人力资源管理笔记
人大教授：孙树涵
开场白：
中国昨天：原始推动力加投资需求，消费率极低，内向型封闭的发展战略的国内市场。
今天：市场是世界性的，生产方面全部超越国界。
人事经理需具备超人的洞察力、应变力、忍耐力、诚实地面对自己的弱点，良好的心态，不断超越自己，自我选择。
商品贸易交流被跨国公司取代，不仅可利用生产资料人力资源等，对贸易也起着越来越重要的作用。
人力资源领导所具品质！
人力资源开发：道德心智：
1、创造性的洞察力１、目标追求
2、敏感力２、诚实的面对自我弱点
3、远视力３、良好的心态，不断超越自己
4、应变力４、培养情商EQ
5、集中力５、自我选择，自我负责
6、忍耐力、毅力
第一章绪论
第一节如何思考组织中的人力资源管理问
题
一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题
人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。
1.工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化）
企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质
人力资本－员工本身
结构资本－企业内部模式
顾客资本－顾客关系价值
?区别一：目标追求不同
工业时代－追求规模，以规模求利润，产量
知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。
?区别二：管理系统
工业时代－物质资本为核心技能
知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。
?区别三：管理思想
工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。
信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。
?区别四：管理秩序
工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。
信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。
2.时代对管理的要求
策略联盟：
（1）从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。
企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产
品和服务
员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率
①由员工处理顾客问题
②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒
③注重速度与效率
④组织扁平化
⑤强调沟通，强调企业文化
⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发
⑦利益共同体
⑧系统整合，出现整合人力资源管理
（2）企业注重品质与创新在四个方面：产品质量，速度，服务，团队精神，每一方面均与人相关。
二、人力资源管理在企业中的地位
1、人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。
（1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。
（2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。
2、人力资源是特殊的战略性资源
从组织上确立人力资源的核心地位
（1）人力资源是企业资本主体是创造源泉
（2）人力资源有能动性和可激励性
（3）力资源具有再生性和可开发性，通过开发可增值
三、人力资源管理进入战略性目标的标志
（1）人力资源管理成为组织战略目的制度执行实现的主要参与者
（2）人力资源管理不再游离于企业管理之外，成为重要组成部分
（3）人力资源管理成为组织战略目的制定的对象
（4）人力源管理不仅是人力资源部门的责任而是所有管理者的责任
四、如何发挥人力资源管理战略目标的作用
1、确定企业人力管理规划
2、人力资源管理与别的经营管理结合起来相互协作
如海尔公司（略）
五、人力资源管理是全体管理者的责任
1、推荐下属，发现人才
2、价值评价体系
3、是组织各层管理者责任
第二节人力资源管理的功能及内容
一、功能
1、吸纳功能：据组织需求吸纳选拔各类有用人才。
2、维持功能：用有力手段为组织创造良好、健康、安全的环境，培育和
发展企业文化，使企业需要的人才留在企业内发挥作用［事业留人、
待遇留人、感情留人］。
3、激励功能：调动员工主动性、积极性、创造性、使组织中的人人尽其
才。
4、开发潜能，使员工素质、能力不断提高，使人才资本不断增值。
二、业务操作内容
1、人员的招聘与录用
工作内容工作要点
（1）工作分析与评价①组织设计与职务系列的确定
②进行工作分析
③编制职务规范
④职务价值评价
（2）人力资源管理开发的规划①据企业发展目标预测人力需求
②分析人员供需状况
③编制人员招聘计划、晋升、培训
④轮换交流计划、福利、保险计划
⑤人力成本分析与预算
（3）甄选录用①广录人才，开发招聘、挑选甄选工具挑
选录用人才
②人力资源管理信息系统
（4）人员配置①员工劳动合同管理
②工作轮换组织安排
③内部人才流动
④员工调入与调出手续的办理
（5）劳动力市场的调查研究①调查外部劳动力市场供给状况
②员工流动率分析
③制定吸纳与留信住人才的政策
④与人才交流服务中介机构密切合作
2、绩效与报酬管理
（1）绩效管理①建立员工分层分类管理体系
②建立企业职能职务等级系列
③建立企业价值评价体系（考核制度、标
准指标体系、任职体系）
④监督协作各级主管实施绩效考核
⑤对部门实行绩效考核对分公司、子公司
的经营绩效进行考核，绩效工作面谈，考
核晋升、考勤管理
（２）工资管理①报酬体系设计
②薪金确定
③工资调整
④利润分享与员工持股计划
⑤激励计划
⑥奖励计划
（３）福利管理①掌握国家政策、法规
②制定福利计划与措施保证合理性与充分
性
③完善福利体系和后勤保障体系
３、员工关系与沟通
（１）员工关系①工资协调
②劳资纠纷处理
③集体谈判
④针对与就业立法有关事项提出意见
（２）员工沟通与参与①员工合理化建议制度的执行
②人事申诉的处理
③员工满意程度的处理
④建立质量小组
⑤企业文化教育
（３）职业安全与健康①了解职业安全与健康法规并采取相应措施
②事故处理的参与
③协助安全部门处理职工安全规划
④职工安全卫生规划
⑤职工生理健康规划
⑥职工心理健康规划
４、培训与开发规划
（１）培训①培训开发目标与体系设计
②具体草案
③经费预算
（２）培训开发的组织实施①教材、方案与师资
②培训与开发激励建设、管理
③效果评估
（３）管理者能力开发与评价①管理继承人计划
②管理任职资格设计与考核
③管理者能力评价与开发
④管理培训开发与组织实施
（４）职业生涯管理①组织发展与员工适应性调查
②参与组织发展的计划制度
③员工职业生涯指导
三、人事经理的角色
职能管理者决策提出个案处理意见
监督控制者决策建立在监督协调基础上
变革推动者决策保证变革方案有效推行
专业咨询者决策提供上级所需咨询
服务者决策为各个部门各方面提供服务
协调者决策扮演促裁者角色
团队气氛外部公共关系的协调者
第二章世界各国人力资源管理发展
第一节日本人力资源管理
一、终身制职业：稳定人心
二、缓慢升职和评估：忠诚热情合作排在工作前面；奖励对心理比对经济影响大
三、非专业生涯途径
四、集体决策
五、质量圈
质量不仅是商品包括：准时交货、发出帐单准确、服务时间、一切有计划的行动都要通过：
计划实施检验行动
过程的四个环境。循环往复提高质量称：丹明圈或丹明环。把质量控制放在中层管理，例：８个一般工人，一名年长资深工人１、怎样解决问题
２、定期解决提高质量等
质量圈――为解决问题而奋斗
六、能力主义管理
所发材料（略）
第二节美国人力资源管理
一、西方管理理论
１早期管理理论４格式塔管理理论
２科学管理理论５当代管理理论
社会人
经济人科学管理理论格式塔管理理论
经济人封闭系统开放型-经济人
机器人Ⅰ(17世纪中-19世纪末) 开放系统
早期管理理论(封闭)
二、美国当代管理理论
（一）麦金瑟的“７ｓ”管理分子图典型理论
机构
战略体制
共有
价位
技术作风
人
（１）积极主动、灵活的战略
（２）既集中又松散的机构
（３）层次分明和公开的体制
（４）技术、技能、技巧
（５）用社会化企业的哲学管理主体人员
（６）不慌不忙、不紧不慢、不声不响的作风
（７）做为道德和信养的主体体现的价值观念
１、轻视软件技术、人员作风只注意战略机构体制等硬件
２、日本偏重于社会与日本的差距，人的积极性
３、开括管理者视野
（二）“企业文化”或“公司文化体制”
８０年代末我国提出《成功之路》成功不仅是技术体制而是文化。公司成功靠企业文化、公司文化指独特的价值标准历史传统、观念道德习惯作风，规划生活信念等，并统一于共同的企业方向中。
８条成功原则：１乐于采取行动（干起来修正再干）
２紧靠顾客（特殊感性服务）
３自主和企业家精神（分成小公司，鼓励创业，支持冒险和创
新）
４以人促产（相信人、尊重人、理解人）
５身体力行建立本组织的价值观念从而建立价值观
６发挥优势如何正确认识，发挥优势
７精兵简政
８有紧有松有高度统一又有充分自主
（三）组织的生命周期理论
基本观点：１、组织同人一样与生命周期
２、组织同人一样具有个性和生命力
３、组织是一个具有生命的有机体
４、生命周期中的每一个阶段都有不同的要求，由封闭开放（四）Ａ战略：人与效益的７步骤
１、使用有效标准化企业气氛调查方法来衡量并确定本企业人员
目前基本状况
２、企业据调查数据确认并集中致志立于改进的关键管理环节
（１）改进联系促进沟通
（２）通过工资报酬等实现更合理
（３）灵活报酬制度（自助餐式，多干多得）
（４）重视采纳职工意见并使员工享受分红
３、改变传统经理人员考评和报酬制度，不光考虑利润
４、消除阻碍管理相互沟通做出贡献的障碍
５、向职工汇报在人力资源管理的管理方面的设想和行动已做了
哪些，请员工协助制定进一步计划
６、再次用企业气氛调查法确定企业实际状况及如何改革
７、检测企业调查数据同企业经营硬指标有哪些关系（成本、生
产率、盈利率、产值增长）
第三节中国的人力资源管理
一、日美管理哲学
１、日本企业在社会上作用是为企业内部及外部服务，利润不是第一重要；
美国认为是为股东提供利润的经济实体趋向剥削性，日本认为满足职工
和社会需要第一
２、怎样看待职员
日：看成能使组织发生巨大改变的宝贵财富和能力据Ｙ理论
美：员工生来懒惰（人之初，性本恶）据Ｘ理论
３、集体解决运行中的问题
美：员工不参加，发挥个人的动力，个人的自由，缺乏主人翁感和集体参与意识
日：决策前花时间，群体哲学
二、日本与美国管理的差异
１、中国孔子的人本善、忠、孝影响日本，追求享受为道德败坏惮宗、佛教教育人们群体的生活、美国“原罪”观点，资本主义竞争思想，以自我
为中心
２、工业结构的区别：
日：工业筹资方法影响日本人依靠国民储蓄存２０％，少有大股东
美：靠股东筹资，短期重利行为
３、日本社会的单一民族观念，经理与员工有平等和同等的机会
美国多元化、多民族、管理阶段的贵族观念
４、日本是古老民族封建家庭工管理深刻影响企业，为家长制统治管理美：独立自由和个人主义，追求财富、幸福等
５、自然资源上的差异影响管理的差异
日本资源缺乏形成生存意识，重视战略，重视国际开拓
美国地大物博
第三章了解人的行为动机，激发人力资源潜能
动机，激励人去行动主观原因，表现为兴趣、理想
需要生理需要始发
产生动机原因社会需要动机的功能选择
刺激内部刺激强化
外部刺激调整
个人因素
动机因素组织因素
个人与组织互相作用因素
动机过程模式
感觉
认知过程知觉
心理过程情感过程思维
心意识过程想像
理记忆
现能力
象个性心理特征气质
个性心理性格
需要
动机
兴趣
个性倾向性态度
信念
一、动机理论
（一）个人动机理论、模式
斯蒂尔斯、波特个人心理个人倾向性需要、兴趣、态度
对动态度具有社会性、双向性、协调性、稳定性、内稳性
《动机与工作行为》书中提出：个人需要、兴趣、态度、都影响着动机：需要
１、马克思主义人的需要理论：
生存、衣食住行交住（自然）
①三个层次捕猎劳动，劳动以外的享受（社会）
（精神）
②
需具有社会特性、后天性
要双向性、客体可能形成主体
的协调性
特稳定性
点内本性、存在于内心
③高级需要：以人的才能充分全面发展和精神满足为标志，对理想
的追求
联络感情
享受需要:审美、尊重与信任、交际交流信息、
健康、家庭人活动发展的需要：劳动的需要、贡献、服务、为社会
的创造、竞技、学习、探究
需
要发挥人的才能、潜能
安全需要财产
低级需要: 生存需要生命
同化需要衣食住
阳光
空气、水
２、马斯洛需求五层次Ｐ７４
人的需求是阶段性动态递进的：
最高层的
②安全与安定需求：保障安全，失业、医疗、养老的危机
③归属、爱的需求，有很大影响
④被承认、尊重的需求，地位评价、独立、自由、自信
⑤自我实现的需要，无限的发展自我开发
３、奥德佛的ＥＲＧ理论Alderfer
①生存的需要（生理、安全）与马斯洛需求层次不
同的是
②关系的需要不光以满足前进途径
为基础
③成长的需要还有挫折后退
４、麦克里兰的成就动机理论
个人动机理论：人们在执行任务时完成任务的动机，在强烈成功需要的人有三种
追求工作成功的驱动力
（挖掘此类人员）
（二）组织动机理论
１、赫斯伯格的双因素理论
世界上任何灾难都是人的灾难，当人的灾难化解了，希望就来了。
激励――卫生因素
动机――保健因素
２、操作性条件反射理论－斯金纳提出
提出奖励与绩效的关系
积极的强化奖励促进强化人的激励行为反应
消极的强化惩罚强化某种行为经过积极强化以后，会行成重复表现，为取得更好成果，应在雇员最需要的时候，给予适当奖励，要明示下属希望其做到怎样
３、斯金纳：操作性条件反射理论
首先用奖励方法作为激励方式，使绩效为组织服务
教学机器：错误尝试＋条件反射强化理论
１促进
动２反应
机３强化，对于工作成绩的反馈，及时强化
行４为了更好结果应在最需要时给报酬
为５明确区分训练
理６明确规定表述所期望的目标
论７报酬的付给要与行动方向一致
强化促进绩效过程－连续过程
开始情况：
奖励
绩效
促进因素
随后情况：
绩效
强化
促进过程――绩效过程
（三）组织与个人相互作用理论
麦克雷格ｘ理论、ｙ理论和目标管理
ｘ理论：基于传统的劳动管理（胡萝卜＋大棒）
①人生下来讨厌工作
②为了达到企业目标，必须实施强制、命令、强迫
③人具有喜欢安全、回避责任
（基于人性恶理论）
ｙ理论：组织目标与个人目标相统一，谋求员工自我价值的实现
①人不是生下来就讨厌工作
②人为了一定的目标可以自我鞭策而工作
③人达到目标与否取决于报酬
④可以自觉承担责任，没有友雄心不是人的本性
（基于人性善理论）
ｙ理人才的育成
论的人才能力开发
优点侧重人性状况
二、激励研究
１、期望途径目标理论
①个人必须了解并感到报酬制度有吸引力，不能暗箱操作
②准确了解什么行为可以得到报酬
③个人了解自己有可能做到这种行为
④必须直接看到行为与效益相连接
⑤行为必须被公平准确地评估
激发力量＝效价×期望指根据一个人的经验判断一定行为能导
致一定后果的概率
激发人积极达到目标对满足个人
性的潜力需要的价值
期望模式：个人努力个人成绩组织奖励个人需要
有人认为这种模式理论上而已，实际上没有具体知道每一步骤每一细节
期望理论与目标：
１、个人必须期望通过努力改进绩效，有能力做（努力－效绩期望）
２、个人必需能够通过期望改变自己的报酬获得报酬（绩效报酬工具）
３、每人的报酬价值观点不同，确定哪些奖励更合适
２、公平理论：对人的不公平不但引起当事人的不满而且引起公愤
[（美）斯戴西．亚当斯提出]
公平：绝对价值和相对价值社会比较(横向)
历史比较(纵向)
如果发现公平会心理平衡安心工作，如果要报酬系统有效，必须使唤人认为
三、群体动力
１、群体在社会上是普遍存在的
２、群体是受每个成员行为的影响，同时群体边影响每个成员的行为相互影响
３、从管理角度说，工作君体是协调个人行为与实施组织目标的依据
（一）群体类型正式群体持久功能
非持久功能
非正式群体有明显的情绪色彩，没有明文规定
（二）群体形成的原因：（外因、内因）
群体动力心理的创始人：库尔特·勒温――“场”理论
主要决定因素：内部力场的张力――决定
个人需求――导火索内因
环境――外因
Ｂ＝f ( P · E )
行动个人环境
空间因素
年龄
１、人际吸引是群体形成的主要因素性别
个性因素：能力与特长、爱
好
２、群体活动
３、群体的目标
４、依属感
外因――外部环境
（三）管理好组织内部的各种群体
１、鼓励群体公开沟通，促进成员之间相互信任
２、鼓励成员讨论群体的重要问题，不要黑箱操作
四、跨国公司和公众环境间的沟通
跨国公司首先要以坦诚可信的形象出现在人们面前
第四章职务分析与评价
第一节组织与职务（工作）
日本与中国私营企业的区别：日本――企业家族化
中国――家族企业化
企业的：使命/（目的）
战略/原则
组织结构/功能
职务/
一、职务分析与评价的相关术语
１、职务工素
１）有效的细分描述工作活动最小部分
２）包括工作中身体动作
３）任何工作都包括的要素
２、任务：具合时目的，确定某一职务要素集合
３、职责：多项任务集合，包括任务的具体要求
４、职务活动：职务执行人员，为达到目标而经历的各种体力和脑力的活动过程
５、职位：某一个工作人电在一个公司内担任一个或多个职责
6、职务：相似人的职位构成的集合，是同类职位或岗位的总称
7、职业：一组在不同组织中，某些相关职位的集合
8、职业生涯：一个人在一生中经历的一系列职务的联合
9、职务分析：也称工作分析，是一种技术
10、工作分析的核心目的：为管理提供管理所需信息
二、通过工作分析，关键要弄清的几个问题：
１、工作的输出特征：某项工作最终产生的是什么？
２、工作的入特征：某项工作同从事该工作人的要求，设备材料录用人的工作方法
３、工作的转换：某项工作如何从输入转换为输出的程序、方法，人的活动行为之间的联系
４、工作的关联特性：每一个工作在组织中的任务位置，对人的能力、体力的要求，适用工作的法律
三、工作分析能提供什么信息 7W
1）谁来作
2）做什么
3）在哪做
4）何时做
5）为什么要做
6）怎么做
7）为谁做
1、工作活动：实际包括什么活动
2、人的行为：人的行为类型，包括感情、沟通
3、绩效标准：这项工作的产出是什么？人文条件、地理条件
4、对人的具体要求：开发与工作相关的知识，工作经验、培训程度
四、工作分析的功能
1、组织内部用途
（1）组织决策过程（2）工作与设备设计（3）人力资源管理（4）其他用途组织结构工作设计人员聘用选拨、安置制度教育组织计划规章制度方法设计培训、开发课程职组织政策工作安全绩效标准
薪资管理
劳资关系
五、组织设计原则
复杂性：纵向分布
1、组织结构正规化问题：规章条例多
集权化：决策权力的集中程度
2、组织设计原则：
（1）劳动分工：过去是为提高生产率，而现实在某一上是人员非经济性的工作丰富化，团队精神，环境的布置等等
（2）统一指挥：组织的适应性与弹性者
（3）职权与职责：相信管理者的权力，个人在组织中的影响力
（4）管理的跨度：传统窄小的跨度，而现在组织扁平化
（5）部门化：顾客部门化受到重视
六、六大管理流派及主要代表
1、官位主义――韦伯、米歇尔、汤善森
2、科学管理――泰勒、吉尔而雷思、甘特
3、行政管理――法约尔、巴纳德、福利特
4、人际关系――梅奥、布朗、迪克森
新人际关系――阿格瑞斯、米尼思、布莱克
5、没有系统的思想――李克特、马斯洛、麦格雷格、沙因
6、大师理论――布兰查德、波特、坎特尔
组织形式：
机械式（官僚行政组织）：高度的正规化、集权决策、严格的层级关系、固定的、正式的
有机式：合作的，不断调整职责，低度正规化，非正式沟通渠道、分权决策集权的职能式结构：矩阵结构、网络结构
第二节职务分析的程序
一、一般程序：1、确定工作分析目的，用途不同选择方法不同
2、成立工作小组，设计工作方案，制定规范
3、收集背景信息
4、选择工作代表
5、收集工作信息：信息描述、分析
6、评价收信的信息：
名称分析
工作活动分析任务分析
责任分析：工作关系的分析、劳动强度分析、
工作环境分析、任职人员必备条件分析、 7、编写工作说明书
信息评价四性：完整性、准确性、容易理解性、适应性
二、另一种表述工作分析的程序
1、计划准备阶段
2、设计装备阶段
3、分析与评价：信息的收集、综合整理
4、结果表达阶段
5、评价与反馈阶段，对工作分析本身的有效性进行评价
第三节职务分析的方法
一、定性方法
1、定性分析技术（1）观察法：适用于操作性工作
（2）面谈法：个人面谈，群体面谈、此法利于沟通
2、工作日志法：方便考核，要求工作人员边记录与工作有关的活动，日清
月结，第二天，
日清日高，为合理制定岗位确定依据，工作写实
二、定量分析技术
1、工作分析问卷（PAQ）
类别工作要素举例
信息加工书面材料的使用
决策沟通编码/译码
身体的活动使用键盘
技能性活动交谈/谈判
运用工具或设备在高温下工作
2、功能职务（工作）分析（FIA）
认为所有工作都和任职者联系
资料人事
描述描述描述
综合教导装配
协调谈判精确装配
分析指导操作
编辑监督驾驶
计算取悦照
复利劝悦移
比较指令驾
服务
接受指导
第五章职务描述与职务说明书
一、工作（职务）说明书
1、工作标时：工作名称、地位、日斯、撰写人、编码人
2、工作描述：工作概述、描述工作一般特征（1）工作活动的描述（2）各
项活动发性的地点、时间（3）工作结果描述（4）使用的工具和设备情
况（5）工作的姿势
3、工作关系：与组织内部与外部人员的关系，这项工作可以升迁，轮换的
职位
4、责任与义务
5、权责范围：决策的限制，提供与接受指导与监督，财务瞀的限制
6、绩效标准：单向工作输出的结果的好坏
7、工作条件：噪声、危险程度、照明
8、任职资格：知识，经验能力、兴趣、爱好、一般特征，特殊能力、学历
鱼骨头分析：
市场领先
规模
二、招聘的一般程序
1、招聘需求：事业拓展
人员补缺
人员调整
2、确认需求：1）基本确认信息准认
准时参与
准时决定
2）条件的进一步确认背景：学历、工作经验
技能：现实、潜在
特别需要：为人
发展计划
（1）渠道的选择：上网、人才招聘会
3、招聘行动计划（2）成本与瞀：直接成本、管理成本、潜在成本
4、实施计划（3）时间与进程：准备时间、面试、决策、反馈、
录用
（4）活动与控制：参与人、决策人、面试活动：
初试、复试、申请、反馈
5、角色定位面试（1）面试的程序：面试准备,接待活动、讨论决定、面试反馈
（2）面试之前的准备:资料的准备工作说明书,后选人的资料和
①相关资料：教育、工作背景的相关资料、了
解收入、
证件特别经验和与工作相关的资料，成功解决
问题的报告
②问与资料相关的问题与信息，职业素质、职
业能力：
门槛能力、适应能力、发展能力
③确认标：统一的评价标准、内容以及有效的
指标把握
④规纳/设计
⑤时间、地点的准备
⑥拟定计划
（3）如何接待：洽当的接待定义：未来团队成员的心理加
入，未被录用的心理体验
如何接待：要照顾个人需要－尊重的需要
（4）技巧：怎样问原则
方法
何时开始－怎样切入主题
如何引导：您的意思是
如何倾听：坐资放松，用非语言表示
怎样记录：系统简要描述法：一般、保守、讲究、
整洁、修饰得体
特殊描述法：任务、特征、相貌
评价法：尽量科学
怎样介绍：清晰、简洁、保密、弹性
怎样结束：清楚的表示
综合测评：智觉类型差异综合型：
宏观
分析型：细节
认知能力的差异
视觉记忆
情景测试
模拟测试
多人面试
活力考查：团队意识
（5）面试活动中的问题
不洽当的接待：使应聘者紧张、依赖
面试者的无理
面试者无计划的言行
面试之间的讨论
忽视企业变化和应聘者价值取向的配合
无计划的面试：容易产生优先效应和晕轮效应
错误的语言或导引性的语言（６）选人的方法：关键要素选人法
重复选人法
加权系数选人法
（７）招聘渠道：个人介绍、广告媒体、扮演星探，中介公司
个人介绍：背景了解，易沟通、容易先入为主
广告媒体：传播哉广，容易吸纳人，周期长，费时费力
扮演星探：心中有数，有针对性，切省费用，有向心力，但个人认识的局限性
代理甄选公司：有底数，节省精力，周期长
猎头公司：高层工作，有针对性，顾问性，费用太高（８）有招聘的内容：
确保招聘的目标条件：为人的态度，工作态度，行为方式
确保应聘者与目标条件的吻合
确保应聘者提供资料的准确性
确保招聘渠道、方法的合理选择
（９）如何审查申请表
过去单位珠评价书
重要人物的推荐信
空白档案（要认真审查）
学历（是否有假）
三、招聘广告
１、原则：
２、引发工作兴趣
３、创造工作之外的吸引力：工作生涯
４、引发人的行动
四、招聘跨国企业人才的方法
测试、面谈
注意不同国家对业人才招聘和人事管理的要求的方法
（一）跨国企业面谈
１、动机（１）面向应试者，需要出国的原因迫切度
（２）应试者是否喜爱旅游、读什么书、与外国人的交往
（３）确实对国外生活有现实了解
（４）配偶对出国的态度
２、健康状况（１）是否影响驻外的健康问题
（２）应适者是否健康有无可预见病变
３、语言能力（１）是否具备学习新语言的能力
（２）现有语言能力
（３）配偶的语言能力
４、家族情况（１）应试者搬过几次家
（２）搬家遇到什么问题
（３）最近一次搬家在何时
（４）这一次出国配偶报什么目的
（５）有几个孩子都多大
（６）是否离婚没有，今后离婚的可能性有多大，家庭是否稳固
（７）是否把孩子带出去，带几个为什么
（８）与外祖父母是否住一起，多长时间看望一次
（９）家庭成员对其出国有何看法，出国是否影响家庭员上学
５、机敏与创新精神
（１）是否有独立自主能力，对某一问题做出决策，判断并坚持
自己的看法
（２）是否具备处理复杂问题能力
（３）在人力物力很有限的情况下，能否克服困难达到目标
（４）在出国期间发生职责和权力不清的情况能否随机应变妥善
处理
（５）是否能向当地经理及工人作人员解释清楚公司的原则、目的
（６）有无自我约束能力
（７）是否有足够的自信心，去克服所遇困难
（８）在无监督情况下是否能很好工作
（９）在条件缺乏情况下应试者能否处理
（１０）能否有效工作
６、适应能力
（１）待人接物是否敏感对别人是否能开城不攻，是否能很好协作
能否互量互让
（２）怎样应付新情能否理解文化差异
（３）应试者是否对文化差异敏感能否融合
（４）应试者是否理解其扎根于本土的文化价值观
（５）应试者能否面对各种危机
（６）应试者对政府机构了解如何
（７）在国外能否跟同事一道签定合同
（８）遇问题是否有耐习
（９）是否是一个心情愉快遭受失败也不气馁的人
７、职业计划
（１）除把出国看为短暂的旅游是否有其他考虑
（２）出国是否有利于他的发展，公司是如何考虑的
（３）他的职业计划是否现实
（４）应试者对公司的基本态度是什么
（５）应试者是否有人事覆历材料
８、经济状况
（１）是否存在影响其出国的家族及法律问题
（２）家族经济问题是否是出国的不利因素
五、企业人力资源管理的新模式［
在竞争和自由选择条件下确立企业与员工长期合作的利益共同体
例中国的化为与海尔
海尔：１、斜坡平均价格人才发展论
斜坡角度为竞争的程度
球体半径为人才能力
弹性为活动的发挥
２、全员动态管理的用人机制
变相马为赛马，员工的命运掌握在自己手理
３、“三才”并存，动态转换优秀员工
合格员工
试用员工
４、中层干部分类考核界满轮换，使中层干部有压力同时有动力
５、竞聘上岗，人人可升迁
６、８０％比２０％的原则，２０％为核心层股干层与中坚层，这２０％创造企业８０％的财富，公司对此种员工福利大大倾斜，
讲公司同时讲竞争
华为：不搞终身雇佣制，主张自由雇佣自身，无终身制，允许优秀员工长期工作，但使唤员工有现实限制与压力
（１）通过持续不断的考核,评价把能力与文化不适应的员工内部下岗,并消除沉淀转换
（２）分层、分类的职务系列和任职标准
（３）公开应聘上岗中高级职务转换并定期述职
（４）以ＫＰＩ体系（关键绩效考核）为核习绩效考核
（５）动态价值分配体系，充分拉开差距，坚定不移地向优秀员工倾斜
（６）以员工知识能力和业绩确定其在组织中的合理定位让最有能力的人成为企业的中坚力量
第六章绩效考核与管理
企业人力资源管理分析 摘要：“一带一路”是经济发展新常态下提出的集政治、经济、文化为一体的重要倡议，范围从国内延伸到亚非欧各国，对推动经济发展一体化具有重大意义，同时也为企业发展提供了更广阔的空间和平台。本文基于“一带一路”的发展背景，着重分析企业人力资源管理存在的问题以及“一带一路”的发展对企业人力资源管理的推动和创新。 目前，企业管理者都清楚地认识到人力资源在企业发展中的作用，尤其是“一带一路”的发展进一步突出了人才的重要性，但大多数企业并没有树立科学的人力资源管理理念，仍用简单、机械的制度对人力资源进行管理。而且，许多企业管理者只重视员工技能的培养，忽略了综合素质的提高。但随着现代人力资源管理的发展及“一带一路”倡议的实施，许多企业人力资源的管理模式已经不能适应当前的经济发展形势，必须进行调整和完善。 一、缺乏科学长效的人力资源规划 人力资源规划是企业从自身战略目标出发，根据内外部环境的变化，对企业未来人力资源的需求和供给状况进行分析，以确保在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，从而实现人力资源与其他资源的合理配置。目前，许多企业的人力资源规划管理还处于较低水平，企业在制定自身发展战略时，并没有制定相应的人力资源管理规划，无论人力资源的整合还是人力资源的开发等，均存在着许多问题。往往在管理发生问题后才采取措施进行补救，如在岗位空缺时才考虑招聘；在员工素质水平不符合需要时才考虑培训。由于缺乏系统、有效的发展规划，导致人力资源管理存在较大的随意性，人才闲置、浪费、流失现象严重，严重制约企业的发展。在“一带一路”发展背景下，企业必须制定科学的人力资
源管理规划，加大人才建设的投资，吸收高素质人才，以适应新时期企业发展的需要。 二、企业人才选用不合理，培训不足 人才选拔是人力资源管理的首要环节，关系到整个企业发展的人员质量。但目前许多企业缺乏合理的人才选拔制度，选拔方式仍然以领导任命为主。面试环节缺乏科学设计，主要依靠招聘人员的经验及主观印象来选拔人才，对潜在能力及综合素质的挖掘不足。在家族式企业中还普遍存在用人唯亲、用人唯近的情况，裙带关系普遍，造成人才浪费和流失。此外，大多数企业缺乏合理的培训规划，培训内容以应急需求为主，所谓对员工的培训仅仅局限于师傅带徒弟，并没有进行系统化的安排。同时许多企业管理者认为现在的人才市场供过于求，用人完全可以直接到市场上招聘。这一系列问题不仅不利于员工自身能力的提高，也不利于企业的长远发展。目前“一带一路”倡议的实施对接受过专业培训的高素质人才尤其是国际化人才的需求强烈，企业必须完善人才选拔与培训机制，更好地适应“一带一路”倡议来促进自身的发展。. 三、缺乏科学的绩效考核与激励制度 人力资源是企业最宝贵的资源，设计一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低成本，提高自身的竞争力。但目前我国许多企业考评机制不科学、不严谨，考核方法多为定性的，主要侧重对员工态度的考核，在考核实施过程中较多依据领导的主观判断，而考核内容也多局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况，员工处于被动地位，绩效考核没有发挥很好的作用。由于企业内部缺乏一个公平有效的考核机制，很难对每位员工做出合理对待，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。另外，大多数企业的激励机制比较单一，过于看重物质激励，忽视了精神激
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物
在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 二、国内企业几种人力资源管理模式 在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
《人力资源规划》 第1章人力资源规划概述 规划：就是从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构思和规定，包括事物的宗旨、发展目标、发 展战略、发展对策等。 企业通过规划，可以确定未来所要进行的生产经营活动方式和工作目标，降低企业经营活动的风险， 减少不确定性；同时可以将资源集中到与组织目标相一致的经营活动中，使组织目标更容易实现。 1.1人力资源资源规划的概念和特点 人力资源规划：指为了实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的 变化，运用科学的方法对人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使人力资源供给和 需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。 是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和 缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。 由企业的人力资源战略出发，提出了对人力资源培养能力、人力资源需求、人力资源供给的要求，企业根据这些要求制定人力资源规划。 人力资源规划由人力资源管理计划、人力资源开发计划、人力资源规划实施构成。 1.2人力资源规划的过程和分类 1.21人力资源规划的过程 人力资源规划制定 人力墮源规划实践 态势分析发展預测編制规划规划实施规划拧制规划修订外部坏境分析 信 息 现 狀* 目 f 战对 ￡ 分 析 旨标r实施描施 I
宏观：人力资源规划制定、人力资源规划实践 I
中观：人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订。 人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制进一步细分：外部环境分析、内部条件分析、信息收集、现状分析、宗旨阐明、目标确认、战略选择和对策组合等。 人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订进一步细分：建立实施体系、制定实施措施、确定评价标准、评价实施效果等。 1）人力资源信息的收集：设计人力资源指标体系一一收集信息 （人力资源规划的过程也就是人力资源信息的输入、加工和输出过程。） 2）人力资源现状分析：分析人力资源总体（或队伍）的基本情况（含规模、素质、结构与组织职 责及岗位要求的匹配性）、人力资源管理的基本情况（含体制、机制、制度和效果及经验总结等）、人力资源竞争力情况，并进行对比分析，找出问题及产生问题的原因。 人力资源现状分析任务：区分哪些数据影响人力资源发展战略因素，哪些是零散数据；以及如何判断这些因素之间的关系和它们影响人力资源发展的机制。 3）人力资源发展预测 企业需要在对战略、市场、组织构架、岗位体系甚至外部经济社会发展、经济结构调整、科技进步、 社会人力资源供给与市场变化等的趋势及其对人力资源发展的需求进行前瞻规划的基础上，进行人力资源发 展规划。 人力资源发展预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。 人力资源需求预测，预测在规划期内，企业对人力资源总量、结构、素质等方面的需求。 人力资源供给预测，包含企业内部供给预测和外部供给预测。 内部供给预测是指在规划期内企业内部可以自行供给的满足人力资源发展需要的人力资源类型和总量，这个结果要考虑到企业稳定的供给情况和由人员流动带来的结构变化，包括员工离职、轮岗、晋升或降职等带来的人力资源供给的变化。 企业外部人力资源供给分析主要是考察在规划期内的经济环境、人力资源市场、其他各类人力资源来源渠道下企业从外部可能获得的人力资源。 4）人力资源发展战略选择 核心地位。 人力资源发展战略：人力资源发展的宗旨、观念、指导思想、战略原则、任务目标、重点业务单位和重点职能部门人力资源战略、重点工程和重点人力资源职能战略等 5）人力资源发展对策（策略）组合人力资源发展策略：与人力资源发展战略相适应，保证战略实现而制定的具体行动方案、计划措施等。 6) 人力资源规划的实施与控制人力资源规划的实施和控制是以人力资源部门为主要推动力的全企业各个业务部门需
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，
由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX公司人力资源管理建设框架图的建立
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论） 组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论） 组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔） 组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素 现代组织理论：权变管理理论为依据 静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容 一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类 （组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构 设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人 员配备及培训…） 厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则 组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则） 专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则） 我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比） 集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一） 稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）
多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制 矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合； 三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心） 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）； 人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算； 赋予尽可能大的生产经营自主权； 二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任 分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业 分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业； 其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）； 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层 职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。 2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。 3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。 4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。 5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋……，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
学习使人进步 人力资源规划 人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 一、简介 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 二、分类 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 三、作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划 人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化 人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 4．有利于调动员工的积极性和创造性。 人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力资源成本 人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。 四、内容 人力资源规划包括五个方面 1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程
人力资源工作流程图 ◎行政管理 ◎管理流程 ◎企业管理 ◎规章制度 管理工具模版 行政 管理制度
招 聘 PS ：《应聘人员登记表》《面试复试评估表》《员工入职单》《招聘需求申请表》 用人部门提出申请 人事行政部递交增编报告 总经理审批 人事行政部制定员工招聘计划 公开招聘、接受推荐 应聘者投递简历 人事行政部对应聘者进行筛选（年龄、学历、履历、）， 通知符合标准的参加面试 面试组对符合标准者进行面试 总经理签署录用意见 录用人员表格存至人事行政部，并由其进行外调并通知报到时间 招聘结果汇总报总经理 开始试岗（7天） 增编/接替 接替 增编 通知面试合格者进行复试 复试由人事主管和用人部门负 责人共同完成并签署意见 非部门负责人 部门负责人 人事行政专员签署面试意见 总经理直接面试 总经理审批录用意见
一、面试官职能分类：1、主导考官：组织这次面试的人，这个人的作用就是前期组织安排、面试开场，把握面试进程、把握时间进度、面试收场、组织会商等，由人力资源部负责人担当。 2、、关键考官：由公司部门负责人担当。如果应聘的职位是部门负责人，则由总经理担当。 3、专业考官：做专业把关，这些人可能有好几位，从不同的专业角度把关，用人部门负责人、专业老员工及总经理担当。 4、辅助考官：非用人部门负责人，给出参考意见 多位面试官能够提高面试的效率，但是确实会让面试者在面试过程中产生畏惧心理，同事能够测试员工心理素质。 二、面试测评：从理论上讲，面试几乎可以测评被试所有的特质。但是我们在人员甄选与测评的实践中，我们不能奢求通过面试去测评一个人所有的特质，面试不是万金油，我们应该有选择性地利用面试去测评它最能能够测评出来的内容，将面试用到它最需要的地方去。面试的主要内容有： 1、仪表举止 这主要是来自于对被试的外貌、体态、衣者、举止以及精神状态的观察所获取的资讯。心理学家的研究表明，一个人外在的举止风度往往反映了一个人内在的心理品质。一个仪表端庄、衣着整洁举止文明的人，一般做事有规律、注意自我约束、责任心较强。 2、专业知识 当然，我们对专业知识的考察可以通过对专业知识的考试来进行，但通过面试也可以了解被试所掌握的专业知识的深度和广度，并可以对其专业知识是否符合所要录用的职位的要求做出有效的判断，因此，面试可以作爲对专业知识的考试的一种必要的有效的补充。特别是在很多情况下，由于某种原因没有进行专业知识的考试，这种情况下对专业知识方面的判断就会更多地依赖于面试。而且，在面试中，还可以比在笔试中能更好地判断被试对专业知识的应用能力。 3、教育经验与工作经验 根据查阅被试的个人简历和求职登记表结果，对被试进行相关的提问，弄清楚被试有关的教育及培训背景以及过去的工作情况，以补充和证实其所具有的实践经验。 4、言语表达能力 由于面试是一种口头言语的交流过程，因此，在面试当中最直接可以反映出来的就是被试的言语表达能力。言语表达能力主要考察的是被试是否能够将自己的思想、观点、建议和意见等等清晰而流畅地用言语表达出来。考察的具体内容包括表达的流畅性、逻辑性、准确性和感染力等等。 5、思维能力 重要是对主试所提出的问题进行综合分析的能力进行考察。考察的指标主要有：是否能抓住问题的本质，分析问题是否全面，思维是否有逻辑，思维的灵活性如何，思维是否有条理，是否善于把握事物之间的联系等等。 6、应变能力 主要是考察被试对突发问题的反应是否机智敏捷、对意外事件的处理是否得当，反应的迅速性和准确性如何。 7、自我认知能力 在面试中，我们往往要求对自己做出评价。例如，我们经常要被试来自己来评价一下自己的特点、自己的主要优点与不足。我们将其自我评价与我们的观察评价和其他方法所得到的评价进行对照，看看被试的自我认知能力如何，对自己的认知是否清晰而准确。 8、情绪稳定性与自我控制力 对于从事各种工作的人来说，是否具有情绪稳定性和自我控制能力都是一个非常重要的因素。在面试中，通过给被试施加一定的压力或精神刺激，可以考察其情绪稳定性和自我控制能力。 9、人际交往意识与技巧 在面试中，通过对被试过去的人际交往经验，例如过去曾参加过哪些人际交往的活动，喜欢与什么类型的人打交道，在各种社交场合中扮演的角色的了解，进而可以了解被试的人际交往倾向和与人相处的技巧。也可以给被试提出一些假设的人际交往情境，尤其是一些较爲尴尬的或两难的情境，考察被试处理人际问题的技巧。 10、进取心与成就动机 一个人有较强的进取心，较高的成就动机，才能在事业上有所发展。进取心表现在努力将现有的工作做好，并且不安于现状，在工作中常有创新。在面试中，我们通常要询问关于被试未来的职业规划的问题，从中可以看出被试的进取心与成就动机。 11、求职动机
英国人力资源管理(H R M) HRM为何选英国而不在国内念呢?因为相对于国内的人力资源管理课程，英国的课程设置更细致，专业概念更加专业, 从人员的挑选前期的准备开始工作，到合理的激励员工，到解聘以及养老金的发放，一应俱全。总之，想学到比国内更专业的HRM吗?选英国肯定没错啦。 人力资源管理(HRM) 简单的说就是培养未来从事部门管理、企业管理、劳动人事管理工作的人才。HRM涉及的内容有六个方面：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。 一般来说选择此类专业，未来工作的局限性比较大，基本就被定型在管理类型上来了。刚毕业的应届毕业生刚进公司，一定是先从HR Assistant做起的。还有一种好的发展途径，就是进一些世界知名的咨询公司：Hewitt 或Mercer等，都是专业进行人力资源咨询的一流公司。也有一些去了政府部门、或者教书等。 什么样的人适合人力资源管理(HRM)? 虽说三百六十行行行出状元，但首先必须要找到适合自己的那一行呢。如果有幸在一家大公司做到HR总监的位置，是可以达到很客观的年薪的，50~100万。但是想成为一个成功的HR，小编觉得不仅仅需要文能舞墨，还需要伶牙俐齿，不说上知天文地理，起码在大的场合下能够hold住全场;最重要的还需要了解经济领域，知晓最基本的知识。 >>英国人力资源管理(HRM)留学申请为什么要去英国读人力资源管理? 英国的HRM远远专业于国内，而且英国很多企业的HR机构也为在读学生设置了实习岗位，有更早的接触关于人力资源的实际操作机会。而且如果在实习期间表现的好的话可以直接留下来。这样的机会在国内可是相当少的。 除此之外呢，选择英国还有一个重要的原因，就是英国的人力资源专业CIPD认证。大家都知道，在英联邦国家，大部分职业都会有一个或多个专业机构，组织业内人士，对大学的相关课程进行评估和认定。例如，会计师在英国有ACCA，澳大利亚有CPA。同样，英国的人力资源协会(The Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD)是从事人力管理和发展职业专业人士的组织，针对英国人力资源专业的认证。在英联邦国，
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）(2012-08-09 18:21:57) 标签：人力资源 关键词：组织结构职能分工hr #HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不
企业人力资源管理分析 人力资源管理是一个系统的工程，企业经营者要树立“以人为本”的管理理念，构建适合干企业的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化，完善企业激励机制，培育企业文化。 标签：企业人力资源管理分析 1企业人力资源管理现状 人力资源是企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后，面对激烈的市场竞争，企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。 1.1人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。 1.2绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。 1.3过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件，企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位：或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来：或是在更大程度依靠家族成员的帮助。 1.4人力资本投入不足，培训机制不完善人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多企业经营者往往忽视了培训I工作，对员工培训重视不够。 2企业人力资源管理对策 企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。 2.1树立以人为本的管理理念企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，企业树立“以人为本”的管理理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代，企业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人