海信新品牌营销的成功典范
一、背景：
一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。
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媒体如是说：《南方都市报》“降价厂家不止海信一家，为什么惟独其收益最大，首先是胜在抢了速度……其次是产品卖点极好，揣摩透了消费者要求价廉物美的心理，其三，凭借“第一”为媒体炒做提供足够的题材……多管齐下，海信顷刻间声明远播，名利双收。”《世界品牌杂志》“……到2005年中国的家电品牌将仅存3家，他们最有可能出自海尔、海信、春兰、TCL和康佳。”《国际广告》“在中国现有的企业中，做品牌可谓虚实相间、游刃有余的，这两年海信尤为突出……”
竞争者如是说：TCL原销售副总杜先生：“海信在99年前，还是个区域品牌，TCL并没有多注意海信，这两年海信可谓异军突起，我们不得不关注起来。”春兰：“在空调界，去年说海信是个小品牌还勉强可以，但是今年却万万不能这么说……”
合作者、自己人如是说：程副总裁：“一个理性而又能‘折腾’的企业是有活力的企业，海信这两年就是这样的一个企业”。日本博报堂陶先生：“我们选择海信作为我们在大陆的第一个国内品牌合作，看中的就是海信这两年表现出来的巨大发展潜力。”
以上是一些主观的评价与描述，它们所能展现与证实的实际都莫过于市场上真正切切的数字了：
海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到%，排名第五。到2000年7月，市场占有率再达新高%，名副其实进入彩电行业第一集团。
海信空调则自从97年上市以来，虽凭借技术有不俗表现，但市场占有率却没有超过5%，直到99年低市场占有率突破7%，位居空调界第二集团，海信空调一发而不可收拾，在2000年3月，市场占有率直逼10%，成为业内新锐。
海信计算机2000年前两个季度家用机市场占有率，据IDC资料，在所有国内外品牌中连续第三。
综合以上主客观认识，意思实际只有一句话，即海信近两年在其所处的行业内有了长足发展，无论品牌还是市场都作到了其历史最好，成为国人最瞩目的品牌之一。古人云，“外行看热闹，内行看门道”，下面我们就看一下海信成功的秘诀。
二、海信的营销之道：
海信作为国有企业，特殊的体系及较长的历史使其管理思想相对落后，比如对90年代开始流行于中国教科书的市场营销概念，海信是在其出名后才全面引进。用其掌门人周厚健一句较夸张的话说：“我是96年才知道市场营销的”。正因为落后了，海信在这之后便于公司上下推行其全面营销思想，在坚持“以人为本”的指导思想的情况下，先后从山东大学等院校聘请懂营销的专家、教授加盟海信，解决人的问题，随后又定义1999年为“市场年”，定义2000年为“顾客满意年”，把营销概念通过一个个事件、产品推广和企业文化灌输到每一个员工的头脑，尤其是企业管理者的头脑。99年4月，集团下发“领导干部下市场”的号召文件，硬性规定集团中层以上干部定期深入市场，捕捉市场信息、发现市场问题，并拿回反馈意见。而且，在企业内部宣传报纸上开辟了“走马观花看市场”栏目等等。
正是多年全员营销思想的推行，使海信人对营销形成了一套独特的理解：
海信观点：营销就是企业以合适的产品满足人们现实或潜在的有形和无形需求，并最终实现企业和消费者双重增值的螺旋上升的管理过程。
这一理解既包含了企业之所以成为企业的两个必要条件，一是企业首先要赢利，而赢利又包含了产品的利润和品牌的利润（价值），二是企业的利益来自消费者即顾客需求的满足；又因为加进了无形产品与无形需求
的内容，当之无愧的成为区别于其他企业不规范营销的新营销概念。具体的说，有以下五个涵义：
1、品牌是海信营销之魂：
海信认为海信品牌是海信集团最直接的产品，也是较有形产品更重要的资产，是实现产品增值的无形附加品，是满足新时代消费者另类无形需要的必要物，比如喝百事可乐，你不仅是因为渴才喝，而且是因为你年轻或你渴望年轻人的活力，你才喝它，加盟百事可乐的消费队列。在百事可乐公司，它的品牌明显要比产品值钱。同样的，品牌在海信营销概念及实务中也是驾驭在产品之上（外）的灵魂。
2、产品是海信营销之本：
犹如灵魂之于肉体，脱离开产品品牌也是无从谈起，人们认识品牌，首先是认识产品，再从对产品的使用或评价中认识品牌，即使那种先定义、塑造品牌的企业，同样在最后也要拿出具体产品来支撑他的品牌。海信在成立之初就以产品而着称，故而海信的营销以满足消费者现实需要的产品为本。
3、市场是海信营销之源：
所谓源是寓意源源不断，长期发展动力之源泉，既然市场产生了海信，那么海信深知市场的力量有多大，消费者为我们索要产品，又为我们提供
利润，竞争者与我们争抢市场，有同时为我们提供机会，合作者、政府等等，但上帝不会青睐于懒惰，海信认准了这个源头就奋力去开发。
4、服务是海信营销之信：
在海信人的眼中，服务不是产品的修修补补，是海信提供有形产品所附加的无形价值，是海信之信的充分体现。
5、利润是海信营销之终：
如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意义。
以上五点涵义都是概念的东西，在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。
三、海信把品牌当产品做
品牌是企业的灵魂，是企业精神的外在展示，如同一个人的名字，靠父母在婴幼期起，是不足以反映自己性格的，等到中年时，自己起个名，大概才可“名副其实”。
海信的前身是青岛牌，90年代初就是山东的知名品牌，但在94年海信的高层还是为长远发展，取“海纳百川，信诚无限”之义更名“青岛”
为“海信”。94年的海信如同她的图形符号一样，冉冉升起在东海之滨，真正开始了品牌营销之路。到2000年，为适应国际化发展需要，并针对品牌的内涵强化科技感和亲和力，海信进一步修正品牌形象，完成国内迄今为止两次品牌整容的壮举；而且立下国内第一部品牌法，开始把品牌作为产品规范营销。
品牌实际是一个无形产品，它既独立于又依赖于有形产品。
基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。这一模式的五步曲为：
1、制订品牌长期规划，明确品牌推广的主旨。
海信目前的品牌规划有三步，第一步，稳固品牌基础，在全国争取最大化的知名度，初步建立海信国际品牌的新锐感、科技感。第二步，以尖刀产品加深品牌与消费者的关系，各领域齐头并进，强化品牌整体价值，将品牌力转化为销售力。第三步则强化国际感，成为真正国际着名品牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NI KE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。
2、以诚为本，搜集企业内外的各种素材。
这是战斗前弹药的准备，海信秉承“信诚无限”，实事求是的在企业内外部搜集素材，原则是体现海信品牌内涵的事件或企业文化都可以成为有用素材。
3、认真策划，寻找消费者与媒体共同的兴趣点。
传播的动力实际就是传播者的兴趣，海信把策划看成是寻求消费者与媒体共同兴趣点的过程，消费者关心自己将要获取的实际利益：好的产品、好的服务、好的生活享受，但媒体却注意传播事件的新闻性，所以并非任何一个好的素材，都可以成为品牌推广的有利工具。
4、利用双网优势迅速扩大影响。
类似于产品的分销渠道，海信的品牌推广依赖于网络管理和媒体网络。后者主要负责中央媒体的传播，前者则通过当地优势，将影响扩散到地方。
5、总结经验，寻找第二冲击波。
这是海潮的启示，一层浪再大也缺乏气势。海信认为在品牌推广上也要注意策划的连续性、事件的层次性，只有认真总结，将有限的事件策划成层次分明的冲击波，两次、甚至多次，品牌的推广力度才能达到最大。
四、加强产品研发，让产品给品牌一个有力支撑
犹如灵魂之于肉体，品牌永远离不开产品的支撑，再通俗一点讲就是品牌是一尊雕塑，产品是雕塑的底座，失去底座，雕塑就难言伟岸了。
自1999年海信雄厚的技术研发队伍在品牌的整体规划下，再一次迸发出巨大能量，从前瞻性产品——网络机顶盒、液晶显示背头电视和大屏幕液晶显示器的开发成功，到普及性产品——绿色环保系列、第一台拉幕式彩电、纯平系列彩电、工薪变频系列空调、商箭、海景、学生等系列电脑等的面市，总共没用一年时间。这些产品在技术含量上，不仅领先于竞争对手，而且和品牌主张一样，极力于改善消费者生活质量和情趣，使品牌内涵在消费者界面上得到一次次不间断的诠释，从而培养起消费者对品牌的忠诚度。
海信认为赢得消费者的品牌是那种真正为消费者着想的品牌，包括在产品价格意义上与消费者共享科技进步带来的利益，换句话说，海信主张“技术进一步，价格让一步”。
据《科学》杂志载，“根据一项调查证明，90年代后美国企业因科技进步带来的成本降低，比规模增大和效率提高带来的分别高出8个百分点和12个百分点”。海信从1999年到2000年，不仅在规模上增长了近一倍，更是凭借高科技的不断应用，大幅降低成本，使纯平彩电、工薪变频和学生电脑等产品更接近消费者的承受能力，从而迅速成为业内畅销产品，从产品的角度把海信的品牌知名度再次推向一个新高度。
五、健全的营销网络是海信营销又一法宝
营销网络对于企业（品牌）就象神经网络对于人脑一样重要，好的营销决策与产品只有通过健全、通畅的网络渠道，才可以接触更多的消费者，获取更多的赢利机会。
1998年，海信集团的上市子公司海信电器股份公司首先开始了市场网络建设的“二战工程”，在迅速强占一级市场，建立20多个分公司的基础上，把营销触角深入到二三甚至四级市场，建立起近4000个销售网点。空调、计算机公司则根据自身产品的特点，在同样短的时间，形成多级分枝营销机构，其中空调共46个办事处约3000个网点，计算机共18个分公司/办事处近1200家专卖点，在地图上形成蜘蛛网般的营销网络。
对这个巨大的营销网络，海信在追求数量的同时更注重于质量，这里有两个原则是不可忽略的：
1、健全与健康原则：
强调健全首先是为了保证网络的层次感和覆盖面，即要求网络在合理组织结构下尽可能的覆盖地理面积，做到有层次是指形成分工明确、定位清晰的一、二、三、四级网络，各自争取在本区域内最大限度、最经济的占领消费者可能进入的销售现场。健全不等于健康，海信认为在健全网络的运转中，加强健康性指标的管理与考核，最终才能真正实现网络的价值。所谓健康性指标，保守财务思想的海信第一就设定为资金（产）安全性，主要通过建点前的细致调查和合作过程的资信记录来考核；第二是网点的经营业绩，第三是合作潜力，第四是对海信的忠诚度，等等。当健全性和
健康性出现冲突时，海信选择健康，谓之于理性。据中怡康的统计，海信电视在一级市场的有效覆盖率达到----%，二级市场达到---%，三、四级因为正在建设中，这里无法列出具体数字。
2、通畅与传导原则：
在家电业有这样一个笑话，“在北方A企业，企业领导今天的一句话，只需到第二天全国的营销人员。就都知道了；在南方B企业，这个时间则需要7天，而南方C企业则需要一个月”。话有一点夸张，但却说出了A、B、C三企业营销网络不同的传导性和通畅性。传导是物理上的概念，延用到营销网络实际是指网络上端指令的逐级传达，热可以通过导热性好的铜少损耗的从一端传导到另一端，指令同样需要好的传导，所谓执行力度强。目前，海信对传导原则的追求成为重中之重，这实际在越来越重视管理的家电业不足为怪。至于通畅原则，则是指物流上的顺利转移，同样是海信重视的一个原则。
六、海信用服务与终端零售获取客户
面对以互联网为主的新经济冲击，海信认为品牌营销的现实目的是获取更多客户资源，包括历史的、现在的和未来的，都将是海信巨大的“固定”资产。
获取客户（包括个人消费者的所有客户），海信认为第一步是认清楚客户的需求价值的悄然转移。从80、90年代美国经济的历史，我们可以看
出，客户的需求价值正从对产品的需要向对服务、整体解决方案和外部资源转移。用图表示就是：
目前，我国的家电企业基本都还停留在满足客户对服务需求的层面，且理解参差不齐，造成服务质量的高低之分，海信虽然也处于这个层次，但不同的是海信变被动服务为主动服务，主要表现在售前的知识服务、售后的跟踪服务和回访服务（这是需要真正有知识的服务工程师去做，而非经过短期培训的‘技专’服务人员；海信在这方面（应）有魄力投入）。这与第三层的提供用户需求整体解决方案的服务概念已非常接近。弄清第一步，第二步就是针对性的实际操作了。2000年初，海信统合各产品的服务承诺与宗旨，推出了家电的又一个第一——服务品牌：“天天服务系统”，以“十全服务”统一形象、以考核和做事原则、宗旨统一服务规范，极大改善了海信与客户间的关系，成为海信品牌的有力支持。在以前，海信的产品质量为其赢得了良好口碑，如今服务质量同样有了此殊荣。
如果到此我们理解服务是企业与客户沟通的一种形式，那么另一种沟通在海信同样被重视。海信的产品主要集中在消费类电子产品上，对象是普通的家庭和个人消费，可以实现厂商和消费者面对面的销售形式，所以海信特别重视销售现场——品牌最直接的消费者界面——的形象。在199年及2000年结合新产品上市、新VI推广，在全国许多地方制作了形象展台，在个别重点市场还建立了产品概念店，使消费者在购买之前、购买现场就对海信品牌、产品有了感官认识，据相关资料显示，这种影响会直接决定购买与否。除此外，海信又在投入产出比科学研究基础上，加强了现
场促销和户外促销的力度，尤其在2000年，集团通过各地营销中心集中所有销售产品，持续在各重点市场搞周末户外大型促销活动，以场外展示、形象拉动和场内产品促销结合的方式，在许多市场取得销售头彩的良好效果，在一定程度为海信品牌的传播起了推波助澜的作用。
市场营销策略案例分析——以保洁为例 保洁公司介绍 宝洁公司全称普罗克特与甘布尔公司 (Procter & Gamble Company,简称P&G是1837由威廉?普罗克特和詹姆斯?甘布尔两人在美国俄亥俄州辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，也是目前全球最 大的日用品公司之一。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。口号：宝洁公司，优质出品人。1988年，宝洁公司在广州成立了在 中国的第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历 程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。 宝洁公司产品简介 宝洁公司是产品多元化的典型代表，它经营300多个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 市场细分 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。 其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带 来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产 品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发
第五章目标市场营销战略 本章内容提要： 客户不是越多越好，而是越准确越好。本章介绍市场细分战略及其选择和定位。 教学目的和要求： 了解市场细分、市场选择、市场定位等目标市场营销战略各步骤的含义及其联系， 掌握市场细分的作用和依据，应用市场细分原理和市场定位方法，处理企业目标市场营 销中存在的各种问题。 重点和难点： 1、市场细分的概念及作用：通过相关案例推导，让学生理解。 2、市场细分的标准和方法：通过对标准变量表和细分市场图标的讲解， 分析其各自不同的特点。 3、目标市场的选择：从选择模式和策略入手，引导学生学习各类不同的选择之间 的差异，并从中分析影响目标市场策略选择的因素。 教学方法： 以讲授为主，结合案例分析、多媒体演示和课堂提问。 本章课时计划： 理论学时3课时，实践2学时 教学内容： 1、理论部分 导入案例：万宝路重新定位 启示：客户不是越多越好，而是越准确越好，从而有利于企业发现市场机会，开拓新市场，提高整体竞争力。 第一节市场细分 一、市场细分的概念和作用 1．市场细分战略的产生与发展及其概念。 市场细分就是以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体。市场细分后所形成的具有相同需求的顾客群体称为细分市场。在同类产品市场上，同一细分市场的顾客需求具有较多的共同性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性，企业应明确有多少细分市场及各细分市场的主要特征。 市场细分是20世纪50年代中期美国市场营销学家温德尔·斯密(WendellR．Smith)提出的，其产生与发展经历了以下几个主要阶段：大量营销阶段、产品差异化营销阶段、目标营销阶段。 2．市场细分的作用。市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念，它对企业营销具有以下利益：有利于发现市场机会；有利于掌握目标市场的特点；有利于制定市场营销组合策略；有利于提高企业的竞争能力。 二、市场细分的标准
海尔空调 市 场 推 广 策 划 书 学院：信息工程学院 专业：应用电子技术 班级：应电101班 小组成员：
目录 一、前言 (3) 二、推广目的 (3) 三、市场分析 (3) 消费者分析 (4) 竞争分析 (4) 四、推广主题 (5) 五、营销方案 (5) 广告宣传 (5) 价格促销 (6) 六、配备和预算 (6)
一、前言 海尔空调是海尔品牌旗下名牌产品，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，海尔品牌在大型家用电器市场占有率为%,蝉联全球第一，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。 随着人们生活质量的提高，人们对季节变化的适应程度的要求也随之提高，因此家庭空调的需求量在大大的上升。为了进一步提升海尔空调的竞争力，海尔公司有必要加大海尔空调的推广。 二、推广目的 1.提高销量，使营销业绩快速成长。 2.大力宣传，提高知名度和增加美誉度。 三、市场分析 2012年8月，处于销售旺季的空调市场，各品牌竞争非常激烈。本月中国空调市场上品牌关注格局变化相对较大，其中格力继续领跑空调市场，且关注比例较上月有小幅上涨。海尔和美的保持亚军和季军位置不变，海信跻身前五强。本月最受消费者关注的十款空调产品中格力拥有其中八款产品，产品关注优势明显。价格段方面，2001-4000元价格段的关注度相对比较集中，是市场主流价格段。 报告要点： ?品牌关注格局：格力、海尔和美的保持前三甲位置不变。海信上升三个位次名列第五，三菱上升至第六位，大金上升至第八位。与此同时，志高下降至第七，奥克斯则下降四个位次至第九位。品牌关注度格局变化较大。 ?价格段结构：2001-4000元价格段是市场主流价格段。 ?案例分析——格力：格力品牌的关注比例呈下降走势，其单品关注率相对最高。 ?格力继续领跑中国空调市场 2012年8月，中国空调市场上前三甲位置保持不变。其中格力以%的关注比例蝉联品牌关注榜冠军，相比7月关注比例有小幅上升。海尔和美的分别保持亚军和季军位置，关注比例分别为%和%，较7月均有不同程度的下降。
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。 3、产品差异化策略 华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。 二、华为国际市场营销带来的启发
机顶盒市场营销方案 一市场分析 1市场现状 市场调查显示，目前国内消费者对数字电视及机顶盒有所认知，但由于数字电视推广缓慢，而作为一个中间环节产品，机顶盒市场很大程度上取决于数字电视的推广，且内容标准受制于地区性有效网络运营商的要求，造成对机顶盒产品还没有明显的消费需求。 同时整体平移方案的送机顶盒政策阻碍了机顶盒的市场销售规模化。机顶盒生产商缺乏合理水平的产出，却必须垫付很多资金作为免费派发的前期投入，影响了其进一步产品投放的积极性。 就现状而言，亟需在管理部门协调下，在内容提供商、网络运营商、终端设备厂商之间建立更好的利益分配机制，构成合理的产业链，依靠产业链整体力量提供更符合用户需求的解决方案，打破行业发展困局。 2竞争情形 当前机顶盒生产商有机顶盒专业生产商和电视机生产商两类，较为知名的有天柏、同洲、大洋、创维、长虹、海尔、海信等。 这些厂商的生产主要面向海外市场，也参与了国内现有市场的平移方案。 在国内市场上的机顶盒基本都是普及型机种，具备回传功能的并不多见。 3发展趋势 因为用户基数庞大，再加上政府的推动、需求的驱动、技术的进步、舆论的关注等因素的作用，机顶盒市场发展前景可看好。 面对巨大的市场潜力，风险投资商、电信运营商、家电厂商、内容运营商多
方伺机介入，预料市场竞争将变得十分激烈，用户市场将进一步细分，产品/服务日益个性化。 二用户分析 1用户现状 据统计，全国模拟用户现在有3.4亿，有线电视用户达到了1亿，目前约有30万数字电视用户。用户对电视的使用普遍停留在被动收视的阶段，数字电视用户也只能享受到很少的增值业务服务。 2用户需求 从调查中发现，用户对电视媒介的期望值在迅速增长，现有的电视节目内容和电视功能已经不能满足消费者的需求，而且他们已经出现不愿意被动地收看电视的趋势。用户期望电视具有的功能/服务主要有： ◆主动收视 ◆视频点播（VOD） ◆更清晰的画面和更逼真的音响效果 ◆PVR\家长控制 ◆互动娱乐 ◆资讯提供 ◆付费平台 不难看出，互动电视是实现用户上述需求的切入点。无论是为用户提供各类资讯服务，还是引导家庭娱乐消费，还是提供相关增值业务的技术支持，都是以互动功能作为支撑。
市场营销战略方案和分析 概念 市场营销战略是指企业在营销观念下，为是实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。 案例及分析 市场细分： 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的相同性，与其他部分的客户具有较高的差异性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。 宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝” 去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻。 市场定位： 面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。例如①飘柔个性在于使头发光滑柔顺，有去头屑、营养护发、洗护二合一等好几种产品。②海飞丝个性在于去头屑。③潘婷个性在于对头发的营养保健。 市场营销组合： 1、多品牌战略战略，多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不 同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。 2、定价组合，宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990 年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同①基本定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战②折扣价格：为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多打款优惠多多。 市场营销组合：
海信智能电视营销策划方案 前言： 新技术的不断涌现加快了彩电产品的更新速度，对彩电行业带来两方面的影响：一方面，更新加速扩大了需求空间，突出电视机向消费电子演变的特性，彩电由耐用消费品向消费电子转变；另一方面，影响厂商竞争格局。随着新技术和新功能的增加，更好满足消费者的需求成为电视机竞争的核心方向，对新技术的战略布局、产品力和市场应变能力都将进考验各个厂家对于市场的把握能力，影响到厂家的发展。智能电视也将逐渐走入市场、智能电视成高端市场热点引领智能时代新趋势、网融合给智能互联网电视的发展铺平了道路。 一、背景 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。海信电视则为海信的支柱产业。2012年9月18日，海信在青岛发布了UHD超高清智能电视，包含50英寸、65英寸和84英寸三个尺寸段，物理分辨率达到3840×2160，像素800万以上，是传统FHD全高清电视200万像素的4倍，是人眼分辨率的两倍，UHD 超高清电视的问世，是平板显示技术的重大突破。同时，海信UHD超高清智能电视，搭载海信为电视深度定制的海安操作系统和全新的vision用户界面，操作流畅、简单易用；支持语音、手势、人脸识别等智能化交互方式，云服务平台进一步升级，聚合了丰富的智能业务；海信的显示技术优势与智能电视专业化优势相结合，形成差异化优势，给消费者带来更完美的体验。9月18日，海信在青岛发布了UHD超高清智能电视，包含50英寸、65英寸和84英寸三个尺寸段，物理分辨率达到3840×2160，像素800万以上，是传统FHD全高清电视200万像素的4倍，是人眼分辨率的两倍，UHD超高清电视的问世，是平板显示技术的重大突破。 二、市场分析 随着中国经济的发展，人们经济水平的不断提高。消费者对于智能液晶电视的需求将不断提高。因此，各家电生产厂家必定将对这一新兴市场的巨大潜力进行一番争夺。一方面由于宏观经济环境的限制，消费者将会减少在彩电方面的支出。另一方面，国家出台“家电下乡”政策，家电下乡产品的低价格将促进彩电的销售。海信UHD智能电视的出现，以其特殊优势有望在市场上迅速占领市场。海信作为国内一路产品制造商，具有很强的行业竞争力，但处于同样市场地位的对手有海尔、格力、美的、长虹等知名企业，国外有知名品牌西门子、松下、LG、三星等占据高端市场，而且正在向低端扩展。在同等价位上的比较，海信处于劣势地位。在各大卖场来看，各品牌之间竞争比较激烈。 二、海信的SWOT分析 优势
市场营销策略 (重定向自营销策略) 市场营销策略（Marketing Tactics） [编辑] 什么是市场营销策略 市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 [编辑] 市场营销策略的演变与发展[1] 在人类已跨人21世纪的今天，由于信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要。 长期以来，被营销理论界广为接受的4Ps理论是由美国学者杰罗姆·麦卡锡(Jerome McCarthy)提出的，4Ps营销策略能从复杂的营销变数中找到最为重要的因素，并从单纯的因素上升为一组策略，从而更好地适应日益复杂的营销环境。 随着市场营销理论研究发展，出现6Ps、10Ps、11Ps策略都是4Ps营销策略的扩展，其核心仍是4Ps。40多年来，每位营销经理在策划营销活动时，都基本从4Ps理论出发考虑问题[2]，1990年美国学者劳特朋(Lauterborn)首次提出了用4Cs取代传统4Ps，为营销策略研究提供了新的思路，相比而言，4Cs 更注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs在理念上有了很大进步与发展。但从企业和市场发展趋势看，4Cs抑制了企业的主动性和创造性[3]。20世纪90年代中期，美国学者舒尔茨(Don E.Schultz)提出的4Rs阐述了一个全新的市场营销策略的4个新要素[4]。4Rs以竞争为导向，在新的哲学层次上概括了营销的新框架，它将企业的营销活动提高到宏观和社会层面来考虑，提出企业与顾客及其他利益相关者应建立起事业和命运共同体，建立、巩固和发展长期的合作关系，强调关系管理而不是市场交易。20世纪90年代末提出的4Vs 营销策略旨在培养和构建企业核心竞争能力的具体途径，是现代企业市场营销的新着眼点。4种营销策略及其优劣势，如表1所示： 表14种营销策略的内容及优劣比较
案例分析题 ?案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见。 1.原理 2.分析 某例子：(·································································································） 市场细分的主要依据是什么？ 1.市场细分的主要依据是···· 地理因素、人口因素、心理因素、行为因素。 2.案例中用到是市场细分的依据有······ 1.地理因素 （1）地理因素（2）地形因素（3）城市乡村（4）人口密度（5）交通运输2.人口因素 （1）性别（2）年龄（3）收入（4）家庭生命周期 3.心理因素 （1）社会阶层（2）生活方式（3）个性特征 4.行为因素 （1）购买时机（2）利益诉求（3）使用频率（4）使用数量（5）品牌忠诚度课后思考： “顾客就是上帝”这个观点对不对？你是怎样理解的？ 这个观点是对的。（p.3） 1. 现代市场营销观念是以顾客为中心，其基本观点是：实现企业各种目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地向目标市场传送所期望的满足。 顾客的需求是市场营销的出发点，也是最终目标。 （从一定角度上说，超越满足顾客达到使顾客愉悦的境界是对市场营销的更高级的探索，企业成功的根本标志是顾客满意水平很高且持续上升，顾客的满意程度则是企业未来盈利的最佳指示器。） 2. 联系案例分析（如果有案例的话），某公司做了啥啥啥······ 题型简介： 名词解释（3*5分） 单选（1*15分） 多选（2*8分） 论述题（8+6+6分） 案例分析（12+10+12分） ?把握宏微观环境和市场调研，进行分析，了解和认识顾客需求，即消费者行为学，基于以上市场分析，在市场营销学里，重要的有STP战略、4P理论（营销组合）来传播价值，为了长期赢利，要建立品牌，与时俱进地网络营销、电子商务和客户关系管理以及合适的公共关系。 ?STP战略：STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting、Positioning 三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。STP营销是现代市场营销战略的核心。
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A 的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以
海信发展战略分析 一、企业基本情况 （一）海信集团简介 1、企业基本情况 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2011年海信实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，产品远销130多个国家和地区。 2、海信企业文化：团结协作荣辱与共众志成城
海信格言： 如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”；要想拿到“厚利”，就必须加大技术创新的长期投入。推动海信前进的最根本动力是我们自己，阻碍海信前进的罪魁祸首是我们故步自封、妄自尊大、不思进取的惰性。海信理念： 企业愿景：建百年海信，创国际名牌。 企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾企业品格：诚实、正直。 企业精神：敬人、敬业、创新、高效。企业作风：严格要求，雷厉风行。 品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化服务承诺：一日承诺，立信百年价值观念： 核心价值观：诚实、正直、务实、向上。团队意识： 企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。 二、战略环境分析 （一）企业宏观环境分析(PEST） 1、P——政治环境 加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品
海信空调营销浅谈 一消费者对空调在价格上是富有弹性的原因 二国内空调价格市场走势成本说明 三谈谈海信空调的发展历史 四如果我是海信的营销经理我的行动 一 消费者对空调在价格上是富有弹性的 一格力的营销战略成功案例格力占领地段市场 二老百姓的观点 三春兰在4月1日下调了两种畅销机型价格800元仅三天就突破千台大关。 四海尔美的格力想组成价格同盟但仅在十天后就进行让利促销价格同盟形同虚设 未来十年之内是定频空调的天下但变频空调前景很大适合南方城市如广东江苏经济发达地区进行重点营销价格弹性稍小一些 变频空调与定频空调 格力作为定速空调行业公认的销量冠军，首次加入变频联盟，成为变频空调的一支新军，格外引人注目。信：11年磨一剑，率先力挺能效3.2新国标 如何应对国标能效“三级跳”，是此次峰会的另一焦点话题。 最近，随着空调能效新国标出台、实施日期的临近，一则消息在坊间不胫而走：部分空调企业正在悄然征集签名，准备上书国家发改委，要求将能效标准暂提至3.0。这反应出部分空调企业对3.2门槛望而生畏的尴尬。
竟然达到了惊人的60%以上如格力一款小1匹(23)单冷定速空调从1499元的价格直降到1199元，春兰一款原价2032元的一款小一匹(23)冷暖定速空调现价1199元不限量销售，志高同匹数空调也降至1299元开卖，格兰仕同匹数空调更是卖出了999元的价格新低。格兰仕空调2009冷冻年度的市场战略是重点推二级能效空调。五一期间格兰仕2级能效的定速空调已占到格兰仕空调的40%。，受市场青睐的节能空调主要包括低能耗的定频机型和变频机型，这部分产品比高能耗空调的价格高出500—3000元之间。去年五一后出的都是节能产品，特别是格力空调在制冷制热上很强劲，没有太多花里胡哨的功能，价格上虽然较二线品牌高些，整体性价比还是很高的。其他好的一线品牌有海尔、美的、科龙、春兰等，二线的有海信、新飞、华宝、上菱等，至于很多电器厂商在品牌基础上出的空调产品还是多考虑，强调一下海信变频空调在国内变频空调领域是领先的，电力很缺乏的地区优先考虑，可以在160v启动。“变频”通俗地讲就是改变输入交流电的频率。我国民用电的频率都是50Hz，需要通过改变输入电频率来改变压缩机的转速。当变频空调器达到设定温度后，它不会像非变频空调器那样停止运行，而会以较低的频率运转，以维持设定温度。这样既避免了温度忽高忽低带来的人体感觉不适，又避免了压缩机多次启动造成的用电量和机件的损耗，达成了节能与舒适的统一。 二变频（变速）空调的发展历程及趋势 中怡康统计数据显示：2007年，格力空调市场份额位列第一，美的空调位列第二，海尔位列第三，海信-科龙空调位列第四，四者相加的份额已经接近60%。以海信、格力为代表的国内品牌以及松下、三菱、东芝等外资品牌的高层齐聚上海，探讨如何协调行动，加速淘汰定速空调，全面普及变频产品。国内空调一线品牌有格力、海尔、美的、科龙、春兰等，二线的有海信、新飞、华宝、上菱等，至于很多电器厂商在品牌基础上出的空调产品还是多考虑，强调一下海信变频空调在国内变频空调领域是领先的， 长期来看，国内市场价格以中低端空调为主， “变频将在一到两年内彻底取代定速空调成为市场主流”。海信的观点是有问题的 一空调的成本 二变频空调市场占有率少 三以直频空调为销售主力 四格力空调占领份额主流在于低价生存战略 谈谈海信空调的发展历史
产品市场营销策略案例分析 名创优品：2年1400家店背后的扩张逻辑 28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元…… 在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。 从2013年11月在中国开出第一家店，到2016年3月，在两年多一点的时间里，名创优品已经开了1400多家店面。 相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义： 一家诞生才2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且还是200多平方米的百货店? 以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响? 名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样，扩张越快、死得越快? 名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪? 极简主义的胜利 关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造的胜利;从中的方面讲，是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。 但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。 这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简 作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师，三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格，在此不多说，看看名创优品的产品会有最直观的感受。 商品极简 目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大的挑战。 怎么办? 极简! 具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。 这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成本;2.数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在 有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。 以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例，虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说，之所以“屈身”低价香水，我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。 但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的 商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。 而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。 以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露，2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设 计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。
目标市场营销案例战略及分析 领投1.5亿元，李开复为什么看上多彩饰家? 在资本和“互联网+”两大热潮推动下，今年的家装市场一度热 闹非凡，家装O2O成为最火热的创业领域之一，也是投资大热的吸 金地，先是雷军、俞敏洪、刘晓松等资本大鳄接踵而至，再有国美、万科、链家、京东等跨界杀入。可纵然如此，也未能躲过寒流的侵袭，一家正在进行新一轮融资的家装O2O企业就表示，眼下投资方 的谨慎和惜投使其融资计划应者寥寥，远不如以前。种种迹象显示，融资紧缩也许成为许多创业公司不得不面对的一次生死大考。 在这次融资中，李开复的创新工场担纲了领投角色。身为创投界的大咖，李开复素有其独到的眼光和投资理念，而在当前创业投资 普遍趋紧的背景下逆势出手，不禁让人产生一些好奇：李开复为什 么会看上多彩饰家? 李开复的创业经 与其他投资于家装O2O的创投大咖和跨界列强不同，李开复没有选择创业者和传统转型企业扎堆竞争的住房新装市场，而是另辟蹊 径投入了家装后市场——多彩饰家的业务聚焦于家装后市场的居家 换新服务。这个选择应该与他所倡导的创业理念有关。 PayPal公司创始人、美国创投教父彼得·蒂尔在其风靡至今的 创业力作《从0到1》中告诫创业者，创新不是从1到N而是从0 到1，失败者才去竞争而创业者应当选择垄断。他进一步指出，不 要小看小的垄断优势，虽然小垄断看起来微不足道，但市场就是由 众多小的部分构成的，持续叠加小的垄断优势必然能得到显著的结果。 回到多彩饰家这次成功融资来看，它是不是在某种程度上契合了这个创业范式，而赢得了李开复的认同呢?
多彩饰家的创业实践 如果拿上述“创业公司的中国式成功范式”来比对多彩饰家的创业实践，的确能在两者间找到不少相契之处。 在整个家装市场的创业公司中，多彩饰家是第一个明确打出专注家装后市场旗号的创业者，它所聚焦的居家换新市场潜在需求巨大，却并没有一家有规模或组织的企业来响应、挖掘、聚合这些需求， 这种现实让它有可能以行业开创者的“第一”身份，通过积极拓展 达成一定的垄断。事实上，多彩饰家目前建立起的业务体系、服务 平台和组织架构、专业团队等，的确也占据了领先优势。 在这次融资之前，多彩饰家通过天使轮和A轮融资拿到的数千万元投资，没有花在大跃进式的补贴用户跑马圈地上，而是被理性地 投入在产品开发、后台系统、培训系统、线下服务系统和团队升级 等它称为“基础设施建设”的方向，形成了比较完善的品牌运作、 线上运营、线下服务及产业工人培训的稳定架构。今年下半年，多 彩饰家开始进入市场加速扩张的阶段，服务品类的丰富和服务商网 络的覆盖已是首屈一指，扎实的基础为其实施持续快速扩张、树立 垄断地位、巩固第一优势提供了可靠的保障。 对于O2O家居服务市场竞争的核心，多彩饰家认为有三个方面——施工人员、渠道占有和线上订单引流，而施工人员居于首要位置。因此，发展自身的产业工人队伍，这个家装市场中特立独行的动作，被多彩饰家视为一个重要的战略性举措，也是一道重要的竞争壁垒。与此同时，涵盖品牌管理、电子商务、职业认证和物流、金融的多 彩饰家生态系统建设，也将会为其带来更强大的竞争优势。 多彩饰家的创新实践为它在“资本寒冬”前夜赢得了资本青睐，拿到了1.5亿元投资的多彩饰家会有什么新动作呢?其CEO吴堂祥表示，投资将主要用于团队完善及线上产品打磨、完成自有产业工人 队伍建设、城市业务覆盖和商业扩张三个方向。有一个值得关注的 动向是，多彩饰家不久前发起了一场“199元换新家”的推广攻势——看来它开始加大油门了。 水塔：做“离消费者最近”的品牌
经典营销案例海信引爆空调市场 营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册
20XX年3月1日，海信向北京市场推出了两款号称“工薪变频”的空调，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。片刻惊愕之后，消费者蜂拥而至，市场顷刻间被引爆。在北京，海信工薪变频空调日销售量达1000多台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。 多年来相对平静的市场就这样被炸开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是：一个第二梯队的空调厂家竟能掀起如此狂涛巨浪。看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，它们再也沉不住气了：一些厂家认为3680元根本做不出变频空调，从而怀疑海信是在欺骗消费者或者炒作；也有个别厂家当即买下几台工薪变频带回总部检测，同时告诉经销商“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。千万先别进他们的货，否则要吃亏的。” 开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它是由变频控制器加上定速压缩机制成的。这种说法对海信的杀伤力最大，对此，海信采取了两种对策：一是打出“明明白白我的心”整版报纸广告，广告内容一边写明所有变频空调都是采用日本变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名以示确认；二是在空调卖出之前现拆现装，以确认产品品质。 经销商们并没有得到其他厂家的答案，“假变频”的谣言不攻自破。其后紧接而来的流言是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。对此，海信又采取了两种措施：一是把所有零部件、原材料和列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告挂在售场，说明没有降质；二是刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，以打消消费者的疑虑。 在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，
市场营销策略的分析与案例 水果营行：烧钱催不熟生鲜电商 自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走…… 水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。 逆向O2O： 理念正确下光鲜的坏水果 在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。 尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。 但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。 从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺
失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合 到地面经营理念之上。 反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。 远离社区的专卖店不叫小业态 在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为 主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的 态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能 达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下 立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说， 这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。 理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更 直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。 更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店 周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后 一公里的难题”。 然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门 店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足 的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社 区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开 店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。 何况，它还只卖水果……
突袭进十强 案例背景 2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。海信不仅建成全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量贮备上也已成熟。但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。而且海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销售几年来没有很大突破，急需寻找一条“突围”之路。 成功策略 海信开始要寻找营销的突破口。决策层最后决定采用当年做“纯平”彩电的降价策略，而且效果要更好。1999年底，海信已经开始酝酿“突袭”行动，计划设计得颇为机密，在2000年3月1日行动开始前，知道内情的人只有几个。 根据2000年的空调市场分析及预测和企业自身的实际情况，依据“以技术为依托，以市场为导向，以价格为突破口”的指导思想，按时间顺序划分3个阶段，进行市场营销。3月1日～4月15日是第一阶段。以2000年新品KFR－2601GW／BP、KF－2601GW／BP变频空调为尖兵，以低于4000元的零售价为市场突破口，以北京市场为主战场，紧接着扩大到全国市场，用价格这个业界、新界及消费者敏感的话题为导火索，率先引爆2000年的中国空调市场，制造新闻界、商业界及消费者的关注点，从而形成注意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机，为2000年海信空调全年销售奠定一个坚实的基础，给海信空调一线销售人员鼓起精神与勇气。 4月16日～5月中旬是第二阶段。在全国三十余个市场基础较好的城市，举办“海信空调2000年高科技新品推介会”，在第一阶段已形成注意力的基础上，倡导海信“高技术、高质量、高水平服务”，进一步强化提高海信空调的品牌形象，用“技术质量、服务”所形成的品牌形象力推动市场，用灵活的销售手段抢占阵地。并在全国各区域以商场、专卖店为滩头阵地，以多种短小灵活的促销活动为尖刀，以及到位的安装为依托，以充足的货源为保证，为完成全年销售任务展开决战。并适时利用海信工薪变频系列空调的热销启用媒体大势宣传，全面提升海信空调品牌的美誉度。 5月中旬之后是计划中的第三阶段。经过前两个阶段的成功运作，海信变频空调在市场上声名鹊起，各大城市都涌起了一个淡季购买海信变频空调的热潮，以致于在7月以后，真正旺季来临之际，海信曾一度出现断货现象，因此在推广上没有更进一步的举措。但有关海信的新闻报道却贯穿整个2000年冷冻年度，“海信是本年度的最大赢家”已在业内成为共识。 策略效果 据2000年3月市场统计显示，海信位居市场有销售记录的63个品牌的第二名，总销售量10052台，零售量9028台，零售量比2月增长207．3％，比去年同期增长291．22％，累计比去年同期增长86．52％，上升幅度颇大，给海信空调带来良好的经济效益，并从一个名不见经传的三线品牌，迅速进入了中国空调十强行列。 案例点评 对家电而言，低价策略的杀伤力是非常强大的。但如何用好这把双刃剑，才