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套人力资源管理咨询全案

300套人力资源管理咨询全案-详细目录

（目录共一八68页 6万余份文件）

+---北大纵横-2008年-罗莱家纺企业文化咨询项目 9.7MB

| +---第一阶段（07.12.06—07.12.26）

| | 罗莱家纺企业文化建设诊断报告（终稿）.ppt

| | 罗莱家纺企业文化调查问卷分析报告（终稿）.ppt

| |

| +---第三阶段（08.01.16—08.02.04）

| | 企业文化手册2008-1-9.doc

| | 市场部罗莱家纺企业文化手册培训08-1-31.ppt

| | 市场部罗莱家纺企业文化手册培训08-1-31赵玉明.ppt

| |

| \---第二阶段（07.12.27—08.01.一五）

| 核心价值观部门讨论1月7日.doc

| 罗莱家纺企业文化建设委员会成立大会（第一次会议）07-1-5.ppt

| 罗莱家纺企业文化建设小组成立会议07-12-29.doc

| 罗莱家纺小组讨论会议安排.doc

+---太和—2007年-湖南圣德西服饰人力资源咨询全案 176MB | | 11关于尽快完善销售业务族奖励办法的要求.doc

| | 付款申请.doc

| | 咨询项目工作计划(7月份).xls

| | 圣得西项目.accdb

| | 生产环节头脑风暴.docx

| | 薪酬绩效改革项目工作分解与进度安排.doc

| | 项目工作日志.docx

| | 职位说明书(模版).doc

| |

| +---会议记录

| | 2007年8月29日与罗总沟通.docx

| | 8月3日会议记录.doc

| | 生产操作类工作内容.docx

| |

| +---商务文件

| | 出差申请单.doc

| | 商务协议（圣得西）(0525).doc

| | 圣得西薪酬改革与绩效体系建立项目建议书.ppt

| | 圣得西薪酬改革与绩效体系建立项目汇报文件.ppt

| | 圣得西项目洽谈行程安排.xls

| | 成长中的民营企业.ppt

| | 薪酬体系存在问题及解决之道.ppt

| | 项目成果清单(0528).doc

| |

| +---圣得西成果文件移交

| | | 圣得西薪酬套档数据.xlsx

| | | 圣得西薪酬福利管理手册.doc

| | | 圣得西薪酬设计数据汇总.xlsx

| | | 差旅标准.doc

| | | 福利矩阵.xls

| | | 福利管理办法.doc

| | | 职位梳理最终版.xlsx

| | | 薪酬与绩效改革实施接口盘点.doc

| | | 薪酬和绩效政策汇编.doc

| | | 圣得西业绩管理手册.doc

| | |

| | +---圣得西业绩指标库

| | | 1-研发中心业绩指标库.xls

| | | 2-生产中心业绩指标库.xls

| | | 3-营销中心业绩指标库.xls

| | | 4-公共事务部业绩指标库.xls

| | | 5-项目工程部业绩指标库.xls

| | | 6-人事行政中心业绩指标库.xls

| | | 7-市场部业绩指标库.xls

| | | 8-财务部业绩指标库.xls

| | | 9-采购管理部业绩指标库.xls

| | | 圣得西公司级和一级部门业绩指标库.xls

| | |

| | \---过程文件

| | +---绩效

| | | CSF头脑风暴前的介绍.pptx

| | | 关键成功因素讨论.ppt

| | | 圣得西公司级绩效考核指标-08一三(1).ppt

| | |

| | +---职位

| | +---薪酬

| | | 市场总体水平.xls

| | | 生产部门市场水平.xls

| | | 薪酬方案-操作与制造族-生产操作类.ppt

| | | 薪酬设计（生产支持）0708一五.xlsx

| | | 薪酬设计（管理支持与后勤）.xlsx

| | | 薪酬设计（营销，和罗总沟通）.xlsx

| | | 薪酬设计（领导管理族）070814.xlsx

| | |

| | \---诊断阶段

| | 圣得西人力资源项目诊断报告(汇报).ppt

| | 圣得西诊断(薪酬绩效6月29日2.0).ppt

| | 圣得西诊断(薪酬绩效6月29日汇报).ppt

| |

| +---客户文件

| | | 06年12月在职主管级以上人员明细.xls

| | | 9月23日决委会审议提案.doc

| | | Logo.bmp

| | | Logo.JPG

| | | 商务部客户沟通表（圣得西）.doc

| | | 圣得西战略摘要.doc

| | | 圣得西薪酬改革与绩效考核体系建立项目咨询邀请函.doc

| | | 圣得西薪酬策略0627（费）.ppt

| | | 技术线薪酬绩效原则.doc

| | | 生产中心薪酬改革方案设计提案（李总提案）.doc

| | | 生产中心薪酬策略（费）.doc

| | | 生产线薪酬绩效原则.doc

| | | 薪酬表070816(费部提供).xls

| | | 费部要求补上的.xls

| | | 车间计件员工2007年度工资汇总.xls

| | | 需核实的职位名称和任职时间1.xls

| | |

| | \---原始薪酬数据

| | | 06考核结果表.xls

| | | 2006年度计件员工排名情况.xls

| | | 店长导购薪酬(费提供）.xls

| | | 车间计件员工2007年度工资汇总.xls

| | |

| | \---生产人员工资

| | 0705.车间员工工资.xls

| | 2007年5月份工资分析及图示.xls

| | 5月份制造部员工核算说明.doc

| | 车间计件员工2007年度工资汇总.xls | |

| +---宣贯和实施

| | 202005124一五2691.gif

| | 26日决委会汇报大纲.docx

| | 全员宣贯培训070911.ppt

| | 全员宣贯培训070911.pptx

| | 宣贯培训大纲.docx

| | 薪酬与绩效改革实施接口盘点.doc

| | 薪酬和绩效政策汇编.doc

| | 薪酬固浮比及月工资结构.doc

| | 部门负责人以上宣贯培训大纲.doc

| | 部门负责人培训.pptx

| | 部门负责人非HR的HRM培训.pptx

| |

| +---工作计划

| | 两周滚动工作计划-nana0827.docx

| | 两周滚动工作计划（第九、十周）.doc

| | 两周滚动工作计划（第十、十一周）.doc

| | 两周滚动工作计划（第十一、十二周）.doc

| | 两周滚动工作计划（第十二、十三周）.doc

| |

| +---绩效

| | | 07一八-绩效考核关键成功因素提取.xls

| | | CSF头脑风暴前的介绍.pptx

| | | 业绩合同模版.docx

| | | 业绩沟通工作安排.docx

| | | 二级部门业绩指标研讨通知.doc

| | | 关键成功因素提取.xls

| | | 关键成功因素讨论.ppt

| | | 圣得西业绩指标库汇总(1).xls

| | | 圣得西业绩指标库汇总.xls

| | | 圣得西业绩管理手册.doc

| | | 圣得西公司级和一级部门业绩指标库.xls

| | | 圣得西公司级绩效考核指标-08一三(1).ppt

| | | 圣得西公司级绩效考核指标-08一三.ppt

| | | 圣得西公司级绩效考核指标.ppt

| | | 生产中心业绩指标库.xls

| | |

| | \---圣得西业绩指标库

| | 1-研发中心业绩指标库.xls

| | 2-生产中心业绩指标库.xls

| | 3-营销中心业绩指标库.xls

| | 4-公共事务部业绩指标库.xls

| | 5-项目工程部业绩指标库.xls

| | 6-人事行政中心业绩指标库.xls

| | 7-市场部业绩指标库.xls

| | 8-财务部业绩指标库.xls

| | 9-采购管理部业绩指标库.xls

| | 圣得西公司级和一级部门业绩指标库.xls

| |

| +---职位梳理

| | | SDX职位分类3.0.xls

| | | 审批权限表(简).doc

| | | 成果汇报记录.xls

| | | 新旧行政等级对照表（给费部）.xls

| | | 汇报成果－部分打印070716.ppt

| | | 职位名称规范与职位序列划分.pptx

| | | 职位序列、层级划分0710.ppt

| | | 职位梳理最终版.xlsx

| | | 职位梳理（给费部）.xls

| | | 职位清单（费部40个）.doc

| | | 职位矩阵.accdb

| | | 职位等级规范.xls

| | |

| | +---SDX提供职位说明书

| | | | 职位清单40个（职位价值评估）.doc

| | | | 职位说明书(采购管理部专员刘壮伟).doc

| | | |

| | | +---职位说明书-人事行政

| | | | 人事专干职位说明书.doc

| | | | 招聘专干职位说明书.doc

| | | | 秘书办主任职位说明书.doc

| | | | 职位说明书(IT部副经理罗林).doc

| | | | 职位说明书(IT部江西信息管理员).doc

| | | | 职位说明书(IT部网管专干).doc

| | | | 职位说明书(IT部训导专干).doc

| | | | 职位说明书(总经理秘书).doc

| | | |

| | | +---职位说明书-生产中心

| | | | 07品管部（刘彦）职位说明书.doc

| | | | 07品管部（刘琪）职位说明书.doc

| | | | 07品管部（李小姣）职位说明书.doc

| | | | 07品管部（汤锋荣）职位说明书.doc

| | | | 07品管部（钟）职位说明书.doc

| | | | 厂长职位说明书.doc

| | | | 统计核算职位说明书.doc

| | | | 职位说明书(团支部主任).doc

| | | | 职位说明书(外协跟单员.doc

| | | | 职位说明书(外协部经理).doc

| | | | 职位说明书(技术IE部许俊丽).doc

| | | | 职位说明书(技术部朱溪).doc

| | | | 职位说明书(模版gendanyuan).doc

| | | | 职位说明书(生产中心综合管理办秘书).doc

| | | | 职位说明书(采购管理专员).doc

| | | | 职位说明书(采购部廖慧敏).doc

| | | | 职位说明书团支部定单管理员.doc

| | | | 职位说明书团支部量体师.doc

| | | | 职位说明书计划跟单部.doc

| | | | 职位说明书（休闲版师兼组长.doc

| | | | 计划调度专干职位说明书.doc

| | | | 车间主任彭腊梅职位说明书.doc

| | | |

| | | +---职位说明书-营销中心

| | | | |

| | | | +---商品部职位说明书

| | | | \---营销代表、产品主管、仓管员

| | | | 职位说明书--刘立强.doc

| | | | 职位说明书--刘赞明.doc

| | | | 职位说明书--唐智国.doc

| | | | 职位说明书--康钰晖.doc

| | | | 职位说明书--戴嫦辉.doc

| | | | 职位说明书--杨石斌.doc

| | | | 职位说明书--王毅.doc

| | | |

| | | \---职位说明书-财务部

| | | 职位说明书(营销财务唐经理).doc

| | | 职位说明书(营销财务部会计主任).doc

| | |

| | \---职位序列

| | | 岗位序列划分（刘）.doc

| | | 职位体系划分原则（费部）.doc

| | | 职位分析实践.ppt

| | | 职位分析实践教师手册.doc

| | | 职位序列、层级划分0705.ppt

| | | 职位序列划分归类1。0.doc

| | | 职位序列（族）的各种划分1.0.doc

| | | 职位序列（族）的各种划分2.0.doc

| | |

| | \---职位序列、职位说明书等资料(给罗总）

| | | 6家企业的职位序列（族）的划分.doc

| | | 公司职位类别划分.doc

| | | 职位序列、层级划分0705.ppt

| | | 职位族管理手册.doc

| | |

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| +---职位评估

| | | 全职位矩阵(8月6日给罗总审).xls

| | | 全职位矩阵(老总改).xls

| | | 全职位矩阵070719.xls

| | | 全职位矩阵070721 (xuhua).xls

| | | 基准职位清单.doc

| | | 基准职位矩阵.xls

| | | 基准职位矩阵.xlsx

| | | 基准职位矩阵070717.pdf

| | | 太和顾问职位评估工具(2006版)-梁娜.xls

| | | 太和顾问职位评估工具(2006版).xls

| | | 职位评估工具的培训.ppt

| | |

| | \---评估结果

| | 职位价值评估结果秦经理.xls

| | 职位价值评估结果统计.xls

| | 职位评估-庞经理.xls

| | 职位评估-李总.xls

| | 职位评估-费部.xls

| | 职位评估结果-生产中心左经理.xls | | 职位评估结果-营销办主任.xls

| | 职位评估结果-训导部经理.xls

| | 职位评估结果－罗总.xls

| |

| +---薪酬

| | | 员工信息表格式.xlsx

| | | 圣得西薪酬套档数据(给费部).xls

| | | 圣得西薪酬套档数据.xlsx

| | | 圣得西薪酬福利管理手册.doc

| | | 圣得西薪酬设计数据汇总.xlsx

| | | 套档套薪结果0901（给费部）.xls

| | | 套档数据.xls

| | | 套档数据08.xls

| | | 薪酬福利管理手册提纲.doc

| | | 薪酬福利管理手册提纲.docx

| | | 薪酬设计（生产支持）0708一五.xlsx

| | | 薪酬设计（管理支持与后勤）.xlsx

| | | 薪酬设计（营销，和罗总沟通）.xlsx

| | | 薪酬设计（领导管理族）070814.xlsx

| | | 薪酬资料收集.docx

| | | 计件工资情况分析.xlsx

| | | 车间人员和产量数据统计.xlsx

| | | 销售业务族薪酬模式操作稿.rar

| | | 需核实的职位名称和任职时间.xlsx

| | |

| | +---福利

| | | | 圣得西福利方案建议(1).rar

| | | | 圣得西福利方案建议.rar

| | | | 差旅标准.doc

| | | | 福利矩阵.xlsx

| | | | 福利设计构思.doc

| | | |

| | | \---圣得西福利方案建议

| | | 福利管理办法.doc

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| | +---薪酬报告

| | | | 市场总体水平.xls

| | | | 生产部门市场水平.xls

| | | |

| | | +---薪酬报告02版

| | | | |

| | | | +---Application

| | | | |

| | | | +---Data

| | | | |

| | | | \---Accessory

| | | \---薪酬报告03版

| | | | autorun.inf

| | | | data1.cab

| | | | data1.hdr

| | | | data2.cab

| | | | engine32.cab

| | | | layout.bin

| | | | setup.bmp

| | | | setup.exe

| | | | setup.ibt

| | | | setup.ico

| | | | setup.ini

| | | | setup.inx

| | | | setup.isn

| | | |

| | | +---Application

| | | | autorun.inf

| | | | dbSystem.mdb

| | | | setup.ico

| | | | trace.exe

| | | |

| | | +---Data

| | | | about.rpt

| | | | announce.rpt

| | | | announceCW.rpt

| | | | Companyinfor.rpt

| | | | companylist.rpt

| | | | ComPosition.rpt

| | | | CusLevelSalary.rpt

| | | | CusMarket.rpt

| | | | CusPosition.rpt

| | | | DeptLevelSalary.rpt

| | | | EBS.rpt

| | | | EBS10.rpt

| | | | EBS25.rpt

| | | | EBS75.rpt

| | | | EBS90.rpt

| | | | EBSOut.rpt

| | | | EGC.rpt

XX公司人力资源管理咨询报告DOC47页

无忧商务网https://www.doczj.com/doc/c818385964.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理济南德佳玻璃机器有限公司人力资源管理咨询报告无忧商务网https://www.doczj.com/doc/c818385964.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

无忧商务网https://www.doczj.com/doc/c818385964.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月无忧商务网https://www.doczj.com/doc/c818385964.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

无忧商务网https://www.doczj.com/doc/c818385964.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理目录薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、自然人工资体系 (3) 二、岗位工资体系 (4) 三、业绩工资体系 (4) 四、结构工资体系 (5) 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 无忧商务网https://www.doczj.com/doc/c818385964.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

中国人力资源咨询业分析

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载中国人力资源咨询业分析地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容

中国人力资源咨询业分析人力资源管理咨询正逐步成为企业管理的一大热点，从事人力资源管理咨询的公司也如雨后春笋般争相创立。本人曾先后任职于数家人力资源咨询顾问公司，对这一行业的发展比较有体会，因此不揣冒昧提点自己粗浅的看法，供业界同仁商榷探讨。咨询机构类型分析学院型：这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校，导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大，创办一个咨询公司进行业务运作，具体咨询活动则由自己亲自出马。实干型：这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。他们背后往往会有一些大学专家、教授的背影，但大都是借用他们的名气，以便于开拓市场或咨询活动的顺利开展。寄生型：这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等，由于看重人力资源领域的发展，或者说为了壮大自己的声势，于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。整合型：这类咨询机构一般具有相当的实力，或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系，为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。独立型：由于市场容量较大，目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士，他们借助个人的名气或社会关系，偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后，再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式，但为了区别清楚，还是将他们划归学院型。咨询业存在问题分析分析这几年中国人力资源咨询业的发展，我觉得主要存在几个方面的问题，试述如下：

《人力资源管理》第01章在线测试

《人力资源管理》第01章在线测试答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、工业民主在美国通常被称为（） A、工作承诺 B、员工参与管理 C、工会组织 D、职工代表制 2、有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动就是（） A、人事管理 B、人力资源管理 C、战略性人力资源管理 D、国际战略性人力资源管理 3、人力资源管理主要研究管理职能中的（） A、规划 B、组织 C、任用 D、领导 4、《Z理论》一书的作者是（） A、加里·德斯勒 B、威廉·大内 C、芒斯特伯格 D、泰勒 5、传统的人事管理基本上是以管理（） A、机器的理念和方法来管理人的 B、动物的理念和方法来管理人的 C、.人的理念和方法来管理人的 D、档案的理念和方法来管理人第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、在企业管理中，职权一般分为（）； A．正式职权 B．非正式职权 C．职能职权 D．直线职权 E．参谋职权 A、正式职权 B、非正式职权 C、职能职权 D、直线职权 E、．参谋职权 2、一个国家的人力资源有两种存在形式，既（） A、人力资源的数量 B、人力资源的质量 C、人力资源的结构 D、正在被使用的人力资源 E、尚未被使用的人力资源 3、工作除了对雇员日常的指导工作外，就人力资源管理的角度来看，经理们还应该负责以下工作（） A、贯彻人力资源管理的实践 B、为人力资源专业人员提供必要的信息 C、制定人力资源规划 D、分析劳动力变化趋势和有关问 E、实施员工福利计划方案

公司人力资源管理咨询报告

公司人力资源管理咨询报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日第一部分职位描述与定岗定编第一章标准职位体系 1.定岗的定义定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果

和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明

人力资源管理咨询

人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。编辑本段作用人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用：（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后

《人力资源管理》形考作业1答案DOC

《人力资源管理》形考作业1答案一、案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分） 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 ⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发

人力资源管理作业及参考答案

] 人力资源管理（本）作业1 一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分）近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选

率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 … 答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这

公司人力资源管理咨询报告

济南德佳玻璃机器有限公司人力资源管理咨询报告北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月

目录薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、·······················自然人工资体系 3 二、岗位工资体系 (4) 三、························业绩工资体系 4 四、························结构工资体系 5 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结 (10)

济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30)

如何做好人力资源管理咨询

遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> https://www.doczj.com/doc/c818385964.html, 如何做好人力资源管理咨询 1、人力资源管理咨询的主要内容近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：（1）人力资源管理诊断大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后

发展的需要。（2）人力资源规划根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。（3）人才测评可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。（4）人力资源体系的建设从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。（5）薪资调查对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。

（6）薪资福利体系的设计（7）培训与开发体系设计使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。（8）组织岗位设计（9）企业文化设计（10）员工满意度调查（11） 360度反馈某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。（12）员工职业生涯设计如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。

人力资源管理第一次作业答案

题目都在里面，顺序打乱了，对照作业题目找一下就行了题目1 下列哪种方法不属于工作分析的方法（）选择一项： n\ a. 工作日记法广b.访谈法「c.工作负荷法：、-' d.问卷法反馈正确答案是：工作负荷法题目2 从发展来看，未来人力资源管理的发展趋势是（）选择一项： a. 开发型人力资源管理 b. 战略型人力资源管理釘 c. 规范型人事管理 hi d. 经验型人事管理反馈正确答案是：战略型人力资源管理题目3 题干下列哪项不属于人力资源的特点？（）选择一项： * a.经济性矽 C| b. 动力性 c. 智能性 d. 时效性反馈正确答案是：经济性题目4

工作分析的信息收集内容取决于工作分析的（）选择一项：「a.结果厂b.效率 c.范围 “ d.目的和要求矽反馈正确答案是：目的和要求题目5 企业的战略管理职能首先会制定岀战略规划，然后再告知人力资源管理部门。也就是说，人力资源职能的角色就是设计岀执行战略规划方面的制度或者方案来。请问，该企业中人力资源职能与战略职能的关系是？（）选择一项： hi a. 双向联系口b. 一体化联系 r C.行政联系广 * d.单向联系蛟反馈正确答案是：单向联系题目6 人力资源管理的基础是（）选择一项： r a. 人员培训 c b. 人力资源计划 “ c.工作分析矽 d.劳动定额反馈正确答案是：工作分析题目7 下列哪项不属于人力资源管理的基本任务？（选择一项：

a. 监督* b. 吸引 c. 维护 r d. 开发反馈正确答案是：监督题目8 任职资格书是一个员工要完成某项的工作所应具备的（）选择一项： r a. 设备与设施竄b.素质要求矽 c. 工作职责 d. 薪酬标准反馈正确答案是：素质要求题目9 下列哪项不属于社会人力资源的范畴？（）选择一项： b. 军队服役人口 d.家务劳动人口反馈正确答案是：老年人口题目10 工作分析主要包括两个方面的研究任务，即（）选择一项： c a. 岗位描述，岗位职责 r b. 岗位能力，岗位要求 c. 岗位描述，岗位要求老年人口 a.劳动年龄内的就学人口門

2021年人力资源管理师三级全真模拟题第一套

11月人力资源管理师三级全真模仿题第一套-2 37、某公司中员工小张每月收入为2400元，那么她每月需要交纳个人所得税为（）： A、125元 B、130元 C、135元 D、140元 38、劳动关系管理制度以（）为制定主体，以公开正式行政文献为体现形式。 A、劳动者 B、公司 C、劳动管理部门 D、劳动法律 39、劳动关系管理制度是公司经营权与职工民主管理权相结合产物，因此从这个角度来说，制定劳动关系管理制度必要（）。 A、公平合理 B、平等自愿 C、互惠互利 D、有公司员工参加 40、由于劳动法律关系是（），即劳动合同主体即是权利主体，又是义务主题，任何一方在自己未履行义务条件下，无权规定对方履行义务。 A、双向关系 B、双务关系 C、劳动关系 D、聘任与被聘任关系 41、对于两年期如下劳动合同，依照劳动法律规定，试用期限基本按照劳动合同期限（）拟

定。 A、1/6 B、1/8 C、1/10 D、1/12 42、对于用人单位解除劳动合同，如果用人单位未予以劳动者发放经济补偿金，除了全额发给经济补偿金以外，还须按照经济补偿金数额（）支付额外经济补偿金。 A、30% B、40% C、50% D、60% 43、国内法律规定，集体合同协商代表双方（），并各拟定一名首席代表进行协商。 A、代表数量相等，各方为3-7名 B、代表数量相等，各方为3-10名 C、代表数量最多相差一名，各方为3-7名 D、代表数量最多相差一名，各方为3-10名 44、公司建立有效员工沟通制度，不但有助于公司有效管理与经营，同步也利于公司不断发展。在沟通渠道上，普通有两种类型沟通渠道，相应沟通形式为正式沟通和非正式沟通。这两种沟通渠道为（）： A、正式沟通渠道和非正式沟通渠道 B、纵向沟通渠道和横向沟通渠道 C、下向沟通渠道和上向沟通渠道 D、管理沟通渠道和非管理沟通渠道 45、公司劳动安全技术规程重要内容涉及三个方面，即工厂技术安全规程、矿山安全规程和（）： A、建筑安装工程安全技术规程

酒店人力资源管理咨询报告咨询管理企业战略经典资料

酒店人力资源管理咨询报告咨询管理企业战略经典资料文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

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***酒店人力资源管理咨询报告前言 2012年11月5日至18日，***同学对******酒店人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了“文件资料调查收集、深度访谈、内部研讨”相结合的形式，以人本管理和战略人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了此咨询报告。对企业的了解需要一个认识和再认识的过程，由于采取抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题，望予以指正。现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨询意见，报告如下。第一部分咨询过程与所依据的理论一、调查的基本方法与过程 1、基本方法： 1.1文件资料收集按照咨询的需求，查阅和讨论了***酒店“企业文化、战略规划纲要、人力资源规则、工作体系、授权控制、员工招聘分析、员工流失分析、员工离职访谈记录、员工培训体系、员工薪酬体系分析、员工绩效考核、员工满意度分析、执行法律法规情况、职业健康安全体系、员工关系管理”等253份文件资料，从制度基础上对***酒店进一步了解。1.2深度访谈：在文件资料调查的基础上，为进一步扩大调查面，掌握真实情况，对***酒店高层管理2人，人力资源负责人1人，人事经理1人，培训经理1人，部门总监级管理人员4人，基层管理人员10人，不同部门的基层员工20人等，不同层次员工进行了深度面谈，覆盖了各部门、各层级，分布较均匀，年龄分布和职务分布也基本符合目前的人员现状。从而可认为本次访谈具有代表性。 1.3内部研讨：针对***酒店战略规划、管理模式、部门与职位设计，招聘甄选，教育培训，薪酬与福利，绩效管理员工关系职业健康等方面进行了小组讨论和分析。 1.4行业研究：根据政府官方网站的资料，了解***本地区的酒店行业的基本情况。 ***地区截止2012年已有各类住宿设施1953家，星级酒店137家。五星级18家，四星级28家。2012年及其以后即将新开业的四五星级酒店客房数合计还有3500间左右，市场供应将大幅扩容。***本地区国际品牌（如洲际、万豪、喜达屋、香格里拉等）基本占据主导地位。行业竞争激烈，同时也形成了酒店人才及员工的竞争格局。

人力资源管理概论试题及答案【最新】

人力资源管理概论试题及答案一、单项选择题(每题2分，共20分) 1、招募者在招募的过程中会不自觉的陷入一些常见的误区，例如我们常说的“一俊遮百丑”就是( C ) A、首因效应 B、近因效应 C、晕轮效应 D、投射效应 2、人力资源需求预测方法中的德尔菲法是属于( B ) A、定量预测方法 B、定性预测方法 C、经验预测法

D、工作研究法 3、美国学者斯潘塞博士提出了“胜任力冰山模型”，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，以下不属于“胜任力冰山模型”中“水面下”的是( D ) A、分析决断力 B、人际洞察力 C、自信 D、知识与技能 4、( C )是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说，测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度 A、误差 B、效度 C、信度

D、效标 5、( A )是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。 A、人力资源战略规划 B、职位分析与职位评价 C、招聘与甄选 D、人力资源供需预测 6、在外部招聘途径中，高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘有赖于( B ) A、广告 B、猎头公司 C、就业服务机构

D、校园招聘 7、以下不属于面试优点的是( D ) A、适应性强 B、可进行双向沟通 C、有人情味 D、容易数量化 8、在面试过程中，若面试官提问“你能否谈谈过去的工作经历与离职的原因”或“请你谈谈你昨天向你们格式总经理辞职的经过”，这属于面试种类中的 (A ) A、行为面试 B、情景面试

C、结构化面试 D、压力面试 9、绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个:系统思考和( A ) A、持续改进 B、绩效反馈 C、制定计划 D、自我审查 10、基于标杆的绩效管理中( B )是将行业内做得比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越。 A、内部标杆 B、竞争型标杆

世界著名的四大人力资源咨询公司介绍

世界著名的四大人力资源咨询公司介绍一、Watson Wyatt（惠悦咨询公司）惠悦咨询是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，在全球37个国家中拥有87间办事机构和超过5，000名专家。公司1985年与中国大陆建立了业务关系。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。该公司在人力资源策略、财务、薪酬和福利，绩效管理，员工交流及退休计划等方面提供服务。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：.员工福利咨询 .投资咨询服务 .人力资本服务 .(员工)奖励与工作表现的管理.数据服务和调查 .保险咨询二、Hewitt Associates LLC （翰威特公司）翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001 年度全球的营业额为15亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有12,000多名员工。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。该公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。三、Hay Group Limited（海氏管理咨询有限公司） Hay集团1943年在美国费城成立，目前在全球34个国家有70多家办事机构。该公司为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。该公司已向近一万多家客户提供专业服务，其中包括世界500强，以及各国的国有和民营企业。四、Mercer Human Resource Consulting （美世人力资源咨询）美世人力资源咨询的历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司（Marsh & McLennan Company，MMC）的一个部门。1959年，威达信集团兼并了William M. Mercer有限公司（这是一家由William Manson Mercer于1945年在加拿大成立的公司）后，我们开始采用“伟世”（William M. Mercer）这个名字。1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司（同时成立的还有“美世投资咨询公司”，也隶属于威达信集团）。美世规模的持续扩大和服务能力的不断提高，依靠严格的员工甄选制度和一系列与其他顶尖咨询公司的并购合作（如1998年与Corporate Resources Group公司的合并在很大程度上提升了美世的核心竞争力）。美世人力资源咨询是目前世界上最大的人力资源管理咨询机构。美世拥有13，000多名员工，遍布全球41个国家和地区的150个城市。美世的顾问遵循全球统一的标准，为世界各地的客户提供有关人力资源、薪资福利以及投资咨询方案。他们分享领先的智力资本，展示思维决策的魅力，他们无论在哪儿工作都力求保持一流的服务和技术水准。

集团人力资源咨询诊断报告定稿版

集团人力资源咨询诊断报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。

基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键； 2、目前存在的主要问题； 3、关于公司二次腾飞的对策与建议； 4、附件：某员工基本心态调查。 1.集团成功的关键在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特

人力资源管理咨询项目

人力资源管理咨询项目 ——山东省某大型建筑企业的人力资源治理咨询项目诊断纪实【客户行业】建筑行业【客户背景】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪进展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。通过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司差不多在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，关于其在进展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的进展及国企特有的弊病，使得企业在进展的过程中相应地显现了一些治理咨询题。【人力资源诊断咨询题】该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步进展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于治理效率逐步提升，也能够让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。然而，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的缘故，企业治理的进展与创新远远滞后于市场与企业的进展，成为阻碍企业以后进展的严峻桎梏，显现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严峻，部门及人员配置不合理，企业鼓舞机制不足等咨询题。这一系列的咨询题，是困扰聊建集团快速进展的绊脚石，需要按照各种咨询题的实际情形，进行有步骤的、有针对性的解决。企业具体遇到的咨询题详见图一所示。图一：企业所存在的有关咨询题

人力资源管理第一套作业58章

1、在对培训效果进行评价时，通过比较受训者和未受训者的工作，以比较结果对培训效果进行评价的方法是（）。回答错误 A: 工作绩效评价法 B: 测验的方法 C: 同类员工比较法 D: 工作态度考察评价法答案: C 有疑问去论坛 2、职业计划的主要内容包括（）方面。回答错误 A: 5个 B: 4个 C: 3个 D: 2个答案: B 有疑问去论坛 3、员工培训的发展呈现出（）趋势。回答错误 A: 6个 B: 5个 C: 4个 D: 3个答案:

B 有疑问去论坛 4、企业员工培训的内容包括（）。回答错误 A: 有关企业文化方面的内容 B: 有关企业、行业及有关岗位所需要的知识和技能方面的内容 C: 有关一般文化知识的普及和提高方面的内容 D: 有关健康保健、休闲活动的内容 E: 有关现代管理知识和技能方面的内容答案: A B C D E 有疑问去论坛 5、提高员工培训效果应注意（）问题。回答错误 A: 5个 B: 4个 C: 3个 D: 2个答案: A 有疑问去论坛 6、按考评内容划分，绩效考评可分为（）。回答错误 A: 综合考评 B: 单项考评 C: 工作业绩考评

E: 态度考评答案: A B 有疑问去论坛 7、企业员工因为（）不同，所以绩效考核的内容也不相同。回答错误 A: 性格 B: 工作性质 C: 兴趣 D: 爱好答案: B 有疑问去论坛 8、员工中（）会对绩效考评制造阻力。回答错误 A: 安于现状的人 B: 不希望在考评中显示差别的人 C: 追求上进的人 D: 以上说法都不对答案: A B 有疑问去论坛 9、 360°绩效考评的内容包括（）。回答错误 A: 上级考评

企业人力资源管理现状咨询报告

企业人力资源管理现状咨询报告 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012

咨询说明本咨询报告是针对企业提出的两点问题进行的分析、诊断。内容包括人力资源战略规划、组织与岗位设计、员工招聘与人员配置、绩效薪酬、员工关系管理与角色行为、员工培训及发展等，通过这些考察项目对企业人力资源管理现状进行分析，并提出解决方案。第一部分企业目前经营业绩以及人力资源状况企业目前的经营优势以及人力资源优势 1、企业的品牌目前在全国的高端餐饮界具备了较高的知名度； 2、企业目前已经形成了良好的运营基础系统； 3、基层员工具备良好的服务意思和服务技能。问题一、企业目前尚未形成良好的企业文化和良好的工作氛围。问题二、行政推进系统不能有效的支持基础运营系统。第一部分：解决企业人力资源管理出现的问题所需项目分析针对问题设计出以下需要考虑的项目因素，这些并非是人力资源管理模块的全部工作，只是对于企业提出的存在的问题有目的的进行分析和提出解决问题的办法。按照个人针对餐饮（酒店、娱乐）行业的分析设计了一定比例的权重。一、HR 战略规划以企业目前取得的经营业绩，这一部分的工作主要是总结经验、完善体系、增加要素、制作出相应的依托形式。【最新资料,Word 版，可自由编辑！】

优秀的企业在组织与岗位设计方面都有一些共性，就目前的情况看来公司的组织与岗位设计在中层管理上出现了一些薄弱的环节，比如：工作作风、工作流程、高层对中层的监管等等。

企业目前的薪酬与绩效还没有达到一个使人力资源高效运转的标准，要通过设计和完善薪酬与绩效体系来合理考量人员的任务完成情况，及时的纠偏补差，使员工得到有效的回报以及纠正员工在工作当中出现的错误；约束和纠正中层管理干部在职务和领导行为上出现的错误，达到利用利用薪酬与绩效来调动员工工作积极性、开发中层管理干部的领导潜力、提高整体的执行力。

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