连锁餐饮案例
【篇一：连锁餐饮案例】
一、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司
由于中国百胜餐饮集团是外资企业，所以小肥羊连续三年(2002-2004)是中国餐饮百强中当之无愧的中国冠军。内蒙古小肥羊餐饮
连锁有限公司创建于1999年8月，到2004年底拥有三个全资控股
子公司、五个、一个物流配送中心、六个省级总代理(代理八个省)、
六个市级代理、703家连锁店。
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，
以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专
用肉制品的研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市，
是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业(股份代号hk 0968)，被誉为
中华火锅第一股。2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
小肥羊的数百家餐饮店面已遍布全国，而且连锁店面已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。是家喻户晓的的中国餐饮连锁
品牌。
小肥羊的产业模式，不仅支撑了小肥羊餐厅运营和食品销售，而且
拉动了内蒙古农牧业产业结构升级，带动了农牧民致富。企业的发
展聚结了股东、员工、股民、农牧民、加盟商等各个环节的利益链条，并持续为之创造价值。公司现拥有员工6万多人;直接带动各地
相关产业就业人数达24万人，带动20多万农牧民增收致富。从中
餐百强企业、中国企业500强、中国驰名商标再到新加坡特许经
营与授权组织(fla)授予的年度特许经营大奖、从中国100张国家名
片到 25大典范品牌小肥羊用十余年的耕耘，取得了令人欣慰的成就，也为中餐标准化、品牌化、国际化探索树立了典范。
小肥羊公司奉行品质为本，顾客价值最大化的经营思想，构建了垂
直一体化的大产业链发展模式，目前拥有调味品基地，肉业基地，
物流配送中心和外销机构，搭建起从牧场田间到餐桌的食品安全保
障体系。
小肥羊肉业基地，拥有三大核心草原羊源基地：锡林郭勒草原基地、巴彦淖尔草原基地和呼伦贝尔草原基地，是国内生产规模最大、技
术水平最高的羊肉加工企业，也是国内首家获得有机食品认证的羊
肉加工企业。
小肥羊调味品基地不但拥有原料基地，而且拥有目前国内最先进的
火锅汤料生产线。产品已远销到美国、加拿大、日本、英国、德国
等国家和地区。小肥羊调味品现已通过iso9001：2000国际质量体
系认证、国家绿色食品认证、haccp认证、是一个严格按照体系要
求进行规范管理的现代化生产型企业。
小肥羊将继续以天然、的品质，快乐、共享的理念，弘扬中华餐饮，强壮人类健康体魄;努力成长为世界级的中餐品牌，朝着打造成为领
先的全球餐饮及食品服务供应商的战略目标奋进。
1999年8月8日，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司的前身小肥羊
酒店在包头市昆区乌兰道22号开张。就是这样一个小店，如今拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构，国内、外多个餐饮管理区域;360家火锅连锁店遍布了全国各省、市、区以及美国、日本、加拿大、印尼、阿联酋等海外市场，成为
一个国际性的大型餐饮连锁公司。
火锅涮羊肉的吃法在我国由来已久，但是传统的火锅涮羊肉都是蘸
着小料，且其配料繁锁，加之羊肉的腥膻不被南方人所接受因此具
有一定的区域性。
小肥羊在传统涮羊肉的基础上进行了大胆革新，开创不蘸小料涮羊
肉食法：由几十种滋补调味品精制而成的锅底汤料。取代了配料繁
琐的小料。在去掉羊肉腥、膻味的同时又保留了其味道的鲜美。这
种食法较传统的蘸着小料涮羊肉更便捷、科学，适合现代人追求的
健康和快捷餐饮理念。同时，小肥羊专用肉选自纯天然无污染的内
蒙古草原，并且只选用平均为6个月大小的驰名肉羊品种乌珠穆沁羊、苏尼特羊、乌拉特滩羊。其特点是肉质鲜嫩、不腥不膻。
严格的品质保障、别具一格的特色、公道合适的价格，让小肥羊在
一开始就赢得了消费者的认可，良好的口碑在消费者中不胫而走。
由于小肥羊第一家店经营情况良好，两个月后创始人在包头市青山区、东河区又成功开设了两家小肥羊火锅店，生意同样火爆。这让
小肥羊创始人看到了连锁发展的希望。
从2000年4月起，小肥羊火锅开始走出包头市，从此开始了它在全
国范围内的连锁发展之路。
二、天津狗不理包子饮食集团
因管理疏散严重损害狗不理品牌形象，狗不理的众多特许加盟店挂羊头卖狗肉的现象已经是一个不争的事实，包子已经分明不是那个
包子。据报道，顾客已经对北京、河南等地的几家狗不理连锁店的
服务非常不满。
天津狗不理包子是中国著名小吃，为天津三绝之首，是中华老字号
之一，起源于1858年清朝咸丰年间。狗不理包子倍受欢迎的原因在
于其用料精细，制作讲究，在选料、配方、搅拌、揉面、擀面等方
面都有一定的绝招，做工上更是有明确的规格标准。刚出屉的包子，褶花匀称，每个包子都是18个褶，大小整齐，香而不腻，一直深得
百姓和各国友人的青睐。经过近一百五十多年的变革发展，狗不理
现已成为拥有大型饭店、中型酒家、排挡式餐厅、快餐、早餐、速
冻食品生产、商品零售、物流商贸和烹饪学校以及在国内外设有七
十余家特许连锁企业的集团公司。狗不理已被国家商标局认定为中
国驰名商标，狗不理包子也被认定为天津市名牌产品。2014年1月
18日，狗不理包子降价50%。
狗不理创始于1858年。清咸丰年间，河北武清县杨村(现天津市武
清区)有个年轻人，名叫高贵友，因其父四十得子，为求平安养子，
故取乳名狗子，期望他能像小狗一样好养活(按照北方习俗，此名饱含著淳朴挚爱的亲情)。狗子十四岁来天津学艺，在天津南运河边上
的刘家蒸吃铺做小伙计，狗子心灵手巧又勤学好问，加上师傅们的
精心指点，高贵友做包子的手艺不断长进，练就一手好活，很快就
小有名气了。[1]
天津狗不理店面三年满师后，高贵友已经精通了做包子的各种手艺，于是就独立出来，自己开办了一家专营包子的小吃铺-- 德聚号。他
用猪肉的比例加适量的水，佐以排骨汤或肚汤，加上小磨香油、特
制酱油、姜末、葱末、调味剂等，精心调拌成包子馅料。包子皮用
半发面，在搓条、放剂之后，擀成直径为8.5厘米左右、薄厚均匀的圆形皮。包入馅料，用手指精心捏折，同时用力将褶捻开，每个包
子有固定的18个褶，褶花疏密一致，如白菊花形，最后上炉用硬气
蒸制而成。
由于高贵友手艺好，做事又十分认真，从不掺假，制作的包子口感
柔软，鲜香不腻，形似菊花，色香味形都独具特色，引得十里百里
的人都来吃包子，生意十分兴隆，名声很快就响了起来。由于来吃
他包子的人越来越多，高贵友忙得顾不上跟顾客说话，这样一来，
吃包子的人都戏称他狗子卖包子，不理人。久而久之，人们喊顺了嘴，都叫他狗不理，把他所经营的包子称作狗不理包子，而原店
铺字号却渐渐被人们淡忘了!
据说，袁世凯任直隶总督在天津编练新军时，曾把狗不理包子作为
贡品进京献给慈禧太后。慈禧太后尝后大悦，曰：山中走兽云中雁，陆地牛羊海底鲜，不及狗不理香矣，食之长寿也。
从此，狗不理包子名声大振，逐渐在许多地方开设了分号。
狗不理包子是中国灿烂饮食文化中瑰宝，被公推为闻名遐迩的天津
三绝食品之首。历经一百六十多年的狗不理包子，经创新和改良已
形成秉承传统的猪肉包、三鲜包、肉皮包和创新品种海鲜包、野菜包、全蟹包等六大系列一百多个品种。先后摘取商业部优质产品金
鼎奖、中国最佳名小吃、国际名小吃等多个国内外评选和大赛的
金奖，被誉为津门老字号，中华第一包。
狗不理是天津的百年金牌老字号，是中华饮食文化的典范之作。中
外游客到天津没吃上狗不理包子，就等于到北京没登上八达岭长城，实为一件憾事。时至今日，历经一个半世纪的沧桑变迁，狗不理为
继续和发展狗不理这一享誉世界的民族品牌，狗不理集团于1992
年正式组建，经过成功地改制重组，扩张，狗不理集团已发展为厚重、组织架构科学、实力雄厚、信誉良好的多元化企业集团，确立
了天津市餐馆业的龙头位置。
狗不理旗下拥有以高档酒店为主业，经营领域涉及中式快餐、物流
配送、速冻食品、养殖基地、新品开发、培训学校等多种业态。狗
不理在天津已拥有品牌酒楼十个，其中四家为狗不理集团直营形象
酒楼，包括：狗不理山东路老店、狗不理和平路大酒店、狗不理水
上大酒楼和狗不理食品街酒楼。还有六家不同菜系、风味各异的花
园别墅式酒楼，包括中华炖品酒店 (粤菜)、三六三酒店 (杭州菜)、117花园别墅酒店 (沪菜)、贵宾楼酒店、天津贵宾楼 (宁波菜)、
36号花园别墅。狗不理集团始终专注于膳食和餐饮文化的研究，推
崇绿色消费，倡导亲情服务，积极探索和引进先进的餐饮经营管理
理念，使集团综合水平和协调发展能力快速提高，深受各界认可和
好评，获得国内外政府和餐饮业权威机构授予的数十项极高规格的
荣誉称号和奖项。狗不理集团正在以加速发展的态势成长为国际化、综合化的大型企业集团，并在未来取得更加迅猛的发展。
拥有155年的中华老字号天津狗不理8日宣布，走出去并购美国一
家知名连锁咖啡企业，借助收购企业在40多个国家的数百家连锁店，一举打入国际餐饮市场，收购事宜在上半年完成，这也将成为我国
餐饮企业跨国并购的最大一单。
狗不理是商务部首批认定的中华老字号与中国十大餐饮品牌企业，并入选国务院公布的国家级非物质文化遗产名录。
天津狗不理包子中餐虽然名气大，但在国外却几乎成了低档的代名词。
天津狗不理集团股份有限公司董事长张彦森说，这些年他在国外多
次考察餐饮市场，直观感受到中餐在国外中高档商务餐饮市场占有
率太小，且绝大部分以家庭小店为主，在当地主流消费群体中受欢
迎程度不高，影响着世界对中餐的印象。
据了解，近年来，我国本土餐饮企业走出去加快，如全聚德、小肥
羊等国内知名餐饮企业均在欧、美、亚等地区开设餐厅。但业内人
士认为，我国餐饮企业走出去面临诸多难题，一方面，企业不熟悉
当地的、市场、人文环境，同时，也有监管、人员签证等一系列隐
藏更深的问题。如果盲目在国外独立开店，不仅建设周期长、投资
成本高，经营风险也非常大。
狗不理在借鉴其他中餐企业教训的基础上，做出了收购外国连锁企
业走出去的战略。张彦森说，利用已有的经营网络和平台，能推动
狗不理在最短时间内走门。
三、合肥新力餐饮管理有限公司
第一家提出中西式复合型新式快餐理念，依托澳德士的品牌优势
和专业化的物流网络，成为餐饮业发展过程中的新起之秀,目前在全
国拥有百家加盟店!推出的全能店长，全程协助计划得到了加盟商的一致好评!
合肥市新力餐饮管理有限公司，正式成立于2007年8月3号，人
徐胜年先生，拥有品牌澳德士，是一家专业从事西式(含中式)快餐
原料、食品机器设备、包装材料、一次性用品等产品销售以及相关
培训的新型企业。2008年8月新力公司开始大力发展加盟连锁事业，目前全国拥有一百多家连锁加盟店!
合肥市新力餐饮管理有限公司前身是新力贸易商行，成立于2003年
6月，专业从事西式快餐原料、食品机器、包装材料、一次性用品等
产品销售，冻品配送至华东六省一市，干货销售全国各地。五年西
式快餐行业经验的积累，客户开业指导和培训，使公司掌握了西式
快餐从前厅到后堂每个步骤的整套技术，再加上麦当劳、肯德基高
层的引进，使公司在技术上得到了跨跃式提高，在营销、策划上也
有独具一格的思路。
在此背景下，新力贸易商行2007年初注册了澳德士中西式复合型新式快餐品牌，作为公司旗下的自有专属品牌!并于2007年8月3日正式成立合肥市新力餐饮管理有限公司，2008年8月开始大力发展连锁加盟事业! 澳德士独树一帜提出中西复合型这一品牌核心概念，并鲜明打出中西美味，全家欢享的推广。
澳者，西方也; 德，中国文化之精髓; 士，文人雅士，绅士，中国人外国人争做的，由此可知，澳德士餐厅，正体现了中西复合型新一代快餐的品牌主张，有中餐有西味，一家人好享用。在澳德士各连锁餐厅，门店形象设计统一鲜明，店堂环境清新雅致，温馨卡座布置，既适合三两密友小聚锁心，更方便一家人团聚欢享美味澳德士产品研发能力超强，目前已成功开发15大系列、100多款中西品种，同时还确保各种新品源源不断的推出，优值一提的是，澳德士所力推的中式快餐，以台式为主，注重营养搭配，突出东方口味，可以满足带孩子的父母亲们随心选择，中西美味任意组合搭配，一家老小各取所需，各得其乐。与此同时，澳德士凭借公司的原料和设备得天独厚的强大优势，大大省略了中间环节成本，从而有力保证了产品的较低价位，而美味却更加出众。这点，凡是光临澳德士餐厅的食客们都有切实体验。中西复合快餐已初现端倪。
澳德士高瞻远瞩，率先推出中西复合型新式快餐的经营模式，十分贴切现代人的饮食风尚，成为幸福家庭优质生活的欢聚乐园。
澳德士随时恭候全家人的光顾。
目前，公司在全国拥有一百多家加盟店，三家区域独家代理，和两个直营店。澳德士入驻澳门和新疆，更是标志着公司品牌及服务的专业化!
【篇二：连锁餐饮案例】
??别人的餐饮经营的经验，成功是可以借鉴，但是失败的更可以作为警示。在餐饮行业，有人说：好学肯干的人，3年才算入门；如果做甩手掌柜，3个月关门。虽然这话有些唬人，但是“隔行如隔山”，真的有可能。
??案例一：生意很火的小吃店，被模仿者打败了
??老李是个下岗职工，现在一家公司当司机。老李开店不容易，还拖家带口，所以从资金和心理上，老李都有很大压力。
??在权衡许久之后，老李看上了一个投资小、回报快的项目――风味灌汤包。虽说店面不大，投资却也不少，房租、设备、原料、员工，还有学习技术的费用，林林总总加起来也花去三四万。为了开
店，除了把自己的积蓄拿出来，老李还向朋友借了一万多的外债。
但不管怎么样，老李总算是把自己的店开起来了。
??开张一个多月，老李的生意好得不得了，可能是因为风味小吃的
诱惑，老李的店每天都顾客盈门，可就在这一个多月内，风味灌汤
包的小吃店如雨后春笋般出现在太原的大街小巷，没过几个月，老
李小店的顾客数量明显减少，老李在朋友的建议下，在小店里也开
始卖其他风味小吃，但生意还是没有多大的起色。
??在连续亏了两个月后，老李的店就关门大吉了。
问题诊断
老李的创业失败很有典型性，像老李一样，很多创业者在创业之初，经常看到的是创业项目的光明“钱”景，而对项目本身存在的风险(比
如市场风险、管理风险、资金风险等)往往估计不足，最终因为缺乏
对风险的应对措施而导致创业失败。就老李来讲，失败主要体现在
以下三点：
??没有坚持
??亏损2个月就宣布关门，这种自我放弃才是最大的失败，做生意
贵在坚持。如果坚持下去，并不断总结经验教训，改变经营模式，
老李还是有成功机会的。
??缺乏风险防范意识
??当大量的市场竞争者出现并导致老李生意下滑后，并没有什么有
效的措施可以应对，只是在朋友的建议下，开始经营其它品种。这
显然不是一个成熟创业者的做法。如果在创业之前预测到这种风险
并制定了相关的应对措施，创业的成功率将会比现在大很多。
??缺乏市场开拓意识
??当竞争加剧，风味灌汤包市场出现饱和时，及时调整经营思路开
发有市场需求的新产品则是一条必须走的路，比如根据口味可开发
出水果灌汤包、蔬菜灌汤包、牛肉灌汤包等新口味；根据市场可以
细分做出学生灌汤包、老年人灌汤包、儿童灌汤包等新品种。再加
上行之有效的营销手段，小店的生意将会是另外一种情景。
??案例二：投资1300万的酒楼，一年半后不赚反亏200万
某投资者投资1300万元，创建了一个6000平方米的高档酒楼。设施、设备精良，单一菜品技术不错。但是，日营业额却总是徘徊在3—5万元之间，高档菜品无法销售。经营一年半时间后，不仅未收
回一分投资，且造成200万元以上的亏损。
问题诊断
??经过调查，发现该老板在投资过程中，并没有经过系统市场考察
定位，以及全方位的投资策划工作，而仅仅依赖所聘用的某菜系名
厨进行投资指导，盲目装修了规模巨大的高档酒楼。
??现在看来，该酒楼如此巨大的投入，从酝酿筹建就缺少了一个完整、系统的策划班子，导致市场定位不准，且一味追求规模，盲目
加大投资比例。
??致命的问题在于菜系过于单一，针对的消费群体太大众化，故不
能满足6000平方米规模的需求。除此之外，人员配置也过大，导致
投资与成本严重失调。
??对于一个初次投资餐饮者来说，在没有专业策划班子的情况下，
投资6000平米的规模显然有些大。
??筹备开业前，应该根据自己的实力来考虑开什么样规模的、何种
消费层次的酒店。换句话说，是开高档星级酒店还是风味酒楼，是
以商务、宴请客源为主，还是以团队、家庭消费为主。你要经营的
餐厅，将以何种风味菜系为主，是豫菜还是川菜、粤菜，是中餐还
是西餐。这些都能决定餐厅的位置和规模。
??根据市场调查和基地选择结果、主要经营方针，拟定接待顾客的
层次、管理水平及餐厅名称的吸引力等，来确定餐厅的性质、等级、规模与结构。应尽量符合所选定的基础，一旦发现不足应及时对其
进行调整和完善。
对策
??重新开业
??该酒楼的经营时间已经超越三个月以上，酒楼的经营风格、消费
群体已成定局，调整难度相当大。
??俗话说，“久病无良医”，从古到今经商之人都对开业很重视。如
果开业一炮打响，生意则会火起来，经营才能进入正道。这里强调
了新的餐饮企业在开业三个月内如果有问题，必须调整，完善设施
功能，与该酒楼装饰档次配套，所经营的菜系应当独特，包容性强。因该酒楼装饰档次高雅，投入较大，重点顾客目标应该由大众消费
者向中高档以上的消费群体转换。
??请专业人士重新策划一个酒楼
??在策划中，首先要进行的是市场调查，再做市场定位，确定消费
群体，然后建议投资规模以及投资额度，制定相应的酒楼装饰风格，选择经营菜系。
??显然，上述这些过程，一般的知名厨师是无法完成的。对无餐饮经营经验，或有餐饮经营经验却无策划经验的投资者来说，聘请经验丰富的、有着一定策划成功案例的餐饮投资策划人或管理公司十分有必要。
??案例三：加盟店，开业两个月日营业额不足千元
??深圳市樟木头镇，是个交通方便、风景秀丽的城镇。这里房地产业发达，商贸业繁荣。优越的投资、生活环境吸引了近13万的外来人口，其中约有10万港人在此安居。大量的外来人口进一步带动了商贸服务业和物流业的发展，闹市繁华，樟木头因此又有“小香港”之称。
??基于这一系列优越的餐饮经营环境，2005年6月，投资者投资近600万元修建了4000平米的高档餐厅，加盟西南地区一家知名大型火锅连锁企业。然而，开业不到两个月的时间里，这个加盟店日营业额竟然不足1000元，最后在惨淡中收场。
问题诊断
??上述这个投资失败的案例在餐饮界很有代表性。伴随着经济的持续发展，人们消费水平的不断提高，餐饮业方兴未艾、一片生机。丰厚的投资回报，让众多的有识之士纷纷投身餐饮业。
??在经历了初期盲目投资的挫折后，投资者理性地认识到餐饮行业并非遍地黄金，俯首可拾。他们清楚地认识到餐饮行业的专业性，因此大多数的投资者选择了风险相对较小的加盟投资方式，以借助餐饮成功者的优势，来弥补自己对餐饮行业的陌生。
??加盟不是照搬，市场定位要以大量的市场调查为基础。麦当劳在俄罗斯开设的第一家加盟店，仅市场调查就花费了十亿美金，可见市场调查对于一个企业经营的重要性。
??该投资者加盟连锁企业，仅仅是照搬了总部的成功经营模式。在樟木头店开业之前，几乎未对当地餐饮营销环境作任何分析，导致了选址、定位的错误――店面远离闹市区，而门口的公路修建工程还将持续两年；未顾及南、北方饮食习惯的差异，广东、香港一带消费者的口味多以清淡为主，而以辣味取胜的四川火锅没有任何优越性而言。
??加盟店的经营班子和厨政技术班子都属于临时搭建拼凑，大多数管理人员都是从基层迅速提拔起来的，难以胜任自己的本职工作，服务和工作效率大打折扣，这也是造成经营失败的直接原因。
??加盟一个成熟的餐饮品牌，必须要考虑所要加盟的餐饮企业的持续发展力――品牌维系能力、技术开发能力与营销经营能力等等，不能只是机械复制、生涩套搬。餐饮投资者唯有站在全新的高度，用统筹的战略眼光对环境和企业自身进行全面、专业的分析，参加投资前培训班，增加餐饮经营的意识，方能在餐饮业中找到属于自己的立足之地。
??案例四：投入400多万的火锅店，开张就亏了
??徐先生是曾经在成都羊西线上开火锅店的一位老板，本想大赚一把，没想到一下子就亏了400多万元。现在一提起餐饮就头疼，这辈子都不想再做餐饮了。
??他的火锅店装修得很时尚，一共三层楼，一二层为火锅厅，三楼是厨房、办公室、库房。营业面积1600多平方米，共投入400多万元。
??“我们过去没有做过餐饮，看到红杏、大蓉和等酒楼生意好得订不到座位。手里正好有些闲钱，于是就在蜀汉路租下了三层的营业新房。那时候羊西线大多数酒楼就是中餐，我认为还差一个像样的火锅店，于是就决定做火锅。没想到刚开业就碰到重庆‘8632’的低价狂潮，开张就亏了。”
??据介绍，他的火锅是一家特色火锅，主打菜是深海鱼，由于主菜的进价较高，所以售价相对较高，导致来酒楼就餐的人不够多，二楼常常要唱“空城计”。
??徐先生说他失败的原因主要在于盲目投资，他选择了一个不适当的时候、一个竞争最激烈的地方和一个不适当的餐饮品种。
问题诊断
??定位有很大偏差
火锅经营的主要客户在中、低端消费群，要想经营高档火锅，必须要有自身的特色，能够牢牢吸引住高端消费者，而市场细分高端消费的比例非常小。
??徐先生失败的主要原因在于盲目投资，他所选择的产品没有足够的特色去吸引顾客，定位有很大偏差。所以投资餐饮行业一定要选择有经验的投资策划专家进行投资前的充分分析，合理定位，才不会导致失利。
??错误认为“客人云集的地方才是餐饮业成长的好地方”，盲目傍大款，过分相信非直接竞争对餐饮企业有互补作用。
??一个地区餐饮行业的竞争状况可以分成两个不同的部分来考虑。
??一是直接竞争的评估，即提供同种经营项目，同样规格、档次的餐饮企业可能会导致的竞争，这对餐饮企业来说，是消极的。
??二是非直接竞争，包括不同的经营内容和品种，或同样品种、不同规格或档次的餐饮企业，这类竞争有时起互补作用，对餐饮企业有时是有利的。
??徐先生过分以为“越是饭馆扎堆的地方，应该越有钱赚”，原以为可以借红杏等酒楼的火爆，拉拢一部分客人，只要经营一个“空白”项目，生意肯定没有问题。然而事实恰恰相反，他经营的火锅店无法生存。
??在选择餐厅经营区域时，如果该区域无任何一种形式的竞争，将具有垄断地位；如果有任何一种形式的竞争，都是值得餐厅经营企业在投资前认真研究和考虑的。
??竞争既是一种威胁，又是一种潜在的有利条件，只有把竞争对手作为一面镜子认真分析其优势或劣势，才能在竞争中掌握主动。??而徐先生在投资兴建餐厅前，显然没有了解该区内现有餐厅，即竞争对手的经营特色与状况：规模特色、营业时间、顾客层次、消费单价、营业额、菜系和菜单内容等都没有仔细研究，致使海鲜定价过高，超出顾客可以接受的范围，二楼唱“空城计”是必然的。??回复“方案”，免费获取餐饮品牌筹建方案资料。
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【篇三：连锁餐饮案例】
营销从来都是五花八门八仙过海各显神通，真正经得住时间和消费者检验的少之又少，成为史上之最的，最好收藏！
1打1折
估计大家都喜欢去买打折的商品，因为感觉能便宜很多。其实打折是很多商家的一种变相的赚钱方式。一般都是打7、8折很常见，5折就很少见了。但是，今天要说的这个却是打1折!大家是不是很好奇呢?我们一起来看看吧!
据悉日本东京有个银座绅士西装店。这里就是首创“打1折”销售的商店，曾经轰动了东京。当时销售的商品是“日本good”。他们是这么实行的。首先定出打折销售的时间，第一天打9折，第二天打8折，第三天第四天打7折，第五天第六天打6折，第七天第八天打5折，第九天第十天打4折，第十一天第十二天打3折，第十三天第
十四天打2折，最后两天打1折。看起来好像最后两天买东西是最优惠的，是吗?那我们看下面——
商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。当然，顾客可以在这打折销售期间随意选定购物的的日子，如果你想要以最便宜的价钱购习，那么你在最后的那二天去买就行了，但是，餐谋长提醒你想买的东西不一定会留到最后那两天。实际情况是：第一天前来的客人并不多，如果前来也只是看看，一会儿就走了。从第三天就开始一群一群的光临，第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，当然等不到打1折，商品就全部买完了。
那么，商家究竟赔本了没有?你想，顾客纷纷急于购买到自己喜受的商品，就会引起抢购的连锁反应。商家运用独特的创意，把自己的商品在打5、6折时就已经全部推销出去。“打1折”的只是一种心理战术而已，商家怎能亏本呢?
见过打折促销的，却是没见过如此“打1折”的神奇策略的，我们在佩服商家的聪明生意经的同时，也感受到网络营销的强大奇迹!
2一件货
对买新产品的商家来说，最吸引顾客的无非是“新”，如何再在“新”上继续作文章呢 ?
意大利有个莱尔市场，就是专售新产品的。有些新产品很畅销，许多顾客抢着购卖，没抢到手的，要求市场再次进货，可得到的回答竟是：很抱歉，本市场只售首批，买完为止，不再进货。
对此，有些顾客很不理解，还向旁人诉说。但从此以后，来这里的顾客中意就买，决不犹疑。不难看出，莱尔市场的“割爱”是个绝妙的创意，它能给顾客留下强烈的印象——这里出售的商品都是最新的;要买最新的商品，就得光顾莱尔市场。
这真是“新”上创新的创意!
3明亏暗赚
日本松户市原市长松本清，本是一个头脑灵活的生意人。他经营“创意药局”的时候，曾将当时售价200元的膏药，以80元卖出。由于80元的价格实在太便宜了，所以“创意药局”连日生意兴隆，门庭若市。由于他不顾赔血本的销售膏药，所以虽然这种膏药的销售量越来越大，但赤字却免不了越来越高。
那么，他这样做的秘密在哪里呢?
原来，前来购买膏药的人，几乎都会顺便买些其它药品，这当然是
有利可图的。靠着其它药品的利润，不但弥补了膏药的亏损，同时
也使整个药局的经营却出现了前所未有的盈余。
这种“明亏暗赚”的创意，以降低一种商品的价格，而促销其它商品，不仅吸引了顾客，而且大大提高了知名度，有名有利，真是一举两
得的创意!
4“限客进门”
5别具一格的“垃圾”信在美国
6化整为零出奇效
1945年战败的德国一片荒凉，一个德国年轻人在街上在叫“卖收音机，卖收音机!”可由于当时在联军占领下的德国，已禁止制造收音机，即
使卖收音机也违法的。后来，这位年轻人将组合收音机的所有零件
全部准备好，一盒一盒以玩具卖出让顾客动手组装。这一做法果然
奏效，一年内卖掉了数十万组，它奠定了德国最大电子公司的基础。7一元销售术
美国人卡尔开了家小店，开始时生意萧条，后来他经过精心计算做
出决定，只要顾客拿出一美元，便可以购买店里的任意一件商品。
于是招来了大批顾客，销售量超过了附近几家大的百货公司。后来
他改行经营绸布店，又在经营方式上出新，决定凡在该店购买10美
元商品，可获赠白券一张，积5张白券可兑换蓝券一张，积5张蓝
券可兑换红券一张，一张红券可以任意挑选店中的一件商品。这种“卡尔销售术”，使他成为百万富翁。
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近些年来，餐饮业的竞争越来越激烈，不难发现，外出就餐的人们选择时越来越注重品牌特色，由此可以得出，餐饮业的竞争归于餐饮品牌的竞争。那么，如何做好餐饮品牌营销策划方案呢这其中涉及到非常多专业知识。建议大家一定要找专业的餐饮品牌设计公司，这里给大家推荐南京锦南咨询，下面就来给大家介绍一下关于餐饮品牌营销的相关内容。 行销定位策略 行销定位策略是行销成功与否的重要关键。由于所有的行销活动，包括销售、广告、促销、订价、商品生命周期、包装、配销及公共关系均以市场定位为依据。由麦当劳引进国际连锁企业的经营，呈现竞争白热化的市场态势，在这多变的市场与竞争激烈的环境中，唯有建立强而有力的行销定位策略，才能找出一条生存与发展的市场空隙。 目标市场 根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其常采用的市场区隔方式是以"人口统计因素"为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。 而在人口统计变数中，又以"年龄"与"职业"常被运用;西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数;中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 麦当劳以年轻人为主要目标市场(年龄由4岁～30岁男、女性)，比萨与肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象。 市场定位 ·肯德基：定位在"家庭成员的消费"，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。 ·比萨：以高品质、高价格的定位，希望带给消费者的印象是产品比竞争者较好，价格比竞争者较贵。 ·麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
·CD：定位于强调提供上班族"快速、简便"的用餐环境。 ·WA：定位于中式快餐简餐与外带餐盒，并以快速自我选择的环境，透过点心式产品的组合，来满足消费者多样化的需求。 南京盛世锦南文化传播有限公司凭借20多年的国际化大品牌营销经验、10年深耕餐饮服务行业，建立了自由的强大营销策划团队，为企业和品牌提供类似“外包市场部”的营销服务，多渠道、多方式、重执行、推动生意和品牌美誉度的服务特点，成为专业的餐饮生活方式品牌营销服务商。了解更多品牌推广案例信息，详见锦南咨询官网
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
VI设计那些事 任何一个企业形象要进行宣传并传播给社会大众，都需要依赖传播系统传播的成效大小，完全依赖于在传播系统模式中符号系统的设计能否被社会大众辨认与接受并给社会大众留下深刻的印象。而VI是一个严密而完整的符号系统，它的特点在于展示清晰的“视觉力”结构，从而准确地传达独特的企业形象通过差异性面貌的展现，从而达成企业认识、识别的目的。 本章主要介绍VI设计中基础要素与应用要素的相关知识并且还准备了两套VI设计案例使读者能够在了解VI设计专业知识的同时，掌握具体应用的方法。 4.1关于VI设计 在品牌营销中.没有VI设计对于一个现代企业来说就意味着它的形象将淹没于商海之中，让人辨别不清:就意味着它的产品与服务毫无个性消费者对它毫无眷恋:就意味着团队的涣散和低落的士气。 VI即视觉识别系统是CIS系统最具传播力和感染力的部分是将CI的非可视内容转换为静态的视觉识别符号.以无比丰富的多样的应用形式，在最为广泛的层面上进行最直接的传播。如图4-1所示，为某房地产企业中VI设计中的部分应用。
提示：CI系统即企业形象识别系统，是企业大规模化经营而引发的企业对内衬外管理行为的体现，主要包括理念识别(MI)、行为识别(BI)和视觉识别(VI)。 视觉识别系统原则上由两大要素组成:一为基础要素，它主要包括企业名称、企业标志、标准字体或者企业象征图案以及各要素相互之间的规范组合等;二为应用要素即上述要素经规范组合后在企业各个领域中的展开运用。比如办公用品、衣着服饰、广告宣传、产品包装、交通工具等。 4.1.1 VI基础要素 视觉识别系统中的基础要素是以企业标志为核心进行的设计整合是一种系 统化的形象归组和形象的符号化提炼。这种经过设计整合的基础要素既要用可视的具体符号形象来展示企业的经营理念，又要作为各项设计的先导和基础保证它在各项应用要素中的时候保持统一的面貌。
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
加盟餐饮创业的成功案例 2015年度加盟于记香辣虾，2016年拿下于记香辣虾陕西总代理，于此同时在神木、榆林等多地发展十几家加盟店，这是袁小明先生转战餐饮业之后近一年以来的战绩!这也是作为80后自主创业的袁先生在历经六个年头的艰苦创业披荆斩棘之后，终于迎来了自己人生的第一道曙光。然而人生漫漫，关于奋斗的故事从这里才仅仅只是一个开始。 来看这位80后的餐饮创业故事，加盟餐饮创业的成功案例： 袁小明，府谷县80后创业代表，08年参加工作，10年开始自主创业，这期间投资过煤炭、金融、房地产、酒店等行业!创业早期正值府谷县经济鼎盛时期，生意亦是风生水起，直到2015年传统行业发展陷入窘境，他所经营的煤炭出现价格大幅跳水，小额贷款公司应收账款难以回收，商铺租赁租金跌去近70%，酒店入住率由天天爆满到几乎入不敷出，在以煤炭为主导的县域经济出现了断崖式下行，一起来的的太突然了。这也是袁小明创业5年路上遭遇首次重大危机，但他并没有放弃，而是花了一年的时间去学习、考察。一年的蛰伏之后，他偶遇了于记香辣虾，发现全国高档餐饮业一片哀鸿遍野，但是特色品牌餐饮正如雨后春笋般兴起，于是他决定转战自己从未接触过的餐饮行业。 利用自己商铺练兵餐饮业 进军餐饮行业的首个举措则是是引进一批极具特色的新型时尚快餐类品牌美食(于记香辣虾)，然后将自己的十几个商铺全部经营了快餐式品牌美食城，以营业额抽点式收取租金，与此同时加盟了于记香辣虾，自己开起店来!
袁先生称，传统生意的倒闭潮让很多人揣测说现在经济不好人没钱了，所以开店必赔，我并不这么认为，经济的低迷对所有行业是有很大的影响，但对于消费者来说，这种经济的变革只会让大家的消费趋于理智化，而并非丧失消费能力，因此经营者的定位非常关键! 拿于记来说，该(于记香辣虾)品牌崛起之迅速，利用两年半的时间在全国发展了600多家加盟店，其受欢迎的程度可见一斑。于记加盟定位明确，定位特色火锅餐饮，品牌化经营，标准化操作，科学化管理;总体投资规模小，收益高、回收快，风险低。作为经营者来说很大程度的降低了运营成本，并将注意力放在食物和服务上这是于记非常明智的举措! 然后，从食物本身来说于记亦是极具特色的。有道是，吃肉不如吃鱼，吃鱼不如吃虾，虾在中国人的餐桌上越来越受欢迎，何况于记是最具特点的虾火锅。从食养出发，满足现代人对于健康绿色食物的追求。再者说，于记的性价比极高，人均消费50元左右，符合当下社会人群的消费水准。最后，加盟店的好处就是统一培训、统一管理、服务人员之专业，将服务细致化，从根本上避免了餐饮行业的很多矛盾。 一个真正站在消费者角度去经营的品牌值得信赖，这也是我选择于记的真正原因。 小有成就唯有努力才不辜负 要说现在的于记香辣虾在府谷究竟有多火爆?光顾过于记的人都很清楚，它曾一度在府谷引发就餐排队热潮。就在府谷煤炭经济显露出困窘之势的同时，餐饮业一度蓄势待发!这一点从于记香辣虾提供的近半年以来店内的销售报表可以得以证实。抛开
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
餐饮营销方案_餐饮业营销方案优秀案例汇总 “环境变化太快,我还来不及更换新装,受凉、受热已是常事.”相信很多餐饮人都有这样的感觉,餐饮市场一月三变根本不是什么新闻,以下是小编精心收集整理的餐饮营销方案, 下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。 餐饮营销方案1 一、目的 我们已经知道打击竞争对手的方略，通过打击竞争品牌，我们在新近开业的店中已占 有非常好的优势，但对已经成功运营一段时间竞争对手，我们前期的打击并不能直接 影响到我们的营业额，所以需要本篇补充方案，以便能抢夺，缩小些类竞争对手的市场，同时达到打击竞争对手的目的。 二、抢夺前的准备工作 在任何活动开展的前，单店应在商圈内对竞争对手作前期调查，并分出主要竞争对手 和次要竞争对手，主要竞争对手的调查包含：装修定位档次、菜品价格定位、竟争对 手卖点、服务质量、卫生等，营运流程、营业额、上座率、广告策略、促销策略等。 依据此类市场调查结果进行分析，制定我们的抢夺计划。 三、因为品牌不同和地区差异，总部仅提供几个典型事例，不拟做详细的执行细则， 重在传播一种思路，希望单店在执行中有自己的详细计划和谋略。 四、抢夺略策 <一>单店的装修定位 1、单店的装修风格执行总部标准，即具有鲜明的个性，又能突出文化氛围。(档次高 的店有匾、诗赋、字画、浮雕等) 2、在装饰材料及施工工艺上不能过于粗糙。 3、上规模、上档次的单店相对竞争力大，单店的包间可以设一个贵宾房(器皿可考虑 金器或银器)以吸引既定客户，同时可以起到广告效应，在行业中制造影响。 4、800㎡以上的单店可考虑增设演奏台：①民乐演奏(古筝、扬琴、二胡等);②时装模 特表演、歌手演唱，以增加气氛、稳住客源。 <二>价格定位 价格是最敏感的调节杠杆，我们单店应视自身的情况进行价格定位，我们的定价标准 不参考次级竞争对手，主要参考同等档次的主要竞争对手，价格略低于此类竞争对手，
餐饮品牌设计 一万个人心中就有一万个喜欢的餐饮店 一万个餐饮店就有一万种餐饮品牌设计 一万种餐饮品牌设计就有一万种餐饮文化 它让你看在眼里，同时刻在心上 它让你充满想象，却又无法想象 它有最丰富的文化内涵 它有最个性的品牌设计 它有最传奇的情感故事 它有最多元的餐饮文化 这样一个具有象征意义的餐饮品牌设计 太需要接近，聆听，感受 才能与之相容，被之感动 走进专业连锁餐饮整店设计，许可餐饮设计 开启你对餐饮品牌设计的全新想象 为什么是许可餐饮设计？ 许可餐饮设计，经过多年在餐饮设计和文化艺术领域的探索，创建“好吃好玩有内涵”七字餐饮设计整合新型模式，凭借专心、专注、专业的职业素养和匠人精神建立市场信赖，从客户实际需求出发，紧密结合市场，科学地分析和整合，帮助客户建立成功的、卓越的品牌视觉形象，协助他们成功达成经营目标，设计出很多经典的案例，开启了对餐饮品牌设计的全新想象。 怎样开启对餐饮品牌设计的全新想象？ 若想要经营好一家餐饮店，在餐饮品牌设计方面需要做足准备。良好的就餐环境能使人心情舒畅，具有识别度的餐饮品牌设计能够让人很快记住，加入与之相符的餐饮文化，能够让人们很快将之与别的餐厅区别开来，这样也吸引了很多有对应品味的人们前来用餐。餐饮品牌设计是留给客人的第一印象，要别具特色还要能准确无误的传达商品信息，精心设计的餐饮品牌设计，有着对整个餐厅的付出，使其成为一道美丽的风景线，为都市增添了新的活力。 以许可餐饮设计顾问设计的经典案例为例，开启对餐饮品牌设计的全新想象。 一、西溪里米线 丰富的文化内涵
西溪里米线的前身是“云南过桥米线”，在杭州已有十余年历史。西溪里米线在杭州西溪湿地的人文景观精粹之地应运而名，注定了其以杭州这个美食天堂之都为发源之端，将来盘踞于神州大地。西溪里米线既传承了百年美食文化，又体现了以人为本，与时俱进的先锋时代精神！ 传奇的情感故事 温情婉婉、动人心弦的“过桥米线”的爱情故事传说，给这种美食增添了可遇不可求之舌尖上的中国之文化与灵魂多元的餐饮文化。 形象的品牌设计 西溪里米线的品牌设计既有米之字眼，又有线之神韵，设计灵感来自中国篆体字的“米”字，以点题聚焦“米线”这个特色品类；品牌设计以简洁明了的线条为表现方式；以见素抱朴为其审美态度；寓意西溪里米线既要传承百年美食文化，又要以人为本，与时俱进的先锋时代精神！
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
中国餐饮连锁品牌案例分析 定价标准：目前中式快餐业，人均消费11-20元，这一价位是占到快餐消费的一半以上。 选址标准：人口，经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间（这是最关键的） 产品标准：中式快餐以米饭和面食为主。 品牌：真功夫 诉求人群：中国成年人工薪阶层 经营模式：直营的，没加盟商 四百多家加盟店。实现了整个中餐业“工业化生产”“无需厨师”“标准化” 诉求点：营养还是蒸的好 面临的问题：餐饮环境没有突出中国本土气息，企业文化没有得到推广。渠道单一，拓展产品区域，把中国其他烹饪方法融合。服务体制的健全和素质的提升。资金制约，几乎不向银行贷款。 品牌：大娘水饺 诉求人群：中国成年的工薪阶层 经营模式：直营与加盟结合。200多家连锁经营店 加盟费标准：特许使用费：销售额的29%万元 加盟金：20万元 合同期限：5年 单点预计投资额：100万-200万（200平米店铺135万，250平米149元，300平米163万元） 面临的问题：相对别的的外国快餐店来说，它的上餐速度有局限，而针对快节奏生活的白领来说这个是需要改善的我问题 环境定位：高标准的清洁是“大娘水饺”的特色。 诉求点：以饺子的鲜明的民族文化特色为基点。结合各大商场做水饺速冻品牌，如家乐福，沃尔玛，麦德龙等。 面临的问题：加大对品牌宣传力度。服务态度的提升。将大娘水饺打入国外，要结合当地的文化特色。 寻找市场空隙，避免强大的竞争对手，差异化竞争路线。避免服务模式的同质化。，选好目标市场，走好产品质量标注化道路 品牌：永和豆浆 中国有爱好豆浆的文化传统，树立品牌形象，给消费着带去更为直接的健康、豆浆文化。快速食品的对中式餐饮最重要的一点，是统一标准化，永和豆浆将产品制作成半成品再送到各个加盟店。 永和成功原因：定位市场环境准确，在台湾连锁饮食经营是空白， 差异化的竞争战略，经营模式由直营到结合加盟 重视品牌形象营销。 注重产品标准化，对员工进行专门的培训， 问题：提升企业品牌形象，增强品牌价值。 对品牌进行创新，深入其他行业，形成跨行发展。 品牌：小肥羊
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
如今，连锁的餐饮行业品牌众多，如何做好餐饮行业品牌策划成为了餐饮店的重点。品牌策划做的好，就是品牌形象塑造的好。品牌形象不是孤立存在的，他是由许多营销中的其它形象罗织起来的，如产品的形象，价格的形象等，它们都关系到品牌形象的建设。那么，餐饮行业品牌策划做的好的公司有哪些?餐饮行业品牌策划如何打造品牌?下面由南京盛世锦南文化传播有限公司给大家作品牌策划的相关介绍。 1、如何建立品质形象 品质形象是品牌形象的基础。建立品质形象并不简单到只是提高一下产品的质量，关键是要建立起“良好品质”的印象。要从一开始就做到这一点，这十分重要。品质形象要有“看得见、摸得着、感得到”的改善才能满足打造品牌的要求。 2、如何建立顾客形象 如要维护少数人的利益，就设置价格障碍。价格自然会把人群区隔开来。顾客的形象也来自于他自己的支出水平。 3、如何建立价格形象 我们常用产品零售价格的高低来形容其价格形象，认为高价格就是好形象，价格低就是坏形象，这的确有失公允。应该说，价格的高低是相对而言的。
4、如何建立通路形象 完整的销售通路是中间行销加上终端行销。中间行销指的是批发销售，终端行销指的是零售。通路的形象要建立在零售商的基础上，亦即，零售商的形象就是我们的通路形象。 南京盛世锦南文化传播有限公司凭借20多年的国际化大品牌营销经验、10年深耕餐饮服务行业，建立了自由的强大营销策划团队，为企业和品牌提供类似“外包市场部”的营销服务，多渠道、多方式、重执行、推动生意和品牌美誉度的服务特点，成为专业的餐饮生活方式品牌营销服务商。 锦南在帮助企业提升品牌形象、建立品牌清晰定位，结合实战商业管理创新经验，在纷繁复杂的商业环境中帮助客户解决经营中的问题，从而持续为企业和品牌建立竞争优势。有品牌推广需求的朋友们，欢迎随时联系咨询南京锦南咨询，更多品牌推广案例信息，想尽锦南官网https://www.doczj.com/doc/c911413350.html,/
浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】
浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
餐饮品牌策划方案 百度《餐饮品牌策划方案》，感觉很有用处，重新了一下发到百度。 篇一:餐饮品牌策划经典案例最经典的餐饮品牌策划案例如果要票选最经典的餐饮品牌策划案例,六碳网认为叶茂中策划的真功夫肯定名列三甲。 真功夫的案例早已成为品牌营销界众口传说的神话。 一个原本只在东莞经营的小店,竟然做成全国的知名品牌,真功夫的成功无疑是最经典的餐饮品牌案例。 真功夫原名双种子,本是东莞的一家小餐厅,年,双种子在东莞周边取得巨大成功,并在年把重心转至广深。 阻力就在这个时候出现了。 阻力一:昂贵的租金与低下的单店盈利能力。 阻力二:品牌力。 专注于品牌诊断和专家评估的六碳网通过扫描双种子的品牌强度大因素,发现其在中国快餐市场中完全处于弱势。 针对真功夫品牌的先天弱势,第一阶段的品牌工作就是进行全新的品牌构建,真正的实现都市化、全国化、国际化,并解决相关的品牌课题。 只有这样,真功夫才能顺利的由区域性品牌向全国性品牌迈进。 、构建新品牌,实现品牌的都市化、全国化、国际化,解决双种子的七个品牌课题,使品牌能为销售做贡献。 、蒸的营养专家明确了品牌核心价值,使我们的品牌有了中心思想,
有了构建的基础。 品牌核心价值能被充分认知,往往基于核心产品所能的产品利益、最全面的范文写作网站品牌的情感利益共同完成。 而营养对一个都市消费者核心产品所能的产品利益是什么呢?——它对我的健康有益,这便是对于核心产品利益的承诺。 找到了最核心的定位蒸和营养价值,叶茂中策划团队进一步提炼出蒸功夫的品牌定位。 从而实现了真功夫在餐饮行业的品牌营销传奇。 六碳观点:由于准入门槛较低,利润丰厚,风险小等优势,创业者都盯准了餐饮行业这块儿肥肉。 但是,入行容易经营难,更难的是在一片红海中杀出一条血路,在残酷的市场占据不可取代的地位。 餐饮行业,很多企业没有做到,一段时间的繁华之后终于昙花一现,湮没在市场洪流中。 也有一些企业,比如真功夫做到了。 所以,入选餐饮行业品牌策划经典案例的不是别人而是真功夫,成为营销第一人的是叶茂中而不是别人,推荐适合企业策划公司的是六碳网而不是其它网站。 篇二:餐饮品牌餐饮品牌及运营(项目规划)-----------金雕国际品牌策划餐厅运营管理部分:、厨师团队配备、菜品制定、菜品定价、职业餐饮管理经理人配备(餐厅管理、供应管理)、服务礼仪培训、正式开业筹
从国产老牌百雀羚“年轻化”转型，谈餐饮品牌设计如何升级 “很多时候，你的店并没老，只是没怎么变化而已，但是与大量的新店相比，便显得十分老相了”。当然，这其中大部分餐饮人还是“不服老”，他们抱着原有的固化思维，而选择“跟风做产品”，什么火就做什么，还觉得自己很“创新”，这样的老品牌走下去会越走越累，越做越老。但如果你说，这些品牌仅仅是因为“老”而注定被市场抛弃，那你也错了。这其中的原因，也许一个真正的老牌能告诉你，就是百雀羚。 百雀羚作为国产老牌，从1931年诞生至今已有87年，在国内知名度已经很高，但也曾一度陷入困境中。由于近几年欧美、日韩的大批品牌逐渐进军中国市场，而国内新兴品牌也开始崛起，百雀羚面临的市场压力越来越大。面对强劲的竞争对手，百雀羚选择突破，开始进
行品牌的转型升级，而它首先做的，就是改变原本老化的视觉符号。 百雀羚品牌转型第一步做的就是logo上的继承和创新。将原来的四只雀和英文配字进行了优化升级，并加入了绿色元素，既能看到东方神韵，又能体现出健康与时尚，使其更加迎合年轻消费者的审美，加强了品牌意识与品牌文化的展现。同时，在产品包装上，也对原来的蓝黄经典铁盒进行升级，一改往日中规中矩的传统风格，加入了小清新插画的视觉形象，符合主流消费群体的喜好。 百雀羚logo升级
百雀羚新产品包装升级 同理，既然百雀羚能够将老品牌转型做的如此出色，餐饮品牌又有何不可？百雀羚的转型首选是改变固化的视觉形象，餐饮品牌同样可以从品牌logo、VI等视觉创意设计入手，将整个品牌形象焕然一新。 就像牛焱火锅、green kitchen、仁计粥铺、慧娟面馆、乐A榴莲披萨等，这些品牌创始人都选择了餐饮品牌全案策划公司——许可餐饮设计顾问对其进行品牌形象的优化塑造。而他们也表示，优化升级后的门店获得了更多消费者的青睐。那么，许可餐饮设计顾问是如何帮助这些餐饮人通过logo等一系列视觉符号的转变，帮助品牌跨出形象升级的第一步？ 在牛焱火锅案例中，其原始logo过于普通、陈旧，且没有标志性特征，因此许可餐饮设计顾问一改旧版logo的“老相”展现，采用了当下较流行的字体，显得青春年轻，视觉效果更为突出。新logo中，白色的“牛焱火锅”四个字与红色背景相融，协调清晰，更具辨识度。
第四章、广东电网公司全面预算管理案例分析 4.1广东电网公司简介 4.1.1背景与现状 广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司，2005年3月31日更名为广东电网公司。2012年1月1日，下辖的广州供电局、深圳供电局正式分立由南方电网公司直管。公司注册资金360亿元。 广东电网公司是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销、电力设备销售、调试、检测和试验以及施工、物资、科学研究、技术监督、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务、电力教育和培训等业务的经济实体，是统一管理广东电网（广州市和深圳市的电网和业务除外）的企业法人。公司本部设办公室等19个职能部门，直接管理全省19个地市供电局，以及电力调度控制、信息、基建、物资、科研、学校等多家中心机构和直属单位。 广东电网以珠江三角洲地区500千伏主干环网为中心，向东西两翼及粤北延伸。通过“八交五直”高压输电线路以及鲤曲线与中西部电网联网；通过1回500千伏交流海缆与海南电网相联；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过3回220千伏电缆和4回110千伏线路向澳门地区供电。 截至2011年底，含广州、深圳在内，共有110千伏及以上输电线路(含电缆) 62092千米、变电站1961座、主变4210台、容量38246万千伏安，其中500千伏线路8255千米，变电站40座、主变压器90台、容量8325万千伏安。 广东电网公司秉持“万家灯火，南网情深”的核心价值观，通过全面开展创建国际先进省级电网公司工作，致力于向广大客户提供世界级的电力供应和服务，企业实现快速发展。目前，公司供电客户数2751万户，共有员工8.78万人，电网连续安全运行突破16年。在广东十大服务行业居民评价、广东省地方政府公共服务评价中，分别实现6连冠和3连冠。 随着广东经济的持续、健康、快速发展，广东电网公司的发展前景将更加广阔，将为建设幸福广东作出新的更大贡献。 4.1.2基本思路和目标 （一）基本思路 围绕公司“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。 （二）总体目标 全面预算管理创先工作的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。 至2011年底，完成全面预算管理体系的建设。完善组织架构和流程体系，建立科学
我国连锁餐饮企业品牌营销要点 关于品牌形象的内涵，虽然不同学派的学者对其各抒己见，未能达成共识，但其本质上却具有一致性，都是基于消费者对品牌总体看法和感受，是有关品牌联想的总和。品牌形象是个抽象的、综合的概念，比如是顾客对品牌名称、标志、服务、价格等的综合感受和主观评价，这些属性在消费者内心中形成一个总体的集合。2012年8月28日中国饭店协会和国家统计局首次发布的中国餐饮500强排名榜中的快餐业100强中，西式快餐企业56家，营业额占快餐业的82. 8%，中式快餐企业44家，营业额占快餐业的17.2%，给我们呈现了一个不容忽视的事实:中式快餐的发展远远落后于西式快餐。因此，本研究认为：品牌形象是品牌各构成要素在给消费者形成的总体看法和感受，是消费者对于品牌的所有联想的抽象综合感受。 一、相关理论基础 （一）品牌的内涵 不同学派的学者分别从不同的研究视角出发，对品牌的内涵进行阐述。从产品角度来看，产品和服务的质量是品牌建设根基，文化是品牌的灵魂；从消费者的角度来看，品牌是消费者和公众与品牌所属企业建立良好品牌关系的纽带；从企业角度来看，品牌形象能够代表企业，是企业产品和形象的有力传播者。由于本文的研究是基于品牌形象的角度，所以本文认为，品牌是用以传达满足消费者需求的产品和服务的独特个性，包含名称、图案、文字、象征、设计等属性，从而使提供的商品或服务能与竞争对手有所区别，并可以吸引消费者，形成品牌忠诚度。 （二）品牌的特征 品牌的构成包括称呼（名称）和标志（LOGO），品牌名称是品牌中能够用言语表述和称呼的部分，比如麦当劳、德克士、海底捞等企业的品牌名字；品牌标志是品牌中不能够被言语表述和称呼的部分，但是这一部分可以加强消费者的感官刺激和印象，包括记号、颜色、字体、图案等。品牌特征具有以下几方面的特点： （1）非物质实体性。品牌是建立在产品和服务基础上的，不能独立存在，具有无形性，必须通过诸如图形、文字、标志等直接或间接的物质载体来表现其自身。由于品牌的无形性的特征，我们不能够像物质资产那样用实物形式表述其价值，但却可以无形中壮大企业资产。 （2）排他专有性。品牌的排他性也指品牌是企业的专有品牌，可以通过多种形式实现排他性，比如，企业自身做好相关保密工作，通过知识产权法、反不正当竞争法等相关法律法规来保护。