综合被评价者上司、同事、部属的评价，即可看出一个人的真实全貌 4、通过全体成员参与的方式，达到激励员工的效果，并通过运用这些正确、客观、有效的讯息，不但可以指出员工个人本身的优缺点与未来努力的方向，而且可诊断出组织目前和将来可能面临的问题，进而谋求解决之道。 5、实行匿名考核:为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。 总而言之，360度反馈评价无论是对员工本人，团体士气，主管，抑或整个组织的效能，都要比传统的单一主管考核的方式正确、客观、公平、有效。 [编辑] 360度评价的操作过程 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段 1.组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 2.对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
360度反馈法概述 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了3 60度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。
UTStarcom 360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO） ?“指导与发展”（Coach and Develop，CD）
360度绩效考核评价系统方法 360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。 这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。 首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。 第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。 第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。 以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。 在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。