工程精细化手册工艺标准
一.毛坯房天棚腻子(户内)交付标准
精细化标准：
1、对于非厨卫间：腻子砂纸打磨纹路均匀，表面光滑、腻子涂刷面正斜视颜色一致；整体观感方正、平
整、均匀、细致、美观。
2、对于厨卫间：当天棚采用腻子做法时，要求同非厨卫间，当采用砼原顶或者水泥胶浆刮平时，观感方正、平整、均匀、细致、美观。关联：与交付评估分数关联，体现在交付评估检查表中。3.户内管控要点：1、基层清理应干净，无浮灰；2、腻子批嵌不宜过厚，以防开裂；
3、涂料涂饰颜色要均匀一致，不得有泛碱，咬色；4 、涂料涂饰要均匀，不得有流坠、疙瘩、刷纹等；5、阴角处涂料涂刷时应先弹线贴好美纹纸后再刷涂料；（问1:控制垂直度吗？大咖们解释下？）4.阳台：1、墙面涂料施工前弹线，确定天棚涂料下翻分界线；2、管道安装前完成天棚涂料；(施工顺序问题）3、管道安装完成后，分界线以上用美纹纸保护；
4、保护后喷涂墙面涂料，管道颜色同墙面；
二.天棚与墙面交接部位工艺标准
2、精细化标准：
1、天棚涂料刷至墙面5公分（接近即可），装饰线、分色线顺直。（当各功能间顶棚为腻子，而墙面与顶棚为不同材料时，要求必须做翻边。顶棚与墙面面层材料相同时，不做此条要求。）
2、阴角处棱角挺括，四周线条无大小头；
3、阴角处墙面腻子或涂料细腻、不粗糙，颜色均匀一致。
4、整体观感方正、平整、均匀、整齐、细致、美观。
关联：
与交付评估分数关联，体现在交付评估检查表中。
管控要点：1、基层清理应干净，无浮灰。2、腻子批嵌不宜过厚，以防开裂。（问题2：规范要求腻
子多厚来）3、涂料涂饰颜色要均匀一致，不得有泛碱，咬色。（问题3：泛碱处理方式）4 、涂料涂饰要均匀，不得有流坠、疙瘩、刷纹等。5、阴角处涂料涂刷时应先弹线贴好美纹纸后再刷涂料
三.抹灰墙面交付空鼓修补工艺标准
精细化标准：
1、修补位置呈矩形、矩形竖边垂直、线盒等周边修补比例对称（修补范围尽量一致）；
2、修补颜色均匀，修补风格协调统一。关联：与交付评估分数关联，体现在交付评估检查表中。
管控要点：
1、空鼓切除时呈矩形切除至基层；
2、将空鼓部分凿除；
3、凿除后基层清理干净，分层修补；
四.毛坯（抹灰）墙面交付观感标准
精细化标准：
1、门窗框与墙体间缝隙填塞密实，表面平整。
2、孔洞、槽、盒和管道后面的墙面抹灰表面平整、边缘整齐。
3、抹灰墙面整体观感方正、平整、颜色均匀、细致、美观。关联：与交付评估分数关联，体现在交付评估检查表中。
管控要点：（红字标识这三点很重要！切记）
1、深化图：开间尺寸图深化。
2、技术类：防空鼓开裂措施。
3、关键管控动作：技术交底、样板引路、过程验收。
五.毛坯（腻子）墙面交付观感标准精细化标准：
1、涂饰面正斜视颜色一致，无砂眼，无批腻子打砂纸时的划痕，无掉粉、起皮，无漏刷、透底、泛碱、咬色，流坠、疙瘩，手感较细腻，光泽较均匀。
2、修补缺陷的标准参照上述抹灰修补标准要求。
3、墙面为腻子时，需做深色涂料踢脚线，高度10cm左右。墙面为抹灰时，需做深色水泥基材料刷踢脚线，高度10cm左右。质量达到顺直、颜色均匀、不透底，观感美观。
关联：
与交付评估分数关联，体现在交付评估检查表中。
管控要点：
1、深化图：开间尺寸图深化。
2、技术类：防空鼓开裂措施。
3、关键管控动作：技术交底、样板引路、过程验收。
六.厨房烟道交付标准
精细化标准：
1、要求设置烟道止逆阀；烟道止逆阀安装规矩，周边交界部位无漏缝、损坏、污染。；
2、烟道正立面喷红漆字“请勿拆改”字样；
3、止逆阀安装应固定牢固，排风道的止逆阀安装依照建筑风口方向留置。
4、止逆阀上边高度宜距板底50mm左右安装，同时不高于3.0m（loft项目除外）。关联：与交付评估分数关联，体现在交付评估检查表中。
管控要点：
1.烟道止回阀砌筑阶段选型确定，并在大面积抹灰前材料到场；
2. 抹灰前安装到位。抹灰时收口到位，以免交付后串烟；
2
加强设备精细化管理确保设备长周期经济运行 设备管理工作紧紧围绕设备长周期、经济运行机制，以保障生产任务为目的，强化服务意识，细化管理过程，稳步推进以“设备长周期经济运行”为主的精细化管理。以精抓设备“六大法”，实现设备运行参数最优化、效率最高化、能耗最低化、效益最大化，全面提升设备精细化管理水平，截至目前，设备完好率达99.2%，综合利用率91.0%。 文化引领，培养精细管理意识。以“故事文化”为基础着力培养员工设备精细管理意识，引导员工增强设备精细管理的紧迫感和责任感，不断创新管理方法。如集输队“情感融入式”与采油队“257设备点检式”管理工作法，形成了独具特色的设备精细管理文化。 建章立制，规范精细操作程序。通过建章立制，逐步形成“管理有制度、岗位有职责、操作有标准、事故有预案”管理规范。今年，修订完善了“2011年低温集输、节能降耗、使用维护、更新改造、检查考核”等12项汇编管理制度，为规范精细操作夯实了基础。 全员培训，奠定精细管理基础。以岗位人员“四懂三会”、“十字作业”等应知应会为依据，开展“今天我当设备管理员”、“轮流上台讲设备安全”等培训活动6次；组织设备管理知识培训活动8次，全面提升了岗位人员操作水平。 四化操作，强化精细管理责任。总结提炼出“四化”设备维护保养法：即“细心化调整、情感化管理、加强化保养、效益化运行”，力争做到随时维护，随坏随修，随漏随堵，随穿随焊，确保每一台设备安全平稳运行。 状态监测，精细掌控运行状态。广泛开展设备状态监测工作，从温度、压力、震动等方面掌控运行状态，确保重点关键设备的正常运行，有效控制了设备维修费用。截至目前，对机泵进行状态检测约100多台次，节约维修费用约10万元。 四级点检，加大精细管理力度。以“矿级月度抽查、小队旬度检查、班组每日巡查、岗位按时巡检”等方式，对查出的问题限期整改。截至目前查出问题137项，整改率达100％。
工程项目怎样做精细化管理 什么是项目精细化？ 答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指 导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程 项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导 意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项 配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。 工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面： （1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益； （2）两大转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变； （3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍； （4）四大支撑：组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑； （5）五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理； （6）六大关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全 项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 2公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈； 审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划； 监控项目部施工进度、加强过程预控管理； 对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）； 组织评审《项目管理策划书》； 下达收尾项目通知书； 审核因交验、整修发生的机械及材料费用； 负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查； 收集项目施工总结。 3公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组建项目部，对项目人员定岗定编； 负责项目人员薪酬管理； 劳务派遣人员准入； 下达项目交验清算小组名单； 做好收尾项目人员分流工作管理； 维护人力资源管理系统。 4公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组织标前调查并形成调查报告； 组织相关部门对投标项目进行投标评审；
项目精细化管理要点 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020
关于下发提高项目精细化管理要点的通知 各单位： 针对如何提高项目创效能力，2013年7月28日分公司领导班子召开专题会议，经过集体讨论，缜密分析，会议决定明确2013年下半年九项重点工作。请各部门、项目部以此为指引，开展好相关工作，提升项目创效能力。 一、关于项目团队组建问题（责任人：**） （一）项目经理选拔 1、项目经理选拔原则上采取公开竞聘方式，根据公司《项目经理管理实施细则》中相关规定，根据项目特点由工程部牵头拟定竞聘方案，并公示项目相关信息（项目投标成本测算情况等）。 2、竞聘结果提交分公司领导班子会议讨论，领导班子成员三分之二讨论通过后，原则上确定为项目经理，分公司总经理具有否决权，但在否决时，应提出较为充足的理由。 3、个别竞聘条件不成熟的项目不进行竞聘，采取领导班子会议讨论决定。 （二）项目副经理选拔
项目副经理名单由项目经理拟议，分管技术、生产和商务的分管领导在尊重项目经理意见的基础上分别确定项目总工、生产、商务等副经理。 二、关于优化项目管理责任状的问题（责任人：**） 1、投标阶段，分公司商务部应详细进行预期利润测算，并以此作为项目经理竞聘时上缴下限的依据。 2、分公司将根据投标预期利润率，按照经营效益与管理效益相区分的原则，并结合项目经理竞聘结果下达项目管理责任状。 3、加大项目创效成果中对项目的分配力度，合理调整责任状分配比例，鼓励项目多创效，提高项目班子收入。 三、对项目经理部严格执行考核兑现（责任人：**） 分公司将对项目部成本考核进行严格把关，严格执行考核兑现。对于过程考核中满足发放兑现奖金条件的项目及时发放奖金；对于最终考核时发现过程奖金超发的项目，严格追缴超发的奖金；对于不能满足责任状上缴比例的项目，严格罚没承包班子的风险抵押金。 四、组织召开项目经理座谈会（责任人：**） 针对如何提高项目创效能力，增强项目部责权问题，分公司将广泛征集项目意见及建议。8月份将分片区召开项目经理座谈会，项目副职参加，请提前准备。外地区域杨
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精细化施工管理手册（总则、前期工作管理） 陕西宝汉高速公路建设管理有限公司 2010年12月6日 第一篇总则
为了进一步提高宝汉公司高速公路项目建设的管理水平，全面实施科学化、规范化和程序化的工程管理，树立工程建设的精品意识，根据国家、交通部及陕西省有关技术标准及规范，结合公司高速公路建设实际情况，特制定宝汉公司建设项目精细化施工管理手册。 1、实施目标 通过实施建设项目精细化管理，更新管理理念，使项目建设全过程始终实行规范化、标准化、文明化的施工，确保各项施工规范和标准得到认真执行，实现各项工程验收均达到优良。 2、指导思想 通过建立、健全项目建设的各项管理制度，明确每位建设管理者的职责和岗位责任，明确每项工作的责任人，任务到岗、责任到人，保证各项技术要求能够落实到位，实现项目管理的精细化。 3、设计要求 全面推行标准化设计，提高设计施工效率，确保设计施工质量，节约建设成本。项目法人、设计单位总结以往重点项目建设的经验教训，根据项目特点，提出在本项目推行标准化设计，工厂标准化制造，现场标准化安装的具体单项工程、单体工程。 4、管理要求 4.1 精细化管理实行目标责任管理 宝汉公司及所辖项目建设管理处、勘察设计单位、总监办针对各监理驻地办、施工单位制订出具体目标，明确责任，结合项目管理目标定期进行考核，促进项目管理精细化水平的提高。 4.2 建立健全质量、安全保证体系和监理组织管理系统，落实质量安全责任制度。严格执行“政府监督、法人管理、社会监理、企业自检”的质量、安全保证体系。 4.3 落实工程质量终身制、建立分项工程质量登记卡 分项工程开工前，施工单位建立分项工程质量终身制的台帐，并将分项工程质量终身责任细化分解、量化到人、层层落实质量终身责任制。 4.4 建立健全技术、安全交底工作制度 分项工程开工前，必须召开由现场监理参加的技术、安全交底会；分项工程技术安
项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月
目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)
附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)
第二十二章施工管理 22.1 拟投入本合同工程项目经理和技术负责人的经历、主持过的项目工程与效果 ２１.1.1 项目经理经历、主持过的项目工程与效果 我集团公司拟选派本合同工程项目经理胡必强同志，男,现年４6岁,高级工程师，一级水利水电项目经理资质，水利水电工程建筑专业毕业，大学学历，具有2４年的水利水电工程施工经验。 1９84年7月～１98８年２月,胡必强同志在长江葛洲坝水利枢纽担任施工员,负责现场作业指导和各项技术方案的贯彻落实。葛洲坝水利枢纽主要由船闸、河床式厂房、泄水闸、冲沙闸和左岸土石坝组成,大坝全长２6０6.5m，最大坝高5３.８m,总库容１５.8亿m3,共安装２1台发电机组,总装机容量27１５MW。葛洲坝水利枢纽分别荣获当时国家基本建设委员会颁发的“国家优质工程金质奖章”和国家科学技术进步奖评审会颁发的“国家科技进步特等奖”。 1９９０年８月~1994年10月,在湖北清江隔河岩水利枢纽担任施工管理科副科长、科长职务,主要工作是协助项目经理进行现场施工组织管理。隔河岩水利枢纽由右岸引水式电站和左岸升船机、大坝等建筑物组成。大坝为混凝土重力拱坝，河床坝段为三心圆变截面重力拱坝,最大坝高１51m,坝顶长度65３.45m。4条引水隧洞总长17７6m，圆形断面直径9.5m,衬砌厚度1~1.2m。引水隧洞后接直径8m的压力钢管。电站厂房安装有４台的混流式发电机组，总装机容量121２ＭW。２00０年，隔河岩水利枢纽整体荣获国家建筑工程质量最高奖—“鲁班奖”。 199５年１１月~1998年5月,胡必强同志作为集团公司专业技术骨干被调到长江三峡水利枢纽右岸一期工程项目部担任施工管理科科长、项目副经理,主要负责工程现场施工管理工作,分管三峡右岸一期土石围堰填筑、右岸厂房坝段开挖和混凝土纵向围堰施工。三峡右岸碾压混凝土纵向围堰由上纵段、坝身段和下纵段组成，围堰轴线长11９1．4７m,堰顶高程81.５～８７.5 m,堰顶宽８m，最大堰高(含防渗槽）51.5ｍ。共完成土石方开挖3０27．4７万m３,土石方填筑1014.1６万m3,砼浇筑239．7６万m３(其中：ＲCC砼浇筑168.14万m3，月最大浇筑强度5．６万m3)。1999年“长
大唐国际张家口发电厂机组运行精细化管理介绍 大家好！ 首先感谢集团公司给予我们这次学习和交流的机会，我汇报的题目是《坚持精细化管理，努力提高机组可靠运行水平》。张家口发电厂共安装8台国产300MW火力发电机组，总装机容量为2400MW，是向北京供电的重要电源点。近年来，我厂认真总结自身的经验教训，研究、分析、学习兄弟单位的经验，通过健全制度、落实责任、加强培训、强化管理，在保障机组可靠运行方面做了大量的工作，并取得了明显的成绩，其中我厂1号机组被国家电监会命名为“2008年度300兆瓦级火力发电机组可靠性金牌机组”称号。这是我厂继2007年度5号机获得银牌机组后取得的更高一项荣誉。 下面就我厂在设备管理、检修管理和运行管理三个方面向大家做汇报。 一、积极创新，细化设备管理 1、突破传统理念，进一步深化点检定修管理。 不断完善设备点检定修管理体系，引入系统的思想，将以安全为主导的点检理念，转变到以系统经济性为主导、以
安全性为边界条件的点检定修新理念上来。不断推进定修的标准化、精细化管理，严格目标管理、过程控制，坚持修前设备状态评估，修后评价，做到应修必修，修必修好，实现设备状态可控、再控。 进一步加强点检岗位的队伍建设， 2009年初，讨论、制定并实施了《点检岗位竞争上岗实施办法》，建立和完善点检内部的竞争激励机制，对设备部点检员实行了岗位动态管理。同时对点检人员进行绩效考核管理，通过一年两次的绩效、考试、测评，对点检员工作及工作效果进行综合评定，点检绩效与岗级评定、竞争上岗挂钩。实施以来在激发点检人员工作积极性方面取得效果明显。 针对脱硫设备运行不稳定，可靠性低的情况， 2009年4月，成立灰硫点检专业。灰硫点检成立以来针对脱硫、干灰、电除尘等设备进行重点检查和设备治理，进行了数项设备改造和完善，设备缺陷率大幅降低，脱硫投运率和效率均符合环保要求，干灰、电除尘设备可靠性也大大提高。现脱硫、干灰设备已施行正常点检，点检率100％，制订了点检计划、标准，编制检修及维护作业文件等，在较短时间内使灰硫专业管理尽快走向正轨，环保设备逐步实现可控、在控。 加强设备可靠性分析与管理，每年至少举办五次可靠性管理知识的培训，每个点检员都对自己所辖的设备进行可靠
施工企业精细化管理 施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本人在此结合本公司的实际情况，介绍一下施工企业的精细化管理。 一、材料的精细化管理 公司承揽到工程后，总部要抓好材料的采购计划、采购工作及使用过程的精细化三个关键环节。在具体运作中，首先，由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设计、施工计划精细地编制材料计划，工程处预算员进行核对，核对无误后报主管领导审批。其次，供应科参考造价信息，进行材料价格的市场调查，货比三家，同质比价，同价比质，并通过合理采购实现“零库存”，确保采购工作的精细化。第三，在材料的使用方面，从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位及每个工作人员。 二、质量的精细化管理 公司接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划。工程处下属项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。原材料和半成品进场后，由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收，并进行复检，合格后方可使用。工程施工前，要根据图纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。施工过程中要随时巡检，确保落实。对工程质量要从每道工序施工抓起，做到干前有交底，干中有检查，干后有评定。工程竣工后，应成立回访维修小组，组织有关人员定期进行回访。如发现质量问题需维修时，应及时组织人员进场。 三、资金的精细化管理 资金的精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为公司整体精细化管理办法的实施提供良好平台。 1.制定《资金结算中心管理办法》，规定资金结算中心岗位标准，明晰资金结算中心的职责和业务开展程序，规范公司资金的结算行为。在日常营运资金管理上，实行三统一制度，即“统一在规定银行开户，统一进行贷款业务，统一进行公司内部资金结算”。 2.制定完善《流动资金管理办法》、《成本费用控制管理办法》、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。对各工程处、车间、部室预算资金的来源和支付进行分类审定，将开支分别划分为工资、税金、劳保统筹、电费、材料、备件、上级供物资、零星费用、专项资金等，针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法，既能确保资金的及时到位，又能监控其合理、有效使用。 3.实行资金报告制度。根据现有条件设计资金结算中心的各项数据报表，准确、及时、真实地反映资金使用情况，为领导决策提供可靠依据。 4.建立和完善资金效益管理的考核机制。促使各工程处、车间、部室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处、车间、部室等进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用根据资金结算中心章程进行审查，并核对相应的计划、合同，以确保资金的合理使用，使各工程处、车间、部室等的资金运作完全置于公司的监控之下，从而增强
绿城房产集团 工程精细化管理手册 （试行） 绿城房地产集团有限公司 二O一一年四月
目录 第一部分编制说明 (3) 第二部分组织管理 (6) 一、工程部管理架构及岗位职责 (6) 二、工程部团队建设管理指引 (36) 第三部分：过程管理 (67) 三、工程准备阶段管理指引 (67) 四、工程招投标管理指引 (72) 五、桩基与基础工程施工阶段管理指引 (81) 六、主体施工阶段管理指引 (94) 七、装饰施工阶段管理指引 (103) 八、安装工程施工阶段管理指引 (115) 九、市政配套工程管理指引 (130) 十、工程验收及交付阶段管理指引 (136) 第四部分要素管理 (152) 十一、工程技术资料及档案管理工作指引 (152) 十二、工程交底与技术评审管理工作指引 (166) 十三、材料与样板管理工作指引 (184) 十四、成品保护管理工作指引 (193) 十五、工程进度管理指引 (203) 十六、安全与文明施工管理指引 (222) 十七、总分包单位管理工作指引 (249) 十八、监理单位管理工作指引 (258) 十九、项目后评价管理工作指引 (262)
第一部分编制说明 一、编制背景 自1995年成立以来，绿城集团工程系统坚持“真诚、善意、精致、完美“的核心价值观，始终秉承理想主义的信念，要创造城市的美丽，实现居住的安乐与美好。经过十几年的发展，绿城集团工程系统在组织建设、人员培养发展、管理标准化建设等方面都取得了长足的进步和发展；但是随着社会的进一步发展，国内房地产市场竞争更加激烈，人们对生活质量和美的追求越来越高，不断地呼唤着更高品位的建筑。工程管理人员的责任在于不断总结成功经验和失误教训，不断学习掌握新的技术与管理知识，以顺应时代发展的要求。在新形势下如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点、成为绿城项目管理思想及技术创新的策源地成为绿城工程系统所面临的新的问题和考验。 为了继续贯彻绿城的精品战略，绿中片区工程系统组织对绿城集团十几年来工程管理的经验进行了系统的总结和回顾，重新组织编制了绿城集团《工程精细化管理手册》。《工程精细化管理手册》将绿城集团工程管理的指导思想及规范化要求通过细化的工作指引、明确的标准要求、可操作的表单模板的形式进行了补充和完善；增加可操作性是编制本手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程和作业标准要求有助于工程管理制度的理解和执行。 文件编制过程中充分考虑了工程管理事项涉及的相关管理过程，本着既考虑公司的管理现状、管理水平及人员能力，又适度超前的原则，结合房地产其他先进企业的成功经验，对绿城工程管理系统进行了完善和优化。
精细化管理实施手册 为贯彻落实“安全、环保、和谐、耐久、节约”公路建设新理念，围绕项目管理的质量、费用、工期和安全等目标，进一步优化项目管理活动，严格遵守技术规范与操作规程，抓住关键环节，优化施工工艺，保证施工生产安全，克服质量缺陷，实现高速公路建设优良率100%的目标。 根据河北省交通厅公路建设项目《精细化管理指导意见》和河北省高速公路管理局《高速公路项目建设精细化管理实施办法》，以及邢汾高速公路筹建处、总监办的有关要求，结合本合同段实际情况，针对高填方路堤不均匀沉降、路基纵向开裂错台、压实度、混凝土外观缺陷、钢筋保护层不足、桥头跳车、二衬漏水、拱顶不密实、混凝土路面断板等质量通病特制定邢汾高速L11项目《精细化管理实施手册》，便于有效正确指导施工，最大程度的减少或消除公路病害。 第一章管理目标 通过实施精细化管理，更新项目管理理念，项目建设全过程始终实行规范化、标准化、文明化的施工，确保各项施工规范得到严格执行，实现各项指标验收均达到优良。 1、质量目标： 施工质量零缺陷。交验项目主要指标合格率100%；分项工程质量评分95以上；交工验收质量评定合格；竣工验收质量评定优良。 小戈寥大桥、赵家沟大桥争创优质样板工程，吕家沟隧道争创精品工程。 2、安全目标 安全管理零事故。无工伤死亡事故，无交通死亡事故，无火灾洪灾事故，无重伤事故，无重大安全责任事故，创建安全文明达标工地。 3、环境保护目标 环境保护零排放。机械控制无噪音，粉尘控制无扬弃，污水控制无污染。 4、文明施工目标 文明施工零投诉。现场道路畅通无拥堵，环境清洁无垃圾，周边农田无损毁，文物保护无破坏，社会治安无案件。 5、工期目标 统筹兼顾，均衡生产，工期履约率100%，达到顾客和相关方满意。2010年
设备精细化管理方案 一、设备日常管理方面： （1）制度与机构的建立与完善。首先建立健全管理制度，制定了《设备管理制度》、《设备安全操作规程》、《设备维修保养制度》、《设备管理实施细则》、《起重设备管理条例》、《四大件管理条例》等一系列的管理办法和规章制度，明确了设备管理人员、对架子队设备操作人员检查考核细则及设备使用人员的职责，维修保养的内容，设备安全操作规程等等详尽而有效的管理办法。项目部根据大西公司关于“标准化管理”的要求，建立健全的管理机构，规范施工管理，成立以项目经理为组长，项目副经理、总工程师为副组长，项目部各职能部门负责人为成员的领导小组，同时根据现场的施工区段和作业内容的不同，根据设备的使用功能对设备建立了责任制。 （2）设备在日常管理中责任到人，责权利统一，在日常的保养过程中，实行每个月对设备进行一次保养，由项目部人员监督及督促作业队对设备进行保养，并且每个月由项目部领导带队对项目部所有设备进行一次大检查，不定期设备部对设备进行巡检，已达到对设备的有效控制。严禁设备无人空运转及带病运转。 （3）设备的保养、维修工作。（a）重视保养，减少维修。按照制定的设备保养计划对设备进行二保，做到了及时发现并彻底排除故障隐患，二保完成率达100%。（b）对重点设备维修做到抢修及时。对设备出现故障能够快速作出反应，认真分析故障，迅速排除故障，不出现拖修的现象；对设备出现重大故障，与项目部相关部门进行沟
通协调，安排设备维修，并现场进行监督，确保维修质量，顺利完成了各项抢修、维修工作。 （4）做好设备改造、大修工作。xx年5月份架桥机完成首架方向后，及时对架桥机进行改造，完成了29.5m非标梁的顺利架设。xx 年7月根据发动机实际工况，完成了900t运梁车两台柴油机的大修工作。 （5）做好设备换季保养工作。 （6）配件管理。对重点设备配件进行清理和统计，制定了设备配件最低库存量，并与物资部沟通协调，随时保证配件的库存，保证了今年生产维修及时性。 二、设备新购安装及租赁 1、设备购置及现场安装。根据公司设备合同规定，严格按照设备采购流程，做到了市场调查，厂家沟通，招标、投标，安装及验收使用等程序。 2、设备租赁。（a）摸清当地设备租赁市场行情，多找低价备用设备资源，如汽车 吊、挖机、混凝土破碎机、货车、汽车泵、混凝土运输车等，确保在生产急需时租赁设备的及时到位，又同时保证在施工正常使用的情况下尽最大减少开支。（b）根据现场生产需要，对租赁设备及时进行调整。 3、做好设备日常维修保养工作。 三、节能减排能源管理
北京市平谷区B-34地块东阳三建项目部 精细华管理工作报告 自从总公司下发《关于项目经营管理细则及检查评分标准（暂行）》的工作通知，我项目部成立了精细化管理领导小组，根据公司实际情况，制定了行之有效的精细化管理措施，并按部就班的进行实施。 我项目部在建成立了多个精细化管理小组，由安全生产技术部，材料设备科、预算经营科、财务科，办公室和项目部组成人员，现在，我项目部精细化管理活动的开展情况有以下五个方面。 一、项目管理，工程情况和人员管理方面 在精细化管理方面我们采取了以下四点措施： 1、以点带面，不断完善。 首先响应总公司号召和要求，在公司全程监督之下，通过精细化管理要求，我项目部在建成立了多个精细化管理小组，从而能大大激发了精细化管理方面的积极性，增强了精细化管理成员的凝聚力。项目部经理经常和同精细化管理成员商量，征求精细化管理成员意见，集思广益，杜绝了个人说了算的不民主现象。其次在工作中出了问题，项目部经理也主动承担责任，靠上去帮助分析查找原因，采取措施尽快解决。 2、注重沟通，以情感人。 工作中有了矛盾，不回避，要诚恳、耐心的去沟通交流，要注意团结那些对自己有不同意见的同志，职工有了困难主动热心帮助。 3、多注意发扬优点，不吝啬表扬。 工作中避免只盯职工的缺点，注重发现其优点，引导职工积极改正缺点。 4、培养职工树立精细化管理成员集体观念。 项目部的收入、荣誉取决于精细化管理的每一个成员，注重培养精细化管理成员的团队意识，只有团结才能干好工作。 5、日常工作要从每一个员工的切身利益出发。 鼓励员工多学习，多思考，不断提高自身素质及个人技能，工作之余不断提高和完善自己。
工程项目精细化管理手册 第一篇工作流程 1设计文件核查 1.1目的 1.1.1设计文件核查的目的是减少施工图中的差错，了解和掌握设计标准、设计意图及工程特点、工程规模，核对工程数量，保证工程质量、施工安全和施工顺利进行。 1.2工作内容 1.2.1核查大中型工程项目的重点工程、技术复杂工程施工方案的可行性、施工技术的可靠性。 1.2.2核查工程平面、纵、横断面等工程设计图与设计说明书及
各种工程件名、数量表是否齐全、相符。 1.2.3核查各种设计工程平面坐标、高程、结构尺寸是否清楚、齐全、正确。各种建筑物设计标高与立面结构尺寸是否相符，与现场实际是否一致。 1.2.4核查设计工程数量是否与工程结构尺寸计算结果相符，是否与承包合同中工程数量相符。 1.2.5核查工程项目土石方设计数量是否与核算数量相符，土石方调配方案的可行性及取、弃土位置选择是否合理。 1.2.6核查建筑、结构、设备、装修等各种预留孔洞、沟槽和预埋件的布置之间关系有无矛盾，各专业之间设计接口部分的技术标准是否一致，配合方案的可行性及合理性。 1.2.7核查工程设计水文、地质资料是否与实际相符，设计征用土地界限及拆迁、补偿数量与实际是否相符。 1.3工作程序 1.3.1设计文件核查工作程序主要包括学习、初步核查和综合核查、文整上报四个阶段。 1学习阶段：各级技术人员在施工前必须认真学习，熟悉施工设计文件，了解设计意图、设计标准和设计规定，明确技术标准和施工工艺流程等有关技术问题。 2初步核查阶段：在学习、熟悉设计图纸的基础上，按照设计文件核查的具体内容，认真核对承建工程范围设计图纸的详细情况，对发现的问题，应按专业分类登记。
施工精细化管理总结 施工精细化管理总结 自从总公司下发《项目经营管理细则及检查评分标准（暂行）》的工作通知，我项目部成立了精细化管理领导小组，根据公司实际情况，制定了行之有效的精细化管理措施，并按部就班的进行实施。 我项目部在建成立了多个精细化管理小组，由生产技术部，材料设备科、预算经营科、财务科，办公室和项目部组成人员，现在，我项目部精细化管理活动的开展情况有以下五个方面。 一、项目管理，工程情况和人员管理方面 在精细化管理方面我们采取了以下四点措施： 1、以点带面，不断完善。 首先响应总公司号召和要求，在公司全程监督之下，通过精细化管理要求，我项目部在建成立了多个精细化管理小组，从而能大大激发了精细化管理方面的积极性，增强了精细化管理成员的凝聚力。项目部经理经常和同精细化管理成员商量，征求精细化管理成员意见，集思广益，杜绝了个人说了算的不民主现象。其次在工作中出了问题，
项目部经理也主动承担责任，靠上去帮助分析查找原因，采取措施尽快解决。 2、注重沟通，以情感人。 工作中有了矛盾，不回避，要诚恳、耐心的去沟通交流，要注意团结那些对自己有不同意见的同志，职工有了困难主动热心帮助。 3、多注意发扬优点，不吝啬表扬。 工作中避免只盯职工的缺点，注重发现其优点，引导职工积极改正缺点。 4、培养职工树立精细化管理成员集体观念。 项目部的收入、荣誉取决于精细化管理的每一个成员，注重培养精细化管理成员的团队意识，只有团结才能干好工作。 5、日常工作要从每一个员工的切身利益出发。 鼓励员工多，多思考，不断提高自身素质及个人技能，工作之余不断提高和完善自己。
二、生产安全管理方面 安全生产管理对经营管理精细化至关重要，我项目签订安全生产责任，并设专职安全员，使责任落到实处。经过各级安全培训考试合格率100％，根据项目部安排制定合理的安全培训计划，利用各种安全学习机会使管理人员和职工掌握公司安全法规、制度，使项目管理人员具备一定能力的安全生产及防护和自救他救的能力。充分利用每次安全学习的机会强化“安全第一”的生产观念。 利用每周日安全学习的机会认真学习、传达上级下发的安全通报、文件、规程，并结合实际情况总结经验教训，总结上周安全生产，找不足，查漏洞，通过讨论制定出合理的防范措施。每天站班会作好“三查”“三交”工作，查出问题不解决不放过，交安全、技术、任务时记录在书面上落实到实际生产中，做到让施工人员明确施工内容及安全注意事项。做好每周安全检查记录，总结上周工作并制定下周安全工作重点，对查出的问题和隐患未能关闭的`坚决不放过。在生产中积极开展反违章活动，对违章作业人员记录并进行教育。 三、材料设备管理方面
工程精细化管理手册 ××××有限公司 二0一九年十月
目录 Ⅰ精细化管理手册工程分册正文 (1) 1.1 营销管理 (1) 1.2 施工调查 (6) 1.3 管理交底 (17) 1.4 项目管理策划书 (23) 1.5 项目管理报告 (35) 1.6 技术管理体系建设 (40) 1.7 设计文件审核 (77) 1.8 变更设计 (90) 1.9 标准及规范管理 (96) 1.10 工程测量 (100) 1.11 施工组织设计管理 (118) 1.12 作业指导书 (163) 1.13 技术交底 (165) 1.14 工程数量控制 (172) 1.15 工程试验管理 (190) 1.16 调度管理 (196) 1.17 技术资料 (224) 1.18 征地拆迁 (239) 1.19 临时工程管理 (242) 1.20 科技管理 (258) 1.21 项目进度管理 (270) 1.22 监控量测 (283) 1.23 收尾管理 (288) 1.24 施工技术总结 (301) 1.25 工程竣工验收 (308) 1.26 项目后评价 (313) Ⅱ项目部工程管理责任矩阵 (315) Ⅲ工程管理文件清单 (327)
1.1 营销管理 1.1.1 主要规定 1.1.1.1 项目信息收集 项目部负有配合经营、市场维护的职责，在组织干好在建项目的基础上，协助营销部门收集工程所在地的施工工程项目信息。 1.1.1.2 施工现场调查 （1）项目施工现场情况调查，按《项目投标分析表》中确定的项目级别开展不同深度的调查工作。 （2）重点项目，营销部门要全面组织现场调查，有条件时，应安排拟任项目经理、技术负责人与市场营销人员共同参与现场调查。 （3）常规项目，进行常规调查；参与项目，可不进行现场调查。 1.1.1.3 投标文件编制 （1）项目部负有配合经营、市场维护的职责，应配合营销部门编制投标文件。 （2）重点项目，有条件时应安排拟任项目经理、技术负责人参加投标文件的编制。 1.1.1.4 营销交底 投标主责单位（集团公司、子分公司）根据各自交底权限职责划分，分级分类组织本单位相关部门进行书面交底，完成《中标项目营销交底表》。 1.1.1.5 资料移交
施工现场要实现精细化管理 摘要:施工现场要实现精细化管理，建设一支一流的项目团队，质量管理要创建“过程”精品，进度控制要科学组织、统筹安排，要以安全管理为龙头，规范现场管理，通过文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平，加强成本控制，最大限度的挖掘成本控制的潜力。 在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。施工现场是展示企业形象的窗口，合同履约建筑产品生产的车间，发扬企业文化的阵地，企业利润创造的源泉，所以加强施工现场管理是何等的重要，一定要树立“干好现场，才能赢得市场”的理念，实现精细化管理。根据我的现场管理经验，对如何进行工程施工项目现场管理发表以下浅谈。 一、建设一流的项目管理团队天时不如地利，地利不如人和，项目部任何目标的实现都必须以人为本，建设一流的项目团。 ⑴根据工程项目的规模、特点、工期的长短、企业对该工程的期望目标，成立项目组织机构。项目经理作为项目整个实施过程的管理核心，一定要懂技术、善管理、敢创新、精算帐、会经营。其他各生产组、材料动力组、技术质量组、安装组、财务劳资组、经营预算组、行政后勤组的人员从年龄、知识结构、施工经验、数量上配备合理。首先实现项目管理人力资源的优化。 ⑵团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标。 建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致。 ⑶收入分配要进行绩效考核，要制订激励约束措施，充分调动每一个人的积极性。 首先由项目经理牵头，根据每一员工的工作目标量化分解，每一个月都要进行一次考核，考核其工作完成情况、各小组配合情况、为项目管理、项目创新建言献策情况、为成本降低所做的贡献情况、建设单位和监理公司的反映情况，制定每一各人的绩效奖金，真正实现按劳分配。其次是项目部要制订分阶段、分目标的激励约束措施，如工程按期出0标高、按期封顶、按期竣工、实现文明工地目标、结构示范工程目标、新技术应用示范工程目标、公司流动红旗获得目标、优秀QC成果发表目标、鲁班奖工程目标、长城杯杯奖目标、省市优质工程目标、成本降低率目标等等，分别确定每一个员工实现目标的奖励措施。极大地调动每一个员工的积极性和创造性、奇迹性。 ⑷建设学习型团队。 项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。同时，要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程，吸取经验，取长补短，使所建工程真正做到低价运行，一次成优。鼓励项目部的职工参加各种如建造师、监理工程师、造价工程师考试，达到干一项工程育一批人才的目的。只有勤奋学习，善于总结，善于创新，才能不断提高团队的整体水平，在项目部形成比学赶邦的良好氛围。
中铁四局集团项目精细化管理手册（试行） 第一章总则 第一条编制目的 为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。 第二条层级定位 局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。 第三条管理原则 项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进
行集中管控。 第四条管理手段 项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。 第五条适用范围 本管理手册适用于全局所有项目。 第二章投标管理 第六条项目标前调查 （一）项目业主情况调查 对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。 附表1：项目业主基本情况调查表（0201） （二）标前工地调查 重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。 1.施组人员负责施工技术方面的调查，具体负责设计资料的准备（包括线路的平面、纵断面设计图、设计说明书等）、调查计划和行动路线安排、交通车辆的准备、参加调查人员的专业分
推动设备精细化管理 根据《参加***车间主任管理创新成果大展示活动通知》的相关内容，结合***设备管理及运行状态，我认为设备管理创新重点在全面提升设备精细化管理水平。 一、正视近年来设备管理的现状 设备的高效运行是我们实现稳定、高效铁精矿输出的基础。回顾近年来我厂的设备管理工作，我们不难看出，设备检修频次居高不下、设备故障时有出现，大量生产时间被非计划检修占用，检维修费用居高不下。我厂早就推广以点检为核心的全员设备维修管理模式，但全员参与设备管理的氛围没有形成。设备的稳定长周期运行，需要全员全过程参与，设备管理不单单是机动部门的职责，生产、安全等各个系统都应该参与。但是，在整个设备管理过程中，一线员工的重要作用没有充分发挥出来，日常点检、巡检环节还有漏洞；工艺、设备技术人员与岗位职工三方合力维护设备运行的互补优势没有得到很好地发挥，使全员设备维修管理模式效果大打则扣。 二、推动全员设备维修精细化管理模式： 全面推行以点检为核心的全员设备维修精细化管理模式，通过全员参与、细化标准、监督检查、持续改进实现保障设备能力、消除隐患、减少故障、降低维修成本、提高设备设施综合利用率。 1、推行以点检为核心的全员生产维修精细化管理模式，加强职工培训。特别是选矿扩能改造引进很多先进设备，必须加强对新设备操作、检修知识的培训；同时加强职工点巡检技能培训，提高职工发现设备隐患的能力。 2、制定点巡检计划，严格执行检修人员、操作人员点巡检标准，做好点巡检记录；培养职工标准化作业的习惯，提高发现设备设施问题、处理故障和分析故障的能力。 2.1、点检管理的四个环节 （1）制定点检标准和点检计划 （2）按计划和标准实施点检和修理内容 （3）检查实施结果，进行评价分析 （4）在检查分析的基础上制定措施，持续改进 2.2、设备设施点检工作的一般原则：“五定”、“六保持” 五定： 定点——设定检查的部位、项目和内容； 定法——固定点检检查方法，包括视、听、嗅、触、工具、仪器； 定标——制订相关标准；
精细化管理在建筑工程管理中的应用王平 发表时间：2019-06-12T15:32:18.833Z 来源：《防护工程》2019年第5期作者：王平[导读] 随着精细化施工管理活动的推行，建筑工程施工技术在不断提高，施工管理团队也日趋完善，从而有效推动了城市化建设的进步。 天津星华府置业有限公司天津 300300 摘要：科技在快速的发展，社会在不断的进步，在建筑行业不断发展、竞争曰趋激烈的背景下，如何在确保质量的基础上，尽置降低成本是建筑施工企业必须认真思考的问题，而建筑工程施工精细化管理可以实现提升质量、降低成本的目标。文章深入探讨了建筑工程施工精细化管理措施，包括人力资源精细化管理、施工成本精细化管理、施工材料精细化管理、施工进度精细化管理等，旨在提供有益的建 筑项目管理经验. 关键词：精细化管理；建筑工程；施工管理；应用效果 引言 随着精细化施工管理活动的推行，建筑工程施工技术在不断提高，施工管理团队也日趋完善，从而有效推动了城市化建设的进步。简单介绍精细化施工管理的基本定义，并从落实建筑工程施工的精细化施工管理模式，设计完善的施工计划方案，全面提高施工团队的综合素质，建立精细化考核机制等四个方面来浅谈如何开展建筑工程施工的精细化施工管理。 1工程概况我市某项目总建筑面积逾8×104m2，由1#-7#房组成。本工程参照《住宅分户验收记录》的标准，墙体混凝土平整度、垂直度允许偏差值为4mm，合格率达到100%。 2建筑工程施工管理主要问题 2.1建筑工程施工管理存在漏洞与隐患 由于建筑工程施工现场条件比较复杂，而且，涉及的部门和人员比较多，因而施工管理难度比较大，如果不加注意，就可能会导致管理出现漏洞或隐患。例如，建筑材料堆放不科学，导致建筑材料损坏或发生性状改变等；施工工具摆放缺少秩序，随意的放置，导致工具顺序混乱，使用某一工具的时候，难以快速找到；没有根据标准要求，进行建筑垃圾堆放，给周边环境及施工现场带来很大影响。有的施工人员安全意识不强，质量意识不高，导致施工过程中，其自身安全和施工质量，都难以得到有效保障。另外，一些设备线路出现老化，而施工管理人员出于节约成本或责任意识不强，而未对其进行及时更换，不仅给施工人员人身安全带来影响，也制约了施工进度的顺利、高效进行。 2.2建筑工程施工管理效率低下 管理出效益，建筑工程施工管理水平，直接会影响到工程的进度和成本控制。在建筑材料方面，只关注价格，而不关心质量；在施工方面，只关注进度，而忽视质量；在人员管理方面，只关注人力成本，而不注重施工质量；在施工技术方面，只关注技术应用，而不关注技术培养和创新，等等。上述诸多方面的不足，导致建筑工程施工管理效率低下，不仅增加了建筑工程的成本，也制约了企业效益的提升。 2.3建筑工程施工管理效率不高 合理的管理有利于效率的提升，工程施工的进度以及成本控制与建筑工程施工管理能力是息息相关的。当下建筑工程施工管理效率不高，主要是以下几个方面造成的：在采购建筑材料时，仅仅关心价格不要求保证品质；在工程施工时，仅仅关心施工进度不要求保证施工品质；在进行人员管控时，仅仅关心工人成本不要求保证施工品质；在施工技术使用上，仅仅关心技术的使用不注重技术研究、发明创新，等等，管理效率低下，造成了工程施工成本增高，影响公司效益的提升。 3如何开展建筑工程精细化施工管理 3.1落实建筑工程精细化施工管理模式 全面推行精细化施工管理，首先要科学落实建筑工程施工的精细化施工管理模式，构建精细化施工管理制度，做好材料管理与技术管理工作，需要注意的是，在材料管理作业中，要综合考虑施工环境和外在气候因素以及施工团队的总体能力，同时，要做好材料的仓储管理工作，在该项工作中，建筑企业应全面运用物资分类保管模式、物资运筹学理论和自动化仓库管理技术，设计最佳仓储容量，科学调整材料占用指数，努力降低材料存储成本。其次，建筑企业应充分利用信息技术对材料进行集中化管理，加强材料信息跟踪管理，同时运用智能化技术开展材料质检工作，以此确保材料质量，大力实现材料管理工作的信息化建设。而且，建筑企业须重视确保仓储每天24h有专业人士值班，以避免出现意外。在材料使用中，要及时做好二次利用和回收工作，以此提高建筑材料使用效率。对于技术管理工作，要将精细化审核与排查作为工作基础，组建优质照明系统，实现多样化供电管理，改善通风化管理模式，从而全面落实精细化与安全化管理。除此之外，要严格审核施工方案，确保施工图纸的精确度，科学衔接各个施工项目，明确每个工作人员的责任，使建筑工程施工活动更加细致。另一方面，要充分运用智能化监控技术，对施工现场动态进行全面监管，把控好施工秩序，及时发现各项施工问题，并在第一时间内予以有效处理。 3.2树立精细化管理意识 在施工过程中，建筑企业不仅需要关注建筑工程带来的经济效益，更需要保证建筑工程的施工质量。通过采取精细化管理的方式，降低施工成本，实现资源合理利用，将精细化管理的意识融入到施工过程的每一个环节。建筑单位首先应当优化施工管理的细节。每一位管理人员都应当积极学习精细化管理的知识，保持高度的责任感，不断吸收新知识，更新知识结构，掌握先进的管理方法，形成精细化管理的管理理念。由于建筑施工一般工期较长，涉及到众多环节。在精细化管理期间，各个部门应当做好沟通，相互配合。明确不同部门的具体职责，将责任落实到每一位管理者身上，为各项工作顺利开展奠定良好的基础。除此以外，建筑单位还应当加强对合同的管理，签署合同之后，要严格遵循相应的条款。如果合同双方存在争议，应当积极开展共同讨论，商议之后确立共识，严格按照合同约定内容完成施工工作。