销售人员日常月度绩效评估表
备注：个人业绩不合格者，得不到个人业绩绩效奖金，小组业绩不合格者，得不到小组业绩绩效奖金，校区业绩不合格者，得不到校区业绩绩效奖金.
运营中心5号文【2014-10-10】签 薪酬通 经校办研究决定，自本通知执行期间，课程顾问执行本通知公布的薪酬制度（执行时间：2014年10月10日至2014年12月30日） 指标与达成一、 注：1、Ratio=到访量/成单数 2、邀约转化率=邀约数/到访量 二、指标与完成列表说明 1、“分配在读学生数”指分配给个人的当期在读学生人数。 2、“分配市场名单数”指分配给个人的市场名单数（含注册、商桥、Call-in、Walk-in、地推名单）。 3、“前三个月销售业绩”指减去退费后累计销售额。 ”的销售总额。OC销售CALL+陌+、“新生销售额”指“市场渠道4． 5、“老生内产额”指“二次销售+续学+转介绍”的销售总额。 6、“总销售额”指“新生销售额+老生内产额”的总和。
7、质量指标主要用来考核咨询师的两大能力，Ratio是对咨询师咨单能力的考核，邀约转化率是对咨询师电话邀约能力的考核。质量目标不影响薪酬绩效，影响校长对咨询师的市场名单分配，以及影响下季度的底薪。 三、奖惩说明 1、底薪 按咨询师当月销售额所属档级进行月度底薪核定，新人按照面试综合情况核定一 2、业绩提成）业绩提成按当月实际业绩所属范围所对应提成系数核算提成。（1 业绩提成=（当月业绩总额—退费）×提成系数计算。）咨询师当月业绩低于（23万元的，提成按1% （3指年累计统一作为年终奖进行发放的部分））附 具体奖励办法如下为了持续激发课程顾问的签单热情,特增加旬奖奖励, 旬奖 1-10号（311-20号（521-31号（8万）万) 万） 300元 500元 800元 即每月1-10日,完成3万业绩,则奖励300元;11-20日,完成5万业绩,奖励500元,以此类推. 4、团队奖
第一讲绩效考核的弊端及问题分析 每到岁末年初, 大家都在忙着做一件事情, 就是要总结年度目标达成的情况, 制定明年企业的目标, 因为我们中国人有一个习惯, 我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖, 发完年终奖, 过完春节后, 有一部分员工会满怀着高兴的心情, 重新回到公司上班, 可能有一些员工就因为年终奖的问题, 过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。因此, 绩效考核——”想说爱你不容易。” 企业的绩效考核, 要不要跟奖金挂钩? 到年终的时候, 大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐, 可是如果不用钱就娱乐不好一样, 其实企业的绩效考核不是为了发奖金, 可是如果不跟奖金挂钩, 这个考核就失去了意义。这样一来, 绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做? 我们到底怎么跟奖金挂钩? 在这个过程之中, 企业到底要不要考核, 应该怎么去考? 企业的目标究竟应该怎么制定? 本课程就是探讨这样一个话题的。 一、都是绩效考核惹的祸 1.评估好的就高兴吗 企业每次进行绩效考核时候, 只要跟奖金挂钩, 最终的结果都是有人欢乐有人愁, 绩效考核就像捅了一个马蜂窝, 每次公司的绩效评估之后, 公司里的人总是人心慌慌的, 说什么的都有, 评估差的不高兴, 说领导不公平, 给小鞋穿, 可是评估好的就高兴吗? 事实上评估好的也不高兴。 【案例】 有四个员工, 有一个员工获得年薪奖5万块钱, 有一个员工拿到3万块钱, 有一个员工2万块钱, 另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比, 觉得很不平衡? 难道她今做的贡献比我多四五倍吗? 我们在一个办公室, 我看她上班也没有怎么样, 也没比我特殊到哪里? 因此拿1万的这个人不满意, 拿2万
销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表
四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果
秩序维护员月度绩效考核表 部门/项目：被考核人：考核月份： 考核项目考核内容及标准 考核扣分实际 得分 班长主管 岗 位 质 量(20分) 岗位动作标准、有力。每项扣2分；（）次 服务及时、主动热情。每项扣2-5分；（）次 记录规范、及时、完整。每项扣2分；（）次 巡视按时全面、记录完善，问题上报。每项扣2分；（）次 应急处理妥当、有效。每项扣2-10分；（）次 座姿端正，行走标准。每项扣2-10分；（）次 保持岗位10M范围内清洁卫生，物品整洁。每项扣2-5分；（）次 岗位物品人员进出管控有效，礼仪礼节标准到位。每项扣2-10分；（）次岗位精神面貌差影响形象。每项扣1-3分；（）次 遵 章 守 纪(40分) 按时上岗无迟到、早退，无脱岗串岗及代打卡。每项扣2-5分；（）次 按要求着装，佩戴工号牌。每项扣2分；（）次 不蓄长发、不留胡须、指甲不超过2mm,不佩带醒目饰品。每项扣2分；（）次准时参加培训、会议、训练，认真对待。每项扣2-4分；（）次 内务整理规范，符合管理及卫生要求。每项扣2-3分；（）次 服从上级的工作安排与调动，按程序反映问题，每项扣2-5分，情节严重劝退。；（）次 对待工作不严谨，作风松散。每项扣2-4分；（）次 工作期间干与工作无关之事，每项扣2-5分；（）次 岗位工作责任心差，未按管理要求严格管控。每项扣2-5分；（）次 消极怠工，制造谣言，搬弄是非。每项扣3-5分，情节严重予以劝退；（）次发现异常隐瞒不报，每项扣3-5分，重大事故追究当事人责任；（）次 公司品质检查过程中无被处罚现象，无公司通报批评。每项扣3-10分；（）次 不接受客户的馈赠或索取客户的财物。每项扣5-10分并返还物品，情节严重可追究当事人责任；（）次 服务 质量(20分) 服务语言生硬、态度冷漠，导致客户投诉。每项扣2-5分；（）次遇见客户及上级不主动敬礼。每项扣1分；（）次 对客服务工作推委回避责任，每项扣2-5分；（）次 不主动向客户服务，故意回避。每项扣2分；（）次 协作 配合(15分) 部门、岗位间协助配合时，故意推委或回避。每项扣2-5分；（）次 参与部门间的协作过程中敷衍了事，导致质量较差。每项扣2-5分；（）次班组氛围良好，内部管理有序，团队协作良好，执行力良好，岗位管控到位。每项扣5-10分（班长项）；（）次 其它 (5分) 其它影响团结及公司品质和利益的。未作具体规定的，视情节考核；（）次 主管评语： 小计项目经理考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 公司领导考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 最终考核得分 被考核人：班长：主管： 项目经理：公司领导：
企业如何建立有效的绩效管理和考核体系 张文的绩效考核课程学习笔记 前言 学习目的 1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义； 2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能； 3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序； 4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点； 第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义 第一节概念 一、基本关系 问题：目标管理、业绩计划、目标设定、员工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系？
答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行员工指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考核（不包含员工指 导和反馈）。 二、说明 上述概念主要是由于美式管理和日式管理之间的区别，美式管理更注重绩效考核，更注重结果，也叫结果管理；日式管理注重过程，严格进行指导，认为成功是必然的，也叫过程管理。目前我国对管理的概念和理念较多，日式管理更适合我们。原因有三（略），但也不是所有公司都适合日式管理。 第二节实施岗位责任考核系统的目的及实施原则 一、绩效文化： 以绩效管理为纲，纲举目张！ 二、目的： 为了追求企业的效益的最大化，激励尽可能多的员工的积极性。 三、二个重要的哲学概念（二个前提） （1）、凡是能激励尽可能多的员工的方法就是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法不是好方法； （2）、考核的目的是为了激励尽可能的员工的积极性。 四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性？ 1、原则方针 用公平公正、合理和谐八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。 合理性：用适度的量化指标方式，避免一味的量化指标而过犹不及（激励50%以上）； 和谐性：用绩效面谈方式，可达到绩效和谐性的效果（激励30%以上）
销售人员绩效考核方案
目录 1.绩效考核的定义 (3) 2. 绩效考核的目的 (3) 3.绩效考核的意义 (3) 4. 绩效考核原则 (3) 5.建立科学的销售人员绩效考核的指标体系 (3) 6. 绩效管理培训 (5) 7. 绩效管理沟通 (5) 8. 绩效信息的收集与分析 (6) 9. 绩效辅导 (6)
一、绩效考核的定义： 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职位绩效考核，以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 二、绩效考核的目的： 1、帮助企业员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，从而改进他们的工作状况，确定他们努力方向和对他们进行培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。 2、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 3、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 三、绩效考核的意义： 为谈对人才配置和使用提供依据通过绩效考核，可甄别出销售人员的优劣，推测其发展潜能和发展趋向，确定其是否具有销售天赋，能否在未来时间内位企业创造价值，从而为人才的配置和发展提供依据 2.激励销售人员绩效考核可使销售人员认清自己的优劣势，并确知自己处于何种位置，激发起上进心；加之绩效考核与薪酬福利等相关，关系到销售人员切身利益，所以会调动其积极性，促使其更加努力。 四、绩效考核原则： 1、有效性：全面掌握销售人员工作绩效，包括业绩、内部协调、执行力、学习 及创新等
公司销售人员绩效考核方案 一、人力资源部设计： （一）销售额：设立销售标准及对应的提成比率 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为8％，最高额度为12％，对于低于8％，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在8％－12％内，高于8％，按照50%偿付；销售费用率高于12％，为防止业务作弊，取消业务提成及资格（针对特殊情况，可酌情处理） （三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为： 销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。 （四）业务流程： 1、终端管理的规范性：主要有终端管理制度执行规范性，主要是指各级产品的报价及销售价格的管理。 2、促销的执行力：对于公司开展促销活动的执行，促销政策的推广执行促销物品的运用、促销活动的开展力度、促销的效果（现阶段主要是品牌的知晓度） 3、终端的开拓率：由于公司的销售渠道处于开拓阶段，重点考核终端客户数量、质量及增长率 （五）客户指标： 1、客户的满意度：主要考核客户对销售人员的支持满意度，定期调查渠道的满意程度 2、客户的培训率：定期的对客户进行业务培训，每2个月一次 3、客户的信息沟通：定期和客户进行业务信息沟通，需要填写业务信息沟通反馈表
4、顾客投诉的处理率：对于客户投诉的处理速率，要求12小时内回复客户投诉意见，3天内解决客户投诉，不能解决的（或重大投诉）3天内必须反馈公司 （六）业务素质： 1、工作能力：工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力 2、工作态度：主要考核工作责任感、工作合作、信息收集及道德素质 3、纪律性：主要考核销售人员自觉遵守和维护公司各项规章制度 （七）创新指标： 主要是奖励销售员的管理创新和参与性，为绩效考核的附加分，每项创新建议在公司推广后，取到良好效果，考虑加分1-2，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励（八）绩效考核计算： 财务指标为提成基本标准，绩效考核得分满分为一百分，主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新，计算公式如下： 业务流程×40％＋客户满意度×30％＋业务素质×30％＋创新 具体见销售人员绩效考核表 （九）考核结果运用 薪酬计算公式：〔售提升×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕×绩效得分/绩效标准分，绩效考核标准分为85分 二、市场部实施： 通过人力资源部设计的有效的激励措施，我们公司的销售成绩良好，经营业绩在本区内排行第二，取得了优异的成绩。每年的销售收入如下所示： （一）第八年销售额：
翰成教育 5.1.7 中心课程顾问岗位绩效考核方案 A.岗位调整考核标准 岗位升级考核要求降级考核要求 高级课程顾问连续三个月完成月度业绩要求 6 万，自第连续三个月未完成月度任务要求 4 四个月起享受中心校长助理固定工资。万，不享受岗位津贴。 连续三个月完成月度业绩要求 4 万，升级 连续三个月未完成月度业绩要求 2.5 课程顾问为高级客服销售自第四个月起享受其固定 万，自第四个月起不再享受岗位津贴。 工资。 试用期课程顾问期间月度业绩达 2 万者，可提前转正。连续三个月业绩不足 1 万者，予以辞退 月度业绩考核作为晋升中心校长岗位评定的最重要条件之一。 B.岗位业绩考核 (a)月度销售提成 月度业绩（万元）提成比例（%） 0<Σ销售业绩<1.5 高级 CC 0.5%；CC 1% 1.5≤Σ销售业绩<3 2% 3≤Σ销售业绩<4 3% 4≤Σ销售业绩<5 4% 5≤Σ销售业绩<7 5% 7≤Σ销售业绩6% 备注：(1)Σ销售业绩不包含定金。定金按照国家规定，缴纳后不予退还，可转学别的班别。 (2)月度销售提成仅指新生招生业绩；老学员续费按 1.5%计提业绩。 (3)中心设托管课程的业绩按月度计算，若遇退费跟常规课程处理一致。 (b)销售单项奖励 业绩 TOP 奖评奖要求：每月所有校区招生业绩最高的客服销售且须个人业绩达标（老学员续费累计300 元计算）。 招生 TOP 奖评奖要求：每月单校区新招生 4 个 EMEB（一个级别）以上且为校区招生人数最多的客服500 元销售。 首单奖评奖要求：每月所有校区第一个签非 EMEB（含 EMEB 半个级别）新单且收取全费的课程顾问，奖励 50 元；每月第一个签 EMEB 新单且收取全费的课程顾问，奖励 100 元。 总监奖励评奖要求：每季度招生业绩区域最高的销售且须个人业绩达标（老学员续费累计计算）；每季度招生新生人数最多的客服销售。
绩效管理课程设计报告题目：××公司绩效考核体系的设计组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师： 目录一．背景资料分析.................................................... X 二．公司的组织结构.................................................. X 三．绩效管理的流程.................................................. X 四．绩效考核的原则.................................................. X 五．绩效考核的周期.................................................. X六．绩效考核的主体.................................................. X 七．绩效考核的指标体系.............................................. X八．课程设计总结.................................................... X 一．背景资料分析××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立于北京中关村。1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世
销售人员绩效考核表（精品） 被考核人姓名：填表日期：年月日考核时间范围：年月日——年月日综合得分（行政人事填写）： 考核项目考核指标考核标准满分自评得分部门 经理评分 备注 工作态度（25分） 周报表 0-3分：工作报表基于形式，没有价值； 4- 5分：思路基本清晰，有自己的思考在里面 6-8分：能对市场清晰了解，对客户充分认识，对自己的工作充分掌握 9-10分：工作成果超乎想象，积极对待各项工作。并对未来工作有完善的计划。并至少有一条有效 的市场信息 10分责任感 0-1分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 2-3分：自觉地完成工作任务，但工作中有失误； 4分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 5分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 5分 面对困难 和挫折 0-1分：悲观沮丧，不做任何努力 2-3分：有时悲观，但很快就就会振作 4分：态度较端正，能平稳度过困难期 5分：心态乐观，积极寻求解决之道 5分工作热情 0-1分：工作主动性较差，要上级指示执行 2-3分：工作主动性一般 4分：工作主动性较好 5分：能够积极主动地开展工作 5分 工作能力（25分）专业知识 0-2分：只了解公司产品基本知识 3分：熟悉本行业及本公司的产品 4分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 5分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 5分 分析判断 能力 0-2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 3分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 4分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 5分：强，能迅速的对客观环境做出较为正 5分沟通能力 0-1分：不能清晰的表达自己的思想和想法 2-3分：有一定的说服能力 4分：能有效地化解矛盾 5分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行 5分灵活应变 能力 0-1分：缺少变通能力，反应不灵活； 2-3分：对个别问题能处理，有一定的应变能力。 4分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 5分
一、《薪酬制度》制定目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工快速健康的发展与成长；激励全体同仁工作热情，充分调动各位同仁工作积极性，促进优胜劣汰，提高工作效率；有效的配合公司运营体制改革，利于个人及公司在教育培训行业的快速发展；配合公司每年工作计划的落实。 二、《薪酬制度》制定原则 1.以人为本，按劳分配，多劳多得，促进公司的人才培养和优胜劣汰； 2.机制灵活，本工资制度为参考工资制度，各分部（分校）根据相应运营模式分以下三类执行： （1）公司统一直营，统筹管理与核算，直接按本薪酬制度执行； （2）公司统一直营，统筹配合管理，内部承包型独立核算，分部参考该薪酬制 度，制定分部独立薪酬制度，报公司备案同意，独立执行； （3）公司对外加盟及其他合资共赢方式，分部独立制定薪酬制度，独立执行。 三、《薪酬制度》适用范围 1.适用公司目前所有部门职工； 2.新增不同职别部门及岗位，将根据需要另行制定予以补充。 3.公司特别招聘岗位，以双方面议时协定的工资制度执行， 四、《薪酬制度》薪资结构目录 第一部分：教学部工薪资制度 第一节：教学部教师薪资结构表 第二节：教学部教师绩效考核制度 第三节：教学部教师晋升制度 第二部分：客服部薪资结构 第一节：客服部学管师薪资结构表 第二节：客服部学管师绩效考核制度 第三节：客服部学管师奖金制度 第三部分：市场部薪资结构 第一节：市场部课程顾问薪资结构表 第二节：市场部课程顾问绩效考核制度 第四部分：内部岗位兼任补贴标准 第五部分：部分岗位职工暂行薪资标准 第一节：市场部经理暂行薪资标准 第二节：分校部长暂行薪资标准 第三节：行政中心行政助理暂行薪资标准
《课程顾问主管考核制度》 一、考核目的 为了客观公正地评价课程顾问主管的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，促进各校区业绩目标及公司整体经营目标的实现，特制定本办法。 二、考核范围 适用于总公司及其分公司课程顾问主管岗位。 三、考核周期 以月度为单位进行考核（季度奖除外）。 四、薪资构成 课程顾问主管薪资构成：岗位工资（底薪）＋月度销售提成 + 季度奖金五、试用期约定 试用期和转正后采用同样的薪酬标准，同样的底薪提点。 六、特别约定 试用期三个月内，累计新签销售业绩需达到 27万，未能达成的，公司有权利与该课程顾问解除劳动关系。 试用期过后，连续3个月新签销售业绩未达到18万/月的，公司有权利与该课程顾问解除劳动关系。 七、岗位工资 课程顾问岗位工资标准：6000元-7000元，由校长根据课程顾问主管的总体素质给出参考意见。 八、新签和续费的定义 新签：1、学员在校区首次报名的首个学习项目； 2、学员首次报名退费后再次签约的。 续费：1、学员完成一个学期后继续报名下一学期； 2、学员首次报名后加报短期课或另外项目（一个月内加报其他项目的情况属于新签）的。 九、月度销售提成（按收入计算）： 课程顾问主管按照每个月的新签销售业绩进行提成。月度新签销售业绩在
9万元以下的无提成。超过9万元的，按下表所示比例分段提成。 例：当月新签销售业绩为16万时，提成金额计算方式。 当月提成金额＝90000*2%+60000*3%+10000*4%＝1800+1800+400＝4000元 十、销售团队奖金（季度奖金）： 1、享受团队奖金标准：3600元（可考虑适当调高） 2、团队奖金考核权重：
目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言： 集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。 课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧； 11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲： 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（MBO法） （1）分享：目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 （1）明确的战略 （2）规范的组织 （3）顺畅的流程 （4）合的分工的职责 （5）完善的基础体系
（6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 （1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPA目标如何落实？ （2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解 （3）鱼骨图法 5、关键成功因素法 （1）实操演练：年度的目标分解 （2）实操演练：季度目标的分解 （3）实操演练：部门目标的分解 ①分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解） 二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动：绩效管理与绩效考核的区别 ②问题：如何理解不是为了考核而考核？ ③互动：目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？） （1）确定公司级关键KPI指标 （2）建立公司绩效指标库 （3）关键业绩指标检测与归类 （4）指标的权重 （5）指标的周期 （6）指标标准的设计 （7）如何把握指标考核的难度 （8）绩效指标分解 ①分享：绩效指标分解中应注意的问题 ②互动：有些KPI指标为什么难考？ ③实战问题：如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位 （1）管理者应承担的责任 （2）人力资源经理应承担的责任 （3）部门经理应承担的责任 ①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动：如何确定本企业的绩效导向？ 6、绩效管理成功的关键？ ①分享：绩效管理与PDCA管理循环 三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效：激励措施 2、让制度转起来 3、用数据说话 4、学会定规则
运营中心5号文【2014-10-10】 签发: 薪酬通知 经校办研究决定，自本通知执行期间，课程顾问执行本通知公布的薪酬制度： （执行时间：2014年10月10日至2014年12月30日） 2、邀约转化率=邀约数/到访量 二、指标与完成列表说明 “分配在读学生数”指分配给个人的当期在读学生人数。 “分配市场名单数”指分配给个人的市场名单数（含注册、商桥、Call-in、Walk-in、地推名单）。“前三个月销售业绩”指减去退费后累计销售额。 “新生销售额”指“市场渠道+陌CALL+销售OC”的销售总额。 “老生内产额”指“二次销售+续学+转介绍”的销售总额。 “总销售额”指“新生销售额+老生内产额”的总和。 质量指标主要用来考核咨询师的两大能力，Ratio是对咨询师咨单能力的考核，邀约转化率是对咨询师电话邀约能力的考核。质量目标不影响薪酬绩效，影响校长对咨询师的市场名单分配，以及影响下季度的底薪。 三、奖惩说明 1、底薪
业绩提成 业绩提成按当月实际业绩所属范围所对应提成系数核算提成。 业绩提成=（当月业绩总额—退费）×提成系数 咨询师当月业绩低于3万元的，提成按1%计算。 即每月1-10日,完成3万业绩,则奖励300元;11-20日,完成5万业绩,奖励500元,以此类推. 团队奖 业绩提成的基数为当月校区签单实收款（新签单+续值）减去当月校区退费金额。 未达底标，则没有业绩提成；完成底标，未完成一标，业绩提成为当月基数的0.25%；完成一标，业绩提成为当月基数的0.5%；完成二标，业绩提成为当月基数的1%；完成三标，业绩提成为当月基数的1.5%。 100W年度俱乐部奖：一年累计12个月总销售额超过100万，奖励笔记本电脑一台。 月度转换率达标奖 新生转化率（Ratio）≤4，且月销售业绩（减去退费）在8万（含8万）以上的咨询师，可获转化率奖200元。 新生转化率（Ratio）＞4，或月销售业绩（减去退费）低于8万的咨询师，当月无转化率奖。 5、升降级、淘汰考核： 咨询师月度保底指标为3万元，连续两个月低于3万的，直接淘汰或转岗。 咨询师未完成月度保底业绩，或质量目标未达标，视为不能胜任工作岗位，将依据公司相关制度执行。试用期咨询师月度业绩未达成2万的，视为不符合录用条件。 升降级考核： 在核定咨询师底薪或进行升降级考核时，之前三个月内累计业绩必须达到相应标准，同时由校长及运营（财务）主管综合转化率情况，考虑其是否升级。（业绩指标为硬性指标，转化率为参考指标）其他事项说明： 当月底薪于次月20日前发放，转化率奖、业绩提成在次月30日前发放。 业绩作弊或有财务问题的，业绩提成不予核发，并按重大事故无条件辞退。
课程顾问(CC)奖金实施细则 1、课程顾问个人奖金提取比例如下：个人销售指标为6万，新CC(备注1)销售指标为3万。 实际销售额＜3万奖金=实际销售额*1%；； 3万≤实际销售额＜5万奖金=实际销售额*1.5%； 5万≤实际销售额＜8万奖金=实际销售额*2%； 8万≤实际销售额＜12万奖金=实际销售额*3%； 12万≤实际销售额＜15万奖金=实际销售额*4%； 实际销售额≥15万奖金=实际销售额*5%。 2、中心达标团队提成奖金：个人业绩在6万（新CC3万）以下无中心达标团队提成，CC按个人业绩占比分配奖金。 每月25日前（含25日）中心达成一标，奖金核算如下： 奖金=团队实际销售额*1%*（实际销售额/团队实际销售额*100%） 每月25日后中心达成一标，奖金核算如下： 奖金=团队实际销售额*0.5%*（实际销售额/团队实际销售额*100%） 3、季度底薪调整： 一个自然季度业绩累积达30万，在下一自然季度中底薪调整为3600元； 一个自然季度业绩累积达40万，在下一自然季度中底薪调整为4500元。 在底薪上调后的自然季度中，若该季度业绩累积不达30万或40万，从下一自然季度起底薪下调至相应档位。 EX：Betty在1、2、3月共完成业绩41万，则Betty 4、5、6月的底薪将调整为4500元。如Betty在4、5、6月的业绩又在40万之上，则其7、8、9月的底薪仍为4500元；如Betty 4、5、6月的业绩为38万，则其7、8、9月的底薪为3600元；如Betty 4、5、6月的业绩在30万以下的，则其底薪将恢复至CC的基础底薪2600元。 4、若发生学员退费的，所退费用从业绩中扣除。 5、每月最后一日统计课程顾问当月的销售业绩，如针对特殊月份销售指标有所调整，则另行签定。 6、转正后的课程顾问若连续两个月业绩低于5万，则从第三个月起降级，薪资及指标均按新CC标准进行调整，按照新CC标准重新进行考核，并安排师父对其进行帮带。降级后的课程顾问若连续三个月个人总业绩低于8万，则被淘汰。
课程顾问管理制度 第一章管理架构 第一条本架构为课程顾问纯业务管理架构，校区校长负责课程顾问日常管理工作，总部销售客服部负责业务推动、职级考核、团队建设和辅导训练等工作，并接受公司的指导与监督。 第二章职级与义务 第一条课程顾问分为六个职级，分别为助理课程顾问（实习期）、普通课程顾问、中级课程顾问、高级课程顾问、资深课程顾问。 第二条课程顾问的义务 1、电话销售课程，进行相关课程宣传，预约客户，并告知近期公开课动态； 2、建立潜在客户，学校和学员的数据库； 3、负责来电接听及来访接待，全面、准确有针对性的提供课程咨询，报名等工作； 4、接待来访学生和家长，了解家长及学生的需求，对学生现有学习水平进行测试，并分析测试结果； 5、结合学生测试结果，制定适合学生的学习方案，并搭配合理的学习计划；
6、对到访登记表整理编号，并交由课程顾问主管统一进行分配； 7、每周统计上周电访、面访人数及科目报给校区校长； 8、已成交客户，督促家长认真阅读《入学协议》并与家长签订教学辅导协议； 9、协助家长办理入学手续，指导填写报名表，完成课程费用的支付流程。 第三章考核与待遇 第一条考核期 一、考核时间分别为每年两次，具体时间行政部通知。 二、考评内容包括对考核指标的月度达成情况及日常行为规范性的考评。 三、考核期起点与签约或确认职级时间不一致的处理 1、助理课程顾问可以不参加第一个考核期的考核（即实习期三个月），但必须参加第二个考核期的考核。如参加第一个考核期的考核并通过考核，则晋升为一级课程顾问；如参加第二个考核期考核，未通过考核，给予一个宽限期（时间为一个考核期），如宽限期后仍未通过考核，做解约处理。 2、一级及以上职级课程顾问确认职级时间距离季度考核期结束日不足60天（含）的，可以不参加本季度考核；确认职级时间距离季度考核期结束日超过60天的，参加本季度考核，考核业绩标准按完整的季度考核期计算。 第二条客户经理考核 考核规则 1、课程顾问晋升逐级实施，不可越级晋升； 2、课程顾问必须同时达到维持指标后才能维持原职级；未达到维持条件的，给予一个季度的宽限保护期，保护期过后仍未达到的做降级处理；降级逐级实施，不越级降级；对于工作不负责任、业绩极差等不符合要求的课程顾问，经总部负责人批准，可以提前降级或劝退，不受考核期限制。
绩效考核课程 篇一：目标管理与绩效考核培训课程大纲 目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言： 集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。 课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPi）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPi绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPi绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧；
11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲： 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（mBo法） （1）分享：目标管理的SmaRT原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 （1）明确的战略 （2）规范的组织 （3）顺畅的流程 （4）合的分工的职责 （5）完善的基础体系 （6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 （1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPa目标如何落实？ （2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解 （3）鱼骨图法 5、关键成功因素法
KPI+PBC绩效考核实战培训课程大纲 授课特点： 以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。 课程大纲： 第一章探寻绩效管理成功之路 1.绩效管理的现状调查及分析 案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛 2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想 3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？ 4.绩效管理的常见问题及解决思路 5.绩效管理的发展趋势 第二章KPI体系设计 1、KPI体系设计思路与原则 2、KPI体系设计方法及使用 如何使用鱼骨图分析法？ 如何使用层级分解法？ 如何从职责中提练KPI指标？ 如何从关键流程中提练KPI指标？ 3、KPI指标体系设计步骤 设计步骤 如何设计公司级KPI？ 现场练习：某企业公司级KPI指标设计 如何设计部门级KPI? 如何设计职位级KPI?
案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量？如何定性？ KPI量化设计方法（五个角度设计） 好的KPI应有的几个特点 KPI指标如何定性 5、KPI指标设计的若干细节问题探讨 KPI定义与计算方式（案例分享） KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）如何设计KPI的权重与配分？ 关于配分的几点经验分享 关于考核周期的设计 6、现场演练：几类常见职位KPI设计 第三章基于PBC的绩效管理 1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享） 2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别 3.PBC绩效管理指标体系及主要内容 4.PBC绩效管理全流程 5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？ 6.PBC的撰写方法及要求 7.案例分享：华为公司绩效管理 第四章基于PBC的绩效改进循环系统 1.PBC制定和沟通 如何制定目标？ 目标确定应考虑的因素 如何签定PBC？ 如何通过战略解码会分解、签署PBC？
备注： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）； 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销策划部、计财部、技术部、研发部。
一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ①对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ②对市场营运有决策建议权。 ③有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 （二）管理绩效指标 ①企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。 ②客户有效投诉次数每有1例，减____分。 ③核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。 ④下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减____分。 ⑤部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。 ⑥销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ①本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ②本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 11.1 营销部关键绩效考核指标
课程顾问工作职责及奖惩机制 课程顾问工作内容: 1、课程销售。 2、搜集客户名单。 3、客情关系管理，老客户跟进。 4、电话营销与网络营销的执行。 5、客户满意度跟踪。 6、上级安排的其他工作。 任职要求： 1、优秀的销售力，亲和力强 2、形像良好，性格外向，敢于挑战，女性优先。 3、大专以上学历，有一定英语口语能力优先。 薪资构成： 课程顾问：底薪（分级别：1500—3500）+提成（无限制）+团队奖金（固定，当月团队完成业绩85%以上）+补助或其他特殊奖励+ 扣除（处罚） 例如： 张琴，底薪是2000，个人报名人数10人，上班天数为26天，那么其实发工资：=2000（底薪）+销售额*5%+300（团队奖，）+260（餐补）月收入大于5000（元）
课程顾问提成： 个人部分：月个人目标完成率等于或大于100%：销售总额*7%，月个人目标完成率等于或大于90%：销售总额*5%， 月个人目标完成率等于或大于80%：销售总额*3%， 月个人目标完成率等于或大于70%：销售总额*2%，月个人目标完成率小于70%：销售总额*1%， 绩效方案 薪资级别: 课程顾问的级别: 见习顾问(或试用期):底薪1300—1500 初级课程顾问:1500---2000 中级课程顾问:2000—3000 高级课程顾问:3000—3500 主管级课程顾问:4000－6000 团队奖: 1、团队总营业额完成百分比X>=100%,奖励500元/个人（下同） 2、团队总营业额完成百分比100%>=X>=90%,奖励200元 3、团队总营业额完成百分比90%>= X >=80%奖励100元 4、团队总营业额完成百分比X <=80%无奖励 薪资升降办法: 1、连续三个月100%完成个人销售额，自动升一级，无需考核。
2017绩效考核培训课程 简介：课程目的：T认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理T学习考核的方法，全面了解 绩效管理的运作程序和设计方法T重点学习KPI、并介绍平衡计分卡T了解绩效管理推进中的问 题、并避免运作中的误区。讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力 资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有… 深圳，上海，北京，广州长期开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士 课程介绍 ?课程简介： 韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授 之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以 为不当名也，害甚于有大功，故罚。” 大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？ 关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。 问题一、运用事实评价还是运用感觉评价 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价