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ERP系统建设方案
目录
第1章实施是ERP成功的重要环节 (3)
第2章前期的准备工作 (4)
2.1项目小组的成立 (4)
2.2数据准备 (5)
2.3硬件网络资源 (5)
2.4系统安装调试 (6)
第3章千锤百炼的实施方法—六步实施法 (6)
3.1项目调研 (6)
3.2项目培训 (17)
3.3系统解决方案 (22)
3.4系统模拟测试 (30)
3.5系统并行实施上线 (34)
3.6系统切换及验收 (35)
第4章实施计划进度表（PROJECT） (37)
第1章实施是ERP成功的重要环节
在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。
ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标（见图1）。
实施的八大因素：
●完善的实施规范
●企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制
●保证架设良好的项目小组
●上线前准备完善
●知识转移，充分培训
●实施过程详细记录
●实施中间数据跟踪分析
●文档的充分整理、收集
【图1】
第2章前期的准备工作
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：2.1 项目小组的成立
ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员（见图2）。
（1）项目组长：由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
（2）项目经理：主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
（3）项目成员：这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
【图2】
2.2 数据准备
在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如编码、系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
2.3 硬件网络资源
配备适合的网络及硬件（电脑）等资源，搭建好硬件平台；有了硬件平台的支撑，才能配合软件平台的的搭建及开展实施（如图3）。
【图3】
2.4 系统安装调试
在人员、基础数据及网络硬件平台已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
第3章千锤百炼的实施方法—六步实施法
3.1 项目调研
3、1、1调研的目的
调研的目的一是要了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施天心ERP所必须的参数信息。通过对业务及业务流程的调研分析，可以获得业务规范化调整
的基础信息和软件客户化的必要信息，为规范企业业务管理，使软件规范化、标准化以及为
下一步软件的实施打下坚实、可靠的基础。在此基础上，通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必须的信息也是实施开展的重要工作内容。
3、1、2调研的方式
一般来说，调研可以通过专家、用户访谈，填写调查问卷等形式进行。通过与管理人员和业务人员的会谈，实施顾问可以从宏观的角度获得企业的业务管理思想和业务处理流程；通过问卷调查，实施顾问可以直接获得或抽象得到软件参数的设置信息、基础信息和公共信息。
3、1、3调研问卷和填制方式
调研问卷分为：基本业务信息问卷、原始基础信息问卷、特殊/意外信息需求问卷和参数信息需求问卷。基本业务信息问卷是为获得企业的业务的信息和管理信息而设计，从中可以得到各种业务的处理流程和与业务有关的物流及资金流信息；原始基础信息问卷是为了得到企业业务的有关原始单据、报表、基础信息和公共参数信息而设计的，从中可以解决软件实施过程中基础信息、公共参数、单据、凭证等设计工作；特殊/意外信息需求问卷是为了解决业务的特殊处理流程而设计的。通过这部分的信息，实施顾问可以找出软件实现意外业务的处理方案；参数信息需求问卷是为了明确业务调研与软件需求之间的关系而设计的，这部分内容帮助实施顾问明确了调研目的和所必需获得的参数信息，为实现调研目标指明了方向，实施顾问可以根据各自的工作要求和其他条件选择不同的调研侧重点，以不同的时间获得实施所必需的参数设置信息。
3、1、4调研文档
实施顾问在进行每一部分的需求调研过程中一是都要填写“软件/业务关联表”，该表反映了实施顾问调研的全过程，即包括调研的时间、任务、责任人及获得的第一手资料，这个表体现了实施工作的规范化和工程化特征；二是要填写“软件实施报告”中的相关内容，及需求信息部分，这部分内容反映了调研的目标，也就是与软件实施密切相关的信息参数的抽象，通过调研，实施顾问应该完成“天心软件实施报告”中的这一部分内容。
以下为天心公司实施客户具体范例：
其中包括：（1）调研计划；（2）调研问卷）；（3）调研报告。
（1）调研计划
范例：
1、天心顾问组仅提供调研所需工作日，具体日期安排根据贵司实际；天心顾问在出具调研
报告期间，可能需要对个别部门的调研时间不列入在内。
2、另附各部门调研问卷，内容为相关部门调研所必须了解之内容，请贵司相关人员配合解
答（或作好调研准备）。
备注：此调研相对不同客户需求等进行调整
（2）调研问卷
范例：
销售管理调研问卷
综述
1、请描述本部门的主要工作范围、业务流程。
a)计划方面
1、阐述订单合同的评审过程，如何与技术部、计划部沟通？
2、客户更改订单的频率有多大？对订单的更改业务部是如何处理的？更改订单的原因是
什么？
3、自身原因推单或改单的频率有多大？原因是什么？如何处理？
4、有没有做库存生产或者计划生产？
5、公司的报价系统是如何管理的？销售人员对外报价是否一致？
6、如何制定销售的价格政策？同一货品如何根据不同等级客户、不同订单数量设定不同价
格？如何对业务员进行售货价格的控制？
◆客户管理方面
1、如何对客户的进行分级管理？
2、如何对业务员的进行分区域管理和责任业务管理？
3、有没有对客户信用的管制？
4、客户信息报表和客户资源的保密情况？
◆销货方面
1、销货的主要流程？
2、销货前需不需要进行检验？是自己检验还是客户检验？不合格作何处理？
3、客户退货如何处理？要不要检验？
4、有没有直接销售原材料的情况？有没有搭赠品的情况？
◆控制方面
1、销售部门需要取得库存方面和生产方面的哪些信息？
2、如何跟踪和控制订单的执行情况？
3、对延期出货的订单如何处理？
4、如何对业务人员进行业绩考核？
5、销售费用是如何管理的？
6、如何根据签订的合同以及财务部提供的信息，负责催问销售商务的回款情况？另外还需
掌握哪些信息？
◆单据方面(样表)
◆统计方面
1、各管理人员业务所需要的有哪些统计报表？
◆未尽事宜
1、除以上内容，尚有一些重要或需提请注意的方面，请予以列示说明。
◆改进意见
1、您认为所在岗位的工作现状还有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？
2、在业务上下游范围内看，哪个环节或方面的工作还可以进一步改进？
3、您认为公司尚应该建立或完善哪些制度？为什么？
备注：各个职能部门都有此相应的调研问卷
（3）调研报告
范例：
一、资材部调研分析
（Ⅰ）、业务课现阶段工作范围与工作流程
1、工作流程
A、样品流程
样品需求单(图纸)->成本分析->成本分析审批后业务报价->与客户确定单价后->开通知单(样品制作)->工程部(图纸确认、物料分析) ->工程部计划开发进度->模具课（生产模具设计）->模具课进行模具制作同时工程也开发样品制作工作分派单开始生产->领用生产样品原材料->样品生产完成后由业务部把样品交客户->最后由业务部与客户确认下订单
B、订单流程
正式接订单->订单评审(总经理) ->下生产通知单(相关部门)->业务部根据生产通知单对塑胶部分物料进行分析->申购相应物料->相应部门助理审批->下达采购合同->发送一份采购合同到仓库->最后是物料入仓检验流程
C、成品出货流程
成品生产完毕需要出库存时首先业务课发出出货通知单->品管部根据检验标准要求进行检验->编制QA检验日报告->合格由仓库执行出仓
2、工作范围
A、样品(图纸)单的成本分析、报价、样品单价的确认、样品制作生产通知单、样品生
产完成后由业务部把样品交客户、与客户确认订单；
B、订单评审、生产通知单
正式接订单后由业务部对订进行审批，通过后下达生产通知单；
C、塑胶部分物料需求分析
业务部根据生产通知单、BOM、库存对塑胶部分物料进行物料需求分析，然后根据分析需求结果编制请购单；
D、物料采购
根据业务部与生产车间的请购单进行物料采购下单，编制《采购单》同时分派给各责任采购员安排采购。
E、对采购原材料或外协件的跟催和跟踪工作。
F、开发新的供应商和对现有供应商的管制
a、新的供应商资料的调查和收集；
b、协同品管部对现有供应商进行考核。
G、编制收料计划表，收料计划表的数据来源于供应商提供；
H、简单生产进度跟踪，只要是以电话方式查询了解；
I、编制成品《出库通知单》，一般成品出库会根据订单预交日提前3天出货。
J、编制《月交期达成表》、《交期检讨表》、《受订单明细表》、《受订单统计表》等；（Ⅱ）、主要存在问题
1、现有的材料计划采购职能分别由资材部和生产车间执行完成，没有一个专门物料计划部
门对采购物料的进行全局计划统一管理，增加物料控制管理的难度。
2、现有的生产信息主要还是来源于资材部的《生产通知单》，而不是由计划部统一计划执行，
不利于全局的计划性工作，建议成立计划部。
3、物料的损耗没有一个确定的标准，所以在实际分析过程中，大部分是依靠经验，根据实
际情况来确定损耗量；比较容易出错。
4、现有分析计算方法不够科学，塑胶物料需求分析只考虑库存数量而的未发量、在途量就
没有考虑进去；五金物料需求分析直接取值物料清单不考虑库存和其它（引起问题主要原因一是全部条件考虑分析工作量太大；二是相关信息反影速度慢；）以及现阶段的生产需求分析没有将呆滞料参与分析，从而造成呆滞料无法在后继的生产中消化；
5、由于现有半成品中五金部分是没有物料清单，所以在天心系统进行物料需要分析时就没
有办法分析到五金部分相关物料；要求运行MRP模块时一定要增加这部分物料清单。
6、所有物料分析基本上依靠人工核算分析，存在以下问题：
A、工作量繁重、工作效率不高；
B、分析结果容易出现疏漏、出错现象；
C、数据报表统计工作量大；
D、返查历史分析结果困难，而且速度慢；
7、现阶段对生产订单的的需求分析采用了实时分析（来一份订单就分析），SUNLIKE ERP
上线后，可考虑即时分析与定期分析结合的方法。
8、采购课现有下达的采购单来源号跟踪是以生产任务通知单号；采用生产任务通知单号跟
踪方式，下达采购时很难进行多单结合批量采购，一方面增加采购的成本，另一方面增加采购工作量。
（Ⅲ）、主要业务单据和统计报表
1、《样品图纸》
2、《产品成本分析表》
3、《受订单》
4、《生产通知单》
5、《物料需求汇总表》
6、《物料请购单》
7、《产品定价单》
8、《订购单》
4、《出货通知单》
5、《月交期达成表》、《交期检讨表》、《受订单明细表》、《受订单统计表》（Ⅳ）天心SUNLIKE ERP初步解决方案以及建议
天心SUNLIKE ERP资材部流程：
A、受订单
B、生产需求分析表
C、库存滞存分析明细表
D、采购商品建议明细表
E、自制成品建议明细表
F、制成品完成情况一览表
G、料件预计领用表
H、货品生产情况一览表
I、采购单
J、采购明细表
K、采购统计表
L、采购已交应表
M、采购退回明细表
．．．
1、严格按照MRP流程，充分发挥SUNLIKE ERP物料计划和生产计划的高度集成性与共享性，由
生产计划部直接下达采购计划和生产指令，而不应该由多个部门分散管理，造成职能重叠。
一方面会造成工作的重复、工作效率的下降；另一方面，不同的信息来源，容易产生不统一的指令，造成责任不清。
因此，必须明确生产计划部门作为公司全局计划的中心：由公司高层经理直接领导，生产部直接负责，其他部门协同完成，全面负责整个企业的计划统筹工作，包括物料计划和生产计划等方面。一方面，产生原材料采购数建议量(批量)、最合适的采购日以及采购交货日等信息。另一方面，产生成品或半成品的建议生产数量、开工日期和预计完工日期等资料，并按照生产部门分解生产计划，自动产生各生产车间的“生产指令”，即制令单，制令单包含了所需生产的成品（或半成品）、生产数量、开工日期、完工日期、生产部门以及生产该产品所需领用的原材料数量、损耗量等。必须确保生产计划部门的全局计划和过程管控。
2、物控通过生产需求分析，从企业整体全局的高度上统一制订企业的生产计划、物料需求
计划，提高了企业物料控制的统一性、计划性和可执行度。
3、在工程部建立BOM表时，严格按照物料消耗定额进行设置，在BOM表确定物料损耗率，
生产部门在进行生产需求分析时，根据损耗率系统会自行考虑对损耗数量的采购，采购
部执行的采购计划包含了损耗量，保证了生产过程中损耗数量的消耗需求。
4、MRP系统是SUNLIKE ERP系统的的核心模块，而生产需求分析作业是MRP系统的核
心内容。在进行生产需求分析时，根据BOM表逐阶展开，同时系统会考虑BOM表里
物料的“货品基础资料”（名称、规格、类别、单位、副单位、预设供应商、预设仓库等）及其“货品附加信息”（包括了前置时间、采购周期、单位加工时间等），并结合动态库
存情况(其中包括库存量+在途量+在制量-受订量-未发量-安全存量+受订量)，进行量化
（针对数量）和期间化（针对时间）的分析：
A、对BOM表逐阶展开，然后汇总列示所有货品资料。
B、对于原材料，系统自动产生原材料采购数建议量、最合适的采购日以及采购交货日
等信息。
C、对于成品及半成品，系统自动产生成品或半成品的建议生产数量、开工日期和预计
完工日期等资料。
因此，建立和完善BOM资料、货品基础资料、货品附加信息，将直接影响到计划的准确性与及时性，反之，分析出来的结果是不全面的甚至是错误的。
5、由于SUNLIKE ERP系统的高度集成性和共享性，各个模块高度集成，实现数据的无缝
衔接，生产业务数据都是集结在一起的，充分共享，所有数据无需重复录入，只要给予权限，其他部门发生的业务相关数据，本部门都可以进行查询和调用，而且订单跟踪非容易，在任何报表或单据中双击即可调出相应的订单。因此，资材部或生产部可直接通过系统提供的“货品分仓存量”、“盘点库存表”、“现存量明细表”、“库存缺货明细表”、“库货可能逾期明细表”等单据或报表，正确快捷地查询到指定物料的库存信息（包括实际库存数、在途量等可用库存数）和其它相关资料，保证计划的准确性。其他部门相关的资料（包括订单、采购单、检验单等），也可以在允许的权限范围内查询。
6、在调查中还了解到贵司部分的零件没有物料配方表，而现在的BOM物料清单中只反映
单元中第一层零件，零件的下一级原材料就没有反映出来；所以在进行物料分析时就没有办法直接分析到最底级的原材料，而需要人为分析核算工作量繁重，为了减少人工核算的繁重及出错几率，建议把零件的物料清单也增加进去。
7、SUNLIKE ERP支持对生产订单的实时分析和定期分析：
A、实时分析就是指资材部门每收到一份订单，立即进行生产需求分析，产生该订单完
成所需要的采购计划和生产计划。
B、定期分析就是指资材部门在每天（或一个单位时间）设定一个或几个固定时间，同
时对期间内发生的订单进行生产需求分析，进而产生采购计划和生产计划。定期分析的要求是其他部门则需要在规定时间范围内对相关的单据进行及时的确认。同时，如果两张或两张以上订单所需采购的物料相同，系统可让设置为是否合并成一张采购单，从而简化了采购的手续，减轻采购部门的工作量。
8、在采购跟单方面，SUNLIKE ERP提供了一系列采购方面的业务报表，可以按不同种类、
不同的条件来随时跟踪。比如：“采购明细表”、“采购统计表”、“采购未交反应表”、“采购已交应表”、“采购退回明细表”、“采购统计表”等，来进行及时的跟催工作，以确保
物料的及时和准确到位。
另一方面，SUNLIKE ERP还提供了一个更便捷的工具---“系统预警提示信息”，可自动对采购逾期或即将逾期的原材料进行预警提示，以彻底杜绝采购疏漏或采购延期。
9、由于贵司现阶段的产品结构不复杂，业务比较简单，目前尚未对采购价格、采购金额等
管制，也没有对采购员的进行分区域管理以及没有对采购员进行绩效考核和评估。但随着公司的不断发展，业务的不断扩大、产品的多元化、生产的复杂化以及业务人员的增加，出于对采购成本的控制、采购资源的保密以及员工的激励等方面的因素，都可能会要求相关决策部门借助SUNLIKE系统提供的管理功能，对上述方面进行细化的管理。
通过“价格政策”（包括一般价格政策、特殊价格政策、历史价格政策等），再结合“权限管理”，实现对采购价格、采购金额以及实现供应商分级管理等管理要求。在进行生产需求分析，产生采购建议时，系统还可以根据实际的需求，选择供应商选择标准，例如：最近采购的对象”的供应商，“最低价格”的供应商、“预设的”供应商等。
利用系统提供的采购分析报表，可按业务员、按供应商等进行分类统计，来实现对业务员的绩效、供应商的资格进行考核和评审。
10、对于采购单来源单号跟随踪问题，建议在上MRP模块时这项单据号转换成受订单，而
采购单通过生产需求分析由系统自动产生，相关的来源单号同时产生。
11、对于供应商送货物料，SUNLIKE ERP采用暂收待检的方式（也就是采购流程图上的“进货送检”和“外协件送检”）。凡送料需检验的，在进仓前必须作一个暂收动作，将待检物料点数验收存入“待检区”，然后根据实际点料数开具“暂收单”交供应商，系统不增加库存，不足部分等供应商再次补来时重复送检入库流程。在检验合格后，货仓根据检验结果开具“进货单”，库存量才会增加，这样规范了货仓收料的IQC流程
备注：每个需调研的职能部门都有相应此类报告
小结：
调研是为了天心软件实施成功，实施工程师不要认为这是浪费时间，调研越细化，方案制定的越详细、越周密，走的弯路越少，实施的越顺利。
3.2 项目培训
因为天心ERP的实施涉及到客户的全部人员，上至企业一把手，下至车间的普通工人，要全员参与。对全部人员采用相同的培训内容，显然是不合理的，这就要求根据培训对象的不同制定不同的培训内容；同样还要对接收培训指导的各层人员进行考核，确保此项目培训
能达到预期好的效果。
以下为天心公司实施客户具体范例：
其中包括：（1）培训计划表；（2）培训要求与考勤目标；（3）各层次培训；
（1）培训计划表
范例：
××ERP培训课程时间安排表
备注：根据实际情况调整
（2）培训要求与考勤目标
范例：
（3）各层次培训
范例：
成品车间ERP操作手册
一、手册导读
（一）专有名词
1、帐套：即一套相互关联的帐务数据。每个企业均有自己的一套帐，在本系统中可以
提供多套帐，即可以处理多帐套帐务数据。
2、系统：指天心SUNLIKEERP系统。
3、管制对象别：即辅助核算管理。
4、立帐：即产生应收付款。
5、冲帐：即对应收付帐款进行冲销。
6、模块：指各个可独立的管理系统。比如天心集团企业管理软件总帐系统、进销存系
统、收付款系统、固定资产系统、MRP（物料需求计划）系统、MRPII（制造资
源计划）系统、人事薪资系统、及进出口管理模块等等。
7、凭证模版：指一张凭证的格式，它是连接单据与凭证的桥梁。
8、打印套版：指单据的打印格式，本系统为每一张单据都设置了一个打印格式，使用
者可需要自定义打印的格式。
（二）按钮说明
1、F1：即键盘上的F1键，是本系统的帮助键，当欲查询某功能的使用说明时，按下
此键即可。
2、F8键：本系统存盘的快捷键。按下键盘上的F8键，即可快速存盘。
3、ESC键：表示退出、放弃，操作时只需要按下键盘左上角的“ESC”键即可。
4、F11键：在本系统明细表中，按下键盘上的F11键，可以查看到此表的合计数据（并
非所有表都提供此功能）。
5、F12键：在本系统报表中，按下键盘上的F12键，可以实现在代号与名称、主单位
数量与拆解数量间的切换显示。
6、新增：当录入完一张单据后，按此按钮后可以进行下一笔单据的录入。
7、速查：可以查找在此之前录入的所有单据。
8、删除：当不再需要此张单据时，可以按此按钮删除（指自己所做的单据）。
9、属性：系统中非常重要的按钮，通过它可以对单据进行不同的控制，以达到管理上
的目的。
10、预览：对需要打印的页面提供的功能，可以看出所排版面是否与自己所需的一致。
11、打印：打印此张单据或报表。
12、存盘：保存此张单据。
13、关闭：当不需要此画面时，按此关闭键。
14、种类：在查看报表时，可以据此种类中列示的种类过滤出不同的管理上需要的报表。
15、条件：对所要查看的报表进行不同的限制以达到不同的管理需要。
二、MRPII流程：受订单→生产需求分析→制令单→通知单→原材料领料单→生产日报表
→制成品送检→制成品检验单→成品缴库单
（一）原材料领/退料单：
1、原材料领/退料单栏位说明：
1)领退标记：领料：单据不能直接登打必须根据转入单号和制令单号进行登打。制令
单可以进行选取，面转入单号是由生产通知单转入。假如制令单没有走制程规划，
进行生产领料可以通过制令单号进行领料处理；如已制令单已产生相对应制程明
ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结 1、 售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 2、 启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项：用友实施方法及实施过程的沟通；项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；）明确项目目标与范围；项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而 要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排；明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）；明确实施人天投入与阶段性确认的必要性；明确项目阶段例会制度；明确项目验收标准的； 启动会后留出十分钟左右做答疑； 3、4、5、 安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。 主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对计划有所准备。
6、 知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 7、 方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、 调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程分析和流程梳理。 9、 流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 用友erp实施方案 篇一：用友eRp实施《业务解决方案》模板 _______eRp系统实施方案 建立日期:20XX-06-01修改日期:20XX-05-25 文控编号:xxYYmmDDxx_(pmp项目号)_03(阶段序 号)_xx(流水号) 客户项目经理：日期：用友项目经理：日期： 文档控制 更改记录 查阅 分发 目录 第一章文档说明................................................. .........................51.1. 概述.................................................
(5) 第二章xxxeRp总体实施架构................................................. ...............62.1.2.2.2.3.2.4. xxxeRp实施总体目标................................................. ...............6xxx目前组织结构................................................. ..................6xxxeRp应用对应的组织结构................................................. .........8xxxeRp总体流程图................................................. .. (9) 第三章xxxeRp静态数据方案................................................. ..............103.1. 3.2.3.3.3. 4.3. 5.3. 6.3. 7.3. 8.3. 9.3.10.3.11.3.12.3.13 .3.14.3.15.3.16.3.17.3.18.3.19.3.20.3.21.3.22.3.23. 3.2 4.3.2 5.3.2 6.3.2 7.3.2 8.3.2 9. 发运方式编码.................................................
编写项目计划前必须考虑以下几个方面： 1、项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。 2、拟采用的项目管理方法。包括由谁负责管理，以及如何管理。这里需要细分为： 范围计划 费用计划 进度计划 质量计划 人力资源计划和组织计划 沟通计划 采购计划 风险计划 下面的内容将是对这些资料的详细说明。 3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。 4、项目工作分解。将项目分解为可以控制的几个部份(得出报告或结果的几个部份)。 5、项目费用估算 6、计划开始日期和责任的分派。详细程度必须保证可以对项目进行控制。 7、测量和时间控制进度和费用开支标准。 8、项目进展的里程碑。 9、人员安排计划。 10、业绩考核和评价制度。 11、项目的主要风险。包括制约因素和假设前提，以及对风险的预防措施。 12、未解决(不能解决) 或不能决定的某些问题。(如网站上说的，ERP不能做什么) 附加的还包括各类技术文件，如产品规格说明、技术要求说明(软件/硬件) 、系统设计说明(自行开发) ---------------------------------------------------------------------- ERP系统项目实施计划 一、公司简介 这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。 二、该项目的许可说明。 由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。 三、项目的实施规划 1、总纲 公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。 2、项目实施的范围 公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP
××ERP项目实施方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_XX(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>
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目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置： (7) 3.1.2总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18) 5.5关键管理报表 (18) 第六章库存业务流程设计 (19) 6.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.3.1 XX业务1 (19) 6.3.2 XX业务2 (20)
前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
ERP实施步骤 一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组： 1项目组长职责 主要职责是： 1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准。 1.2 组织评估和调整不合理的，与ERP系统不符合的管理机构、体制、和制度。 1.3 协调各业务部门之间的关系，解决ERP系统与现有管理发生冲突的问 题。 1.4调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系 统。 1.5决定项目实施小组的人选 1.6审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。 项目管理小组的机构图如下： 2成立项目实施小组 时间：在系统正式实施之前应先期成立 2.1项目实施小组的组织机构 项目实施组长：（1人）协助各部门制定出各岗位的工作职责，协调各部门工作 系统硬件：（1人）负责硬件的维修，网络的维护，及日常的备份操作。 应用软件维护：（4人—5人）负责生产统计1人、仓库1人、采购1人、订单管理1人、财务1人、需有维护系统软件数据的能力，又有一定企业业务知识人员。 2.2项目实施小组职责
·配合咨询公司，保证实施计划的实现。 ·指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、完整。 ·负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。 ·组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。 ·制定工作准则和工作规程。 ·提交各阶段的工作成果报告。 二、项目整体活动 项目活动包括： ·设置环境：建立计算机网络环境。 ·软件安装：全面安装ERP系统软件。 ·培训：使使用者尽快了解ERP系统软件功能。 ·数据准备：讲解软件的数据采集，布置数据采集工作。 ·系统试运行：将数据输入软件由使用者进行软件操作及数据测试。·系统正式运行：使用者进行试运行后，由项目实施小组进行验收，验收合格后，项目实施小组将进行数据的移植及系统交接工作。 三、实施计划 1．数据准备 ERP系统的运行依赖于数据的准确、及时和完备。公司原有的各种管理信息，一般需要经过收集、整理、转换才能符合ERP系统运行的要求。 因此ERP系统实施过程需要一个数据准备阶段。 有些数据可以在实施的前期就着手准备；有些数据则要根据ERP系统的具体要求来确定；还有一些数据需要在系统运行之后补充完善。 数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。 对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门） 对仓库进行编码（由库房管理员负责） 2．实施准备阶段 1）数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。 一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组分发到相应的业务部门。 2）数据编码 由公司内部自行制定。 采集上来的数据必须经过数据编码后，方可进入计算机系统。无物品编码而又必须录入系统的产品，则在编码前，还需制定各种产品的编码原则（主要是物料代码）。如果原来已有物品代码，那么也须重新进行整理，使之更加规范化。 3数据录入 经过整理的基础数据由各部门在咨询公司的指导下输入软件系统。 3．系统试运行 建立ERP软件日常应用培训工作，通过培训工作，相关操作人员掌握日常业
ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。 但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下： 一、项目准备 在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。 二、业务蓝图 业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。具体工具主
要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。 三、实现 将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。 基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。 细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。 四、最终准备 最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。 五、启用支持 系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统
E R P实施的项目管理 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP 项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管 理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此 明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项 目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明 确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
XX公司ERP管理系统项目实施范围, 目标和方法 审批: XYZ项目经理 A公司项目经理 XYZ总经理 Copy Number ____
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文档控制___________________________________________________________________________________ 目录_______________________________________________________________________________________ 前言_______________________________________________________________________________________ 目的_____________________________________________________________________________________ 应用产品和实施范围_______________________________________________________________________ 相关文档_________________________________________________________________________________ 项目范围_________________________________________________________________________________ 里程碑及工作成果_________________________________________________________________________ 假设和限定_______________________________________________________________________________ 目标_______________________________________________________________________________________ 成功的关键因素___________________________________________________________________________ 风险_______________________________________________________________________________________ 关于硬件，软件和网络的风险_______________________________________________________________ 员工的风险_______________________________________________________________________________ 实施范围和项目管理的风险_________________________________________________________________ 实施范围控制_____________________________________________________________________________ 与其他应用系统或项目的关系_______________________________________________________________ 实施方法___________________________________________________________________________________ 项目实施方法、实施策略___________________________________________________________________ 实施关键_________________________________________________________________________________ 项目管理___________________________________________________________________________________ 工作计划管理_____________________________________________________________________________ 实施范围控制_____________________________________________________________________________ 质量管理___________________________________________________________________________________ 验收方法_________________________________________________________________________________ 报告机制_________________________________________________________________________________ 遗留问题_________________________________________________________________________________ 已解决的问题
××ERP项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: UF_XX(机构代码)_XX(实施)_XXXX(PMP项目号)_XX(阶段)_XX(流水号)_M(为里程碑) 客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日
期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>文档控制 更改记录 查阅 分发
目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1 建账参数设置： (7) 3.1.2 总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 ...... .. (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18)
ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP 作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。 但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？ 事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品/服务的
ERP项目实施计划 ——总体实施计划及各阶段的实施计划 实施目的：企业信息化，规范、优化企业的业务流程，物流、资金流、信息流三流整合 筹划时间：2013年8月20日——预计于2013年9月30日 开始实施时间：预计2013年10月——待选型后按实施范围的大小而定 实施范围：销售部、采购部、财务部、生产部、仓储部门 实施内容：销售、采购、库存管理、财务、往来 项目主持人： 项目经理： 项目成员： 实施人员： 实施方式：选择服务商，与服务商加强合作，本公司项目经理、实施人员及各用户自主促进项目的开展。 ●项目的总体开展情况： 分四个阶段进行，分别是： 1、识别需求阶段： 2、选型阶段： 3、项目的执行阶段： 4、项目结束阶段： ●项目的总体流程图： 识别需求阶段 目的：总结现行业务操作情况，以优化业务流程、顺畅公司总体业务为标准分析存在问题并修正流程；以改进公司运作为标准总结需求状况，为ERP的选型作准备。 本阶段的结果文件：需求结论、流程方案 主要任务：1、召开关于项目开展的会议 2、收集、分析并修正现行业务流程，得出需求结论，初步定立项目的实施范围
及实施内容 3、内部资料整理，主要针对存货档案、单据模版、人员档案、供应商档案、客 户档案、仓库档案、部门档案、质量检验标准、固定资产、配方资料、工艺 资料等。 4、建立本阶段配套使用的表格、文档（包括各种分析标准） 5、熟悉各部门的运作程序 ●大致流程图： ●资料收集 已建档的相关资料：《流程调查计划》、《流程调查表》 ●流程调查计划 调查内容：部门的工作任务，填表人的工作职责，部门的业务操作流程及其他相关信息，详见《工作流程调查表》， 调查目的：收集各部门的业务流程资料，整理并总结现行的流程状况，以规范公司业务为目的总结现行流程存在的矛盾或问题，并加以修正执行。 时间安排： 调查方式： 调查对象：
关于我司使用管家婆ERP软件的实施方案一、ERP实施计划流程图
二、ERP具体实施计划详解： 1、将公司相关管理制度（规则）梳理清晰 （1）、收集齐备我司相关管理规章制度：如《物资购置及管控流程》、《物资购置及管控流程图》、《废旧物资管理办法（试行）》、《费用开支管理办法（试行）》、物资进出公司相关规定、《销售合约执行的工作流程》、《销售合约执行的工作流程图》等。 （2）、将公司现有的相关规章制度中所规定的工作方法、工作流程、工作规范一一梳理清晰，熟悉我司现有表格报表，数据传递方式，再与ERP合作方沟通如何将这些方法规则融入到软件当中并制定有效的实施方案，使ERP整个核心管理系统的执行规则更清晰。 2、将公司相关管理制度（规则）融入到ERP软件，规范设计各部门各个工作流程，使公司整体运作更规范有序。（1）、ERP实施初期（1~2个月）： A、ERP初期实施阶段，公司相关管理规则与ERP的兼容性还有待完善，且将ERP作为我司管理的一种新型协助工具，它的有效性及实用性还有待验证，故初期拟以5用户ERP为试点，在ERP实施的过程中，协助相关部门实行旧工作模式与ERP工作模式相结合的方式进行日常工作，使其能完成日常工作的前提下，又能将ERP顺利实施。 B、ERP实施初期的工作重点是：组织ERP实施小组来配合ERP合作商对我司相关部门进行软件的安装及培训工作；协助我司相关部门合理分配ERP使用资源，建立准确的期初数据，并按公司规则逐渐规范ERP数据录入及审核流程，使公司的相关规章制度与ERP融合在一起，建立一个完善的适合我司使用的ERP管理系统。
（2）、ERP实施中期（3~5个月）：建立我司完整的准确的ERP数据库，完成相关使用部门人员的培训工作，ERP从试用期转入正式使用期，并在使用过程中逐渐发现问题及解决问题，使ERP系统形成与我司管理规则相吻合的系统软件，并能用于规范员工的日常工作及协助主管的管理工作。 （3）、ERP实施后期（6~12个月）：ERP工作模式已基本可以替代原有的旧工作模式，ERP实施后期已进入使用的成熟期，所有数据规范及执行规则已与公司的相关规定相符合，员工对ERP的使用也进入熟练期，软件的实用性及高效性已得到确实的验证；此阶段，将对正在使用ERP的相关人员做书面调查并形成调查报告，如调查结果显示ERP的使用能有利于我司的管理工作，将会申请把ERP工作模式向公司各部门全面推广，并申请ERP升级成更多用户级别的版本。
推行ERP实施方案建议 策划设计：专家组 上海三元企业管理有限公司 2001年12月20日
目录 引言 ................................................................................. １ 一、尽快扭转目前信息孤岛之现状........................................................ １ 二、迅速建立未来信息共享之ERP ........................................................ ２ 三、选择使用GMS2000 e-ERPV6.0 ........................................................ ４ （一）公司介绍...................................................................... ４（二）产品介绍...................................................................... ６（三）解决方案...................................................................... ８（四）系统数据整合拓扑图.......................................................... ２１（五）具体实施.................................................................... ２２（六）硬件及网络要求：............................................................ ２５（七）系统流程图.................................................................. ２７
第一章总则 第一条为加强**集团企业资源计划系统项目（下称ERP项目）管理和建设，保证ERP项目实施顺利进行，根据ERP项目实施的总体工作要求，特制定本办法。 第二条本办法适用于ERP项目实施过程中涉及的**集团及所属二级单位、部门及人员、其他经**集团授权参与项目实施的第三方公司人员。 第三条ERP项目实行项目管理制，即以各专业组组长负责制为核心的紧密型项目管理方式，各专业组关键用户根据项目实际进度需求全职投入工作。 第二章组织机构及职责 第四条为加强项目实施的组织领导和工作力度，保证项目目标任务如期实现，成立项目领导小组及其办事机构。各机构名称、职责及组成人员如下（项目办公室、宣传推进组、信息技术组及5个专业管理组下统称各工作组） 项目办公室： 宣传推进组： 信息技术组 专业组： 第五条为加强对项目建设监督考核工作的领导，成立公司ERP 项目考核委员会，全面负责考核工作。考核委员会人员组成如下：主任： 成员： 第六条考核委员会的职责： 1、对项目进展、各工作组及参与实施部门（单位）的工作进度、工作质量进行监督、考核； 2、对各工作组的工作态度、考勤情况进行检查、督促和考核； 3、对各工作组、参与实施部门（单位）在项目管理制度方面的执行情况进行检查、评议与考核； 4、对参与实施部门（单位）工作配合情况进行评议与考核。
第七条各工作组的考核职责： 1、对本组人员工作开展情况进行督促、检查与评议； 2、对本组工作结果、工作质量、工作完成时效进行检查、把关； 3、对本组人员考勤情况进行统计； 4、对本组成员工作态度、工作配合程度进行评议； 5、向考核委员会提交本组工作自评意见，向考核委员会提交试点单位、推广实施单位的工作考评意见。 第三章计划及进度管理 第八条项目实施过程按照日小结、周计划、月考核的方式进行管理，目的是确保项目按照实施进度计划有效推进。 第九条各工作组每日应小结当日完成的工作内容、分析存在问题、提出改进措施。 第十条各工作组应在周五对每周工作做总结回顾，按照周计划文档的模板填写，并于当日提交给项目办公室。每周进度报告应对照周工作计划，逐项说明工作完成情况，对周进度、周工作成果、存在问题进行总结，对顾问服务时间进行汇总。 第十一条各工作组应在每月末对当月工作完成情况进行总结，并将月工作完成总结于月度例会前一天提交项目办公室。 第十二条实施方应严格控制项目实施进度。各工作组应严格控制计划的实施，对严重偏离原计划和进度的，应及时做出调整并在周例会上详细说明情况。 第四章变更管理 第十三条变更管理的目的是规避项目实施风险，控制项目实施内容和范围不偏离整体规划。 第十四条差异性分析后形成的实施蓝图一经确认，原则上不应改变。各专业组组长应负责对实施范围、流程、内容的变更进行控制。 第十五条各专业组应考虑变更对项目实施造成的影响。确需变更的，应由各专业组提出书面申请。变更申请应详细说明变更的内容和理由、变更部分在项目进程中的状态，并评估该变更对项目进程和费用可能产生的影响。 第十六条变更应履行审批程序。变更申请由专业组组长签字后报项目实施工作组审批，涉及重大实施范围变更的，上报项目领导小组批准。
***ERP系统开发及实施规划与商务报价 有限公司 2011年01月
1 ***ERP系统项目研发及实施步骤 1.1 项目规划 项目规划主要包含项目调研、组成开发团队、制定开发实施主计划、召开项目启动会。其中项目调研是***ERP系统开发实施前重要的环节。借助这个环节，使得开发团队能够相对完整的将客户的基本状况和基本需求进行详细的沟通，增强开发人员对客户综合认知度。 此外，在这个步骤中，开发团队的调研人员与企业方项目负责人沟通确认后，增强企业成员对***ERP 系统后期使用的认知和期待。 1.2 蓝图设计 蓝图设计是***公司实施ERP系统最重要的一个步骤，该步骤可细分为需求调研和方案设计两个子阶段。 需求调研是系统实施步骤中重要的环节和阶段。通过需求调研，项目研发团队可以了解企业现有的设计及流程状况，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行“方案设计”的基础。 在需求调研之后，ERP项目开发团队将提供分析结果。 蓝图设计步骤中，完成了需求调研工作，整个实施步骤的重心就转移到了方案设计中。 蓝图设计步骤中方案设计子阶段的重点在于建立基于***ERP系统的工作流程调整或优化。在考虑方案设计的过程中，***ERP系统的研发团队将需求调研中得到的对企业业务的理解结合运用在相关行业的先进的优秀的系统经验，重新进行流程规划调整。通过对现有流程和现有企业问题的分析，提出相应调整建议和改进措施，理顺现有工作流程。 由项目研发团队提出的方案设计成果形成《项目开发及实施方案》文档。文档内容包括： ●按照企业现有工作情况和紧迫程度，分部门、分阶段地提出实施计划；根据企业业务特点和 业务重点，提出应用系统之后的市场、销售、服务等业务流程建议； ●根据企业具体业务，对每一部门的具体业务流程进行分解和角色分工； ●根据企业决策需要，提出分析实现功能和建议； ●根据企业的激励机制，提出系统应用与员工管理相关的方案，确保系统的日常应用是准确、 及时、有效的。 完成了上述需求调研和方案设计工作，并最终形成企业确认的《项目开发及实施方案》，总体实施环节中最重要的蓝图设计步骤的工作方告完成。
ERP实施方案都有哪些关键内容 写ERP实施方案，自然的看就需要知道ERP实施方案都需要写那些相关的内容。一般来说，ERP实施方案的书写主要有六点： 1、明确实施的范围 假设我们实施一个集团多工厂类型的项目，若每个工厂都由我们实施，那么工作量是很大，实施周期也很长。根据客户情况，选择一家管理基础较好的工厂，我们带着甲方项目团队实施这家工厂，并且在实施的过程，教方法给他们，多让他们动手，教会别人，解放自己，他们就是后续实施的主导力量。这样就可以在实施方案中写明实施的范围或主体是这间工厂，其余工作的实施，我们仅提供技术支持。 2、建立有执行力的项目组织 众所周知，项目组织是我们项目成功的保障。我们常常遇到二种现象，第一种现象：很多项目组织中的成员都是高层领导、部门经理，这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参与项目，在项目实施过程中需要大家来讨论的议题，他们临时指派人员参加会议，造成会议的效率很低；第二种现象：缺乏高层领导和核心业务骨干参与，很多部门经理指派新来的或最闲的职员作为项目成员，这类人员对部门内的业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实施顾问与他们交流时，往往得不到准确的答案，沟通效率很低，没有人决策。同时还应该注意在项目组织中明确相应的权力和职责。 3、实施策略与计划 实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想，让大家很清楚知道整个项目如何做，先做什么后做什么，这部分最关键的是让客户感知到实施方案的计划性、可执行性，也让客户知道什么时候需要什么资源做什么事情。如果将项目比喻成战争，这部份的内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。 4、实现方法 在调研的基础上，通常分业务部门来阐述各业务流程的实现方法，以及相关特殊需求的处理方法。我们常说控制客户需求，这里表现得很突出，客户很多需求是需要通过软件结合管理手段来解决，而不能单一通过软件来实现；还有很多需要是原来手工作业形态下的需求，集成软件的环境下，这类需求就不必要了。关于这些方面，需要与客户进行充分的沟通。 5、交付标准 在实施方案中是否写明交付标准，是一个值得大家来探讨的话题。我个人认为，还是应该写明交付标准，但这些标准是不需要结合人为管理来实现，仅仅软件功能本身。通常前端业务的四大管理报表以及后端业务的资产负债表等作为验收标准，至于有关库存降
对ERP实施项目管理
目录 序言 (3) 第一章ERP系统的概念及其管理思想 (4) 第二章对ERP的深入研讨 (10) 第三章国内ERP应用现状分析 (15) 第四章对ERP实施项目管理 (25) 第五章ERP项目管理方法分析 (32) 第六章关于ERP在我国应用的思考 (37) 结论——三大关键点：保证ERP项目成功 (40) 参考文献 (43)
序言 纵观管理的发展历程，我们可以清晰地看到：工业经济时代的管理是实现劳动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用，以实现最大利润化的目标。因此，管理的重点是如何增加生产，加快流通和销售。在这个阶段，采用ERP系统能够发挥重大作用。 在知识经济时代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最重要的资源，管理的重点已转变为对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享，为显性知识和隐性知识构建转化和共享的途径，运用集体的智慧提高应变和创新能力。 管理的对象虽然都是人，但工业经济时代的人是主要作为劳动力的人，管理是为了提高劳动生产率和资本增值率，而在知识经济时代的人已转变为知识资源载体和源泉的人，是作为智力的人，管理也就转变为对知识的产生、开发、共享和培训的管理。提高知识的生产力和增值率、知识的共享率和创新能力将成为管理的核心，知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要车轮。但知识管理也因理论体系不够成熟、没有完整的解决方案，实施起来有很大的难度。 所以，无论单纯的ERP或单纯的管理都解决不了中国企业面临的管理问题，只有在ERP的基础上，利用现有的技术手段，借鉴知识管理的理念和方法，在ERP实施过程中运用项目管理理论，才是最现实、最有效的一条捷径。 本文将阐述ERP相关管理思想，并通过对现阶段国内企业实施ERP系统的现状分析，解析该过程当中存在的风险和成功率过低的问题；再引入项目管理的相关理论和实施方案，在ERP系统实施过程当中导入项目管理，将二者有效的结合，讨论项目管理对于ERP系统在国内企业的实施中的重要作用。希望能够对国内企业成功实施ERP系统，提升自身管理水平起到提示作用。 鉴于本人理论和实践水平的有限，并且采用的一些理论可能也存在片面或有失偏驳等问题，文中的论述难免存在错误和不足，恳请老师和各位同学不吝指点批评。