JIT
ISO
TQM
IE
TPM
7S运动（土壤）
主讲：龚举成老师
幻灯片2
培训目的
●全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作
●掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具
●世界500强公司工厂成本管理经验分享
●把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施
●学习建立并维护工厂成本控制体系
幻灯片3
●第一部分、前言
●一、当前企业面临的严峻形势
●二、怎样创造利润
●三、什么是最具竞争力的工厂
幻灯片4
当前企业的困惑…
现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。
救火式生产\质量不稳定
浪费严重
成本削减
必
须
进
行
成
本
控
制
人民币升值\原材料涨价\
产品在不断降价！
2. 高品质
3. 低价格
4. 短交期
5. 安全
严格的品
质要求
顾客要求越来越高
品种多、小批量
快交货
人员流动大\劳动力成本上升/
招工越来越难
福利待遇要提
高工时要缩短
幻灯片5
怎样创造利润
扩大生产规模：高投资带来高风险
提高产品价格：降低产品竞争力
降低员工工资：员工队伍不稳定
降低生产成本：无需投入，回报丰厚
幻灯片6
什么是最具竞争力的工厂
●相比它的竞争对手，它的产品必须具备：
●最具竞争力的低成本
●最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量
●超出客户/消费者期望的服务
●最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的
锁定并消灭各种浪费，永不满足。
●企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。
●未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。
●成本管理要对每一分钱成本追根究底。
●降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。
●企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润
幻灯片7
●第二部分、压缩成本，工厂淘金
●一、成本的定义
●二、成本形成的六大供应链环节
●三、成本的结构
●四、全面成本管理
幻灯片8
成本的定义
●成本定义：
●——为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。
● 1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的
资源代价。
● 2、注：资源代价是总合的概念。
● 3、注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力
资源、物力资源、财力资源和信息资源等。
4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。
幻灯片9
成本的形成
互利关系
长期合作
免除检验
设备TPM
JIT生产
消除浪费
标准化
适宜广告
精干高效
价值工程
研发成本
销售成本
制造成本
●1=加工制造
●6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售●加工制造的价值=1美元， 10%
●6大环节=9美元，90%
●6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分
幻灯片10
成本的结构
●直接成本
● - 随着产量的增减正面波动的费用
●原材料
●直接人工
●设备操作所消耗的能源
●车间的消耗品
●包装材料
运输费用
●间接成本
● - 随着产量的增加稍微增加的费用
●车间杂费
●间接人工
●设备维修费
●工厂水电费
●固定成本
● - 不受产量增减影响的费用
●行政薪金
●厂方租金/折旧费
●办公室费用
●销售费用
●办公室配备折旧
●财务费用
幻灯片11
成本意识弱的企业
●
-
=
销售价格
成本
利润
利润
希望得到的加在成本上的金额
1。制造产品所花费的成本。
2。因为以现在的制造成本为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。
成本
1。如果与竞争企业的销售价格保持一样，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。
2。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。
销售价格由企业决定
销售
价格
幻灯片12
成本意识强的企业
-
=
成本
利润
销售价格
成本
1。必须在客户所期望的销售价格以下。
2。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。
销售价格由顾客决定
如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，
其价格将会成为销售价格的基准。
销售价格
消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。
利润
幻灯片13
成本压缩工厂淘金
幻灯片14
从财务意义上的成本到管理意义上的成本
新思维：管理意义上的成本概念
旧观念：财务意义上的成本概念
产品单位成本＝直接成本
＋间接成本/产量
＋固定成本/产量
“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本
作用：直面问题、追根溯源、即时改进
价值：向后追溯，利于小管理改进
作用：产量决策、定价决策、取舍决策
价值：向前比较，支持大业务决策
“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业
企业必须而且可以管理和控制成本
幻灯片15
基于活动的成本管理
●显示真正的成本
传统成本方法
工资 700
库房人工300
折旧 600
运费510
包装 400
其它200
总成本2,710
ABC非常直观, 改变我们的成本观.
幻灯片16
通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱
●成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力管理意义上的成本陷阱
管理意义上的成本概念
幻灯片17
掌握两个基本原理和四项基本原则
●遵守两个基本原理
●控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）
●持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平
●控制成本的四项基本原则
●所有的生产成本都是可以而且应该降低的
●要降低成本必须找出影响成本的主要因素
●对影响成本因素制定进行改善的方法步骤
●有效地实施这些改装措施和消除改善障碍
幻灯片18
全面成本管理
采购价格合理化
过程成本合理化
经营管理合理化
采购技术
采购价格标准
采购计划
价值工程
作业标准化
消灭浪费
定额管理
质量保证
目标成本
审计
资金管理
财务预算
营销管理
采购市场调查
采购谈判
准时采购
库存浪费
制造过多
等待浪费
TQC活动
广告管理
预算制度
财务制度
审计制度
价值分析
IE工业工程
生产成本管理
经营成本管理
幻灯片19
成本控制六大方法
标准
成本法
目标
成本法
作业
成本法
减少
浪费法
定额
成本法
价值
工程法
工
时
定
额
人
员
定
额
直
接
材
料
标
准
成
本
直
接
人
工
标
成本制造费用标准成本
目标售价
目标利润
目标成本
资源对象分析
成本对象
消除七
浪
费
价
值
工
程
消
除
不
增
值
活
动
成
本
动
因
材
料
定
额
价
值
分
析
幻灯片20
●第三部分、作业成本法(ABC) ●一、作业成本法（ABC)---定义●二、 ABC成本法的基本概念
●三、 ABC成本法案例分析
幻灯片21
作业成本法（ABC)---定义
●作业成本法（Activity Based Costing），简称ABC法
● 1986年由哈佛商学院库珀和卡普兰教授提出概念
●以作业（活动）为基础，通过作业及作用成本的确认、计量，最终计算产品
成本的新型成本管理方法。。
●它和传统成本计算方法不同，从以产出为中心转移到以作业为中心上来，它
通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，，为尽可能消除不可增值作
业，改进可增值作业及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到
最低限度。
●作业消耗资源，成本对象耗用作业；作业是成本计算的核心，而产品的成本则是制造
和传递产品所需全部作业的成本总和。
幻灯片22
传统成本系统
作业成本系统
机器
加工
作业
成本
组装
作业
成本
质量
检查
作业
成本
…
直接
人工小时
（成本动
因）
直接追溯
直接追溯
直接追溯
产品
产品
幻灯片23
A B C成本法的基本概念
●什么是作业与作业中心（成本归集点）（Activity）？
●企业为生产产品而进行的某项生产经营活动称为作业，作业中心是一系列相互联系、实
现某种特定功能的作业集合。每项作业活动都消耗资源，是成本分配的第一对象。
●作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验总
装、到发运销售的全过程。
●举例：产品设计、人员培训、订单处理、机器调试、采购、物料搬运、设备运行、质量
检验、包装、储存、销售、发货、装运、开发货单、收账、售后服务等。
●
●
●生产导致作业发生，作业导致间接成本发生作业是产品和间接成本的中介
生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次；完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工0.2小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工0.3小时。生产准备一次需要人工2小时。这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。
幻灯片24
●Cooper于1990年将作业按作业水平的不同，分为：
●⑴单位水平作业：生产单位产品或服务时所从事的作业，例如直接材料和直接人
工成本等。其成本与产量或销量成比例变动。如：直接材料直人工等, 当产量
增加一倍时，直接材料和直接人工也可能增加一倍。
●⑵批别水平作业：生产每批产品而从事的作业。其成本与产品批数成正比变动，
是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。例如设备调试、生产准备，从
生产某批产品转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备调整。
●⑶产品水平作业——使某种产品的每个单位都受益的作业，例如，对一种产品编
制材料清单、产品工艺设计作业等。
●⑷支持水平作业——与具体产品生产无关的作业，而使所有产品都受益的作业，
为维持工厂生产而从事的作业，作业的成本与产品数量无相关关系，如厂房维修、
厂房折旧、工厂管理和人事管理费用、暖气及照明等。这种作业的成本，为全部
生产产品的共同成本，通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持水平作业。幻灯片25
选择成本动因
●大多数成本动因与生产量或生产的复杂性或者营销过程有关：
●机器小时计算机时间
●人工小时或人工成本生产和销售产品数量
●材料重量顾客服务
●打字页数检验时间等
幻灯片26
成本动因举例
机器钻孔作业人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量
小时(时间）是资源动因，钻孔数量（作业数量）是作业动因。
幻灯片27
ABC理论简介 - 综合例子
一家制造个人掌上电脑公司的案例
幻灯片28
利用作业成本法得出的结果
传统角度
作业成本法角度
采购部
采购部
工资$355,000
租金120,000
折旧90,000
能源105,000
总数$670,000
配合生产 $85,000
处理退回产品 60,000
落单 300,000
与供应商接洽225,000
总数$670,000
…缺少活动资料及其执行成因
…以活动为基础，容易理解，与资源及产品有密切关系
更好信息，更佳决策
幻灯片29
ABC成本法
●主要活动成本类型举例
幻灯片30
车间的情况
幻灯片31
供应商管理的情况
●利用ABC可以反映供应商管理的问题
幻灯片32
●第四部分、精益价值链与价值流管理
●一、精益思想的五项原则
●二、价值流和价值流图分析
幻灯片33
精益思想的五项原则
价值尺度
审视企业一切
顾客角度而非主观角度
认识价值
识别创造价值的劳动；
不创造价值的动作；
应立即消除的浪费
2识别价值流
创造价值的劳动应流动，不应迂回、停滞
客户只愿为所需功能（价值）付费
1顾客确定价值
3价值流动
消除浪费
增加价值
更好地创造价值
4需求拉动
5尽善尽美
以下游需求为准生产，而不是以上游原料为准生产
应持续应用前四项原则，不断优化改进
精益思想充分体现于JIT
谁为主导
决定能否真正增值
理念与策略
幻灯片34
何谓价值流
价值是从客户
的观点来决定
客户
无附加
价值活动
成品
有附加
价值活动
有附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
生产活动
有附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
必要的浪费
非必要的浪费
原材料
供货商
幻灯片35
增值活动应该像河水一样流淌---
幻灯片36
幻灯片37
●第五部分、认识和消灭生产现场的八大浪费
●一、什么是浪费？什么是增值？
●二、生产现场的八大浪费
幻灯片38
什么是浪费？
浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义：
●不增加价值的活动，是浪费；
●尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。●—“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。。
物料从进厂到出厂，只有不到20%的时间是增值的！
浪费----企业每时每刻都在“烧钱”
成本压缩提高利润让企业实实在在赚到钱
最直接的办法就是减少-------浪费!!
精益生产追求的7个“零”目标
工厂处处有黄金！！
●“零”切换工时浪费（多品种混流生产）
●“零”库存（削减库存）
●“零”浪费（全面成本控制）
●“零”不良（高品质）
●“零”故障（提高运转率）
●“零”停滞（快速反应、短交期）
●“零”事故（安全第一）
7个“零”目标
产品等于人品(产品=人品)
幻灯片40
令人震惊的浪费
浪费：不增加
附加价值的
一切动作、行为
物料生产时间构成
研究表明，物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！幻灯片41
2. 库存浪费
1. 过量生产而造成浪费
不必要的产品，
在不必要的时候，
不必大批量生产。
过时品、损坏品、储存成本。
库存过量
生产过量
4. 作业本身的浪费
5. 等待作业造成的浪费
6. 动作的浪费
不必要的动作及无价值的操
作，走动、寻找、堆放等
不必要的处理、工具或设计
不良导致不必要的动作或瑕
疵、过高的品质。
产能瓶颈、机器停工，等
待资材或设备，因此有
时间东张西望地作业。
有必要吗
幻灯片42
7.产品不良、返工返修的浪费
8. 管理的浪费
最大的浪费是管理的
浪费。
返工返修、报废、检验、更
换生产等导致时间和精力的
浪费
缺陷
幻灯片43
1.过量/过早生产的浪费
无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。
●表现形式
●物流阻塞
●库存、在制品增加
●产品积压造成不良发生
●资金回转率低
●材料、零件过早取得
●影响计划弹性及生产系统的适应能力
●制造过多/过早是浪费
●只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处
●会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题
●会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大
●会产生搬运、堆积的浪费
●使先进先出的工作产生困难
●会造成库存空间的浪费
幻灯片44
2.库存的浪费
●库存是万恶的根源
●产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作
●使先进先出的作业困难
●损失利息及管理费用
●物品之价值会减低，变成呆滞品
●占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费
●造成无形的浪费
●额外的搬运储存成本
●造成先进先出作业困难
●掩盖问题，造成假象
●表现形式
●原材料、零部件
●半成品
●成品
●在制品
●辅助材料
●已向供应商订购的在途品
●已发货的在途零部件
幻灯片45
3.搬运的浪费
搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。
●表现形式
●搬运距离很远的地方，小批量的运输
●主副线中的搬运
●出入库次数多的搬运
●破损、刮痕的发生
●搬运是一种不产生附加价值的动作；
●物品移动所需要的空间浪费；
●时间的耗费；
●人力、工具的占用
●安全隐患
幻灯片46
4.不当加工浪费
原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，造成不必要的人工浪费。
●需要多余辅助设备；
●生产用电、水、油等能源浪费；
●加工、管理工时增加；
●额外处理人员的增加，人工损失；
●时间浪费、影响产量完成；
●辅助材料损失
●……
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。
幕墙造价比较 ●玻璃墙工程造价组成： 材料费占很大比重，可高达70-80% 人工费约占5-10% 机械费所占比重甚小 其它费用也占较大比例，尤其是规模大、结构复杂、施工难度高的玻璃幕墙，甚至高达10-20% ●明框、隐框、半隐框玻璃幕墙 铝合金型材（占20%~30%） 玻璃（占20%~30%） 结构胶、耐候胶（5－8%） ●点支式玻璃幕墙 钢支承桁架费用约占幕墙单价的10-20% 玻璃费用约占20－40% 不锈钢拉杆索及配件约占20－30% 若大型幕墙工程拉杆索采用进口装配件，驳接系统约占10－25% 耐候胶对造价的影响不大 ●高层建筑的幕墙造价高于同种类型的多层建筑 单元式幕墙的造价比框架式幕墙造价高出7－15％ 明框造价小于隐框造价可达10—20% 半隐框造价小于隐框造价约5—10% 玻璃幕墙高10m左右的吊挂式全玻单价大多低于点支式 幕墙高度12m以上的全玻单价大多高于点支式，其中以玻璃肋接点支承结构吊挂式全玻幕墙单价最高，高达3000元/m2以上，玻璃板厚度大，单价很高。 玻璃幕墙每平方米造价大多在1000-3000元左右 ●从技术上讲幕墙造价随着高度、风荷载、分格尺寸的增大而上升 无论有框或是点支幕墙，一般是风荷载起控制作用。风荷载加大则会增大铝型材截面尺寸、壁厚，增大钢桁架截面高度型材断面、壁厚以及索杆直径。 同时也增大了玻璃板块厚度。 ●玻璃的品种规格对造价的影响最大，应尽可能采用比较规则的标准平面玻璃， 若采用弧型的热弯玻璃则加大工程造价。同样，采用较大单元尺寸或较厚的玻璃，也会加大工程造价。 如常用的国产优质(如南玻、上海耀华等) 全钢化本体绿厚12mm的价格约120－150元/m2 12+1.52FVB+8全钢化夹胶玻璃价格约400－450元/m2（PVB胶片多为美国进口) 12+12A+8全钢化中空玻璃价格则为350－420元/m2 6+0.76PVB+6钢化夹胶玻璃价格为230元/m2 6+0.76PVB+6+12A+6中空夹胶玻璃为330元/m2 6+0.76PVB+6+12A+6磨砂中空夹胶玻璃为350 单层全钢化玻璃价格略高于透明玻璃
企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门
生产企业成本管理控制，需要从成本定额、标准化工作建立，用制度来管控，并通过执行力实施到位。 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 生产企业成本控制从几下几点进行： 一、定额制定 定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
二、标准化工作 标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。 葵普云生产生产大数据、规模化团采与生产知识共享机制大力优化物料、人工与制造费用等关键生产成本。丰富的源工厂、生产大数据赋能高效、低成本的资源配置。手动或系统基于BOM 链接上下游工厂，创建最优化生产链。一键触发多家源工厂在24小时内反馈报价，独创的智能议价助手减少人工议价环节。 葵普云生产，严选源工厂。实时实地验厂，定期评估，对有实力、符合资质的代工工厂给予准入条件，源厂入驻。海量、丰富的主营加工品类，精湛的生产与技术能力满足产品开发和大小规模
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的
管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,
《工厂成本管理与控制》 版权所有·翻印必究 目录 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善 一、重要的改善观念。 二、工厂中主要的改善活动。 第二讲：工厂现场改善。 一、现场与管理。 二、现场之屋。 三、标准化。 四、5S。 五、消除浪费。 六、现场管理的金科玉律。 第三讲：现场管理的质量，成本和交期。 一、现场的质量管理。 二、现场的成本降低。 三、交期。 四、质量改善与成本降低是相容的。 第四讲：工厂中常见的浪费。 一、你的企业每天都在“烧钱”吗？ 二.工厂中常见的8大浪费： 一、 第五讲：工作合理化（一） 一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善 三、合理化的目的。 第六讲：工作合理化（二）。 一、合理化的方法。 二、合理化的内容。 三、合理化流程作业。 四、合理化组立线规划。 第七讲：工作简化（一）。 一、工作简化之意义。 二、工作简化之基本原则。 三、工作简化与生产力之关系。 第八讲：工作简化（二） 一、工作改善具体方法。 第九讲：IE（工业工程）（一）。 一、IE（Industrial Engineering）的概念。 二、流程分析。 第十讲：IE（工业工程）（二）。 一、动作分析。 二、动作的经济原则。 第十一讲：成本控制之库存管理。 一、库存的ABC分析及重点管理。 二、“零库存”的追求和意义。 第十二讲：成本控制之采购管理。 一、准时制采购。 二、消除采购人员的“灰色收入 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善
问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？ 一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 高层管理 高层管理 中层管理中层管理 督导管理督导管理 作业人员作业人员 管理的工作职能改进分为创新和改善 改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环 在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图 处置处置 计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一 就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以
企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:
（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较
管理会计-企业成本管理与控制 1.管理会计将成本区分为固定成本、变动成本和混合成本三大类，这种分类的 标志是（）。成本的性态 2.业务流程再造可以理解为重新组合某些要素而产生价值，不包括（）。提高废品损失 3.为谋求人力资源的有效利用，首先要知道自己的下属做些什么样的工作、花 费多少时间去工作，这个过程实际上就是（）。业务分析 4.对于大型企业，比较恰当的直接间接比率是（）。6：4 5.在企业经营中，最有创造力、最活跃的因素是（）。人 6.信用调查是消除坏账最有效的方法。正确 7.成本削减的关键在于基层的管理人员自觉实施削减成本的方法，与高层领导 的关系不大。错误 8.影响企业财务杠杆系数的因素包括利息，所得税率和固定成本。错误 9.客户不需要而不能形成价值增值的作业是非增值作业。正确 10.多数情况下，工序越复杂的产品自动化程度越高，所耗用的工时越少，按照传统方法分配制造费用越不准确。正确 1.在传统成本计算方法中，制造费用是按照（）分配的。生产工时 2.某企业生产A产品，固定成本为60万元，变动成本率为40%企业销售额为400 万元，则经营杠杆为（）。1.33 3.生产能力无法转移时, 亏损产品满足下列什么条件时, 应当停产（）。该亏损产品边际贡献小于零 4.下列各项中，能够反映作业量与资源耗费之间因果关系的是（）。资源动因 5.下列各项中，属于满足客户需求所必需的作业是（）。增值作业 6.成本削减的关键在于基层的管理人员自觉实施削减成本的方法，与高层领导 的关系不大。错误 7.公司在运作中主要面临的风险就是经营风险和财务风险。正确 8.固定成本的特征是成本总额不变性，单位额呈反比例变动性。正确 9.多数情况下，工序越复杂的产品自动化程度越高，所耗用的工时越少，按照 传统方法分配制造费用越不准确。正确 10.企业发生的制造费用基本上都与生产工人的工时或工资有关。错误 1.作业成本计算法把企业看成是最终满足顾客需要而设计的一系列（）的集合。作业 2.缩短销售周期的方法不包括（）。尽量采用订单管理模式 3.销售过程中的主要浪费是指（）。坏账损失 4.所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局 没有影响时，称其为（）。授权 5.企业存在大量无益的工作，对此消除人员浪费的手段是（）。消除无益的工作 6.销售周期是指从接受产品定货开始直至销售完成为止的过程。错误 7.在资本总额、息前税前盈余相同的情况下，负债比率越高，财务杠杆系数越高，财务风险越大，但预期每股收益也越小。错误 8.固定成本的特征是成本总额不变性，单位额呈反比例变动性。正确 9.客户不需要而不能形成价值增值的作业是非增值作业。正确 10.企业发生的制造费用基本上都与生产工人的工时或工资有关。错误
浅析成本管理在企业的重要性 中文摘要 追求经济效益是企业永恒的主题，也是企业生产经营的根本目标，而在现代企业的经营当中，加强成本管理是企业以较少的耗费获得更好的收益的最有效途径之一。因而，成本成为了现代企业的一项非常重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时对提高企业的竞争力发挥了重要作用。 在日益激烈的市场竞争中，企业如何突破传统思维模式，实现高效率的成本管理，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现代企业急需解决的重要问题。 【关键词】成本管理成本控制重要性实现途径
目录 中文摘要 (1) 一、成本管理的概念 (3) 二、企业实行成本管理的重要性 (3) （一）成本管理企业发展的基础 (3) （二）加强成本管理是企业增加盈利的根本途径 (4) （三）成本管理体现了企业内部管理的本质和核心 (4) （四）成本是企业经营决策的依据 (4) （五）加强成本管理是控制各种劳动耗费的手段 (5) 三、现代企业成本管理的现状及存在的问题 (5) （一）缺乏成本战略思想 (5) （二）企业成本管理缺乏市场观念 (6) （三）企业员工参与成本管理意识淡薄 (6) （四）成本管理手段落后，信息不畅 (6) 四、成本管理的实现途径 (6) （一）引进战略成本管理思想 (6) （二）构筑成本管理系统观念 (6) （三）建立健全成本管理内控制度 (7) （四）提高全员成本管理意识 (7) （五）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用 (8) （六）建立成本管理保障措施 (8) （七）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 (8) 参考文献 (9)
《企业成本管理与控制》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 一、课程收益 本课程致力于使高级管理人员，特别是财务管理人员通过对成本费用程序、方法和手段进行分析，找出企业成本管控中出现的问题，从而将成本管理与控制在本企业落到实处，以提高经营管理水平。 二、本课程的主要内容： ?成本管控的概念及对企业的作用 ?企业管理人员应当对成本管理与控制有足够的重视 ?企业成本管控中的几个基本概念 ?责任成本控制 ?企业成本管控的对策和方式
?案例一：邯郸钢铁集团公司的成本管控 ?案例二：新兴铸管的成本预算控制 ?案例三：百安居的成本控制方法 ?案例四：柳工标准作业成本控制 ?案例五：辽阳石化公司的成本控制的措施与方法 三、本课程的具体内容： （一）成本管理与控制的概念及对企业的作用 1.成本管理与控制的概念 成本管理的范围和环节 2. 成本管理与控制对企业的作用 （1）成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径 （2）成本管理与控制是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障。 （3）成本管理与控制还是企业发展的基础。 成本管理与控制的目的，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能够可持续发展。成本降低了，才能降低售价以扩大销售，才有力量去提高产品质量、创新设计，寻求新的发展。 （4）成本管理与控制的内容并不仅仅是单纯地降低成本，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 （二）企业管理人员对成本管理与控制的认识 某些管理人员对成本管控的错误认识： 1.单纯追求产值，将完成产值作为考核经济责任的主要指标，认为成本管控
人力成本分析计算公式大全 HR一定不要错过啦！ 员工流失率就是辞职员工占总员工数的比例。 员工流失率的计算公式主要有两种：公式一流失的员工人数/年度内的平均员工人数(年度内的平均员工人数＝年初员工人数＋年末员工人数/2) 公式二流失的员工人数/(1月份员工人数＋2月份员工人数＋……＋12月份员工人数)/1 公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真，而公式二则可避免这一问题。 ①招聘成本 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用 ②选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下： 选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数 汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数 考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数 测试评审费用=测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数 （本企业）体检费=[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费]×检查人数
③录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本 （2）培训和学习成本 ①上岗前教育成本 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 ②岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下： 岗位培训直接成本=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑（被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K） 岗位培训间接成本=培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费 岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为：
原文题目：《成本控制》 作者：罗杰·奥比纳得 原文出处：Reference for Business, Encyclopedia of Business, 2nd ed. 成本控制 成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品线。 20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。 一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。 成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于：（1）组织、协调生产和销售、服务和管理职能;（2）采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。 控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。管理是一个过程，将其分为两个阶段：规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。 一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。责任中心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中
企业成本分析与控制 在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，传统成本管理方法暴露了很多弊端，急需更为先进的、科学的成本管理方法来指导实践，本文主要以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本管理七个环节中的两个重要环节：成本控制与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！ 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全
面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 二、成本控制的基础工作 成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要
中小企业的成本控制分析 企业发展的最终目标是追求利润最大化，而利润是价格和成本的差，企业在追求价格的同时必须注意减少产品自身的成本。中小企业规模小、产值低，在竞争中处于弱势地位，因而更要在成本控制上下足功夫，否则很难维持企业的可持续发展。 标签：成本控制利润中小企业 随着经济危机的不断加重，企业的发展面临着倒闭、减产的重大威胁。同类产品之间大打价格战，竞争日趋激烈。那么要想在残酷的竞争中获得一席之地就必须要在产品成本上下功夫，减少成本的同时相对提高产品的利润，只有这样才能够打败对手，谋求发展。在我国，虽然大家都懂得控制成本的重要性，但执行起来却存在着这样或那样的问题，因此从效果上看并不理想。 一、中小企业成本控制存在的主要问题及原因 1.成本控制的误区 很多企业在控制成本上采用面控制方法，就是在产品制作的各个环节均追求成本最低，这个观念是不值得提倡的。比如我们在买电脑的时候，如果我们想在主板、内存、声卡、显示卡、硬盘等各个方面都买最好的，那往往最后的攒机价格会高得离谱，而且买到家里后很多性能会因为发挥不出来优势而显得多余。正确的做法是根据我们的实际需求追求机器的个性化。比如，我们如果是搞设计的，那就在CPU、内存和显示卡上多花钱；如果我们是音乐爱好者或专业人士，那就在声卡和音箱上多投入。同样的道理，我们在成本控制上也不能搞多点开花，不能处处“省”，这样省的结果会使得我们产品的性能大打折扣，也就会在市场竞争中处于劣势。 2.忽视产品质量 中国人尤其擅长偷工减料，但这样做的结果就是直接降低我们的产品质量，对我们的销售产生最坏的影响，长此下来，企业的发展就会停滞和下滑，这是我们绝对不希望看到的。所以，降低成本可以，但绝对不能以降低产品质量为代价。我们要在保证质量的前提下降低产品的成本。 3.人力成本过大 人力成本是成本中非常重要的一块，如何降低人力成本是一门非常复杂的学问。而我们绝大多数的企业高管和老板们缺乏必要的知识和理论，使得这一部分成本屡降不低。机构设置不合理、重复劳动、过低的工作效率造成了人力成本的居高不下。究其原因就是缺乏这方面的知识和水平，没有办法彻底解决问题。
COST CONTROL Roger J. AbiNader Reference for Business，Encyclopedia of Business, 2nd ed. Cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accountingmethods and management techniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations. During the 1990s cost control initiatives received paramount attention from corporate America. Often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to preserve—or boost—corporate profits and to maintain—or gain—a competitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales than its competitors at a given price level. Some cost control proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late 1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed "Chainsaw Al" because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corporation to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sold off business units, but made little contribution to Sunbeam's competitive position or share price in his two years as CEO. Consequently, in 1998 Sunbeam's board fired Dunlap, having lost confidence in his "one-trick" approach to management. Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While employee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and assumptions not applicable to accounting's control function. On the other hand, performance evaluation measures outcomes of employee's actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesses it seeks to rectify. This process of evaluation and remedy is called cost control. Cost control is a continuous process that begins with the proposed annual budget. The budget helps: (1) to organize and coordinate production, and the selling, distribution, service, and administrative functions; and (2) to take maximum advantage of available opportunities. As the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned from its evaluation of current operations.