如何做好生产计划
、什么是生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、使用的计划
、做好生产计划有哪些要点
车间生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，虑以下几点：
10、质量情况及品质控制。
11、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。
12、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先备料。贺邦军
1、物料是否齐备。
2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。
3、生产完工日程表对下工序作业时间安排。
4、了解员工动态、机器的正常运作以及物料配套状况。
5、生产进度的有效跟踪与控制。
6、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。
7、信息需及时反馈与跟进。
8、适当考虑异常情况。
9、了解车间产能品质、成本”而计划；另一方面
机器设备”的适切准备、分配及
如何做好生产计划呢?我认为必须要考
13、了解物料的性能。
14、物料的采购周期及到料情况跟进。
15、合理地调配人员。
15、跟MC 联系保证物料的供给。
16、制定和查看相应的系列计划：如营销计划、生产完工日程表计划、周计划、物料需求计划、外协计划等。
三、计划员工作职责和开展流程
1、根据生产计划引用的BOM 做物料需求，再根据车间（仓库）库存做欠料统计表，确
认应净需求的数量。
2、根据完工日程表的要求安排到料时间，把需求表格打出来，所以此岗位要求办公操作软件一定要熟练哦。
3、做好物料需求表格给车间主任审批
4、根据生产计划，打印物料需求单给仓库（或前工序车间）备料（备注预计发料时间）
5、根据到料时间发欠料报表跟催采购部（或前工序车间）回复，不合格物料及物料异常
跟进，仓库调料跟进
6、根据人,机料,法,环五要素制定车间日生产计划.交车间主任审批后下发给班组执行
7、适时监控,跟进,调整生产计划进度,数据的控制,尾数的清理.
BOM 文件保管。
8、根据生产计划安排委外发料加工，负责生产计划发放，
9、日生产报表的制作和月度盘点组织和盘点表及月出仓表制作和上交
10、上级领导安排其他事。
四、编制生产计划有哪些步骤
、调查研究，收集资料。
编制车间生产计划的主要依据是：
⑴、生产完工日程表，BOM表，受控图纸,营销订单汇总等，
⑵、车间人员编制在册出勤情况
⑶、车间呆滞物料库存量
⑷、上期生产计划的完成情况
⑸、技术措施计划与执行情况
⑹、计划生产能力与产品工时定额
⑺、产品试制、物料供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。
2 、在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻
完成车间生产任务的具体措施。
二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足后工序车间提出的备料时间的需要和提高生产的效率，对全车间的生产任务作出统筹安排。的选优和确定;产品出产进度的合理安排;
其中包括：产量指标
各个组的生产指各个产品品种的合理搭配生产;将车间的生产指标分解为各个班、
标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。
将初步提出的生产计
三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，
划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括：
1、生产任务与生产能力之间的平衡，测算车间设备、生产面积对生产任务的保证程度;
2、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产
任务的保证程度;
3 、生产任务与物料供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的
保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;
4、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生
产任务的适应和衔接程度;
生产计划编排的执行标准有哪
些
1、产量优选
车间的产量任务的确定，首先应该服从生产部完工日程表规定的时间和数量的需 求，同时也应考虑充分利
用车间的生产能力，增加产出。
2、产品生产进度安排
a 编制生产计划，不仅要确定车间总的产量任务，而且要进一步将车间生产任务 具体安排到每天和各个班
组， 这就是安排产品的生产进度。 合理安排产品的生产进度， 可以 使生产部的计划进一步落实， 为完成计划与品质提供数量和交货期限上的保证。 合理安排产 品的生产进度，也有助于有效地运用车间的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、 节约场地，从而提高车间生产效率。
b 产品生产进度的安排方法。
应当实行均衡生产的方针。 这就是把全月的产量任务均衡地分配到每周和每天， 以 增加
产量， 更好地满足公司订单出货需求。 所谓生产进度的均衡安排， 每天的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式：
平均分配。即全月生产任务等量分配，各周的平均日产量相等。 分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，
而在该段时期内平均日产水平大致相同。
③、 小幅度连续增长。 随着车间生产技术水平与工人熟练程度的不断提高， 各天的产量逐渐
地、小幅度地不断上升。
④、 抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大 量生产。由于工人技术
熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。
C 、有些时候由于订单的因素， 生产部下达的月计划任务不饱满 ，全月任务的进度安排, 就可以有多种方
式供我们选择：
① 、 均衡安排方式。各周产量相等或基本相等。这样，有的周产量大于后工序车 间需要， 就有一部分
产品作为库存储备起来， 以供随时的需要， 而有的周则产量小于后工序 需求，则动用原有库存 .
② 、 变动安排的方式。各周生产量的安排，随着生产部完工日程表的所下达给车
间的任务量的变动而变动。任务量增长，生产量也随之增长
;任务量下降，生产量也随之下
降。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱节现象。
③、 折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全月划分为三个阶段，分别采 取三个不同的日产水
平。为了与生产部任务指标相适应，
比如 1-10 号的日产水平最高，
11-20 号次之， 21-30 号的日产水平最低。这种方式，全月的进度安排变动三次，少于变动 安排方式，而其库存
水平又低于均衡安排方式， 所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。
3、品种搭配
我们多品种生产的企业， 生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度， 而且要 搞好品种搭配工作。
所谓多品种生产的品种搭配， 就是在同一时期内， 将哪些品种搭配在一 起进行生产。合理组织各种产品的搭配生
便充分利用生产能力， 并不等于每周、
①、
②、 各周、
产，有利于按期、按品种完成，有利于稳定车间的生产秩序，有利于提高车间生产的效果。因此，品种搭配是多品种安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题：
a要首先安排经常生产的和产量较大的产品。
对于这种产品，应该在符合生产完工日程表的出仓要求的前提下，采用“细水长流” 的办法，尽可能在全月作比较均衡的安排，使各周、每天都能生产一些这种产品。这样可以保持车间生产上的稳定性。
b 、对于车间生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全周任务，然后轮换别的品种，对于同类型（同系列）的产品，宜采用
这种方式，它能够在不减少全周产品品种需要完成的规定数量的前提下，减少每天同期生产
的品种数，从而简化生产管理工作，提高经济效益。
c产品交替更换要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新换线的产品要在快完工产品完成前备置物料。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于降低工人停工待料的时间浪费。
d复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。
e各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。
生产计划应包含哪些内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
2、生产多少—数量或重量；
3、在哪里生产—班组、机台；
4、要求什么时候完成—期间、交期；
5、什么时候开始生产
特别要强调的是:
一、任务时间性:编制车间生产作业计划和车间班组的生产作业计划。这就是把生产部的生产计划（一
般是按天）具体分解，（一般是按周编制），并进一步规定班组在分时间段内（月、周、天等）
的具体生产任务。
二、产品的生产加工要求，本批次订单的一些特殊需要，特别是不同客户间特别变更
要求
三、充足的准备：编制生产物料需求准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应时间、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。
三、进行设备的准备和工具的检查等。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。
四、日常生产量化派工。这就是依据车间和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排到每个岗位和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。
五、制定或修改单位产量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些班产定额和标准作业资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。
编制计划的注意事项：
1、“三对三看”
.三对是指：编排计划时要参照＜完工日程表＞同时对生产序号，生产数量（并且要时时保持
营销变更数量第一时间修改并传达到生产班组），生产完工日期.此三项有无错误.
三看是指：编排计划时一看＜生产物料通知单＞，获取零部件规格详细清单及材质，二看＜受控图纸＞，获取本车间需加工工序及各工序工艺具体加工要求.三看＜营销订单汇总＞，获取订
单加工时的注意事项，特别注意：
①、有无脚网，天线，斗盘（或其它钣金件）有无冲LOGO,圆凹缺口，是条孔或是四孔，六孔.，导轨（横条，加强片，连接片等）有无日期标，或中国制造made in china，又或是客人专用标识等等.
②、各零部件的表面处理要求：喷粉颜色，各颜色所占数量.电镀件的要求：是镀锌，镀铬.渗
碳等或是其它特殊处理要求.
③、布棉的加工要求，针棉，海棉的材质，密度，厚度等，布号，各布号数量，裁剪方向，是无纺布包边，或是平车，锁边，白布包边，织带，橡筋包边等.有无洗水标.粗细棉绳.是弹扣或是拉线扣.或其它特殊工艺要求.
④、包装要核对的内容”彩招，贴纸，条形码，外箱唛头，流水号?塑料件,五金件，有无特别标
明需上线通知业务等内容
2 、一减一销
一减一销 : 是指按订单数据编排好车间生产计划表后 ,要依据车间呆滞料台账 ,将符合本
次订单生产要求的呆滞品数量减用在本次订单上 .经现场核实无误后 ,同步更换标识 ,并消除
呆滞料台账此数量 .
3、三级分解 ,循环调整 .
三级分解 ,是指依据完工日程表 ,按照三对三看 ,一减一销原则生成车间主计划 .依次生成 周计划 ,结合本车间人 ,机 ,料,法 ,环等因素生成各班组日计划 .
4、以上内容需要书面体现在班组生产计划指令上 召集车间
生产会议交待清楚 .
八、如何执行生产计划
、将经车间主任审批后的生产计划分发到班组
二、跟踪计划物料准备和工装模夹的准备
,技术资料的查阅准备 .
三、生产进度的管控和数据管理 四、适时依据班组生产活动过程中的所产生的异常和偏差 五、每天下班前组织车间召开生产例会检讨计划执行情况分析与说明 六、依据过去计划的执行情况调整计划
九、报表制作与提交规范
1、时间 ,各车间生产日报表提交不得迟于上午 10:00,月度出仓报表提交一每月 5 号前 .
月度盘点以财务当月通知为准 .
2、填报要求 ,各车间报表 ,必须按序号 ,数量分开填报 ,不得连单合并 ,造成混淆 .另当日生产 数量 ,按产
值报表要求需要累计生产数量附于报表栏下
.
3、以上报表每延时迟交一项 ,处当事计划员记警告一次 ,另扣车间考核 0.5 分/ 次.无任何 正当理由连续 3日迟交者 ,当事计划员处记大过一次 ,扣车间考核分 2 分.累计一星期以上的视
为不能胜任本工作 ,建议车间调岗使用 .
循环调整 ,是指依据车间当日生产完成情况和交期
,后序要求等调整改善日计划
,且 ,对特殊性强 ,或容易疏漏的事项 ,需
,进行期量调整 .
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
如何做好生产计划 贺邦军 一、什么是生产计划 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划 二、做好生产计划有哪些要点 车间生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢?我认为必须要考虑以下几点： 1、物料是否齐备。 2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。 3、生产完工日程表对下工序作业时间安排。 4、了解员工动态、机器的正常运作以及物料配套状况。 5、生产进度的有效跟踪与控制。 6、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。 7、信息需及时反馈与跟进。 8、适当考虑异常情况。 9、了解车间产能 10、质量情况及品质控制。 11、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。 12、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先备料。
13、了解物料的性能。 14、物料的采购周期及到料情况跟进。 15、合理地调配人员。 15、跟MC联系保证物料的供给。 16、制定和查看相应的系列计划：如营销计划、生产完工日程表计划、周计划、物料需求计划、外协计划等。 三、计划员工作职责和开展流程 1、根据生产计划引用的BOM 做物料需求，再根据车间(仓库)库存做欠料统计表，确认应净需求的数量。 2、根据完工日程表的要求安排到料时间，把需求表格打出来，所以此岗位要求办公操作软件一定要熟练哦。 3、做好物料需求表格给车间主任审批 4、根据生产计划，打印物料需求单给仓库(或前工序车间)备料（备注预计发料时间）， 5、根据到料时间发欠料报表跟催采购部(或前工序车间)回复，不合格物料及物料异常 跟进，仓库调料跟进 6、根据人,机料,法,环五要素制定车间日生产计划.交车间主任审批后下发给班组执行 7、适时监控,跟进,调整生产计划进度,数据的控制,尾数的清理. 8、根据生产计划安排委外发料加工，负责生产计划发放，BOM 文件保管。 9、日生产报表的制作和月度盘点组织和盘点表及月出仓表制作和上交. 10、上级领导安排其他事。 四、编制生产计划有哪些步骤 一、调查研究，收集资料。
生产计划部岗位职责汇 总 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
生产计划岗位职责 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制 造成本，提高生产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单 号，及要求完工日期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落 实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及 时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物 料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 生产调度岗位职责 1.在部门经理的领导下，根据年、季、月度生产计划和公司各项任务要 求并组织检查、落实和考核 2.负责综合平衡年度生产任务，审核周，月度生产计划 3.检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作 4.根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料等情况 5.检查各生产环节的零部件，投入和产出进度，及时发现生产进度计划 执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决
6.贯彻执行公司的安全管理制度，确保安全生产，杜绝重大人身伤亡事 故的发生 7.提高产品质量，降低产品成本 8.领导交办的其他事情 统计员岗位职责 1、帮助生产经理做好月出勤考核、分配工作。 2、熟悉成本预算，了解生产进展情况。 3、做好生产成本动态管理，发现问题，及时分析，汇报给经理，把好成本控制关。 4、每月20日前交员工考勤表。 5、有准备的按时参加每周一次的工作例会。 一、成本管理 1、编制项目组的目标成本并检查落实情况。 2.每周一向材料员收取上周消耗材料及库存的统计报表，向设备员收取上周所发生设备费用，作好成本分析，并将结果上报生产经理。 3、按时做好生产成本统计、核算、分析工作，并将当月成本报表在月底前送交分公司主管领导，核准施工成本台帐，并提出成本控制的方法和要求。 4、在完成后做好本工程的成本汇集工作。 二、统计管理 1、准确及时上报统计报表 2、进行统计分析和预测，提供所需的数据和情况，为生产经理提供统计资料及分析资料。 3、完成统一制定的统计调查任务和统计报表，并按统计工作的内容、方法和指标体系，对之进行全面系统的收集、整理和分析。 4、“月产值报表的编制” 在经理授权范围内，当月的18日统计员将本月的产值报表上报分公司生产部，产值考核期的期限（上月的21日至本月的20日），并在当月的月底之前上报本月产值的工、料、机分析表。 5、“生产工人人工分析使用月报表编制” 报表要求：a、根据当月的日历工作日。 b、生产工人工日使用及非生产工人工日使用（开会、学习、休息及病 事假）。 三、合同管理： 1、配合生产部经理进行合同的洽谈及签定工作。
第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，
篇一：生产计划述职报告 述职报告 各位领导、大家好！ 借此机会首先向支持、栽培我的领导们表示忠心的感谢，现就任职生产计 划以来的工作作以下述职，请评议！ 我于2010年8月16号入职点面光电，担任裁切班长一职，经过3个月以来 的努力学习，对公司生产触摸屏有一定的了解。11月份由于公司人力调动，我担任生产计划一职,9个月以来，在殷主管和吴总的正确领导下、非常清晰地认识了生产计划一职。在各部门的相互配合下，较好的完成了各项任务。 首先给大家描述下生产计划的含义： 生产计划简单的说：就是“什么时间、哪个工段，由谁做什么，做多少”一 个作业计划的安排。其实质：一方面是满足客户需求的出货交期。另一方面是使公司获得适当的利益，在合理、有效的条件下安排生产。 生产计划是一个公司运营的核心，它与每个部门都是息息相关的，采购物料 没有，生产计划无法进行、质量来料检验不合格、生产计划无法实施、设备出现故障，生产计划无法落实，这一切都很顺利的情况下，才能保证业务对应客户的每天出货需求，要做好一个优秀的生产计划，这些所有的信息都必须掌握的很清楚，才能在有效的时间做有效的工作。 其次介绍下我的工作职责：主要分为以下6点： 1.负责日常订单的接收、评审、受理跟进和答复 2.负责各环节生产进度物料供应跟进 3.负责生产任务编制、跟进与实施 4.协调公司内各部门解决生产障碍，保证生产任务的顺利进行 5.合理安排工程实验并确认落实情况 6.负责成品退货补货处理，并按时完成上级临时交办的事项 入职点面光电以前，我在其他单位是做制造部基层管理人员，我从未接触
过生产计划这方面的知识，那时候只知道公司的生物管每月月初会通知公司所有部门相关人员召开《订单产销会》，然后把整个月的出货排程打印好发下来，现场班组长就根据排程自行安排每天出货及加班情况。 入职点面光电以后，发现这个企业与我之前工作单位有很多不一样的地 方，计划还要每天编制，同时也对这个工作充满好奇，觉得排计划应该很轻松吧，每天分分任务就可以了。没想到，过了没多久，领导就安排我来做这个工作，带着我的好奇心与自信，我欣然接受领导安排的这个岗位的工作。 刚开始，分不清工作内容的主次，每天很忙、很乱，天天加班，身边还总 是做不完的事情等着我，这样的工作我坚持了20天感觉好累，后来，我选择放弃，于是就找领导谈话，申请调岗，感觉这个岗位的很多事情我都没有能力处理好、同时也感觉这个岗位不适合我，这样的工作效率总给我身边的同事及领导带来很多麻烦。然而她们并没有放弃我，或者觉得这个岗位我做不好就不让我做，她们很耐心的劝导，并把她们在工作中的宝贵经验告诉我，教我如何去做，如何做好，这样的劝导又让我重新点燃对这份工作的热情。 我重新梳理了工作的顺序充满自信、分清主次,明确什么该做什么不 该做，重新规划了自己的工作然而发现这样的工作方式很轻松： 以下是自我每天工作时间分配： 8:00-10:00收集各工段报表核对任务完成情况发现异常并及时提出 10:00-10:30整理当天工作特殊事项参加10:30制造部例会 10:30-12:00关注良率确认当天出货情况 13:00-15:00确认各工段当日任务进度并编制第二天生产任务 15:30-16:00准备生产状况资料参加第二天出货会议 16:00-17:00给各工段发放第二天出货计划 感谢领导给我提供了一个难得的机会做生产计划一职，这样我体验到公司发展的艰辛，看着点面一步一步向前，订单一天一天的增加，组织架构不断的扩展，让我感觉这一切真的很不容易，我应该珍惜这份工作 任职生产计划以来，我最大的收获就是改掉了自己之前粗心大意的毛病，记得有一次排计划，我把tp和pet的配料数量等级到电脑里登记错了，结果就按照错的数量排到任务里面,做到最后排贴片任务，tp线班长发现数量少了到处找东西，经过我仔细核对，发现不是物控配料少了，而是我排计划时太马虎了，后来紧急之下，与业务沟通说交期延迟一天，后来，业务与客户沟通，好在客户同意了，但是还是给客户造成很
下笔如有神读书破万卷 为什么生产计划做不好，这里有你要的答案！ 为什么生产计划做不好，生产管理混乱？ “为什么，诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢？生产为什么会那么混乱呢？这个答案，你我都想知道。也许今天的内容，就是答案！ 第一：企业的导向有问题许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转，对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做，客户可能又更改了要求！总之，企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，企业应该随着客户的需要而动，但从操作
层面上来讲，这却是一句空话。 因为每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己，而为了达到这个目的，它不得不 下笔如有神读书破万卷 去关注客户的需要，可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自己的行为模式了，企业应该思考自己怎样才能过得更好。 当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。 计划部门就是企业自我控制的关健部门，因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为，都需要通计划的过滤和干预，企业开始逐渐懂得，既要满足客户需求，但又应该有所选择的去满足，既要按客户的要求去做，但又必须将客户的要求纳入到企业的整体目标中来，满足客户需求，并非百分之百的听命于客户，而是通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。 在这里，对客户需求干预是必须的，而有效干预的前提就是选择，选择适合于企业的客户，选择与企业的现有能力和资源相适应的客户，而不是满足所有的客户，是既兼顾这客户需要又兼顾自己需要的前提，所以，强调企业自身的目标和需要并不与“以客户为中心”相矛盾，只有当企业面对市场，什么客户都想抓住，任何一份订单都不愿放弃的时候，这两种目标，即“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的，而当企业有选择的对待客户的订单，当企业找准了适合自己的客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。 所以确切的说，当企业面临一种两难选择时，即意味着企业还没有真正的做出自己的特色，还没有在市场上取得清晰而准确的定位，还摇摆不定，究竟想与哪些客户做生意还不很清楚，此时，
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
生产工作总结及计划 【篇一：生产计划年度工作总结】 2013年度工作总结 尊敬的领导 您好： 光阴荏苒，2013年渐渐离我们远去，2014年迈着轻盈的步伐向我 们走来。一年之计在于 春，总结过去，展望未来，我们更增加了一份自信，一份目标。在 过去的一年中尽管我们计划部做了很多工作，但也发现了一系列问题，自身还存在很 多问题，希望在以后的工作中，得到领导的指导，同事提携，能力 得到进一步的提高。 2013 年中，在领导的统筹安排下，各兄弟部门协调配合下，我们计划部 井然有序的完成了各项工 作，以下是本部门的工作总结，内容如下： 一．加强部门管理，积极协调配合各部门工作。计划部作为公司的 一个协调部门，需要有大局观，在自身的不断努力和兄弟部门的积 极 配合下完成了以下工作。 1、全力协调公司各部门，按计划推进了各项工作的正常运行。 2、在工厂领导的指导下，计划部充分发挥牵头作用，按计划，生 产任务，推动各个车 间按 时，按质的完成各项工作，并及时汇总上报，做好相关的各项单据。 3、在工厂领导的指导下，我们计划部，针对客户类型（重要客户，一般客户），交货期 先后 顺序等原则，做好分类送货，从而保证了在2013年当中订单全部 交货。针对计划部工作中发现的问题一，车间会出现停工待料现象：因为工艺不完善无法生产、物料采购计划或计划不合理， 造成物料进度经常跟不上，以致出现的停工待料。因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不 足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不 准或物料控制的不良半成
品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓 大量堆积材料和半成品， 生产自然不顺畅。 二、因为物料原因不及时，计划部接受销售订单，而无法给出确切 的生产周期。 三、因为工艺（图纸错误），库房和计划（物料申请不及时）所提 出的物流分析报表不够 科学，合理，无法协调物料进度状况 四、产能问题基础数据不准、标准产能分析，研发人员又无从可依，无法针对产能进 行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变 更频繁，紧急订单一多（咱 们工厂特殊，急单很多），生产计划的执行就成了泡影。（只能被 动的接受，客观原因。） 五、因物料原因，生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响 生产计划的执行，造成恶性循环。 六、技术资料不全或经常性变更生产工艺，而且只停留在口头上， 和相关研发领导交涉 无果。产品生产资料信息不全的状态下为不影响交期先生产生产， 结果又因工艺临时变更， 造成反复拆装，造成成本的损耗严重。浪费时间，影响交期。针对 以上问题谈谈个人的改善想法： 一、计划部下设专职的物控计划人员。a：主要职能是物料计划需求 分析、请购、物料调度、物料的控制，及时催促采购，使物 料及时到货。根据物料需求分析报表，销售订单安排，车间需求， 安排来料检验的先后顺序， 从而保证车间生产，有条不紊的进行。 b：根据研发部给的相关单 据（相关负责人签字），制定产品标准的bom表，以及做好相 应的工艺， c：根据各个产品的相关特点，制订出相关产品的产能，各个工段， 所需时间，产量等 二、研发部门，希望改进措施a：生产工艺，图纸，以及相关数据，和生产实际，要衔接更加密切，而不是脱离生产。
作为一名优秀的企业PMC如何做好生产计划无论是集体还是个人，无论办什么事情，事先都应有个计划和安排。有了计划，工作就有了明确的方向和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地按步骤进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。 作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源？ 一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。 工作计划两种形式 1、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理） 2、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误） 写好工作计划的要求 1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。 3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。 4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。 制订好工作计划须经过的步骤 1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。 2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。 3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。 4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。 5、在实践中进一步修订、补充和完善计划 工作计划的表现形式 1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。 2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。 3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。 工作计划的一般格式 ▲标题 1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称；计划时限；计划内容摘要；计划名称。 2、计划单位名称，要用规范的称呼。 3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。
如何做好生产计划管理 虽然已经有一些生产制造型企业，开始将生产计划的管理纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业中也常称为Outboun d Logistics）与原料的物流管理（也常称为Inbound Logistics）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产计划来安排我们的工作。”但如果生产计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。 由此可见，生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产计划又是根据什么来制订的呢？一般地讲，有两种计划模式：按订单生产（Make to Order）和按库存生产（Make to Stock）。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式）。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。 对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如果我们以整个价值链（或供应链）的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的，并且在其流动的过程中（如图1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（DRP，参见以前的文章）、生产计划和原料采购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足使得总物流成本（此处为广义的，包含生产制造成本）最小。 虽然已经有一些生产制造型企业，开始将生产计划的管理纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业中也常称为Outboun d Logistics）与原料的物流管理（也常称为Inbound Logistics）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产计划来安排我们的工作。”但如果生产计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。 由此可见，生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产计划又是根据什么来制订的呢？一般来讲，有两种计划模式：按订单生产（Make to Order）和按库存生产（Make to Stock）。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式）。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。 对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如果我们以整个价值链（或供应链）的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的，并且在其流动的过程中（如图1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（DRP，参见以前的文章）、生产计划和原料采购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足总物流成本（此处为广义的，包含生产制造成本）最小。 一般地，生产计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有中心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产计划就是根据它们的库存水准而不断地来制订的。除了极个别的时候（如事故），生产计划不会直接影响物流需求计划（可能会对实际的发运计划有影响），而是通过预先的信息平台，诸如生产周期（Production Cycle）、产
在工厂内，我们常见的一些生产现象： 1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。 2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。 3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。 4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。 5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。 6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。 7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。 8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。 9、交货经常迟延，影响公司信誉。 产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源，因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？ 一、规范生产管理制度 很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。 二、产能负荷分析 对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功
如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： ?其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； ?其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义
PMC如何掌控准确的物料状况做好生产计划 如何掌控准确的物料状况，做好生产计划物料排查是我们欧博的一个常规动作，也是我们PMC运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。 欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查，没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。 针对这种情况，我们欧博生产管理组合拳的六个动作（日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关）里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料，备资料，备模具，备设备和备人员。 产前准备重在对物料进行排查。 在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要2周时间。他们虽然也在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，不能解决问题。 欧博是怎么做的？我们有五重排查。 第一重排查：月度排查。在浙江森森项目上，我们提前一个半月进行排查，例如，每月的10号对下个月26号到下下月25号要做的订单的物料进行排查。这重排查的提前量非常大。 我们在浙江森森这个项目的具体做法如下： （1）业务部提前46天，把46天以后要做的告诉计划部，即每个月10号将下个月26号至下下月25号之间的任务交给计划部。 （2）总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这提前了44天交给物控员。
（3）物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13号之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处，等待欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。 （4）前车间在一个工作日之后，即每个月的14号开始制订生产计划，比总装提前了42天。 （5）采购计划员也必须在1个工作日内，即每月的15号编制出采购月计划，这一动作比总装提前了41天。 这里只是一个个案，具体到每家企业时，由于生产周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。这里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，将近46天，跨度近3个月。 第二重排查：10天的账面排查。 总装计划员每个月的2号下达本月16~25号十天的旬计划，提前半个月下达旬计划。然后物控员根据旬计划，在3个半小时内（若计划5点钟下达，物控员在8：30之前必须排查完毕）完成半个月以后那一旬（10天）所要做的产品物料排查。 第二重排查结果出来以后，立马制作欠料表，交给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即4号前答复。然后，物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。 第三重排查：实物备料。 总装计划员每月5号下达当月16~25号的备料计划，提前10天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了；如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。 为什么16~25号的备料计划一定要在5号下达？因为2号结果出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，5号就知道查出来的欠料哪些可以准时到，哪些不能准时到，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。所以，根据前车间和采购的答复来确定16~25号这10天计划。
生产计划员工作内容 一、每日工作内容： 1、8：05上交昨日工作情况： ①、《车间产量日报表》 ②、《工单拆分情况日报表》 ③、《异常工单日报表》 2、8：10快速查看各车间昨天生产进度报表： ①、快速各车间生产进度异常情况 ②、根据实际情况及时变更与调整生产计划 3、8：30后进入ERP系统数据库： ①、根据新增订单的要求，将“203销售计划表”内的销售单在ERP系统内把销售单转化成 生产部内部各车间《工序生产工单》 ②、同步需要负责检查系统数据中关于当日业务部新增订单的物料需求相关数据 ③、根据新增订单的要求，将“204B生控计划分析表”内的数据下达生产一部各车间工序 生产工单，并做好《工单拆分情况日报表》 ④、需要同步考虑检视ERP系统中与新增订单的物料需求有相同或者库存、半成品与改制品 等相关数据 ⑤、拆分后的工单制成相应的表格且需要打印出来以备查验，根据原有生产计划做好新工单 的生产计划安排 ⑥、对《工单拆分情况日报表》内的数据“生产工单”的准确性负责，与相关部门及时的进 行沟通，维护《车间工序工单》在《周生产计划》的承诺日期 ⑦、车间提报的返修工单的计划性安排，并做好汇总与记录，每周末上交《返修工单统计周 报表》 注：打印出来作为核查依据，因为系统数据是动态更新的，方便作为生产计划跟踪工作的参考依据 4、13：30根据ERP系统与现场的相关资料： ①、进入系统数据库，对常规配件注1进行专项整理和汇总，对接近或者低于安全库存的型号 要及时预警和整理成报表《常规配件备货日报表》，并将常规配件以月库存备货数量做好备货生产计划，并下发各相应工序车间进行生产 释义：常规配件是指已经定型且成熟，热销量大可以做备货的款式型号 ②、对非标类、外协类的工序零件进行一日一清的整理工作，包含系统数据与现场实物 ③、对返修件、补料异常及时进行跟踪处理 5、车间跟踪工作的例行检查（每日多次进行） ①、发现异常情况及时上报，且积极与生产部各工序车间进行协调、沟通，确保生产进度按 照周计划的日程准确执行到位 ②、负责对自己跟踪的车间进行巡视与监督，了解对应车间人员、生产状况、产能 ③、参照周生产计划，结合系统数据，发现车间生产异常情况，及时上报并记录，作为对车间进行绩效考核之一
生产计划部也叫PMC. PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 目标是什么（全年、半年、每季度、每月、每周）与全公司相协调统一 计划新的产品，出错率，完成产值情况等
浅谈如何做好企业生产计划 生产计划是生产运营活动的核心。如何让生产管理软件（如ERP、SAP等）排出来的生产计划切实可用、让管理软件中的生产计划模块不再成为系统的瓶颈，这是很多生产计划员都想攻克的一个难题。要搞清楚生产计划的始末，就一定要对现在企业生产计划的状况有个全面的了解。 企业的生产计划，根据企业的不同，其状况也不同。大致的来说，现在企业的生产计划基本上可以分为四个层次。 （一）无穷能力计划 无穷能力计划，指的就是在考虑生产计划、采购计划的时候，不考虑企业实际的生产能力，只管物料需求。这是大部分企业现在所采用的计划方法。这个方法的优点，就是操作简便、容易上手。但是，缺点也是很明显的。 1、会增加企业的存货成本。因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以采购进来的很多材料，可能需要在企业中存一段时间才能用得着。要知道，这存放在企业里都是钱。放在企业中不仅会占有企业的资金，而且对于企业的库存压力也不小，企业还要承担风险。如销售订单或者生产计划变更导致材料变为呆滞料的风险。 2、无法确定产品能否如期交货。因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以这个所谓的生产计划就会不断的进行变更。当一张生产订单因为产能的限制无法按时完成时，那其它的生产订单也不得不往后挪。所以，从无穷能力计划上看不出产品能否及时交货，而且还会因为订单延期的不确定性，导致最后生产部门不得不像消防员一样到处去救火。 3、无穷能力计划不但会增加企业的存货成本，而且会增加因为生产计划变更而造成的意外损失。企业若调整生产计划，则意味着还要调整人员安排，有时候由于产品的特殊性，还要调整生产线，那对企业的损失更大。 （二）顺推法 顺推法指的是生产计划按照生产订单的前后一一进行排。顺推法考虑了企业的实际产能，可以非常有效的解决因为无限产能造成的问题。如企业可以根据生产计划来安排采购计划及到料计划，从而减少企业库存的压力，基本上也不会因为产能的问题而需调整生产计划，同时产品的交货期也有了一定的保障。但是，这个计划仍然不是最完美的，存在着不少缺陷，比如： 1、若遇到紧急插单，就会无所适从。在企业中，根据客户重要性不同、产品的利润不同或者交货期的不同，紧急插单是常有的事情，特别是接单生产为主的企业。而顺推法的话，对于插单的敏感度不高。也就是说，利用顺推法把生产计划排好后，若遇到紧急订单的话，再重新排生产计划，那工作量会很大。一般