职业规划师业绩考核方案
标准：
月绩效的80%当月发放，20%季度发放；
因个人原因离职或因过错被中心辞退，则不再发放本季度20%的绩效；
试用期考核不完全计入此考核标准，根据业绩情况给予奖励；
此考核方案可针对性调整，并通知到各岗位人员；
完成月度任务的个人，每月必须按时发放工资绩效；
如果报名学生在缴费之后两周内退费或者未来上课产生的退费，取消咨询师对该数据的全部绩效；
优先奖励的绩效可以先领取奖励金，次月内补齐发票。
职业规划师岗位绩效考核标准
一、薪资结构
月收入= 级别工资+ 绩效奖励+ 转化率奖金+ 任务完成奖+ 其他奖励
二、级别工资
三、转化率奖金：
1)当月报名总转化率: 网络付费数据7%≤∑<8%，招生代理6%≤∑<7%，奖励50/人；
2)当月报名总转化率: 网络付费数据8%≤∑<9%，招生代理7%≤∑<8%，奖励100/人；
3)当月报名总转化率：网络付费数据∑≥9%，招生代理∑≥8%，奖励150/人。
备注：非网络付费数据和非招生代理数据不参与到转化率任务要求里（例如：免费推广数据，公交广告活动数据等）
四、招生绩效
五、口碑数据报名奖励
1)个人挖掘数据口碑报名，按当时学校个人口碑政策奖励（1000-2000/人）；
六、月度任务完成奖
1)【个人任务】完成≥100%，给予岗位完成奖1000元；
2)【团队任务】完成≥100%，公司给予1500元的部门团建费用；
七、季度任务完成奖
1)【个人任务连续三个月】完成≥100%,【咨询部】完成季度招生任务≥100%，给予岗位完
成奖5000元；
八、年度任务完成奖
2)【年度个人报名完成】完成≥100%，【咨询部】完成年度招生任务≥100%，给予岗位完成
奖10000元。
九、岗位级别调整
1)岗位级别工资与业绩直接挂钩；
2)连续两月招生任务业绩未完成80%且转化低于7%的，次月公司有权给予无责任开除。
十、其他奖励
针对不同季节推出不同班型的奖励政策，具体见当月的促销政策；
运营中心5号文【2014-10-10】签 薪酬通 经校办研究决定，自本通知执行期间，课程顾问执行本通知公布的薪酬制度（执行时间：2014年10月10日至2014年12月30日） 指标与达成一、 注：1、Ratio=到访量/成单数 2、邀约转化率=邀约数/到访量 二、指标与完成列表说明 1、“分配在读学生数”指分配给个人的当期在读学生人数。 2、“分配市场名单数”指分配给个人的市场名单数（含注册、商桥、Call-in、Walk-in、地推名单）。 3、“前三个月销售业绩”指减去退费后累计销售额。 ”的销售总额。OC销售CALL+陌+、“新生销售额”指“市场渠道4． 5、“老生内产额”指“二次销售+续学+转介绍”的销售总额。 6、“总销售额”指“新生销售额+老生内产额”的总和。
7、质量指标主要用来考核咨询师的两大能力，Ratio是对咨询师咨单能力的考核，邀约转化率是对咨询师电话邀约能力的考核。质量目标不影响薪酬绩效，影响校长对咨询师的市场名单分配，以及影响下季度的底薪。 三、奖惩说明 1、底薪 按咨询师当月销售额所属档级进行月度底薪核定，新人按照面试综合情况核定一 2、业绩提成）业绩提成按当月实际业绩所属范围所对应提成系数核算提成。（1 业绩提成=（当月业绩总额—退费）×提成系数计算。）咨询师当月业绩低于（23万元的，提成按1% （3指年累计统一作为年终奖进行发放的部分））附 具体奖励办法如下为了持续激发课程顾问的签单热情,特增加旬奖奖励, 旬奖 1-10号（311-20号（521-31号（8万）万) 万） 300元 500元 800元 即每月1-10日,完成3万业绩,则奖励300元;11-20日,完成5万业绩,奖励500元,以此类推. 4、团队奖
第一讲绩效考核的弊端及问题分析 每到岁末年初, 大家都在忙着做一件事情, 就是要总结年度目标达成的情况, 制定明年企业的目标, 因为我们中国人有一个习惯, 我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖, 发完年终奖, 过完春节后, 有一部分员工会满怀着高兴的心情, 重新回到公司上班, 可能有一些员工就因为年终奖的问题, 过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。因此, 绩效考核——”想说爱你不容易。” 企业的绩效考核, 要不要跟奖金挂钩? 到年终的时候, 大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐, 可是如果不用钱就娱乐不好一样, 其实企业的绩效考核不是为了发奖金, 可是如果不跟奖金挂钩, 这个考核就失去了意义。这样一来, 绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做? 我们到底怎么跟奖金挂钩? 在这个过程之中, 企业到底要不要考核, 应该怎么去考? 企业的目标究竟应该怎么制定? 本课程就是探讨这样一个话题的。 一、都是绩效考核惹的祸 1.评估好的就高兴吗 企业每次进行绩效考核时候, 只要跟奖金挂钩, 最终的结果都是有人欢乐有人愁, 绩效考核就像捅了一个马蜂窝, 每次公司的绩效评估之后, 公司里的人总是人心慌慌的, 说什么的都有, 评估差的不高兴, 说领导不公平, 给小鞋穿, 可是评估好的就高兴吗? 事实上评估好的也不高兴。 【案例】 有四个员工, 有一个员工获得年薪奖5万块钱, 有一个员工拿到3万块钱, 有一个员工2万块钱, 另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比, 觉得很不平衡? 难道她今做的贡献比我多四五倍吗? 我们在一个办公室, 我看她上班也没有怎么样, 也没比我特殊到哪里? 因此拿1万的这个人不满意, 拿2万
销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表
四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为员工的职业发展计划和员工的薪酬待遇调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念； 4、分别以月度和季度周期进行考核。 四、适用对象 本制度主要为XX校区市场部、课程服务部和教学部人员设计。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续缺勤一周以上者
3、兼职、特约人员 五、考核时间排定 （一）月度考核 月度考核周期从每月16日起至次月15日止 （二）季度考核 考核周期 春季考核2月16日到5月15日 夏季考核5月16日到8月15日 秋季考核8月16日到11月15日 冬季考核11月16日到2月15日 注：考核周期主要是指由各业务部门的主管与下属，就绩效表现进行绩效核算的时间跨度。 六、考核体制 考核实行部门考核制，各部门直接由部门主管直接评估部属，其他部门主管复评制。 七、季度考核权重 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各部门员工考核权重比例图： 市场部课服部教学部 经营业绩80％40％40％ 工作能力10％30％30％ 工作态度10％30％30％ 考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表
企业如何建立有效的绩效管理和考核体系 张文的绩效考核课程学习笔记 前言 学习目的 1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义； 2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能； 3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序； 4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点； 第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义 第一节概念 一、基本关系 问题：目标管理、业绩计划、目标设定、员工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系？
答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行员工指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考核（不包含员工指 导和反馈）。 二、说明 上述概念主要是由于美式管理和日式管理之间的区别，美式管理更注重绩效考核，更注重结果，也叫结果管理；日式管理注重过程，严格进行指导，认为成功是必然的，也叫过程管理。目前我国对管理的概念和理念较多，日式管理更适合我们。原因有三（略），但也不是所有公司都适合日式管理。 第二节实施岗位责任考核系统的目的及实施原则 一、绩效文化： 以绩效管理为纲，纲举目张！ 二、目的： 为了追求企业的效益的最大化，激励尽可能多的员工的积极性。 三、二个重要的哲学概念（二个前提） （1）、凡是能激励尽可能多的员工的方法就是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法不是好方法； （2）、考核的目的是为了激励尽可能的员工的积极性。 四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性？ 1、原则方针 用公平公正、合理和谐八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。 合理性：用适度的量化指标方式，避免一味的量化指标而过犹不及（激励50%以上）； 和谐性：用绩效面谈方式，可达到绩效和谐性的效果（激励30%以上）
培训部绩效考核指标 指标类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 业绩指标 培训工作计划总结报告 本岗位报告 相关部门反映 直接上级 20% 半年一次提交培训计划，考核期内每月一次提交此报告，内容包括:公司需培训岗位分析、培训内容分析、培训工作面临问题分析、培训部人员工作安排、提高培训效果建议 考核衡量因素:报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(20%)、培训工作安排合理性(40%)、提高培训效果建议合理性(20%) 制定培训制度及培训教材 培训制度与教材 本岗位报告 直接上级 20%
考核期末提交此报告，内容包括:培训制度存在不足、本期完善制度的成果、培训手段更新情况、培训教材更新情况、新培训制度及教材作用 考核衡量因素:报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(20%)、更新培训制度达到成果(40%)、培训教材更新情况(20%) 质量监督工作 用户投诉电话记录 本岗位报告 直接上级 20% 考核期末提交此报告，内容包括:质量监督工作总结、电话回答用户问题汇总、反映质量问题汇总、公司产品及售后服务问题汇总、相应改进建议考核衡量因素:报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(20%)、质量监督工作完成情况(40%)、产品及售后服务问题分析合理性(20%)、建议合理性(10%) 技术培训工作完成情况 接受培训人员反映 培训工作记录 直接上级 30% 培训工作包括:用户学员技术培训、营销公司员工培训 优 良 中 差
用户很好地掌握产品技术、培训考试结果优秀而获得上岗证;营销人员成绩优秀，能独立解答此类问题 用户能够掌握产品技术、培训考试结果良好而获得上岗证;营销人员成绩良 好，能独立解答大部分相关问题 用户能够掌握部分产品技术、培训考试结果合格而获得上岗证;营销人员成绩 合格，能独立解答部分相关问题 用户基本没有掌握产品技术、培训考试结果不合格;营销人员成绩不合格，需 要重新进行相同培训 所属员工的绩效考核 绩效考评委员会 绩效考评委员会 10% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分(百分制) 本项得分为:本岗位绩效考评工作情况得分(百分制)*本项权重系数(10%) 营销公司营销培训部经理能力与态度考核指标组成表 能力指标 指标一:领导能力 权重:25% 指标三:解决问题的能力 权重:20% 指标五:沟通能力 权重:15% 指标二:专业知识和技术 权重:25%
销售人员绩效考核方案
目录 1.绩效考核的定义 (3) 2. 绩效考核的目的 (3) 3.绩效考核的意义 (3) 4. 绩效考核原则 (3) 5.建立科学的销售人员绩效考核的指标体系 (3) 6. 绩效管理培训 (5) 7. 绩效管理沟通 (5) 8. 绩效信息的收集与分析 (6) 9. 绩效辅导 (6)
一、绩效考核的定义： 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职位绩效考核，以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 二、绩效考核的目的： 1、帮助企业员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，从而改进他们的工作状况，确定他们努力方向和对他们进行培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。 2、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 3、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 三、绩效考核的意义： 为谈对人才配置和使用提供依据通过绩效考核，可甄别出销售人员的优劣，推测其发展潜能和发展趋向，确定其是否具有销售天赋，能否在未来时间内位企业创造价值，从而为人才的配置和发展提供依据 2.激励销售人员绩效考核可使销售人员认清自己的优劣势，并确知自己处于何种位置，激发起上进心；加之绩效考核与薪酬福利等相关，关系到销售人员切身利益，所以会调动其积极性，促使其更加努力。 四、绩效考核原则： 1、有效性：全面掌握销售人员工作绩效，包括业绩、内部协调、执行力、学习 及创新等
财富管理中心理财经理管理办法 第一章：职业发展路径和汇报关系 第二章：授权、授权限制与禁忌行为 第三章：上岗流程和岗位职责 第四章：薪酬体系 第五章：定级与考核 第六章：资源型理财经理考核 第七章：日常管理 第八章、社会保险和休假解释 第一章、职业发展路径和汇报关系 一、理财经理职业发展路径 （一）誉享鼓励理财经理通过优秀的业绩和良好的行为表现获得晋升机会，除非 卓越的表现，一般采用逐级晋升 （二）根据理财经理个人表现和公司的考评，两大发展路径所设定的序列之间有 畅通通道 第二章、授权、授权限制与禁忌行为
一、授权 上海誉享金融信息服务有限公司（下文中简称“公司”或“本公司”）仅在承担与公司所相关理财业务的合理风险的基础上，授权理财经理以公司名义从事以下理财活动： ——代表公司推介并销售各类理财产品；? ——代表公司向客户搜集客户资料；? ——代表公司向客户提供相关服务； ——代表公司从事其他经书面授权的业务 (一) 理财经理应使用公司（或按公司指示的其他关联公司）提供的表格、文件和材料。未经公司事先书面许可，不得修改或变更此表格、文件和材料，亦不得使用任何非公司（或非按公司指示的其他关联公司）提供的表格、文件和材料；不得修改或变更客户所填写的任何表格、文件和材料。财富管理中心理财经理收到的任何申请表格必须立即交给公司（或直接转交公司指示的其他关联公司）；(二) 在劳动合同有效期间，财富管理中心理财经理同意： 1、在任何情况下遵守本公司的保密规定，包括但不限于本公司和其他关联公司的业务信息，其他个人或公司与本公司或关联公司发生的业务信息，或理财经理知晓的任何业务信息； 2、当理财经理得知或意识到关于本公司或关联公司将承担风险或接受业务的事实和情形，应立即向本公司（或按本公司指示，直接向其他关联公司）汇报。 二、授权限制 (一) 除非得到本公司书面授权，理财经理不得从事下列行为： 1. 代表公司接受投资风险或其他任何风险； 2. 代表公司签发书面证明或其他合同；
公司销售人员绩效考核方案 一、人力资源部设计： （一）销售额：设立销售标准及对应的提成比率 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为8％，最高额度为12％，对于低于8％，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在8％－12％内，高于8％，按照50%偿付；销售费用率高于12％，为防止业务作弊，取消业务提成及资格（针对特殊情况，可酌情处理） （三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为： 销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。 （四）业务流程： 1、终端管理的规范性：主要有终端管理制度执行规范性，主要是指各级产品的报价及销售价格的管理。 2、促销的执行力：对于公司开展促销活动的执行，促销政策的推广执行促销物品的运用、促销活动的开展力度、促销的效果（现阶段主要是品牌的知晓度） 3、终端的开拓率：由于公司的销售渠道处于开拓阶段，重点考核终端客户数量、质量及增长率 （五）客户指标： 1、客户的满意度：主要考核客户对销售人员的支持满意度，定期调查渠道的满意程度 2、客户的培训率：定期的对客户进行业务培训，每2个月一次 3、客户的信息沟通：定期和客户进行业务信息沟通，需要填写业务信息沟通反馈表
4、顾客投诉的处理率：对于客户投诉的处理速率，要求12小时内回复客户投诉意见，3天内解决客户投诉，不能解决的（或重大投诉）3天内必须反馈公司 （六）业务素质： 1、工作能力：工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力 2、工作态度：主要考核工作责任感、工作合作、信息收集及道德素质 3、纪律性：主要考核销售人员自觉遵守和维护公司各项规章制度 （七）创新指标： 主要是奖励销售员的管理创新和参与性，为绩效考核的附加分，每项创新建议在公司推广后，取到良好效果，考虑加分1-2，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励（八）绩效考核计算： 财务指标为提成基本标准，绩效考核得分满分为一百分，主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新，计算公式如下： 业务流程×40％＋客户满意度×30％＋业务素质×30％＋创新 具体见销售人员绩效考核表 （九）考核结果运用 薪酬计算公式：〔售提升×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕×绩效得分/绩效标准分，绩效考核标准分为85分 二、市场部实施： 通过人力资源部设计的有效的激励措施，我们公司的销售成绩良好，经营业绩在本区内排行第二，取得了优异的成绩。每年的销售收入如下所示： （一）第八年销售额：
--培训部绩效考核方案 培训部绩效考核方案 培训部员工绩效考核试行方案一、考核目的1作为晋级、解雇和 调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。二、考核 原则1本部门正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。三、考核内容及方式1、工作任 务考核（按月）。2、综合能力考核。3、考勤及奖惩情况（由行政部按照公司内部管理制度执行考核）。四、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。五、绩效考核流程图部门讨论并制定月度工作目标部门主管审阅每日工作记录工作日志月末评估，业绩反馈及工作改进季度末绩效考核及绩效改进六、填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、月度工作评估 统计表于当月30日上报行政部门：由本人填写经部门直接上级审核后交至行政部；3、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；4、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。5、季度末绩效考核统计表于季度末的30日上报行政部门：由本人填写经部门直接上级审核后交至行政部；七、绩效工资考核标准1、新入职员工考核期为5个工作日。考核期内无工资待遇。考核期过后进入试用期，试用期为一个月，试用期内享受基本工资。试用期结束后，经部门和公司评定暂时不能进入合同期者，公司将予以解聘或增加试用期。试用期内无业务量要求，若个人在试用期内完成未来合同期的月业务量，公司按照正式合同期
翰成教育 5.1.7 中心课程顾问岗位绩效考核方案 A.岗位调整考核标准 岗位升级考核要求降级考核要求 高级课程顾问连续三个月完成月度业绩要求 6 万，自第连续三个月未完成月度任务要求 4 四个月起享受中心校长助理固定工资。万，不享受岗位津贴。 连续三个月完成月度业绩要求 4 万，升级 连续三个月未完成月度业绩要求 2.5 课程顾问为高级客服销售自第四个月起享受其固定 万，自第四个月起不再享受岗位津贴。 工资。 试用期课程顾问期间月度业绩达 2 万者，可提前转正。连续三个月业绩不足 1 万者，予以辞退 月度业绩考核作为晋升中心校长岗位评定的最重要条件之一。 B.岗位业绩考核 (a)月度销售提成 月度业绩（万元）提成比例（%） 0<Σ销售业绩<1.5 高级 CC 0.5%；CC 1% 1.5≤Σ销售业绩<3 2% 3≤Σ销售业绩<4 3% 4≤Σ销售业绩<5 4% 5≤Σ销售业绩<7 5% 7≤Σ销售业绩6% 备注：(1)Σ销售业绩不包含定金。定金按照国家规定，缴纳后不予退还，可转学别的班别。 (2)月度销售提成仅指新生招生业绩；老学员续费按 1.5%计提业绩。 (3)中心设托管课程的业绩按月度计算，若遇退费跟常规课程处理一致。 (b)销售单项奖励 业绩 TOP 奖评奖要求：每月所有校区招生业绩最高的客服销售且须个人业绩达标（老学员续费累计300 元计算）。 招生 TOP 奖评奖要求：每月单校区新招生 4 个 EMEB（一个级别）以上且为校区招生人数最多的客服500 元销售。 首单奖评奖要求：每月所有校区第一个签非 EMEB（含 EMEB 半个级别）新单且收取全费的课程顾问，奖励 50 元；每月第一个签 EMEB 新单且收取全费的课程顾问，奖励 100 元。 总监奖励评奖要求：每季度招生业绩区域最高的销售且须个人业绩达标（老学员续费累计计算）；每季度招生新生人数最多的客服销售。
绩效管理课程设计报告题目：××公司绩效考核体系的设计组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师： 目录一．背景资料分析.................................................... X 二．公司的组织结构.................................................. X 三．绩效管理的流程.................................................. X 四．绩效考核的原则.................................................. X 五．绩效考核的周期.................................................. X六．绩效考核的主体.................................................. X 七．绩效考核的指标体系.............................................. X八．课程设计总结.................................................... X 一．背景资料分析××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立于北京中关村。1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世
销售人员绩效考核表（精品） 被考核人姓名：填表日期：年月日考核时间范围：年月日——年月日综合得分（行政人事填写）： 考核项目考核指标考核标准满分自评得分部门 经理评分 备注 工作态度（25分） 周报表 0-3分：工作报表基于形式，没有价值； 4- 5分：思路基本清晰，有自己的思考在里面 6-8分：能对市场清晰了解，对客户充分认识，对自己的工作充分掌握 9-10分：工作成果超乎想象，积极对待各项工作。并对未来工作有完善的计划。并至少有一条有效 的市场信息 10分责任感 0-1分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 2-3分：自觉地完成工作任务，但工作中有失误； 4分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 5分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 5分 面对困难 和挫折 0-1分：悲观沮丧，不做任何努力 2-3分：有时悲观，但很快就就会振作 4分：态度较端正，能平稳度过困难期 5分：心态乐观，积极寻求解决之道 5分工作热情 0-1分：工作主动性较差，要上级指示执行 2-3分：工作主动性一般 4分：工作主动性较好 5分：能够积极主动地开展工作 5分 工作能力（25分）专业知识 0-2分：只了解公司产品基本知识 3分：熟悉本行业及本公司的产品 4分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 5分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 5分 分析判断 能力 0-2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 3分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 4分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 5分：强，能迅速的对客观环境做出较为正 5分沟通能力 0-1分：不能清晰的表达自己的思想和想法 2-3分：有一定的说服能力 4分：能有效地化解矛盾 5分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行 5分灵活应变 能力 0-1分：缺少变通能力，反应不灵活； 2-3分：对个别问题能处理，有一定的应变能力。 4分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 5分
《课程顾问主管考核制度》 一、考核目的 为了客观公正地评价课程顾问主管的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，促进各校区业绩目标及公司整体经营目标的实现，特制定本办法。 二、考核范围 适用于总公司及其分公司课程顾问主管岗位。 三、考核周期 以月度为单位进行考核（季度奖除外）。 四、薪资构成 课程顾问主管薪资构成：岗位工资（底薪）＋月度销售提成 + 季度奖金五、试用期约定 试用期和转正后采用同样的薪酬标准，同样的底薪提点。 六、特别约定 试用期三个月内，累计新签销售业绩需达到 27万，未能达成的，公司有权利与该课程顾问解除劳动关系。 试用期过后，连续3个月新签销售业绩未达到18万/月的，公司有权利与该课程顾问解除劳动关系。 七、岗位工资 课程顾问岗位工资标准：6000元-7000元，由校长根据课程顾问主管的总体素质给出参考意见。 八、新签和续费的定义 新签：1、学员在校区首次报名的首个学习项目； 2、学员首次报名退费后再次签约的。 续费：1、学员完成一个学期后继续报名下一学期； 2、学员首次报名后加报短期课或另外项目（一个月内加报其他项目的情况属于新签）的。 九、月度销售提成（按收入计算）： 课程顾问主管按照每个月的新签销售业绩进行提成。月度新签销售业绩在
9万元以下的无提成。超过9万元的，按下表所示比例分段提成。 例：当月新签销售业绩为16万时，提成金额计算方式。 当月提成金额＝90000*2%+60000*3%+10000*4%＝1800+1800+400＝4000元 十、销售团队奖金（季度奖金）： 1、享受团队奖金标准：3600元（可考虑适当调高） 2、团队奖金考核权重：
月份培训师绩效考核表 填表日期：年月日被考核人姓名：所属部门：（部门负责人）：考评组成员： 考核项目权重项目绩效考核标准与所占分值部门 意见 得 分 考核小 组评分 意见 得 分 参照《人事管理制度》及公司下发的其他有关员工行为管理规定。 遵规守纪10% A从未违反公司的各项规章制度、员工守则。10 B偶尔违反的公司规章制度、员工守则。5 C2经常违反的公司规章制度、员工守则。 公共绩效考核项目30% 工作积极、主动 10% 性 服从领导派遣5% A工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决处理。10 B工作上不能分清轻重缓急、按部就班，按自己的节奏工作。5 C工作被动，交办的工作任务或事项不闻不问，也没有结果。2 A接受部门领导任务派遣后及时进行复命。5 B接受部门领导任务派遣后偶尔不进行复命。3 C接受部门领导任务派遣后经常不进行复命。1 A除认真完成本人本职工作外，经常积极主动帮助部门其他成员完 团队协作能力5% 成任务。5 B除完成本人本职工作外，有时主动帮助部门其他成员完成任务。3 C1除完成本人本职工作外，从不主动帮助部门其他成员完成任务。 A2站姿、行姿、手势表现是否的得当。 B2紧张情绪控制是否适宜。 岗位 关键 日常行为规范10%C目光是否关注每个听众。2 D面部表情是否亲切。2 绩效 E板书是否适当和清晰。2
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考核 项目 A表达是否清楚易懂。2 B声音是否抑扬顿挫。2 授课表达技巧10%C没有多余的口头禅和无意义的废话。2 70%D是否能有声音强调重点。2 E是否有运用停顿。2 A是否鼓励学员参与。5 B是否运用破冰调整学习气氛。5 与学员互动交流25%C是否适时提问启发学员思考。5 D能及时处理学员的提问和疑问。5 E关注学员的反应并及时调整内容和进度。5 A引导主题是否吸引学员。5 B内容是否层次清晰、逻辑顺序合理自然。5 内容组织25%C观点和论据是否清楚明确。5 D内容安排是否有重点，主次是否明了。5 E故事和案例是否与内容贴切和有启发性。5 总记得分100%考核加权得分合计 被考核者-确认本结果考核者-确认本结果复核者-确认本结果考核签字 签字：年月日签字：年月日签字：年月日 总评分90分以上发放100% 80-89分，发放90% 70-79分，发放80% 60分以下，按照实际得分作为发放绩效的百分数。
目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言： 集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。 课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧； 11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲： 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（MBO法） （1）分享：目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 （1）明确的战略 （2）规范的组织 （3）顺畅的流程 （4）合的分工的职责 （5）完善的基础体系
（6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 （1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPA目标如何落实？ （2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解 （3）鱼骨图法 5、关键成功因素法 （1）实操演练：年度的目标分解 （2）实操演练：季度目标的分解 （3）实操演练：部门目标的分解 ①分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解） 二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动：绩效管理与绩效考核的区别 ②问题：如何理解不是为了考核而考核？ ③互动：目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？） （1）确定公司级关键KPI指标 （2）建立公司绩效指标库 （3）关键业绩指标检测与归类 （4）指标的权重 （5）指标的周期 （6）指标标准的设计 （7）如何把握指标考核的难度 （8）绩效指标分解 ①分享：绩效指标分解中应注意的问题 ②互动：有些KPI指标为什么难考？ ③实战问题：如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位 （1）管理者应承担的责任 （2）人力资源经理应承担的责任 （3）部门经理应承担的责任 ①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动：如何确定本企业的绩效导向？ 6、绩效管理成功的关键？ ①分享：绩效管理与PDCA管理循环 三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效：激励措施 2、让制度转起来 3、用数据说话 4、学会定规则
培训班绩效考核方案 培训班该如何进行绩效考核呢？下文为大家整理了培训班绩效考核方案，希望对大家有帮助。 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 1、造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为员工的职业发展计划和员工的薪酬待遇调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念； 4、分别以月度和季度周期进行考核。 本制度主要为威海李阳疯狂英语市场部、课程服务部和教学部人员设计。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续缺勤一周以上者
3、兼职、特约人员 月度考核 月度考核周期从每月16日起至次月15日止季度考核考核周期 春季考核 2月16日到5月15日夏季考核 5月16日到8月15日秋季考核 8月16日到11月15日冬季考核 11月16日到2月15日 注：考核周期主要是指由各业务部门的主管与下属，就绩效表现进行绩效核算的时间跨度。 考核实行部门考核制，各部门直接由部门主管直接评估部属，其他部门主管复评制。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各部门员工考核权重比例图： 市场部课服部教学部 经营业绩 80％ 40％ 40％工作能力 10％ 30％ 30％工作态度 10％ 30％ 30％考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 考核表按工作性质进行分类，分为市场部、课服部、教学部三种，各类下面再细分成各部门统一的表格。各部门主管可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与其他部门协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素分
运营中心5号文【2014-10-10】 签发: 薪酬通知 经校办研究决定，自本通知执行期间，课程顾问执行本通知公布的薪酬制度： （执行时间：2014年10月10日至2014年12月30日） 2、邀约转化率=邀约数/到访量 二、指标与完成列表说明 “分配在读学生数”指分配给个人的当期在读学生人数。 “分配市场名单数”指分配给个人的市场名单数（含注册、商桥、Call-in、Walk-in、地推名单）。“前三个月销售业绩”指减去退费后累计销售额。 “新生销售额”指“市场渠道+陌CALL+销售OC”的销售总额。 “老生内产额”指“二次销售+续学+转介绍”的销售总额。 “总销售额”指“新生销售额+老生内产额”的总和。 质量指标主要用来考核咨询师的两大能力，Ratio是对咨询师咨单能力的考核，邀约转化率是对咨询师电话邀约能力的考核。质量目标不影响薪酬绩效，影响校长对咨询师的市场名单分配，以及影响下季度的底薪。 三、奖惩说明 1、底薪
业绩提成 业绩提成按当月实际业绩所属范围所对应提成系数核算提成。 业绩提成=（当月业绩总额—退费）×提成系数 咨询师当月业绩低于3万元的，提成按1%计算。 即每月1-10日,完成3万业绩,则奖励300元;11-20日,完成5万业绩,奖励500元,以此类推. 团队奖 业绩提成的基数为当月校区签单实收款（新签单+续值）减去当月校区退费金额。 未达底标，则没有业绩提成；完成底标，未完成一标，业绩提成为当月基数的0.25%；完成一标，业绩提成为当月基数的0.5%；完成二标，业绩提成为当月基数的1%；完成三标，业绩提成为当月基数的1.5%。 100W年度俱乐部奖：一年累计12个月总销售额超过100万，奖励笔记本电脑一台。 月度转换率达标奖 新生转化率（Ratio）≤4，且月销售业绩（减去退费）在8万（含8万）以上的咨询师，可获转化率奖200元。 新生转化率（Ratio）＞4，或月销售业绩（减去退费）低于8万的咨询师，当月无转化率奖。 5、升降级、淘汰考核： 咨询师月度保底指标为3万元，连续两个月低于3万的，直接淘汰或转岗。 咨询师未完成月度保底业绩，或质量目标未达标，视为不能胜任工作岗位，将依据公司相关制度执行。试用期咨询师月度业绩未达成2万的，视为不符合录用条件。 升降级考核： 在核定咨询师底薪或进行升降级考核时，之前三个月内累计业绩必须达到相应标准，同时由校长及运营（财务）主管综合转化率情况，考虑其是否升级。（业绩指标为硬性指标，转化率为参考指标）其他事项说明： 当月底薪于次月20日前发放，转化率奖、业绩提成在次月30日前发放。 业绩作弊或有财务问题的，业绩提成不予核发，并按重大事故无条件辞退。
课程顾问管理制度 第一章管理架构 第一条本架构为课程顾问纯业务管理架构，校区校长负责课程顾问日常管理工作，总部销售客服部负责业务推动、职级考核、团队建设和辅导训练等工作，并接受公司的指导与监督。 第二章职级与义务 第一条课程顾问分为六个职级，分别为助理课程顾问（实习期）、普通课程顾问、中级课程顾问、高级课程顾问、资深课程顾问。 第二条课程顾问的义务 1、电话销售课程，进行相关课程宣传，预约客户，并告知近期公开课动态； 2、建立潜在客户，学校和学员的数据库； 3、负责来电接听及来访接待，全面、准确有针对性的提供课程咨询，报名等工作； 4、接待来访学生和家长，了解家长及学生的需求，对学生现有学习水平进行测试，并分析测试结果； 5、结合学生测试结果，制定适合学生的学习方案，并搭配合理的学习计划；
6、对到访登记表整理编号，并交由课程顾问主管统一进行分配； 7、每周统计上周电访、面访人数及科目报给校区校长； 8、已成交客户，督促家长认真阅读《入学协议》并与家长签订教学辅导协议； 9、协助家长办理入学手续，指导填写报名表，完成课程费用的支付流程。 第三章考核与待遇 第一条考核期 一、考核时间分别为每年两次，具体时间行政部通知。 二、考评内容包括对考核指标的月度达成情况及日常行为规范性的考评。 三、考核期起点与签约或确认职级时间不一致的处理 1、助理课程顾问可以不参加第一个考核期的考核（即实习期三个月），但必须参加第二个考核期的考核。如参加第一个考核期的考核并通过考核，则晋升为一级课程顾问；如参加第二个考核期考核，未通过考核，给予一个宽限期（时间为一个考核期），如宽限期后仍未通过考核，做解约处理。 2、一级及以上职级课程顾问确认职级时间距离季度考核期结束日不足60天（含）的，可以不参加本季度考核；确认职级时间距离季度考核期结束日超过60天的，参加本季度考核，考核业绩标准按完整的季度考核期计算。 第二条客户经理考核 考核规则 1、课程顾问晋升逐级实施，不可越级晋升； 2、课程顾问必须同时达到维持指标后才能维持原职级；未达到维持条件的，给予一个季度的宽限保护期，保护期过后仍未达到的做降级处理；降级逐级实施，不越级降级；对于工作不负责任、业绩极差等不符合要求的课程顾问，经总部负责人批准，可以提前降级或劝退，不受考核期限制。
绩效考核课程 篇一：目标管理与绩效考核培训课程大纲 目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言： 集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。 课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPi）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPi绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPi绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧；
11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲： 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（mBo法） （1）分享：目标管理的SmaRT原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 （1）明确的战略 （2）规范的组织 （3）顺畅的流程 （4）合的分工的职责 （5）完善的基础体系 （6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 （1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPa目标如何落实？ （2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解 （3）鱼骨图法 5、关键成功因素法
培训部绩效考核办法 1 目的： 为实现公司各项经营指标，特制定本考核办法，从而对前线序列督导的绩效进行客观、公正的评价、不断提高前线序列督导的工作质量，并达到有效的激励作用。 2 范围： 本办法适用于公司督导部，并分为4类； A类：试用人员； B类：初级督导（转正人员）； C类：高级督导 D类：资深督导。 3 考核办法 3.1 考核时间 3.1.1月度考核，每月1-5日汇总考核上个月各项指标； 3.1.2季度考核、年度考核为累计统计的数据，如季度考核、年度考核合格，月度考核追溯为合格。 3.2 考核办法 督导工资收入＝基本工资+绩效工资+岗位津贴+其它补贴+全勤奖+讲课费。绩效工资拟定标准依职位不同为XXX—XXXX元，绩效工资按月计算，完成绩效考核方案达标后工资全额发放，未达标者只发放完成绩效工资基数工资，连续3个月无法胜任工作则不再担任督导，由公司另行安排岗位。 3.3 考核指标 3.3.1 A类：能演讲及制作PPT. 3.3.2 B类: 亲自撰写教案及讲义具有实用性 3.3.3 C类：写教案及讲义有创新性及讲解生动 3.3.4 D类：有较强的科研能力和水平，对讨论和实际问题有深刻的分析能力。 3.3.4 附表：
4 日常培训、周总结，及管理要求 必须参加每天上午的前线序列晨会，如无故缺席，按照其缺席的次数与应参加次数比例的X%和绩效工资挂钩。每周六召开部门总结与计划会，总结上周工作情况，拟定下周工作计划。做活动及到店后要有良好的服务意识及态度，应协调部门内部行业分配、人员配比、资源分配、找出存在问题的节点，拟定解决方案并限时解决。 5 考核权重 6 附则 6.1 本制度本办法由综合行政部制定、解释以及修订； 6.2 本办法自二零一X年XX月XX日（含）起实施； 6.3 培训部考核责任书。