一次争吵引发的思考-BP如何与SSC有效协作
上篇推文《用什么读懂业务？-建立并使用业务全景报告》详细向各位小研介绍了HRBP对外面向业务时，如何通过建立和使用业务全景报告，来解读业务。那么HRBP在三支柱系统内，如何与其他两个角色：SSC、COE 进行协作推进业务呢？在接下来的两期推文中，我们将通过实际案例，向大家揭示其中的奥秘，本篇着重向大家介绍HRBP与SSC的协作关系。
1员工社保引起的争吵
“是你们BP跟员工沟通的，那你们来解决，作为SSC只是执行者，社保扣款只能这么操作……”
“我们向员工承诺，出现问题，首先想着解决问题，如果你们把基础事务对接好，也不会有这样的事情发生......”
BP吴小研在与SSC同事沟通离职员工社保减员时，因增减信息对接不畅，造成员工社保费用增加，就成本归属问题两人产生了争议。员工已在当月离职，不愿承担次月的社保成本；SSC认为是BP在信息对接中缺少确认环节，应当在这次社保成本中承担相关责任。双方僵持不下，最终通过HRD 出面协调才得以平息解决，这不禁引发吴小研以下思考：
?当面对共同的问题时，是解决问题还是撇清责任？
?BP同SSC的协作中哪里出现了问题？
?BP、SSC如何才能高效协同？
2问题分析
谁是这场工作场景中争吵的罪魁祸首？
（一）沟通不畅
现在是信息的时代，闭门造车已经远不能符合时代要求。在组织中即使有好的体系、流程、思路，没有有效的沟通来确保信息的通畅与共享，也不会提升做事的效率和准确性。
在该案例中，我们看到这件事情中BP和SSC没有在解这一问题之前进行充分有效地信息传递、共享和对接，从而没有形成有效地协同配合，导致事倍功半，影响处理进度和工作效率。
（二）目标不统一
面对一个问题，如果双方的根本目标不统一，就很难再通过协同来增加效率。在这个案例中，也正是因为价值导向和目标的离散，造成了矛盾。SSC 从考核和目标上注重内部流程，BP从考核和目标上更注重用户满意度。在这样的矛盾中，双方都从自己的核心利益出发，就很难协调出一个共赢的解决方案。
（三）定位不明
在三支柱模式变革中，HR由于后台协同的设定和内部流程尚未成熟，在具体的人力资源交付中没有明晰自己的工作流程、岗位的权限或者职责。
以目前笔者企业的三支柱模式举例，BP一方面负责将COE制定的人力资源政策在具体的业务部门落地，深入了解并解决业务部门需求。另一方面BP担当着公司人力资源的全能手，在满足业务需求的同时也在推进具体的HR基础性事务。SSC则主要从基础的事务性工作方面提供支持，依托人力资源管理系统来提升流程的效率。SSC只为BP 做标准化服务支持，将BP作为面对内部用户的唯一终端，SSC很少直接面对员工的需求进行后台交付。
因此，没有明确的分工定位、准确地赋能，出了问题谁来负责推进，谁来协调资源等都会影响到工作的效率和结果。矛盾的根源就在于缺乏精准定
位下，BP和SSC都会认为这个服务交付的职责范围不在自己，但最终损失的是员工的信任和公司的利益。
（四）流程不清
1、员工诉求传导不顺畅。在此次社保问题中，员工提出的诉求没有得到及时的解决，没有明确地传导-解决-反馈的流程，所以出现问题后BP承担起责任去解决，但缺乏有效的政策、资源支持。
2、政策传导不顺畅。在同一组织当中，BP、SSC接收到政策传导、信息应该是一致的。其处理问题的观点或者采用的方法手段也应是一致的，属于一个完整的决策系统。
3、处理流程不清晰。对于类似的事情怎么处理，需要哪些人决策、需要协调什么样的资源，权限边界怎样，依照什么样的流程处理，都没有明确、清晰的流程支撑。
3BP、SSC在三支柱中的角色
（一）BP、SSC在组织中的定位
HR三支柱是一个高效业务支撑系统，各分支是一个个子系统，职能模块的功能在每个子系统都会应用，三个支柱仅仅是强调了其侧重点有所不同，让更专业的组织服务更对口内部客户。通过功能重组和流程梳理，让传统的人力资源模块式专业分工变为小前台+大后台的个性化需求服务模式。区分批量化和定制化交付，这是BP和SSC诞生的前提基础。（欲了解BP前后台的协作原理，请阅读《全景视角看懂HRBP》系列文章）
1、SSC-共享服务中心：SSC是组织将HR通用的、可集成量产化、标准化的工作内容集中起来，设立服务中心，通过标准化流程下点对面解决共性
问题，提高人力资源基础交付效率。他的特点是点对面、一对多，通过定制化的流程来实现窗口化、预约式和共性化地服务交付，目前已经有部分企业将SSC升级为SDC（共享交互中心），在标准化的基础上继续升级，实现客户互动，解决部分个性化问题。这就在提升交付效率的同时，让更专业的团队聚焦在具体的个性化问题上，为解决复杂性、个性化问题提供了时间和空间。
2、HRBP-业务合作伙伴：鉴于共享中心功能搭建和实现，才有了HRBP 的诞生空间。很多企业跟风赶时髦要变革三支柱，殊不知在没有解决标准化平台规模交付前，BP变革无从谈起。即便是设定了这个岗位，也融入不了业务，也仅仅是做不完的琐碎事，被秘书性和流程事务性工作压的喘不过气来。这不仅无法实现HRBP设立之初的价值和目标，也极容易把HRBP 变成了业务部门的助理和勤杂工，挫败HRBP本身职业价值。最终大多草草收尾，不了了之。
所以，从整体结构上来讲，SSC是三支柱变革中的先行者，或者说是基石。只有在SSC完成了标准化交付和EHR等技术升级的背景下，才能谈BP的变革。SSC是BP的前提和基础。
（二）BP、SSC在交付过程中的配合
1、交付场景中“四肢协同”的关系
在HR服务落地过程中，三支柱的每一根都不可或缺，在交付中发挥着重要作用。这个作用就像人的身体一样，即时高效地协同。在笔者看来，COE 就相当于人体组织中的大脑，而SSC、HRBP则相当于人体组织中的手与脚。在大脑发出指令和信息的情况下，四肢协调并行，密切配合，有序按照各
自的分工开展工作，机体组织才能正常运转，人体才能自由、协调、独立地活动。
那么同样，在三支柱组织中，BP将企业制度落地、对业务需求管理、支持以及员工沟通等事务的需求反馈给SSC，SSC按照个性化的需求集成共享资源、大数据平台，分析整理提供量产化的产品对BP交付服务。利用这些集成化、量产化产品和高效的信息平台，BP才有强大的后台支持，才能把有限的精力放到业务以及与业务对应的组织中去。
实现类似生物机体高效协同的前提是大量地磨合和融入，如果事事都需要强调角色、任务、目标，人人都需要督导、考核和监督，那么这一定不是高效的机体。试想：在遇到危险的时候，你的大脑向身体发出一个逃跑的信号，是否还需要胳膊和腿开个会定一下谁先动，怎么动？完全不会，一瞬间就联动起来并完成了整个动作。BP和SSC的协作目标也是如此，通过大量磨合和目标一致性地训练，达成想都不用想的默契配合。
2、内部结构中前台、后台的关系
在实际业务场景中BP作为前台的终端，通过触角扎入业务实景来解决问题。前台作为接触前端用户的第一人，理所应当是HR这个机器为客户提供服务的人。
SSC作为重要的后台之一，要在通用后台和个性化模块的框架下，通过工具化和标准化，为业务提供量产化服务。前台通过终端和触角收集了大量数据和业务问题，如何对这些数据进行分析处理，需要一个快速分析工具。而小前台形式决定了BP前台依靠个人力量无法完成此项工作，必须依靠具备大量人力或高效工具的后台来处理这些数据，快速理清思路支持前台。需要强调的是，后台其实是可以脱离前台进行交付的，不必在服务落地上以BP作为唯一端口。但交付的东西更多是在标准流程下的标准化服务。
4如何建立高效的前后台协作
（一）建立一致的目标和组织文化
建立统一的HR团队使命价值观，以避免分头考核，造成相互掣肘的局面。HR团队永远都是一个整体的交付单元，分工是为了更好地协作而非各占山头，相互制衡。所以建立一致性的HR团队文化在三支柱变革中尤为重要。只有各个分工单元都有正确的目标认识，才能在解决问题的过程中通过沟通协调趋近目标达成，否则只能是矛盾越来越大。
这个案例也揭示了没有统一的目标和价值导向的伤疤，如果大家都想着为用户做满意的服务，那么在发现问题的第一时间就应该想到并遵循先解决问题再分析内部原因的逻辑次序。价值导向和组织文化的力量不可估量，他会直接影响团队人员的潜意识决策和思考问题的导向。
（二）明确分工，准确赋能
1、建立前后台协同机制，明确前后台的交付界限。三支柱变革的目标是通过分工来服务不同的目标用户，让更少的资源发挥更大的价值。首先就要完成标准化工作的梳理，将过去散点式、不规则、内耗高的凌乱交付服务标准化、系统化地串联起来，形成一个人力资源“机器”，这就是SSC的建立。有了这个机器，让他去解决共性问题，才能腾出时间和空间来发展BP和COE服务更纵深的用户需求。这个“机器”能解决什么问题，不能解决什么问题？哪些问题需要机器+人一起上，这些事要在内部流程和授权中提前明确。只有明确了服务边界，才有责任边界，进而促进不同的分工主体相互磨合提升效率。
2、建立前后台的协作机制，实现准确赋能。明确边界后，根据业务的需求来看，还是会有很多的需求游离于两个主体之间，这就需要双方去协作解决。实现后台+前台的综合效应。双方必须明确自己定位下的擅长点。后台擅长标准流程执行和数据分析，前台擅长个性化有温度的沟通。此案例中，SSC和BP完全没必要内部纷争，应通力协作解决问题，SSC发挥后台规模化的优势快速分析测算损失和适配解决方案，BP在前端抚慰员工情绪，给与员工有温度的耐心解答。通过这样的配合，不仅可以快速解决问题，又能给员工留下一致性的印象，纷争就不存在了。
（三）清晰可见的内部流程
虽然BP、SSC属于同一个组织中的子系统，但是BP、SSC在开展日常工作中所使用的方法手段、思维方式是不完全相同的。BP会从业务的真实需求出发去审视制度、流程的适用性和对业务的支持效度。而SSC往往会从事务流程与标准、效率与成本的角度支持员工和管理者的需求。所以在内
部事务及决策上必须要有明确的、共同认可的内部流程与决策机制。如果人力资源各职能模块之间缺乏流程上的协同，将造成重复、多标准、效率低下、成本浪费等问题。HR三支柱应该让外界感受到一个HR，而非多个。三支柱内要有一套达成共识的内部流程及标准，能让HR看问题更宏观、全面、系统，也能提高整体运作效率。
5总结
想要在BP同SSC交付中亲密无间、高效的协同，先要清楚这两个子系统各自在组织中的定位、作用和在交付过程中的配合。其次，理清二者的内部结构，找到协同的障碍和难点。同时，明确组织分工、赋能，通过前、后台协作机制，清晰可见的内部流程，建立起目标一致的价值导向和组织文化，才会使三支柱中的BP、SSC实现高效协作，保障组织高效运转。【读后练习】
1、审视自己组织中相关人力资源交付的前台和后台，是否可以通过工作分析梳理，不断将不确定性的点状问题转变为确定性的标准化交付？
2、审视自己的组织中，SSC是否具备独立交付的能力？哪些情况下需要bp参与落地，哪些情况下可以独立交付?
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
HR职能划分三支柱模型 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)； HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。 Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 一、重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 二、将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么? 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： （1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持; （2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具; （3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。
人力资源中心组织架构 一、组织机构设置 二、各部门职能定位 ㈠人事服务部的职能 1.建立健全集团人事管理的各项规章制度，为各分支机构的人事管理提供指导和 咨询。 2.负责建立和监控集团的基础人事管理工作系统，包括人事数据采集和信息维护、 员工异动、人事档案、劳动合同、户口、考勤休假、人力资源盘点等，并负责执行和操作总部的基础人事工作。 3.负责执行和组织实施集团的绩效管理体系，监控和指导分支机构的绩效管理。 4.负责监控和实施集团的薪资管理，包括总部和办事处员工薪资的统计、核算、 发放、解释和分支机构薪资审核、薪资成本核算分析。 5.负责总部和办事处员工的福利管理，包括社会保险、住房公积金的办理，及其 他员工福利项目的筹划、组织。 6.负责与相关政府部门建立长期、稳定的合作关系，包括人事局、劳动监察部门、
人才交流中心、社保中心等。 ㈡组织发展部的职能 1.策划和推进人力资源管理提升项目，推动管理的规范化、制度化和组织变革； 2.规范集团的组织机构和职位管理系统，跟进、协调组织机构的设置、调整、合 并、撤销等相关事宜，编制整理职位说明书和职系职级资料，并对组织结构的调整和职位设置提出合理化建议。 3.对集团的用人需求和编制进行整体规划，制定年度招聘、甄选和配置计划； 4.建立和完善招聘、甄选、聘任、晋升、轮岗等相关流程、规则、标准和制度体 系； 5.组织实施人才选聘、晋升、轮岗等相关工作，并根据集团战略和业务方向有计 划地储备和引进中高级经营管理人才； 6.建立关键职位的胜任模型和标准，整合绩效、奖惩等相关信息组织实施对关键 岗位任职者的评价工作。 7.定期不定期的对梯队成员进行评价和尽职调查，出具评价和发展报告，对梯队 人员的使用和管理提供建议。 8.推进梯队建设、后备干部选拔和培养工作，并对后备干部的履职、发展和培养 情况进行追踪和评估。 9.规划集团的员工职业生涯管理体系，并协助员工进行个人发展规划。 10.劳动纠纷、辞退、离职面谈等员工关系管理以及奖惩管理、干部廉政和思想作 风建设。 11.策划和组织实施管理诊断工作，推进组织变革和改善。 ㈢平台管理部的职能 1.作为人力资源中心与事业部、子公司的接口部门，向事业部、子公司传达、跟 踪、落实中心的各项政策、要求，并向中心各部门反馈事业部、子公司的人力资源状况和结果。 2.负责事业部、子公司人事人员的聘用、培训、离职交接等相关工作。 3.与组织发展部配合，定期对事业部、子公司梯队成员的履职、发展情况以及工 作中存在的问题进行调研了解，提交工作报告。 4.通过各种渠道了解事业部、子公司存在的问题，及时向中心反映，并落实整改。
什么是人力资源三支柱体系
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。 一、重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需
要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持； 2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂；HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT 应用落后，HR花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center ofexpertise）。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service
人力资源部组织架构及职责
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理；
5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 专员（1名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法；
人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC）
HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)， SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有
些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源中心组织架构及职责描述 一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责，事事有制度，执行有表格，办事有流程，工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能，为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用，提出以下组织架构和岗位设计方案。
二、人力资源中心的具体工作目标： 1.构筑先进合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，实现“以人为本”的管理理念，在使用中不断培养和激发员工的积极性和主动性，让员工与企业协调发展，共同成长。 2.确保集团总部和下属公司各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断提高人力资源系统的技术水平、专业水准和道德标准。 3.确保集团总部和下属公司各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策和法规。处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。 三、人力资源中心的管理职能： 1.执行集团办公会决议和各项管理方针、政策、制度、文件和通知精神。 2.制定集团人力资源管理战略、政策、流程、制度和具体规章并监督实施。 3.制定集团总部和下属公司的管理机构设置和人员配备方案。 4.建立并完善集团职位管理体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬激励体 系、业绩管理体系，充分调动集团各级员工积极性。 5.制定集团及要求下属公司（分厂）制定人力资源规划：包括用工需求计划、 招聘调配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6.负责组织实施集团各类人才招聘计划（包括大学生招聘），协助下属公司做 好所在地区员工招聘工作。 7.负责集团关键人才的选拔、培训与评估，制定员工发展和职业生涯规划。 8.负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才，完善集团人才梯队建设。
人力资源管理三支柱模式 最近,人力资源管理三支柱模式流行。什么就是人力资源管理三支柱模式呢？ ——人力资源管理六大模块的变体 “您会操作人力资源管理三支柱模式不？”,这句话代替了以往的“人力资源六大模块您擅长哪几块？”。人力资源管理三支柱模式就是什么,其核心理念就是什么。 人力资源管理六大模块与人力资源管理三支柱模式其实就就是 一回事,就像一块蛋糕,您俯视它就是一块蛋糕,您平视它也就是一块蛋糕。我们把工作内容分为横向纵向两个维度,横向维度就就是传统的六大模块,横向排列为规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及基础人力资源工作业务内容;纵向维度就就是在每一个模块中做的事情的层面区别,比如做绩效,最上面就是要制定绩效的策略、体系、制度,中间就是要推行绩效体系,发现绩效管理循环中的问题,建议改善;底层就是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等,规划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等模块也就是同理,纵向排列而已。 所谓的人力资源管理三支柱模式,其实就就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法,把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基、上中下,也就就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问);HRBP(中,政策执行,发现运行问题,提出建议,
业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,就是更基于业务导向的人力资源解决方案提供与执行者);SSC(基,支持服务,做日常操作事务类工作,就是标准化的服务提供者)。如图所示: ——人力资源管理三支柱模式的本质,就是基于对企业人力资源组织与管理模式上的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构就是按专业职能划分的,将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”: 一、人力资源共享服务中心(HRSSC):将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来,建立一个服务中心来统一进行处理。 二、人力资源业务合作伙伴(HRBP):就是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又了解业务需求,既能帮助业务单元更好的维护员工关系,处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制
HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP) HR职能划分三支柱模型: COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心), HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、 转一篇介绍三支柱模型得文章、
杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。 Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门: HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。 ＨR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付,这就出现了HR得角色进一步细分问题。 将HR得角色一分为三
读懂人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC） 杰克韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说... 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
"3D"HR职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）
人员编制总监级1人 招聘经理培 训 经 理 绩 效 经 理 员 工 关 系 经 理 经理级4人 招聘专 员培训专 员 考核专 员 人事专 员 专员级4人 相关说明人力资源中心组织架构及职责描述 一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责，事事有制度，执行有表格，办事有流程，工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能，为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用，提出以下组织架构和岗位设计方案。 部门岗位设计图 人力资源中心的岗位编制为13人，比较科学合理的岗位设置是总监级1人、经理级4人、主管级4人、专员级4人，但考虑到集团人力资源管理工作现阶段的管理水平和工作需要，考
虑暂设总监级1人、经理级4人、专员级4人。这样设置岗位既有利于开展工作，又有利于人 才的选拔和培养，待以后各方面条件成熟后再做进一步调整。 二、人力资源中心的具体工作目标： 1. 构筑先进合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，实现“以人为本”的管理理念，在使用中不断培养和激发员工的积极性和主动性，让员工与企业协调发展，共同成长。 2. 确保集团总部和下属公司各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断提高人力资源系统的技术水平、专业水准和道德标准。 3. 确保集团总部和下属公司各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策和法规。处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。 三、人力资源中心的管理职能： 1. 执行集团办公会决议和各项管理方针、政策、制度、文件和通知精神。 2. 制定集团人力资源管理战略、政策、流程、制度和具体规章并监督实施。 3. 制定集团总部和下属公司的管理机构设置和人员配备方案。 4. 建立并完善集团职位管理体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、业 绩管理体系，充分调动集团各级员工积极性。 5. 制定集团及要求下属公司（分厂）制定人力资源规划：包括用工需求计划、招聘调 配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6. 负责组织实施集团各类人才招聘计划（包括大学生招聘），协助下属公司做好所在 地区员工招聘工作。 7. 负责集团关键人才的选拔、培训与评估，制定员工发展和职业生涯规划。 8. 负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才，完善集团人才梯队建设。 9. 负责建立集团人才评价机制和管理中心，完成集团人才的培养和评价功能。 10. 负责人力资源薪酬福利设计与管理：包括经理层年薪制度、员工薪酬福利制度、 员工激励制度、员工奖惩制度以及相应的薪酬总额控制管理制度。 11. 负责劳动合同、社会保险、职称评定、技能鉴定、劳动纪律、员工考勤、劳动争 议处理等综合性管理。 12. 负责公司绩效考评体系设计与管理：包括绩效管理制度、员工考核制度、能力评 价制度、业绩考评办法、建立业绩考评档案等。 13. 负责集团企业文化建设和推广工作，不断提升企业凝聚力。 14. 负责集团劳动人事日常事务管理，包括员工录用、入职、离职、退休、奖惩、任 免迁调、人事档案管理等。 15. 负责集团人力资源管理信息系统建设、维护和更新管理工作。 16. 负责集团员工关系管理，协调处理劳动争议纠纷和人力资源管理问题。 17. 联系高校、咨询机构，收集、汇总并提供最新人力资源管理信息。 18. 及时提供经营决策所需各类人力资源统计数据和分析表单。 19. 完成集团董事长、总裁和分管领导交办的其他工作任务。 四、人力资源中心工作权限： 1. 参与制定集团人力资源战略规划的权力。 2. 对违反人力资源管理制度的部门和个人进行处罚的权力。 3. 对集团员工调动、任免给予建议的权力。 4. 对集团各级员工绩效实施考核及奖惩的权力。 5. 各级管理人员任免、晋升和薪酬调整建议权。 6. 中心内部员工聘任、解聘权。
人力资源中心组织架构及职责描述 令狐文艳 一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责，事事有制度，执行有表格，办事有流程，工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能，为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用，提出以下组织架构和岗位设计方案。
二、人力资源中心的具体工作目标： 1.构筑先进合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，实现“以人为本”的管理理念，在使用中不断培养和激发员工的积极性和主动性，让员工与企业协调发展，共同成长。 2.确保集团总部和下属公司各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断提高人力资源系统的技术水平、专业水准和道德标准。 3.确保集团总部和下属公司各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策和法规。处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。 三、人力资源中心的管理职能： 1.执行集团办公会决议和各项管理方针、政策、制度、文件 和通知精神。 2.制定集团人力资源管理战略、政策、流程、制度和具体规 章并监督实施。 3.制定集团总部和下属公司的管理机构设置和人员配备方 案。 4.建立并完善集团职位管理体系、能力管理体系、绩效管理
体系、薪酬激励体系、业绩管理体系，充分调动集团各级员工积极性。 5.制定集团及要求下属公司（分厂）制定人力资源规划：包括用工需求计划、招聘调配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6.负责组织实施集团各类人才招聘计划（包括大学生招聘），协助下属公司做好所在地区员工招聘工作。 7.负责集团关键人才的选拔、培训与评估，制定员工发展和职业生涯规划。 8.负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才，完善集团人才梯队建设。 9.负责建立集团人才评价机制和管理中心，完成集团人才的培养和评价功能。 10.负责人力资源薪酬福利设计与管理：包括经理层年薪制度、员工薪酬福利制度、员工激励制度、员工奖惩制度以及相应的薪酬总额控制管理制度。 11.负责劳动合同、社会保险、职称评定、技能鉴定、劳动纪律、员工考勤、劳动争议处理等综合性管理。 12.负责公司绩效考评体系设计与管理：包括绩效管理制度、员工考核制度、能力评价制度、业绩考评办法、建立业绩考评档案等。 13.负责集团企业文化建设和推广工作，不断提升企业凝聚
【什么是人力资源三支柱体系？】 HR“三支柱模型”概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即：支持业务、成为业务伙伴、成为业务驱动力。人力资源部门要想从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。人力资源三支柱转型，就是将人力资源的角色一分为三。 其中： HR BP （BusinessPartner）：这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
HRBP的定位是业务部门的“伙伴”，其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。HR BP 需要贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持——因此，BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。通常扮演如下几个角色： ? 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行； ? 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方； ? HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策； ? 变革推动者：扮演变革的催化剂角色； ? 关系管理者：有效管理员工队伍关系。 HR COE（center ofexpertise）：这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域和业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域和业务线COE则负责结合地域和业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。通常扮演如下几个角色： ? 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； ? 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； ? 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。 HR SSC (shared service center)：HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。通常扮演如下几个角色： ? 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求； ? H R流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；? HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。 【哪些企业适合推行人力资源三支柱模式？】 三支柱模式将HR的角色一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of