浅谈国有企业质量管理体系中的沟通摘要：本文针对质量管理体系过程，结合国有企业的管理方法，分析阐述了国有企业质量管理体中沟通的范围、内容及沟通的渠道，并充分阐述了沟通的重要性，以及沟通对企业建立、实施、保持和更新质量管理体系的作用。
关键词：国有企业质量管理体系沟通
质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员以及社会受益而达到长
期成功的管理途径，通常包括制定质量方针、目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。在国有企业推行质量管理体系过程中，沟通管理已经成为一项重大课题。信息的传递、问题的解决，都要依赖顺畅有效的沟通过程。因此，研究企业的沟通管理，既具有科学建设的长远意义，又具有一定的现实紧迫性。通过有效的沟通使企业中的信息可以被所有员工随时随地的共享、获取，使信息发挥应有的价值，各种资源得到综合利用，发挥出最大的效益，为企业、员工和社会创造更大的价值。
1、沟通在国有企业质量管理体系中范围、内容及沟通的渠道
1.1. 沟通的范围
内部沟通在国有企业内部沟通有关产品的质量管理体系发展、实施和更新的信息，以确保在企业中的信息可以被所有员工随时随
绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装
工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳
浅析A公司绩效管理过程中的沟通问题及 对策 【摘要】绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着至关重要的作用。绩效沟通决定绩效管理进程，然而，绩效沟通不足是目前多数中小企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理成败的关键所在。本文结合A公司绩效推行实例，总结了绩效沟通在绩效管理中的地位与作用，剖析了A公司绩效沟通现状及问题，并围绕绩效管理四大环节提出了改善对策与建议。 【关键词】绩效沟通绩效管理对策重大意义 一、引言 A公司成立于1995年，目前员工总数500人，是一家主营成型砌块机、环卫设备、加气混泥土生产线等产品，集研发、生产、销售、外贸等业务为一体的民营企业。为满足经营管理的需要，2011年公司花巨资聘请某咨询公司导入绩效考核体系，人力资源部做了大量的动员、宣传工作，并对公司各岗位进行了全面的量化，并推行月度全员考核，考核结果与奖金直接挂钩。然而2年过去了，人力资源部不断受到各部门的投诉与质疑，公司业绩仍距离目标甚远，员工的绩效奖金大幅减少。A公司员工认为是人力资源部制订的绩效目标不切实际，纯属可以克扣工资，员工离职率居高不下。最后，公司领导在数次沟通无效后，在2014年1月份，无奈的取消了绩效考核制度。 A公司绩效体系的崩溃缘于无效的绩效沟通。良好的绩效沟通是一个系统、循环、双向的交流过程，不仅要将沟通贯穿绩效管理的的各个阶段，同时要注意绩效沟通的方式与方法，提高沟通效果与质量。A公司绩效管理的失败，究其根本原因，是绩效沟通的不到位，可见，企业的绩效管理过程离不开管理者与员工之间的持续双向沟通。 二、绩效沟通在绩效管理过程中的重要意义 1.绩效计划制定阶段，沟通不可或缺
绩效管理沟通的三个过程 绩效管理沟通的三个过程 由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、 和谐的利益共赢。 所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩 效结果沟通。 1、绩效计划沟通。绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不 开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上 沟通、混合式沟通。设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体 系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值 的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合 式沟通。目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低 没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分 沟通。 2、绩效实施沟通。绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过 程中的沟通。在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚 作为考核的手段。这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的 完成，这才是管理最好的绩效辅导。 3、绩效结果沟通。绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。绩效结果应用的沟通是让 员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的 措施和方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。建立良好的绩效沟通机制可以 为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。 如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。沟通对于绩效管理也一样重要。绩效管理中的沟通是为了有效地传 递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通 帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业 运营目标得到实现。 部分企业在绩效管理过程中过分注重绩效量化，忽略了沟通所能带来的影响。绩效量化是反映员工工作结果做出具体化、数量化评 估的重要依据，“做绩效管理就是做绩效量化”，这是部分企业过 分看中量化后所产生的误解。任何量化的指标最终都是由执行者来 执行，有效地沟通必不可少，任何不做沟通就进行量化的绩效管理 都是浪费时间的“形式主义”。 那么，如何做好绩效管理的沟通? (1)绩效计划制定阶段的沟通 制定绩效目标与计划是绩效管理的第一个环节。该环节的沟通重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解目 标制定执行计划，不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价上。 在绩效计划阶段，绩效管理者所扮演的角色是绩效教练，即管理者 必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是 简单地分派任务、下达命令。请记住，目标是为了帮助员工自我提 高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高 不可攀的指标。 (2)绩效执行过程阶段的沟通 在绩效执行阶段，绩效管理者可通过以下方式随时留意执行者的执行情况： 1)要求执行者定期发送工作报告与进度，及时针对问题进行沟通;
项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通 （1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 （2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。 （3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通 （1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法 （1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 （2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 （3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法 （1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 （2）只沟通必要的信息。 （3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 （4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 （5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/c18775496.html, 浅谈绩效管理中的沟通 作者：李雨峰 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期 摘要：本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟 通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手，对烟草企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结。 关键词：烟草企業绩效管理沟通 一、引言 1.有效沟通。所谓有效的沟通，是听过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受，这种沟通就是无效的，也可以说是沟而不通。要进行有效地沟通要做到以下几点：要取得谈话者的信任，明确谈话的主体，以对方能够理解的方式讲述谈话的重点，善于倾听。 2.绩效沟通的内涵与作用。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通的主要作用有：有助于提高决策的正确率、有助于增加员工工作的协作性、有助于建立良好的上下级关系、有利于消除员工的不满情绪 3. 绩效沟通和绩效管理的关系。绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（c）和绩效反馈（A）4个阶段的循环操作，实现组织目 标和员工发展的动态管理过程。 二、我国烟草企业绩效沟通中存在的主要问题 1.管理者对绩效沟通重视程度不够，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。主要有三个原因：第一，没有时间。第二，认为根本没有必要。第三，缺乏必要的沟通技巧。 2.泛泛而谈，不具针对性，是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。
毕业设计（论文）中文题目：沟通在绩效管理中的体现研究 专业：人力资源管理 姓名： 准考证号：100811300006 指导教师： 2015 年 2 月10 日
开题报告 题目：沟通在绩效管理中的体现研究 报告人： 2014年12月10日 一、文献综述 绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，但是目前的现状却不容乐观。通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。但是绩效沟通无论对考核者，还是对被考核者都有重要意义。不仅有助于考核者了解工作进展情况，了解被考核者的工作情况，提高被考核者对绩效考核及激励机制的满意度，而且有利于被考核者在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，不断改进绩效，提高技能，发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。本文针对上述问题，主要探讨了沟通在绩效管理中的体现研究。 二、选题的目的和意义 目的：本题旨在围绕绩效管理的各个流程，说明进行绩效沟通的重要性和必要性，探讨如何进行有效的绩效沟通，并深入研究如何建立一个良好的绩效沟通机制。 意义：通过本论文的研究，以提高企业的绩效管理质量，实现企业的既定目标。 三、研究方案： 此论文从理论与实际出发，着重分析了绩效沟通的意义、必要性及如果发挥沟通在绩效管理中的作用及绩效沟通的方法。本文也通过对绩效沟通中存在问题的分析，提出了一些方案来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 四、进度计划：
密级公开学号 2 经济管理学院 人力资源管理模块（一） 课程论文 沟通在绩效管理中的作用 论文作者指导教师专业本科/专科年级论文提交日期： ： ： ： ： ： 马晓东 路美弄 国际经济与贸易 本科 09级 2012-10-11
题目：沟通在绩效管理中的作用 摘要：绩效沟通是贯穿企业绩效管理的关键因素，它对于绩效管理中的绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈各个环节都有重要价值。单向沟通、沟而不通和沟通中只注重业绩，是绩效沟通中常见的障碍；企业要实施有效的绩效沟通应培育良好的企业文化，使绩效沟通制度化；管理者应掌握沟通技巧，使绩效沟通持续化。绩效管理是一个完整的管理系统，各环节紧密衔接、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终、持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。本文简要分析了绩效沟通在企业绩效管理中是贯穿始终的，绩效沟通的方式分为正式沟通法和非正式沟通法，着重分析了如何把握沟通的关键点，明确目的和程序，以提高沟通的质量，如何好绩效沟通。 关键词：绩效管理；绩效沟通；反馈
Title：The role of communication in the performance management Abstract: Performance communication is a key factor throughout the enterprise performance management, the value of all links performance plan for performance management, performance coaching, performance appraisal and performance feedback. One-way communication, the ditch without pass and communication only focus on performance, is common performance communication barriers; enterprises to implement effective communication should foster good corporate culture, institutionalizing performance communication; managers should master the communication skills to make performance communication continued. Performance Management is a complete management system, various aspects of closely co-ordinated, complementary and indispensable series from the entire system tools throughout continuous communication, communication is the most important part of the entire chain. This paper analyzes the performance of communication in the enterprise performance management throughout the performance communication into formal communication method and informal communication method, and analyzed how to grasp the key points of communication, clear objectives and procedures, in order to improve communication quality performance of communication, how to do a good job. Keywords:performance management; performance communication; feedback
绩效管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程及结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管及下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管及下属围绕下属工作态度、流程及标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流及反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参及意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参及考评以及及上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。3、解决问题式沟通（或面谈）：此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注及反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。4、综合式绩效沟通（或面谈）：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）及非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运
项目管理中的沟通机制建设刍议摘要：项目自身的特点决定了项目团队与日常运营团队迥然不同的组建与运营模式，亦决定了项目团队运营中沟通所起的作用和影响。基于项目管理的视角，剖析项目沟通机制的内涵和特点，进而从个体沟通努力和机制构建两个层面对项目沟通机制的建设做出阐述和说明，以实现项目管理能力的有效提升。 关键词：沟通; 机制建设；项目管理 1 项目、团队与沟通 项目需要完成的是具有整体性的、以最终成果作为表现形式的任务，项目完成的任务成果对实施者而言，具有全新挑战的特点，需要在“风险“和“不确定性”中做出有效应对和管理[1]。项目挑战下，承担项目任务的组织——项目团队往往是基于项目任务临时组建的，成员之间背景差异大，需要在协作中进行深入沟通与交流才能够充分了解彼此优势与特长，进而在项目协作中发挥各自专长，以实现有效协作。项目组织具有临时性特点，需要时“招之即来”，结束时“挥之即去”。项目团队组建的临时性、成员构成的复杂性，使得项目团队借助沟通实现彼此了解与协作的必要性显得尤为重要。 面对全新的项目任务挑战时，项目团队的组建往往是基于项目所需的知识、技能予以考虑的，成员之间通常缺乏深刻了解，项目团队在成立之初，往往带有“乌合之众”的色彩。如何将来自不同部门、不同背景甚至是不同行业、不同组织的项目成员有效组织起来，调动其工作的积极性、主动性，激发其团结协作的精神与心态，对其具备的业务专长和能力进行有效挖掘和激发，以实现项目成员之间的协同效应，关系到项目过程能否顺利推进及项目成果能否有效达成。 通过团队成员间的有效沟通，借助项目过程中沟通机制的建立与完善，一方面，可以系统全面地界定外部客户的项目需求，确保项目工作有的放矢；另一方面，可以集合项目全体成员的聪明才智和专业所长，激发项目成员的创造力，实现项目内部的有效协作，激发项目团队的内在活力，达到“攒沙成团”的有效管理，去除项目管理可能遇到的种种障碍、摩擦。来自实践方面的发现表明，沟通通常是确保预期目标得以实现的基本保证。[2]单凭“头痛医头，脚痛医脚”式的片面做法，或“临时抱佛脚”式的应急性举措，往往难以从系统上、根本上实现项目团队的有效协作和团队成员潜能与创造性的有效激发。只有构建有效的沟通机制，从全面、系统、整体的视角，对项目管理中的沟通予以全方位管理，才能实现项目过程的有效管理，对项目管理面临的挑战做出有效应对。因此，沟通机制的建设与完善，是项目管理的关键所在，是激发项目团队活力、实现项目成员创造性有效激发的不二选择。 2 沟通机制的内涵与特点 机制（mechanism）一词，源于拉丁文“mechanismus”，其基本含义与希腊文“机器”同义。意思是借助机制组成的各个部件间的相互作用和协作，机制这一系统，可以像一台运行良好的机器一样，表现出自动化特点。构建项目沟通机制，其基本设想便是实现沟通体系自运行、自激发、自调适的目标要求。 项目要正常运转，关键是能够排除人为、人治的因素，经由感性运行进入到理性运行。人为、人治往往带来极强的随意性和主观性，会因少数精英个体的调整和改变，呈现较大动荡和变化。构建良好的沟通机制，在机制之中加入自我运行的设计，设定沟通机制在特定情形下自我激发、自我触发的条件，有助于实现沟通管理由人为人治的感性阶段向自动自发的理性阶段过渡，有助于实现沟通机制自我运行、自我激发的理性运转。这个意义上讲，自运行、自激发是相辅相成，相互作用的。自调适指的是沟通机制在运行过程中，可以依据具体情形要求，自行做出调整和改变，以适应变化的沟通要求。可以说，自调适是自运行、自激发下的一个新要求、新挑战。具备自我调适功能的沟通机制，将会是一个开放的系统，可以依据外部情境的变化，做出主动的调整和适应。只有这样，沟通机制才能具备极强的机动性、针对性和灵活性，足以应对项目管理中复杂情境的沟通任务挑战。 自运行、自激发、自调适是机制的核心特点表现，亦是沟通机制建设追求的理想境界。依据自运行、自激发、自调适的基本特点，构建沟通机制，无疑会为项目团队的有效协同和创新激发夯实基础，提供保障。
KPI绩效考核中容易出现的问题及分析随着我国对人力资源管理的越来越重视，绩效考核理论也不断得到应用和发展。对员工的绩效考核成为各企业必不可少的一项重要工作，因此企业不断地开始关注如何施行科学的合理的绩效考核来提高企业的管理效率。而KPI绩效考核得到了越来越多企业的认可。KPI （关键绩效指标）是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。应用越来越广泛的KPI绩效考核到底容易出现什么样的问题呢？ 华恒智信分析员在多年的研究和实践中，分析总结了以下几点： 首先，在KPI绩效考核中最突出的问题就是关键指标的抽取不正确。很多企业在实施绩效考核时都很容易出现这个问题，不知道什么样是指标能更好的、更适合的考核员工的绩效。一是考核指标过于笼统，不易操作，考核结果自然就容易出现偏差，难以保证客观公正。二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办法，以扭转不利局面。但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。因此，在抽取关键指标时，应该重点考虑以下几点：（1）指标员工能衡量到员工的主要工作职能，并且能客观地反映员工绩效的高低。（2）指标应该在员工通过更加努力的工作所能达得到的范围，怎么也够不着的指标是毫无意义的。（3）指标的数量不能太多，只需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标即可，太多的考核指标会大大增加考核工作，也会使员工容易产生厌倦感。（4）考核指标要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论。 其次，KPI的评价标准不够明确清晰。企业在设定好关键绩效指标后，对如何评价该指标没有很好的界定。在这种情况下，即使选定了正确的关键绩效指标，但由于评价标准的模糊性，使得考核结果很不可信。因此在设定好关键绩效指标后，应该对这些指标的衡量有一个很好的确定，可以尽量讲能进行量化的指标量化考核，这样易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论。不能量化的指标就可以进行细化使之可考。关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。比如说快递员的考核指标可以很简单的用快递数量来 衡量，但是企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。他们的绩效就不能很好的量化了。因此对这类部门或职位可以
沟通在绩效管理中的体现及应用?人力资源 沟通在绩效管理中的体现及应用 董腾飞国网河南省电力公司技能培训中心 摘要:本文主要就国网河南省电力公司技能培训中心绩效管理体系中沟通 环节的设计、执行,探讨如何通过持续开放的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 关键词：绩效管理捋续沟通 绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具，而沟通是绩 效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后，形成个人工作计划；绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈，员工应有畅通的申诉通道;绩效结果用于薪酬、评先、培训时,都应与员工进行沟通。 一、捋续沟通的内容绩效沟通的内容由三个部分组成：前期沟通，包括工作任务 和目标的分解 与制定，员工应充分了解组织的工彳乍彳壬务及标准，并根据职责制订个人工彳乍计划，使两者相互统一；中期沟通，在工作进行期间,主要讨论工作的开展逬度,遇到的问题及采取的措施;后期沟通，主要沟通工作完成情况及效果，找出存在的问题和不足，提出要求和改逬意见，了解员工对上级提出的工作建议和意见。 沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖，使每个管理者和员工在工作中 能实时获取自己所必须的信患，以确保工作目标不偏离既定目标，最终保障工作任务局效.局质量完成? 二■沟通的方法 技培中心沟通体系的构建主要通过四个平台进行:一是绩效考核小组内部 沟通平台二是绩效考核小组与被考核部门沟通平台;三是部门与员工沟通平台; 四是员工申诉沟通平台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主，组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。 1召开绩效工作例会。每月初,中心召开绩效工作例会,绩效管理办公室 通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况，工作中出现的问题及改进意见,
（一）基本信息 中文名称：ISO9001质量管理体系 创始者：国际标准化组织(ISO) 目????的：增进顾客满意 功????能：质量评价和监督 （二）概念 ISO9001是ISO9000族标准所包括的一组质量管理体系核心标准之一。ISO9000族标准是国际标准化组织(ISO)在1994年提出的概念，是指"由ISO/Tc176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的国际标准。 ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。随着商品经济的不断扩大和日益国际化，为提高产品的信誉、减少重复检验、削弱和消除贸易技术壁垒、维护生产者、经销者、用户和消费者各方权益,这个第三认证方不受产销双方经济利益支配，公证、科学，是各国对产品和企业进行质量评价和监督的通行证；作为顾客对供方质量体系审核的依据；企业有满足其订购产品技术要求的能力。 凡是通过认证的企业，在各项管理系统整合上已达到了国际标准，表明企业能持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品。站在消费者的角度，公司以顾客为中心，能满足顾客需求，达到顾客满意，不诱导消费者. （三）发展 ISO9000族标准是国际标准化组织(ISO)于1987年颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准。1994年，国际标准化组织对其进行了全面的修改，并重新颁布实施。2000年，ISO对ISO9000系列标准进行了重大改版。2008年，再次系统进行了改进，强调持续改进。 ISO9000标准的由来1.质量管理的理论与实践发展的产物 随着质量管理的理论与实践的发展，许多国家和企业为了保证产品质量，选择和控制供应商，纷纷制定国家或公司标准，对公司内部和供方的质量活动制定质量体系要求，产生了质量保证标准。 2.国际贸易的迅速发展的产物 随着国际贸易的迅速发展，为了适应产品和资本流动的国际化趋势，寻求消除国际贸易中技术壁垒的措施，ISO/TC176组织各国专家在总结各国质量管理经验的基础上，制定了ISO9000系列国际标准。 ISO9000族标准2000版的修订过程 1998年02月WD—工作组草案 1998年09月CD1—委员会草案（1版）
绩效管理与绩效考核的 区别与联系 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第
1.1.项目管理机制 1.1.1.项目汇报机制 《项目周报》：由项目经理或组长出具，汇报本周工作，下周计划以及需要关注事宜； 《项目半月报》：由项目经理或组长出具，向甲方及高层汇报项目半月工作及下月计划，以及需要高层关注的事宜； 《周计划》：项目组内成员每周五向项目经理或组长提交《本周工作总结及下周工作计划》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作； 《月计划及预算>：项目组内成员每月28日向项目经理或组长提交《本月工作总结、下月工作计划》以及《下月开支预算》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作； 项目经理或组长整理部门月计划，月总结及下月预算报知总部高层及财务，方便公司安排； 项目例会：项目每周一及周五召开项目组例会总结上阶段问题，安排下阶段工作，会后生产《会议纪要》，发项目经理或组长及与会所有。 特殊情况：如遇到会影响项目进度或产品质量以及涉及资金方面的问题，需及时向直属领导汇报。 1.1. 2.项目交流机制 项目接口：一般项目设立一个统一接外口人员，交流问题由对外接口统一对接，特殊项目可在项目经理或组长下设立一到两个技术人员作为对外接口，方便技术交流； 问题交流表：通常情况下项目对外交流统一采用《问题交流表》的形式，技术人员将需要交流问题发至项目经理或组长处，表内注明问题发起人，答复人，发起时间，答复时间，项目号，问题描述，问题反馈描述，附件等，由组长统一发出； 特殊交流：如遇到特殊情况或特殊问题，在领导授意的情况下，非接口人员可直接与外部人员沟通，沟通后需及时将信息反馈至项目组备份； 开会交流：根据实际情况，项目经理或组长可根据项目需求安排会议，与甲方或其他合作方沟通，会议必须提前一周上报，以便总部协调安排； 交流规范：所有技术邮件及传真未经上级领导批准，不得由接口以外的人员发出，所有接口人员发出的文件必须有备案，以供查询。
企业绩效管理存在的问题及对策年级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483 指导教师：杨栋
内容摘要 在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。 【关键词】绩效管理绩效绩效考核问题对策 引言 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。
目录 一、企业绩效管理中存在的问题 （一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核 (4) （二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性 (4) （三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通 (4) （四）有始无终——绩效结果无反馈 (4) （五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度 (5) 二、我国企业绩效管理对策 （一）提升绩效管理理念 (5) （二）建立有效的绩效管理系统 (7) 三、结论 (9)
【摘要】企业在进行绩效沟通的过程中存在一些问题，主要是在意识层面缺乏沟通的认 识、员工存在沟通恐惧，在实践层面无针对性草率行动、缺乏沟通技巧且沟通后无跟进和落实。沟通做不好对整个绩效考核的效果影响至关重要。本文通过对绩效沟通中存在问题的分析，结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实四个循序渐 进的方面来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 【关键词】绩效沟通绩效循环问题与对策 一、关于绩效沟通。 绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，是绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程【1】。 （一）绩效沟通的内容。 整个绩效管理的系统流程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个渐进的环节，绩效沟通在每个环节都是必不可少的，如下面的图表所示：在绩效计划阶段，通过主管和员工的沟通，在员工的绩效期望问题达成共识，明确工作目标和标准并要求员工对自己的工作目标做出承诺；在绩效实施与管理阶段，主管指导和监督员工的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划【2】；在绩效评估阶段，主管和员工要共同回顾工作情况，收集员工绩效期间能够说明其绩效表现的数据和事实，进行阶段性总结；在绩效反馈阶段，双方就考核结果进行分析说明，让员工了解主管的期望和自身的实际绩效水平，认识自己有待改进的方面或者近一步保持的优势。 根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为5个阶段，这五个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。 3.1.1准备阶段的绩效沟通：传播理念，注重引导 很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。 3.1.2 前期的绩效沟通：达成共识，目标认同
工程项目管理中的沟通与协调 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织， 各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调工作包括： 1、项目经理与技术专家的沟通。 技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、
行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民工的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物；在向工级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组目摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是工下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。 3、项目经理部与发包人之间的协调 发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的