史玉柱倒闭几次,都东山再起,只因团队不散!
?o论投资还是创业，核心因素都是人，建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的因素。本文整理了史玉柱24年来的10条带队伍的心得，条条经典，以飨读者。
创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份――这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，
这样彼此容易建立一种信任。
弄明白员工为什么要跟你干
要琢磨员工，他为什么要跟着我干？
感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
选人标准：又红又专
红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。
一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。
像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。
现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。
一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。
比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。
多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；如去读书，今天跑这个
经济学家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。
我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。
所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对
下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
凭借"脑白金"起死回生不是偶然 史玉柱的复出靠保健品"脑白金"的成功营销，已是不争的事实。那么，史玉柱的团队真的是靠"脑白金"拍脑袋、砸广告才获取了巨额收益吗？当然不是。 对于一个危机中的创业团队来说，只有用代价最小、成本最低的产品，在短时期内获取巨大收益，才能迅速摆脱危机。 作为有着保健品运作经验的团队来说，继续做熟悉的业务显然风险最小，而保健品这种有着巨大泡沫和依靠营销驱动的产品，对于有迅速获利需求的史玉柱来说，显然是不错的选择。史玉柱后来的经历，也充分说明了他有着运作泡沫产业的天分。事实上，"脑白金"的研发在"巨人"危机之前就已经基本结束，直接生产后，马上就可以投放市场，史玉柱没有理由不选择！ 脑白金于1998年5月份问世，由于巨人的倒下，一文不名的史玉柱个人向朋友借了50万元，带领着十几名忠实的追随者转战江浙、东北，开始再度创业的历程。 做为赌徒，在有了翻本的机会时，经常都是放手一搏、孤注一掷的。但从"脑白金"的营销历程来看，史玉柱不是。 史玉柱试探性地先花了10万元广告费在江阴打市场，很快产生了热烈的市场效应，影响到了无锡。于是，他们用赚到的钱接着在无锡打市场，然后无锡也有了很好的市场反应。史玉柱心里有数了，他对下属们说："行了，我们有戏了，我说这个产品一年至少可以上10个亿的销售额。"接着他们的市场开到了南京，带动整个江苏，同时在吉林启动，很快，常熟、宁波、杭州都做开了市场。 就这样，在1999年3月，史玉柱终于在上海注册成立了一家新的公司--上海健特生物制品有限责任公司。当年，新公司的主营产品"脑白金"销售额就达2.3亿元。 对于脑白金的成功，公众都归结到"广告轰炸"和史玉柱的营销天分上，实际上，"脑白金"营销的成功是来自于对历史经验教训的认知，可以说完全推翻了史玉柱以前推广保健品时使用的集束式广告轰炸手法，除了钱的因素，史玉柱感叹说：一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有做到重点突出而采取平均用力的话，就必然会失败。 对于史玉柱和他的团队来说，"巨人危机"或许是他们最大的财富，因为史玉柱从中得到的教训和对于自身的深刻认知，让他们在以后的创业中受益无穷。 在脑白金的成功营销下，使得史玉柱实现翻身指日可待。 真正的赌徒不会有永远的追随者 史玉柱在总结自己能够东山再起的原因时表示，一个原因是他这些年经受的挫折和教训；另外就是他的核心团队，能和他一样去拼杀的团队。"我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感谢他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，'行吗？你们觉得有戏吗？'他们总给我非常肯定的回答：'行，没问题，肯定行。' 身边的几个骨干，在最困难的日子里，像'上海健特'总经理陈国、副总费拥军，好几年没有工资，他们一直跟着我。那时侯，也是他们陪伴我爬完了珠峰。我永远感谢他们。" 试想一下：一支团队长期跟随某一领导人，在其最艰难的时候，团队依然坚如磐石，这对于渡过难关何其重要。这是史玉柱比别人的幸运之处，也是史玉柱能够再次站起来的宝贵财富。
成功的团队案例 成功的团队案例一 然而，人们在为孙悟空欢呼雀跃的同时，又不得不思考另一个方面的问题:孙悟空为什么跳不出如来佛的手掌心?为什么要让他去保护那个弱不禁风的唐僧?为什么要让他承受“紧箍咒”的折磨牵许多人认为，命运对孙悟空太不公平了。 成功的团队案例二 成功的团队案例三 成功的团队案例四 这两个截然不同的案例就是两种不同团队精神和文化的形态，它说明了团队建设和管理方向的多样性，但是在他们不同的塑造方向上，我们能看到这两条射线的交汇点，那就是团队建设和团队力量对一个企业成长发展的重要性，团队是企业生存的必然形态，也是企业和谐、创新发展的生命。它既然是一生命的形态出现的，那它必然会像人一样如果管顾不好就会生病，病，当然对企业肌体是有致命的损伤的。请接着看下面。 团队建设，一种很疼的修为 菜肴是餐厅盛开的花，团队则是培育鲜花的土壤，两者是互为因果的关系。在味型严重同质化的今天，打造一支优秀的团队是餐厅良好营运的重要保障。一道菜的食相再好也比不上一个人，一桌菜再昂贵也比不上一个团队。 但是，由于进入餐饮市场的门槛非常低，或者说根本就没有门槛可言，只要敢想只要有钱只要有厨师只要不怕繁琐…..任何人都可以开一家餐馆，就好像一个菜市场一样，谁都可以进场摆摊位，导致了行业从业人员素质的参差不齐。在极度不规范的市场竞争环境
里，大家所使用的一切招数都是围绕菜品味型的切换、环境氛围的 营造和空洞的企业文化打转转，很少有企业将激进和烦躁的心沉下来，思考团队的建设和如何进行有效的团队管理，这就是众多餐饮 企业短命的根本所在。在很多行业企业里，我们都可以看到在其年 度营销计划里有专项团队建设和培养费用，而餐饮企业，我们很难 看到有这笔投资。就算在中国百强餐饮企业里，我们同样能在团队 建设和管理上看到这样一个不争的事实：有团队没管理，有管理没 效益，有效益没理想，有理想没践行，有践行没坚持，有坚持没力量，有力量没支持，有支持没努力……看来餐饮服务团队建设之难，难在团队职业素养的修炼!冲破思想的牢笼，当然是一种很疼的修为。
巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。
成功企业家史玉柱自述：我是如何带队伍的 1、创业初期，股权不能分散 民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。 2、团队对领导人也有考验 一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。 第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。 我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。 3、弄明白员工为什么要跟你干 作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干？ 感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他
个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。 我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。 为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。 第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。 4、不用空降部队 外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。 现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。 为什么会失败呢，固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
史玉柱就是最好的营销教科书，从史玉柱身上我们可以学到绝顶受用的几大营销策略，愿和大家分享： 一：产品要足够好。 大家都知道史玉柱的第一桶金是卖自己花了三年写的软件，我没用过史玉柱的软件，但史玉柱花了3年的时间写出来，相信不会很难用。史玉柱告诉我们，要赚钱，先把自己的产品做好了。你一个垃圾网站，下个源码，采集点数据，发两篇软文就想赚钱，你觉得可能吗?中国最不缺的就是人，站长最不怕竞争的下源码，采集数据，发软文。你认为你的人力能多过多少人?没要求你做的和新浪(https://www.doczj.com/doc/c22914770.html,)，网易(https://www.doczj.com/doc/c22914770.html,)一样好，但至少也要有点创意有点深度，最不行也要做的和百万格子(https://www.doczj.com/doc/c22914770.html,)和(https://www.doczj.com/doc/c22914770.html,)这样的。花点时间，好好把自己的产品做一下，一个推广的兄弟告诉我，他花一个月时间写了一篇文章，次月流量猛彪。不是鼓励大家发软文，而是告诉大家，静下心来，好好打理一下自己的东西。把自己的东西做到极致，切勿猴子掰玉米，拿一个丢一个，最后是两手空空。 二：把最好的产品放在最好的媒体。 当年的史玉柱身上仅有的4000块，拼了老命去做个8000块的广告，一个月后赚到10w.最强的产品遇到最强的媒体，必将产生核聚变般的效果。网络上，不要怕投资，你一个小站一天发几篇软文，回复几个留言，能给你带来多大效益?没钱?没钱就先借，借不到就不要做互联网，互联网都是烧钱烧起来的。至少我目前看到的大站都是，前期的投资很重要，如果你连个服务器都买不起，网站经常打不开，你认为你有多大能耐让别人喜欢你的站。有钱了，找个最好的媒体，买广告。好的广告提供商大家都知道，这里就不多说了。总结第二点，找最好的媒体，花点钱赌一把，当然，首先要你的产品足够好，如果你是垃圾站，就不要去浪费钱了。 三：马太效应，让流量增长滚起来。 当你史玉柱用赚到的第一桶金迅速扩大规模，把所有钱又返回市场投入，如此滚雪球般的最大化扩大资本。后来让全国为之自豪的巨人集团就是从史玉柱的那第一桶金滚起来的。做站也是同样的道理，当你流量第一次过万后，那么你将进入一个新的时期，这个时期往往是投入最少，效果最好的时候。马太效应表现的尤为明显，可能你以前一个月的流量涨不到几千，但现在可能一天的流量就涨一倍。这时，要让流量和收入滚起来，继续做大做强。收入来源于流量，然后把所有收入再提高转化比率，再次投入到流量增长中去。很多站长犯的一个错误就是，有点流量了，迫不及待的赚钱，结果，犹如杀鸡取卵，几个月后，可能就再也收不到钱，或者一直维持着这个水平不再进步。本来有希望做大的，但都因操之过急，而使网站夭折。 四：持续增长，专注产品。
如何把柜组打造成一个优秀的团队浅析 团队的定义有很多种，但其本质是团队成员之间为完成一个共同的目标，互相尊重、互相合作、无私工作，共同承担工作责任，共同分享工作成果的组织。柜组通常由柜员长与几名柜员组成，受支行行长（包括副行长）或分理处主任领导，其是我行的直接形象窗口，也是我行发展的基石。如何把柜组建立成一个高效运转的团队，直接关系到我行的市场竞争力。现本人结合自身岗位特点，浅析如下：1．培养合作精神 合作精神是一个团队的灵魂。一旦缺少这种精神，团队就不能称为团队，只能称为群体。 首先一个柜组要有一个共同的目标，这样才能方向一致。在平时的工作中，我们往往会迷失自己，不知道自己为什么工作，做多做少一个样，做好做坏一个样，思想消极，工作缺乏积极性。 有时柜员们各自为政、缺乏合作，从而工作效率低下。这些都是目标不明确所致。作为柜组的领导者一定要明确团队的工作目标，并且要在公开的场合进行阐明，对成员分配工作，并且确定各自的职责。 其次各成员应相互信任，相互了解。团队领导者应对合作给予重视，多创造机会让成员之间加深了解，可以通过日常工作的共同完成，或一起参加一些活动来达到成员之间了解的目的。只有相互了解了，才能相互信任与合作。
2．创造柜组的公平 公平是一个优秀团队良好运行的核心条件。如果一个团队缺少公平，就容易使成员心理失衡，从而产生内部矛盾，使团队处在一个不稳定的工作状态中。团队的公平包含了两方面的内容，一是工作分配的公平，二是利益分配的公平，还有就是标准的统一。 对于工作的分配，首先要把工作分到适合的人。柜组长一般在这个团队中充当协调者的角色，主要负责团队内部的沟通，是同事之间沟通的积极实施者，也是团队对外联系的桥梁。柜员是这个团队中具体工作的执行者，也是团队工作目标最终的完成者。不同的成员具有不一样的性格特点，所以工作的分配要对号入座。不同的柜组工作分配上也不尽相同，如一些人多的柜组，可以公私业务分开，一般客户与贵宾客户分开，对于人少的柜组，柜员应具有全面性。 对于利益的分配，要做到公开、公平、公正。不能对同一性质的成员，采用不一样的分配标准。同时利益的分配要与其工作性质、工作量相结合。 对于规章制度要一视同仁，每位组员要严格要求自己，不能搞随便主义。 3．有效的激励与约束机制 团队犹如一台机器，我们每个组员相当于上面的零部件，而适当的激励机制就如同润滑剂，激励是打造优秀团队高能量的强心剂。平时加强培养组员的团队意识，增强员工的“主人翁”心态。
案例2：大起大落的商界企业家史玉柱 一案例名称：大起大落的商界企业家史玉柱 二案例适用：本章第一、二节资本循环与周转 三案例来源：《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著 四案例内容： (1)大起大落的商界企业家史玉柱。据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道：1997年1月19日下午，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2．5亿元，名存实亡。人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。“巨人”兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误，而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。当时，“巨人”濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且，当时对巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。这时，何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51％以上的股份，史玉柱占49％以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链连接起来，重新启动新“巨人”。收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购“巨人”这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。这是一个双赢之举：史玉柱可以获得
评定马云和史玉柱的领导风格： 马云的领导风格：①宽容精神:他的创业团队的形式奋斗，比较注重团队意识，阿里巴巴十八罗汉就是典型的证明。②创新精神：马云无疑要更有领袖魅力。他更像是一个善于用兵的统帅，放眼大局，对未来有长远预计和规划，能够的发现一般人无法发现的机会，并且能够吸引人才加入他的团队一起奋斗。③冒险精神：能够将自己的身价全部投入阿里巴巴事业，这种勇气和魄力令人佩服！(4)此外，马云更注重企业文化的创造。阿里在2000年就推出了“独孤九剑”的价值观体系。 史玉柱的领导风格：①史玉柱从自己专业入手创业，从一开始就比较独断，专注于谋取利益，有着更多的则是商人本能。②有冒险精神，但遇事并非考虑全面的冒险。巨人大厦的冒险使其一败涂地；而脑白金广告投入的冒险则使其一举成名。但这种不畏挫折与打击，勇往直前的精神还是值得肯定的③营销方面，史玉柱则打广告牌，轰炸式的脑白金广告为他创造了巨大的利润。（4）史玉柱与部将是一种追随者关系。尽管他会充分放权，包括人权和财权，但是关键问题上他还是会亲力而为，而并非具有马云的注重团队的一种宽容精神。（5）创新精神：能对征途游戏的机制和开放途径以及营销手段方面做出巨大的改良，想到一般人所想不到的事情，这种商业头脑还是值得钦佩的。 我更喜欢在马云的公司工作，原因有以下四点： 第一，我觉得一个优秀的企业家眼里应有的不仅仅是利益。而史玉柱为了追求利益而可以违背道德。马云的十几年的努力改变了一代人的生活方式，影响了人们的日常生活，更为人们带去了巨大的方便与利益。而史玉柱的保健品行业，网络游戏，都并没有达到造福于社会，服务于人民的结果，相反，从某种意义上来讲，还为青少年的成长带来不少的负面影响。史玉柱是典型的商人立场，他有着发现商机的眼睛，一定意义上的免费游戏，洞察人心，随被道义所责，虽然获得获得了巨大的利益，但是却违背了道义，在这样的人手下工作，心中难免有些不安； 第二，马云更能发现员工身上的闪光点，发掘员工的潜力，在马云手下工作，发掘自己的闪光点，以取得更大的进步。而史玉柱只单单以企业取得最大利益为根本出发点，可能不会把过多的经历放到对员工能力的提升上，所以我觉得在马云旗下工作，更有助于提高自身能力； 第三，马云很讲究团队精神，团结就是力量，团队的力量可以克服一切困难。团结的集体才有凝聚力和向心力，才有更大的发展空间，才能让每个人发挥出各自最大的价值。而史玉柱与部将是一种追随者关系，这会让员工觉得自己所处的空间受到压制和约束； 第四，马云具有以中国前瞻性，对市场的空白处有着独到的见解与体会，把握机遇，认准一个目标将其坚持下去，我觉得这样的企业更能稳步发展，更具有潜力；而史玉柱虽然具备商人的头脑和企业家的天赋，但是他的目标一变再变，经历一波三折，对自己的事业没有一个清晰完整的脉络规划，有时可能会因为个人原因导致企业面临危机，巨人大厦就是典型的一个例子，如果在史玉柱旗下工作会让我觉得没有安全感。所以我更倾向于选择在马云旗下工作。
史玉柱怎么卖黄金搭档 来源：中国营销传播网作者：胡王君 黄金搭档品牌的掌舵人史玉柱曾经说过“营销没有老师，如果有，消费者就是唯一的老师”，黄金搭档的成功体现了这一思想。 在黄金搭档团队内部，营销工作都遵循一个原则：“花70%的精力服务于消费者，把消费者的需求放在第一位；投入20%的精力，做好终端建设与管理；只花10%的精力来处理经销商关系。”简称“721原则”。 在“721原则”指导下，黄金搭档团队每一个产品的营销都要过三关： 第1关：产品关 黄金搭档团队推广的产品，必须具备2个条件： 1．消费者有巨大的需求。 黄金搭档只进入大众消费领域市场容量巨大的市场，即选择单一品牌年销售有望超过10亿元的产品。 在判断消费者需求时，黄金搭档着眼于全国。这是基于团队对中国人口分布和消费力的深刻认识。 根据人口数量和消费力的不同，中国保健品消费市场可以分为五块：特大城市、大城市、中小城市、县城镇和农村。人口分布成金字塔式： 大城市0.3亿 特大城市0.6亿 中小城市1.4亿 县城镇2.7亿 农村7.8亿 由于城市居民消费能力较强，特大城市和大城市一直以来都是消费品市场最活跃的地方，也是国内外商家争夺最激烈的市场。其实中小城市的市场消费力虽然弱些，但由于其人口规模较大，而且因为分销及可进入性等原因，竞争也稍微缓和，因此这些市场容量其实很大，机会也多。中国农村人口高达7.8亿，随着他们消费能力的不断提高，农村将会成为下一个增长最快的市场。这两类市场往往会被国外的商家所忽视或无力涉及。
2．产品能满足消费者需求。 黄金搭档团队推广的每个保健品都要求效果明显，最好是有身体信号来提示显效，即产品的效果消费者自身能清晰的感受到，并且最好是立竿见影。保健品的重复购买率、生命周期的长短都和这个因素紧密相关。 行业外的人往往认为，保健品就是靠广告轰出来，这是一种误解。效果好的产品，与效果不明显的产品，就像正常儿童与弱智儿童，投入的教育成本一样，效果却有天壤之别。没有效果的产品就算是营销成功了，因为产品力的先天不足，也会死的很快。 第2关：策划关 策划关即要有一个好的营销策略，策略的好坏决定了消费者的初次购买率、投入产出比等等。 黄金搭档的营销策略从不依赖团队的主观判断，而是来自于不断积累的消费者调研。保健品不是必须消费品，是生活中的附加产品，因此需求往往是被引导出来的。只有深入的了解消费者，你才知道该把他们往那条路上引。 1．产品定位。 1）保健品在不同的发展时期要有不同的竞争定位。 启动阶段：科普教育培育市场 “中老年人缺乏钙、铁、锌、硒、维生素会怎样了……中国营养学会推出权威解决方案——黄金搭档……” 黄金搭档进入市场时，整个维生素市场年销售额只有6亿元，消费者的需求还没有被唤醒。黄金搭档的广告直接列举人体缺乏维生素的各种症状，告诉人们中国营养学会已经推出了解决这些症状的产品——黄金搭档。从而让消费者意识到自己需要这个产品，有效的培育了市场。 黄金搭档只用一年的时间销售额就做到6.2亿元，超过之前市场的总量。 成长阶段：抢夺竞品份额 “维生素保健康／吃之前看配方／中国人磷铜已超标／铜过量它伤肝脏／安全可靠是黄金搭档／黄金搭档不磷铜” 这一阶段，黄金搭档从竞争品牌的弱点着手，直接动摇竞争品牌的忠实消费者，抢夺竞争品牌的份额。
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
史玉柱是如何管理团队的？ 谈到团队管理，众企业家都有他们各自独到的见解。其中巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。史玉柱的巨人网络于2007年11月初赴美上市，成为国内首家登陆纽交所的网络公司;距此三个多月前，郭广昌旗下内地最大的综合民企复星国际，在香港联交所正式挂牌。 史、郭二位，前者是擅长实操、性情偏执独裁、几经坎坷沉浮的“著名失败者”，后者是深谙资本、理性激情兼具、走多元化之路的“常胜将军”。如果仅就个人奋斗轨迹将他俩并列比较，不免有哗众取宠之嫌。 不过真正的价值恐怕在于，多年以来，此二人叱咤于风云多变的商业江湖中，追随他们的骨干人马，都是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍——在巨人，史玉柱负债不能露面时，是他的“四个火**”在撑着;在复星，郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。两位明显“道不同”的创业英豪可谓殊途同归。 事实上，“分家”对于中国创业者而言是再正常不过的事，就算是希望集团刘永行、刘永好等四位亲兄弟，最终也在事业做大后分道扬镳，拆分为四个独立集团。对于史、郭这样罕见的个案，难道会仅仅是“幸运”的结果?
这是值得探询的。在本文中，我们将着重呈现和分析两位企业家如何管理团队，如何通过“理才”生财来成就一番商界霸业，以此给人们带来一些启示。 “长官”史玉柱 外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火**”，史在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。 按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。 人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起?从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个鬼才身边? 作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过
史玉柱：我策划脑白金广告 从脑白金之父到征途上市的职业启示 史玉柱是谁？你可能不很清楚，但“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告语你一定知道。这个史玉柱，用十年时间从安徽统计局的统计员成为《福布斯》榜上排名第八的富豪；这个史玉柱，在短短两年时间又从亿万富豪成为负债两个多亿的“中国首负”；还是这个史玉柱，靠着朋友借来的50万，凭借在网上被评为“第一恶俗”的广告让他的产品创下上百亿的销售额，重回中国富豪行列。现在的史玉柱，旗下的巨人网络在纽交所上市，身价超过了500亿。 职业的探索期：数学家的梦想 1962年，史玉柱出生在安徽北部的怀远县城，父母是普通的工人。孩提时候的史玉柱十分的淘气顽皮。受当时十分流行的《十万个为什么》的影响，史玉柱开始喜欢上了自然科学。 1980年，史玉柱考入浙江大学数学系。很快史玉柱意识到纯数学非常的难，周围同学的聪明也让史玉柱压力很大，慢慢放弃了成为陈景润的理想。数学家理想破灭后的史玉柱选择了计算数学方向。aliqq 受科普图书的影响，史玉柱从小立志在科技上有所建树；小时自由淘气、广泛涉猎的特点又使他更早的形成了自主决策的性格和能力。史玉柱以后的发展道路基本上因循了孩提时的特点，无论是做汉字处理软件、还是的互联网都紧随着科技发展的脉络，在营销上做到独辟蹊径。阿里巧巧 事业准备期：独辟蹊径，初现曙光 aliqq 1984年史玉柱分配到了安徽省统计局农村抽样调查队。当时国内还没有任何统计分析的软件。史玉柱使用计算机进行编程后，过去需要20人干一年的统计活，现在两天就干完了。闲着也是闲着，史玉柱就开始自己编写分析软件分析那些基础数据，比如年收入400元以上的农民会买哪些东西，消费特征是什么…… https://www.doczj.com/doc/c22914770.html,
一个成功的团队需要的...... 就像一支军队要想着打胜仗而不能以打败仗为目标一样，毫无疑问，我们这个团队，要成为一个成功的团队，追求公司的成功和每一个团队成员个人的成功。很多同事在谈到公司的未来发展时，都提到过领导者的个人能力和远见卓识。确实，一个公司的领导者必须具备这些条件。但就像一个军队仅靠指挥官冲锋陷阵并不能打胜仗一样，一个公司仅靠领导者个人的能力也无法获得成功。这正是每一家现代公司都要强调“团队精神”而不提倡“单兵作战”的原因。就像我们公司，我很多次讲过，公司是大家的而不是领导者个人的，大家在其中付出时间、精力，大家的成功必然和公司的发展联系在一起，我们必须合这个团队里每一个成员的力量来实现我们的发展目标。 所以，我一向认为，建设一个好的团队、能够推动公司和个人获得成功的团队，远比某些个人的力量重要得多。 一个有理想的团队 一个成功的团队必须是有理想的团队。有理想的公司并不多，那些发展到很大规模、挣到很多钱的公司也并不都是有理想的。但我相信，只有有理想的公司，才能按照自己的原则发展，才能不为很多其他的利益譬如纯粹的金钱利益所驱动，才能获得真正的成功。而只有一个有理想的团队，才能建设好一个有理想的公司。 一个有道德的团队 一个成功的团队必须是有道德的团队。一个人走在大街上不乱仍果皮纸屑是有道德，见义勇为也是有道德。一个公司、一个团队的道德也包括这两个层次，从小的方面讲，我们提倡诚实、正当地做生意，从大的方面讲，我们提倡我们的公司不能只想着赚钱，而应该发自内心地想为这个社会做点什么。道德虽然是一个不那么具体的概念，但它决定了我们的正确的价值标准。 一个注重充分沟通的团队 一个成功的团队必须是充分沟通的团队。我们应该提倡无论是上下级之间还是同事之间都应该以开诚布公的心态做充分有效的沟通，无论是对工作的意见建议，还是个人的想法看法。只有充分沟通，才能心往以块儿想，劲儿往一处使。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此孤立隔阂，也只能导致人际关系的僵硬冷漠。 一个紧密配合的团队 一个成功的团队必须是紧密配合的团队。关于这一点，有一个很形象的比喻，一只手叉开五指伸出去，不会有什么力量，而五指攥成拳头则会变得很强大。个人的力量是薄弱的团队的力量是强大的。我们只有把所有的人都紧密配在一起才可以具备强大的战斗力。
史玉柱的成功不是靠忽悠 编者按：20年，中国经济演绎了一轮壮观的“大牛市”，史玉柱无疑是这轮超级行情中屈指可数的“大牛股”之一。今天，史玉柱坐拥数百亿元资产，但他成功的路径、他的市场占有率极高的产品却屡遭质疑。他的成功被人们用市场、商业、道德的尺度反复丈量，却很少有人真正走近他，走近他一起打拼多年的伙伴，用事实这把最简单的尺子来做出度量。 9月下旬，新浪科技专访了史玉柱与他的团队，试图通过“直面”的方式还原一个真实的史玉柱。 保健品成功非偶然 在中国，不一定很多人都知道史玉柱，但一定很少人不知道脑白金。它一度铺天盖地的电视广告被人斥为“恶俗”，它的产品本身被舆论质疑“无用”，这一“骂”一“疑”就是十年。 十年前的冬天，史玉柱在安徽黄山召集20多名“亲信”开会，确定了“脑白金”的构思。此前几个月，史玉柱还深陷巨人大厦停工、购楼花者天天上门追债的泥潭；几个月之后，脑白金在江阴试销成功，并迅速铺向全国市场。 凭借脑白金，史玉柱摘掉“中国首负”的帽子，还清巨人大厦所有债务，并完成了新一轮资本积累，直接为后来进军最感兴趣的网游市场铺平道路。 但在决定要做脑白金之前，史玉柱在珠海经历了从“中国富豪”到“中国首负”的迅速转变，负是负债的负。前后落差实在太大，脑白金出来的时候，史玉柱把自己藏的很深，像一个忍者。 低调是心理需要，但工作却没少做。做脑白金的这段时间里，史玉柱跟一些商场柜员、农村大姐大妈混的很熟。史玉柱认为，脑白金的成功没有一丁点的偶然因素，归根于他本人带领的团队对目标消费群的调查与研究。 脑白金的几位主要干部都是当初在珠海时期的“老巨人”，92、93年到公司的。营销团队也很强，有三分之一的分公司经理是首款保健品“脑黄金”时期的人。 当初的副手刘伟，如今已是征途网络的总裁。在今年8月31日调来征途之前，史玉柱把脑白金业务完全“扔”给她打理。刘伟认为，史玉柱能重新爬起来主要有三方面原因：特别勤奋、心无旁骛、坚持不懈。 史玉柱爱看书，通宵看，厚厚的一摞，第二天刘伟给他整理桌子，说都看完了。脑白金很多宣传文章他要自己写，曾有一个项目花去他整个五一长假，纯手写，铅笔写凸好几根。不爱应酬，除非万不得已；也不爱运动，最经常的运动是“在游戏中骑马”；整天想着工作那点事，还老盯着别人干活。 脑白金一开始的推广并不顺利，江阴试销不是很成功。后来修正方案，前后折腾有半年。碰到了很多困难，但“不行大伙散伙算了”这种话，史玉柱从来没说过了。其实，当时他已有很多自己的活路，比如给人搞搞策划、自己写写书。 只要认准的事，史玉柱不轻易放弃。正是看到许多中老年人失眠、肠道不好的“迫切需求”，脑白金推出了1+1的产品模式：胶囊管睡眠，口服液管肠道，刘伟称“脑白金这个做的很绝。” 在市场定位上，脑白金瞄准了受众广大的农村市场，打出送健康的“送礼”模式。原因是农村老年人“很抠门，想吃也舍不得买”，只有等子女花钱买。创业前，史玉柱曾在安徽统计局农村抽样调查队工作，对农村市场的理解与调研功夫正拜其所赐。
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入
低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果
史玉柱营销心得 一、关于广告 1、营销最核心的问题还是要了解你是销给谁。搞营销只有一个词，唯一的词就是你的消费都。 2、广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换。 3、做广告：定位的准确比广告形式更重要 4、最好的广告就是推销产品 5、如果公司是营销驱动型的，广告就是公司最重要的一项工作，就必须一把手来抓。 6、对九成以上的消费品类的企业，它的命脉就在营销上面，营销的命脉又在广告上。 7、广告创意要最了解产品的人来做。 8、“最佳”广告第二年就死掉；“最差”广告，10年后还活着（大家对广告内心都是抵制的，是被迫的） 9、广告播放的量该大的时候一定要充分大，能大到多少就大到多少。要播广告，至少坚持一年，播放频率搞“脉冲，销售旺季集中播放 10、城市赵大看央视的越少；城市越小，看的越多。越下面的城市越赚钱，越下面的成本赵低。 11、营销没有教科书，要靠自己摸索、体会，最好的策划导师就是消费者。 12、好广告都是改出来的，试销很重要，不要怕试销耽误3个月，因为它让你少犯错误，让公司更安全。 13、只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者。 14、能让人记住的广告，特点就是不停地重复。 15、你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是好广告。 二、关于创业 1、创业最好主攻一个方向，要做就做一个产品。 2、营销驱动型公司，老板要亲自抓营销。 3、用人，你先带他一段，送一段，然后充分授权，因为他只有在充分授权之后，成长才能更快一点。 4、只要有团队和产品，摔倒也能再起来。 5、别人成功似乎很容易，但别人一定是靠着心血浇灌出来的，别指望有太多的捷径要走。 6、民营企业，创业初期，股权一定不能分散。 7、一个企业必须在这个行业里形成你的核心竞争力，如果你搞多元化，你就无法形成你的核心竞争力。 8、不要做超出自己能力的事，没有把握的事不要做。 9、团队好不好，就看核心人物的老板做得正不正。 10、员工跟你干就两点：第一收入（钱），第二自我价值实现（地位） 11、企业文件流于形式、不适用 第一个是说到做不到，第二个是我们干部不敢于承担责任，第三是每个人对别人要求很高，对自己要求很低，总是盯着别人的部门。第四个就是企业文化的问题，就是喜欢强调困难，强调苦劳，认为没有功劳有苦劳。第五个就是好的时候大手大脚，浪费情况严重。 12、营销的基础一定是好产品。一个企业想做大、做持久，一定要做好产品，负责任的产品，否则这个公司根本做不起来，至少做不持久。 13、成功时候总结的经理是扭曲的，失败的时候总结的教训才是真实的。逆境中的企业负责人过得更舒服。