宝洁公司的供应链管理
会计0801 ：王晓莹20080367
李姝杭20080355
王静20080366
张晓鸥20080368
始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。
英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。
我们从以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。
一、全面压缩供应链时间
压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。
——根据不同材料，确定不同的管理时间。
例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，
平均68天。宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％；C类品种占总数60%－70％，资金占用小于15％；B类介于二者之间。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
——原材料的库存由供应商管理。
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存；对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。
既对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80%，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数;其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式;最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。
以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性;对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。
——消除无价值时间，缩短有价值时间。
对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。
对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储
以及延迟都是无价值时间。
考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。
——实施供应商质量管理体系，与供应商全面合作。
由于制造型众业的原材料种类繁多，为了能集中企业最优势的资源来创造最大的价值，实际上并不是对所有材料供应商都要选择实施供应商质量管理体系，而是选择那些对企业供应链有重大影响的供应商。对于选择的供应商，宝洁公司从来都是将他们视为长期的战略性伙伴，而不仅仅是供货商。因为能否处理好与供应商的关系，影响到组织能否持续地提供顾客满意的产品，影响到组织对市场的快速反应能力，影响到组织的生产能力以及资源配臵能否达到最优化。所以，对供应商虽然要进行控制，但不能只讲控制，还要讲互利合作，这样才能建立起稳定长期的合作关系，才能达到共赢。
对于那些供应提前期已经很短，很难找到时间压缩空间的材料，宝洁和供应商一起寻找在操作和管理系统中存在的机会。
首先是供应商内部改进。例如对香波瓶供应商，鼓励其缩短瓶形之间转产的时间为1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。
其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本，更好地满足了客户要求。
——压缩内部供应链时间。
除了加强与供应商之间紧密合作和共享信息，宝洁还加强压缩企业内部供应链时间。主要包括以下四个方面：
（1）推行产品标准化设计。摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20%的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。
（2）用日计划来缩短计划时间。宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。
（3）改进生产工艺，压缩生产时间。宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85%以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5%，远远低于15%的上限。
（4）优化仓储管理，缩减货物存取时间，以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种;另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。
——供应链下游优化。
宝洁公司对于供应链下游优化主要是通过运输环节的优化与管理来实现。采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。
宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。
二、顾客导向的供应战略
几年前，宝洁公司出现了库存量居高不下和零售店中时常有产品脱销的现象。这一矛盾成为困扰宝洁高层的头等问题。
虽然公司制定过多种方案，但小修小补效果不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到宝洁产品的局面？
为此，宝洁的经理人频繁接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理创新。咨询及软件开发公司Bios Group的研发人员创建了一个理想的供应链模型，并引入真实世界中消费者行为、货架状态等不稳定因素，展示了当宝洁变动供应链的各部分，整个系统会如何表现。通过操纵这一虚拟世界，宝洁比以前更准确地测量到了各种需求变化和分销决策的影响。
在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。"顾客驱动"这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。
首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此"供应链"的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。"链"意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。
在此基础上，宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略。主要表现在以下两个方面：
——建立实时需求启动装臵，从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7天获得实际的销售数据。为寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人。基于无线射频识别技术（RFID）的EPC将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器将此信息传送到一个无线传感网络，制造商能随时了解消费者何时购买了产品。
——改变规划和生产方式。通过与系统供应商SAP公司共同开发具有适应性的资源规划模型，宝洁可以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天2到3次更新规划，而不是每天进行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位（SKU）中实现了30%的按需生产系统。
事实证明，客户需求信息的及时反馈带来了更好的产品流动和更少的库存。尝到了这一变化带来的甜头，宝洁目前正与Bios Group 展开新一轮项目合作，并将斥资致力于生产方式变革、缩短生产周期，
以保持其在行业内的领导者地位。
此外，宝洁采用了一个由思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，实时完成零售终端的订货请求。通过对成千上万家零售终端的订单进行分析，宝洁可以发掘某个地区、某个时间段最受消费者欢迎的产品类型。通过该系统，零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息。
在2009年的11月6日，宝洁的努力赢得了中国连锁经营协会颁发的“2009零售创新奖”，该奖奖励宝洁在引领零售业数据同步方面做出的卓越贡献。
在中国，宝洁和各零售商通过由中国物品编码中心主持开发的中国商品信息服务平台——即中国数据池同步宝洁的产品信息，由此提高了产品流通速度，优化了业务流程，取得了更高的消费者满意度。
贯彻顾客导向、按需生产的供应战略，宝洁近年来充分利用互联网，积极开展在线消费者研究和理念调查，以期将更多消费者愿意购买的产品推向市场。
三、供应链协同管理
沃尔玛与宝洁在过去的几十年间创造了零售供应链合作的典范，实现了双赢。
——宝洁- 沃尔玛模式的形成
如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20 世纪80 年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位
臵争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺，宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。
当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987 年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。
“宝洁——沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由
MMI （制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前臵时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT （电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS 终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer 所说的：“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应该去掉。”——供应链管理如何双赢？
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。这是一个有9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48% ，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也
增长了50% 以上。
宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念——CPFR，也演变成供应链管理的标准。
“C”——协同
不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“P”——规划
供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”——预测
对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能
对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。
“R”——补货
补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设臵了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存
成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。
总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004 年宝洁514 亿美元的销售额中的8% 来自沃尔玛，而沃尔玛2560 亿美元销售额中就有3.5% 归功于宝洁。
通过以上对宝洁公司供应链管理的学习分析，我们更加认识到供应链管理的内在涵义以及对企业的重要性，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，把握好供应链管理能够为企业节约许多时间成本进而节约资金，给企业带来收益。
链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析 宝洁公司 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
供应链管理课程案例-案例1 供应链的环节划分与分析 中国宝洁公司 2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。用了几年的飘柔，一直都很喜欢，最近男朋友说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。可是她在货架前走了两趟，只看到很熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎么都找不到飘柔首乌。 Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗怎么找不到呢” “上星期刚上市两天就卖完了。小姐要不要试一下夏士莲呢刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。” “我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗” “不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。” Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钱比飘柔还要便宜。“试一下新口味也好”，于是就买了一瓶。 与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。已经超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都已经断货了。他们计划把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了
宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。4、采购不专业化，不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收
入和资金运转，增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者，从而建起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备，培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号： 任课老师： 葛洪磊 完成时间： 2014.5.25
目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)
引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。
宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
宝洁供应链管理研究文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
供应链模式[红]:"宝洁·沃尔玛"模式渐进中国 “最近，我们将公布一系列与本地零售商、分销商供应链管理的成功案例，比如‘北京华联。宝洁婴儿护理中心案例’，该项目涉及北京华联股份公司分布在全国的至少60家超市；而‘华东某零售集团改进供应链流程管理案例’等将更具有代表性。”中国宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生在接受本报记者专访时透露。 陈在13年前加入不到两岁的中国宝洁公司，对“产品制造、物流陪送到客户服务”了如指掌。 今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。 由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。” “宝洁·沃尔玛”协同战略 “进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式。 “宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。” 1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR （EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting ＆Replenishment）的半智能化管理。 而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。”陈东锋分析道。 在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。该管理被国内商家竞相模仿克隆。市场上宝洁一度受挫。1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。”当时，“宝洁感到的市场压力比两三年前小了一些。” 转折从1997年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方
1 系统需求分析 1.1 引言 进入21世纪后，供应链管理(Supply Chain Management)被看做企业应对全球竞争的一个有效途径，从而在理论研究与实践应用领域持续升温。 供应链管理的目标在于提高终端客户的满意度，塑造客户忠诚；同时，有效降低供应链层次的总交易成本，并在两者间寻求平衡。 如今，每一个管理者都清楚，没有哪个企业能够在所有业务领域中做到最优秀；企业管理者必须摒弃那种从设计、制造到销售全部由自己完成的经营模式，转而在区域乃至全球围寻求最佳合作伙伴(包括供应商和销售商)，并与其形成战略联盟。 1.2 编写目的 能够为系统分析师设计完成概要设计提供资料。 通过详细说明系统结构等描述让系统分析人员了解本项目的需求规格，以方便其完成概要设计和详细设计。 通过详细说明各个功能模块的组成部分以及它的实现方式，以方便编码人员对各个部分有一个熟悉和了解。 通过详细说明项目的各个功能需求，让测试人员了解本项目测试需要完成和实现的各个功能。 1.3 可行性分析 1.3.1 技术可行性 在现在所学的java基础环境下完全可以做出该系统的操作页面并实现相关功能，数据库也能支持该系统的实际运行，所以现有技术可完全承担开发任务。 1.3.2 操作可行性 操作界面简单明了，方便操作，能被原有工作人员快速接受。 1.3.3 经济可行性 该软件的开发不需要金钱的投入，只需投入人力和时间，成本投入小，效益回报大。 1.4 系统描述分析 1.4.1 组织结构描述 为了对系统有一个全貌性的了解，首先要对系统部人员结构、组织及用户情况有所了解。供应链管理系统的组织结构如图1－1所示。
报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应链管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝洁实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。 一、传统销售体系 检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程 1. 销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况同供货商下订单。 2. 供货商依据销售点的订单配送货品。 3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。 在这样的运作体系下，很容易发生如下状况: 1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。 2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。 3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。 4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。 5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。 二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏 既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。 基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是:
供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以
此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及
宝洁得供应链管理方式 ?作者：不详浏览：６3０整理：20０6—09－19 21:19:50 关键词：宝洁供应链 字体:放大(+)缩小（－） ?宝洁算就是在台湾推行供应链管理相当成功得个案,本次报告将介绍宝洁实际成功得经验,作为建制类似系统得其它企业参考得依据。 报告首先就宝洁传统得销售体系来探讨个案公司面临得供货问题，其次检视个案公司进行得电子企业供应链管理得方式,并藉由与惠康超市合作得系统建制模式,介绍宝洁实际执行供应链管理得流程,并揭露出这个系统建制前后得绩效，与再修改得原因与作法，最后总结个案执行成功得原因。??一、传统销售体系? 检视宝洁传统得销售体系运作模式，大致可以得出如下得流程 ?1、销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存,依据销售与库存状况同供货商下订单。 ?２、供货商依据销售点得订单配送货品. 3、根据过去得经验值与销售点得订单资料,供货商规划自身得生产排程与库存／物料管理系统. ?在这样得运作体系下，很容易发生如下状况： １、销售点太晚发现库存不足,致使货架出现缺货状况. ? 2、销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。 ?3、供货商因按照过去得经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时,无法及时反应与调整。 ? 4、从消费者购买—>销售点盘查—＞销售点订货－＞供货商备货—－>供货商配送—－〉销售点上架得整个供应链中，过程冗长且缺乏效率. ??５、由于自第一线得消费者至终端得供货商中间,需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓得“时间递延(TimｅDelay）效应”,而使供货商错估市场状况,制定出错误得制造与销售计划。 二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏 既然现存得供应环节里存在着如上得许多问题,那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢？台湾宝洁所提出得解决方案就就是由供货商管理销售点(Ｖendor Ｍanaged Ｉｎvｅntoｒy，以下简称VMI )得库存,如此一来上述得流程就可以缩短,而形成如图二得供应链,也就就是所有得销售与库存资料直接进入供货商得系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。 基本上，由于宝洁得客户有各种不同得类型,如诉求价格低廉、进货量大得军公教福利中心、或就是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户得运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同得系统工具，分别就是: ??1﹒EDR （Eｆficｉent Ｄiｓtribution Rｅpｌｅnｉshｍent)：
现代物流与供应链管理分析 现代物流与供应链管理分析 一、从“推”到“拉”到电子化，供应链管理稳步向前发展 供应链的发展大致经历了三个过程：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。企业内部供应链在40多年 前的1960年至1975年是典型“推式”时代，从原材料到成品、直 至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源， 企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”.进 入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对 优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一 种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链联管理覆盖 了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、 运输、仓储、客户服务等。这种广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去 分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包 括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、 批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领 域一步到位的全业务过程。Internet、交互式Web应用以及电子商 务的出现，将彻底改变我们的商业方式，也将改变现有供应链的结构，传统意义的经销商将消失，其功能将被全球网络电子商务时代 所取代。传统多层的供应链将转变为基于Internet的开放式的全球 网络供应链。 二、现代物流 传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，并付 诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加进了新的内涵，使社会 物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，
覆盖业绩分析报表（总计） 销售代表姓名销量单位 （千元） 收款单位 （千元） 促销 拜访次数 有效拜访 次数 A B C D E F G H I J Res. Res. Res. Res. Res. Res. Res. Res. Res. Res. 陈淑环** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 387 200 陈幼兰** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 382 100 杨雪萍** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 417 213 小玲** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 388 152 纪丽卿** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 347 217 徐丽清** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 408 200 张天勇** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 404 150 叶勇** ** 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 96 45 叶启昌** ** 27 27 0 0 0 0 0 0 0 0 64 36 吴为民** ** 11 7 0 0 0 0 0 0 0 0 46 15 45 杨胜武 ** ** 68 64 0 0 0 0 0 0 0 0 111 75 陈清霏 ** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 连友发 ** ** 7 1 0 0 0 0 0 0 0 0 11 4 林振浪 ** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 114 76 黄亚珍 ** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 吴冬青 ** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项广生** ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 74 35
Zara全球供应链分析 Zara是Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara 品牌服装的连锁零售品牌Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫Zara的小服装店，而如今，昔日名不见经传的Zara已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区，门店数已达1000余家。 Zara从一个小镇里服装店发展成全球时尚服装的领导品牌，这不仅仅跟产品的质量有光，更与其管理有关，其中就包括供应链的管理。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。所谓供应链管理，就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。 Zara的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链。Zara之所以成功的至关重要的环节是Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。没有这样的供应链，也造就不了Zara。 Zara的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。 一、Zara在全球的配送体系：全球任何门店，两天内送达 公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。这样就会使自己的物
宝洁公司组织结构与管理风格分析
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。 它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay 的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。 但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短
的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼（A.G. Lafley）被推上前台。 尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。 雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过100亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，其销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来
压缩时间：宝洁供应链优化 在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。 宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。 供应商管理时间压缩 供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：材料不同制订的时间不同 香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。 对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。 原材料的库存由供应商管理 宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。 压缩材料库存的时间 对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批
ZARA供应链分析报告 学院工商管理学院 班级15级市场营销三班 姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊 紫珊张佳雯 学号34 42 35 32 45 21 2017 学年第 2学期
目录 一、ZARA基本概况 (3) 1、品牌简介 (3) 2、品牌特色 (3) 3、供应链系统 (3) 二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4) 1、产品组织与设计 (4) 2、采购与生产 (5) 3、产品配送 (6) 4、终端销售和信息反馈 (6) 三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 (8) (一)一体化供应链 (8) 1．“三位一体”的产品设计 (8) 2．垂直整合的生产管理 (9) 3．自建的高效物流体系 (10) 4．提高业务速度的信息系统和技术 (10) (二)控制节奏的供应链 (11) 四：分析ZARA供应链后的感想 (12)
一、ZARA基本概况 1、品牌简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创始于1975年，创始人是阿曼西奥·奥尔特加。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家和地区，并在2005年就名列全球100个最有价值品牌第77名 2、品牌特色 ZARA在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 3、供应链系统 ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
XXXX公司宝洁经营部客户服务部(#) IDS安装客户服务部重点流程 优化流程 详见IDS客户服务部工作流程 流程重点 1.订单处理 ·只有合格的标准订单才能得到处理,客户或销售员电话订单最后必须由销售员确认。 ·赠品订单由系统赠品仓开出 ·操作员提供合格订单率，退货及拒收数量等指标。 ·对于缺货的品种，操作员需填写每日订单确订 ·不开负库存 ·送货签收方法：原始订单。 2．入仓流程： ·收货后，系统2小时内更新记录，仓库员凭签收单在当天完成仓库手工帐本的更新。 3．出仓流程： ·仓库禁止不完全发货。 ·仓管员每天下午4：30点前填好每日发货报告传给IDS系统操作员系统过帐。 4．盘点流程： ·每周仓管员进行仓库盘点，盘点结果带到办公室，IDS操作员和仓管员共同对帐。 ·分析库存记录不准的原因，并填写库存调整表，经客户服务经理批准后进行系统库存调整。 5．残损流程： ·操作员和仓管员每月递交残损分析报告给经理，残损分析报告需包括品种，数量，金额，残损原因及处理建议内容。6．退货流程： ·业务员填写退货报告，经理批准，产品进仓，仓务员确认退货箱数及退货原因，IDS操作员凭退货报告开出退货货单，财务及仓库入帐。操作员需每月递交退货分析报告。退货分析报告要包括业务员，品种，数量，金额，退货原因及下一步行动计划等。 7．库存管理： ·实施仓库质量保证体系。 ·旧代码分开入库存。 ·正品，残品，赠品在系统和仓库帐上分开记录，在仓库分开堆放，在系统中分开记录。 8．衡量指标 ·跟踪检查库存记录准确度，客户服务水平，库存天数，手工调整率等重要指标。 9．回顾报表： ·每月的两份客户服务部业绩回顾报表1-客户服务部每月业绩回顾表。 2-客户服务部重要衡量指标跟踪表。 客户服务门部重要衡量指标 指标第一周第二周第三周第四周 库存记录准确度（%）？% 客户服务水平（%）？% 库存天数（天）？ 客户服务部人员日常工作 人员每天每周每月 客户服务经理审批残损申请，退货申请审批库存调整表客户服务部每月业绩回顾表 操作员订单处理，运行EDR，传真每周积分表，填写并传真客户服务部重要指标跟踪表。 退货单处理，称仓处理周末盘点时，与仓库对帐。退货分析报告 填写积分表（SL，ID），库存调整表。残损分析报告 每日订单确认 打印库存分析报表。 仓管员 GMP跟踪记录，仓库盘点残损分析报告 每日发货报表。库存调整表
宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等
指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。