绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。本文结合酒店集团的实际，整理的一些实务操作技巧，供古井所有同事分享参考。
一、绩效沟通的方式有哪些？
绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：
1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：
1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈
此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2、双向倾听式沟通（或面谈）：
此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法
，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
3、解决问题式沟通（或面谈）：
此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进
行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。4、综合式绩效沟通（或面谈）：
此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。
注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。
上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）与非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动（打球、健身等）中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐（KTV 等）后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍
对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：
1、先要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤：（1）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：
这一点要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。
（2）选择、营造一个和谐轻松的气氛：
这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安
排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能
正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。
（3）准备以下沟通内容和资料 1.阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标
2.对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况
3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况
4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等
5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料
2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中，要能以员工为中心关注以下步骤：
（1）根据下属每项绩效（工作）
计划目标来考核完成的情况
这一点是要让员工对照自我月度（或阶段）考核的目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明讲解，避免主观臆断。（2）分析未完成工作内容成功和失败的原因
这一点非常关键，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点
引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。
（3）评价工作能力上的强项和有待改进的方面
这一点要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身
的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录，并能对照建议完成改进提
升。（4）交流探讨改进提升方案
这一点是绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道
自己在哪方面（技能、态度、方法等）进行改进提升，作为上司你如何帮助下属找到提
升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可
以给他支持和辅导。
在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也
要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任
务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部
门的重要性，使员工能得到认可和归属。
三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办？
在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，总结分析主要有以下原因：1.下属觉得你的考核结果不公正不客观；2.你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服；3.你不能为下属提供改善的建议；4.下属没有能力改变的行为或者没有信心；5.下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。
对于上述绩效沟通下属不配合的情况，我们应该怎么做？
首先我们要了解自己的下属属于哪种类型，之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以下四种类型：1、好的工作业绩+好的工作态度=贡献型2、好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型
3、差的工作业绩+好的工作态度=安分型
4、差的工作业绩+差的工作态度=堕落型
作为上司，我们在绩效管理沟通或绩效考核面谈时，要根据员工的不同特点采用不同的面谈方法，具体分析和建议如下：（1）贡献型：要对这类员工提出更
高的目标和要求。因为这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。
（2）冲锋型：要对这类员工保持经常的沟通、辅导、关注与交流。因为这类员工容易在工作情绪上忽冷忽热，态度上时好时坏。
（3）安分型：对这类员工要把制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点，不能因为态度好代替工作业绩不好。因为这类员工虽然态度不错，工作兢兢业业，可是工作业绩上不去。
（4）堕落型：对这类员工要重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
了解了员工类型后，在绩效沟通前非正式的情形下给予员工一些鼓励性的正面的反馈，比如你要让下属知道他的表现达到或超过你对他的期望；你要让下属知道他的表现和贡献得到了你或者是同事的认可等等。给予员工非正式的正面的反馈要求作为上司要真诚、具体，要能具体地说明下属在表现上的良好细节，反映了下属哪方面的优秀的品质，这些表现所带来的好的结果和影响等。
当员工情绪有所缓和或可以配合沟通面谈，则可按照上面介绍的沟通技巧选择的进
行，但要时刻记住作为上司你要表示对他的支持和信任，鼓励并让下属提出解决问题的方法，耐心的倾听员工陈述，适时的引导并以善意的态度帮助员工指出问题所在，同时注意措辞的技巧，如：1.学会把事情理性化：在这项工作上上,我们还有一些地方未完成而需要在最短的时间内完成；2.学会使用“我”来代替“你”：“你搞错了”改为“我看得出这是因为沟通上出现了问题”，把“你没有听清”改为“我没有讲清楚”等等；3.学会负起责任：把“我不能”该为“我并没有权力，但某某或许可以帮助我们”等。如果想让任何员工在绩效管理过程中都能愿意积极主动的和你配合，其实作为管理者本身有很多可以改进的地方，这里和大家分享一下：管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握了先进科学的管理的方法、除工作以外的个人魅力等等，都是各级管理者随时需要锻炼的“内功”。
作为部门的负责人，你还可以在部门以下方面进行改进，来带动和影响员工的积极
性：部门内的组织气氛、部门内的人员配置、部门内工作的方式、部门工作的重点及
先后顺序、部门与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等。对于员工
的关心，各级管理者和部门负责人还可以在以下方面进行改进，来提升员工的凝聚
力和积极性：美化和调整员工的工作环境、提升员工的被认可的程度、提升训练员工
的工作技能、改善员工的工作方法及习惯、修正引导员工对待工作的态度、提升
员工的需求被满足程度、协助引导员工进行个人职业发展与规划、协调员工之间的
配合程度等等。
以上是对于绩效管理沟通中需要掌握的一些实务操作技巧的拙见，希望能在实际工
作中给各位同事带来一些帮助，共同打造新古井人齐心合力的高绩效团队。查看王
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篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得 企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。 绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。 绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）； c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程 影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。 绩效管理的流程是这样的：1. 绩效标准；2. 绩效监控；3. 绩效考
《学会沟通交流》优质课教学设计 一、课程标准： 学会清楚地表达自己的感受和见解，倾听他人的意见，体会他人的心情和需要，与他人平等地交流与合作，积极参与集体生活。（课程目标二3） 二、教材分析 本课为第一单元“面对成长中的新问题”中的第2课，全文共三个部分，第一部分“正确对待不同看法”旨在引导学生明白人与人之间出现不同的观点是很正常的，学会理性看待意见分歧；第二部分“真诚坦率很重要”旨在引导学生在面对矛盾分歧时选择正确的态度与方式；第三部分“与人沟通讲方法”旨在引导学生学会恰当的沟通技巧。教材内容从认知到导行层层递进，符合学生道德养成发展特点。 三、学情分析 五年级的孩子具有一定独立思考的能力，也相对比较自我。通过课前调查了解发现，绝大部分孩子在与他人观点发生分歧时都会采用各执己见，互不相让的态度，常常因为观点分歧而影响同学关系。也有的同学在沟通时采用了不恰当的方式而导致沟通失败。引导孩子理性看待分歧，学会沟通技巧是本年龄段孩子成长的需要。 四、教学目标： 1.了解人有不同的看法是正常的，当他人有不同看法时，我们要学会理性对待分歧。 2.懂得坦率地沟通可以有效地化解矛盾，促进和谐。 3.学习与人沟通交流的技巧，学会恰当地表达、耐心地倾听。 3.在与他人交流沟通时能够主动换位思考，学会理解和接受他人的观点。 五、教学重难点 1.在与他人观点发生分歧时，能够理性看待，学会换位。
2.学会与人沟通交流的技巧。 六、教学准备 1.课前调查了解近期学生经常热议的话题和观点 2.AB小剧场的要求单 七、教学逻辑 八、教学过程 第1课时 一、课前小游戏，感受视角有不同。 1.今天上课之前想请几位同学来读认几张小卡片，上面有一些字母和数字，请你写下你看到的分别是什么。
个案社会工作中的沟通技巧在管理中的运用 中文摘要：当前的社会工作专业正处于一个蓬勃发展及逐渐壮大的大好时期，但这并不意味着社会工作专业的毕业生能顺利找到与自己专业相关的工作。本文即是以探讨社会工作专业毕业生的职业转变为目的，以个案社会工作者到管理者的职业转变为例，重点论述了个案社会工作中的沟通技巧在管理中的运用。通过论述个案社会工作中的自愿原则、热情原则、真诚对待案主、同感和非批判的态度等沟通的专业技巧在管理中的运用，说明社会工作技巧的普遍适用性。 Abstract: The present social work speciality is in a flourishing development and great period growing in strength gradually, but this does not mean the graduate with specialized social work can find the work correlated with one's own speciality smoothly . This text changes into the purpose with the job of probing into the professional graduate of the social work, change example into with case social worker job to get administrator , expound the fact communicative skill , case of social work in application of of managing especially. Through describing the voluntary principle in the case social work, such application in managing of professional skill communicating as hospitable principle , sincere treating case main fact , the same feeling and attitude not criticized ,etc., state the general suitability of the social work skill. Finally , propose hoping: The graduate with specialized social work should put sight a bit farther on the choice of employment, do not want the limitation . 关键词：个案社会工作管理（者）下属沟通 Key Words: Social Work Of Individual Manage(r) Subordinate Communicate 20多年的时间里，中国的社会工作专业教育逐渐发展和壮大了起来，但是在中国现有社会经济的发展条件下，能够接纳社会工作专业毕业生的专业单位又实在是屈指可数，大量本科及专科毕业生无法找到专业对口的工作。许多社会工作专业的学习者和毕业生都认为社会工作专业让自己很难在社会上找到除其专业领域外的其他合适的工作岗位。有一部分学生从一开始就厌恶、鄙视社会工作专业，并以一种消极被动的态度来对待和学习它。然而，用心领会社会工作专业的方法和技术的学习者，他们一定会发现社会工作专业的普遍适应性。许多专业领域的人士及学者把社会工作
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
2020 年度绩效管理工作总结报告 2020 年度绩效管理工作总结报告根据市财政局统一安排，现将我中心2020 年度预算绩效管理工作情况简要汇报如下： 一、单位基本情况 根据市委办印发的《XX市公路局职能配置内设机构人员编制规定》，我中心行使本辖区内国省干线公路桥梁的规划、建设、养护、汽车渡运等有关行政管理职责，负责全市境内国省干线公路建设、养护资金计划的编制和组织实施等工作。 我中心目前肩负全市1936 公里国省干线公路和重要县道的建设、养护工作任务，管养里程中国省道1721公里、县道215公里，养护桥梁495座30393.66 延米，隧道5条1903米。市中心下辖107国道管理处 1 个副处级单位，六县（市）公路管理局，市区、云溪、君山三个区公路管理局，北门战备渡口所、岳兴公路管理所、公路物资供应站、公路建设质量检测中心、XX路桥总公司（路桥施工处）、公路建设投资管理有限公司等15个正科级单位。2020年全中心实有人数3241 人，其中在编全额拨款职工1618人（事业编制人数1380人，参公编制人数238人），自收自支571人，离退休1052人（其中事业编制人数626 人，参公编制人数231 人）。 二、预算绩效管理工作开展情况 我中心领导对预算绩效管理工作十分重视。市中心专门成立了预算绩效管理工作领导小组，建立了绩效跟踪监控制度。中心主任彭旅京亲任领导小组组长，分管财务和计划工作的两位副主任任副组长，中心财务、计划、审计、养护等部门负责人任小组成员，各部门分工明确，相互协调、监督。为保持工作的连续性和有效性，领导小组还明确了专门的工作联络员。根据市财政局要求，我们及时报送了预算绩效管理目标申报表、部门预算整体绩效监控情况表、绩效目标具体了项目实施及量化指标。 根据现行管理体制，我中心经费预算主要包括两部分：一是市财政年度部门预算安排基本支出，二是省交通厅下达养护工程计划后省市财政部门对应安排项目资金。 （一） 基本支出预算绩效管理 ⑴预算资金来源 2020 年市财政局以岳市财预【2020】1 0 号文下达我中心部门预算批复22271.84 万元，其中一般预算经费拨款16035.84 万元、纳入预算管理的非税收入拨款6236万元，非税收入拨款中233 万元安排绩效工资，503 万元作为执收成本。具体分项为：
高效课堂教学方法交流 课堂教学是一个双边活动过程，应营造一个宽松和谐、兴趣盎然的学习氛围。教与学必须有一个和谐课堂步骤，形成一个完整的教学步骤来实施素质教育，使学生学得积极主动，真正成为课堂学习的主人。达到有效教学，创设情境，形成问题，使学生愿学。情境的创设关键在于情，以情激境，以最好的境、最浓的情导入新课，形成问题。提出的问题要击中思维的燃点，这样不但能对全体学生的认知系统迅速唤醒，从而提高单位时间里的学习效率。学生因情境的巧妙刺激，学习热情激发起来，萌芽学习兴趣，认知系统开始运转。 我觉得教师在课堂教学过程中要切实作到“高效”两个字应该至少要做好以下两个方面： （一）备课求“实”——预设、生成，相辅相成。 作为一名教师，在备课前要吃透教材，力求备课准确到位，做好课堂教学预设。因此，必须明确编者意图，明确每节课所学的知识点、知识块在整个单元、整册教材、整个学段所处的地位、作用。每节课的重点、难点、关键点都做到心中有数。当然，教材是专家编的供学生学习的材料，内容单一，片面，所以教师不能完全依赖教材，照本宣科。可以将相关的课外材料引入课堂，使现有的课本与课外的材料相互补充，使我们的课堂更加有血有肉，更加形象生动，激发学生的学习兴趣，拓宽学生的知识面。同时，教材并不是一成不变的，有时为了更好地实施教学，我们需要科学重组教学内容，大胆的改造教材，让教材“为我所用，为生所用”。
课堂教学需要预设，但也不是按部就班，连说开场白、过渡语、结束语都预设好，甚至将语气、手势、表情都事先设计好了，这不是教学而是演戏。同时，过度强调现场生成教学，可能是脚踩西瓜皮-----滑到哪里就到哪里。预设与生成应该是相辅相成，互为作用，通过预设去促进生成，通过生成去完成预设的目标。 有效的预设应促进课堂上的有效生成。无效预设或低效预设，不能完全激发学生的情感和思维，不能促进课堂的有效生成。过去把生成看成一种意外的收获，现在则把生成当成一种价值追求，当成彰显课堂生命活力的常态要求。我们说，预设是为了更好的生成，一堂充满生成活力的课必须要创设有效乃至高效的预设。 （二）课堂求“活”——形式、方法，把握有度。 只有确保课堂教学高效，才能带来教学质量的高效。这就要求我们在“活”字上做文章。即： 1、灵活的教学方法。教师要根据教学内容、教学目的、教学对象，确定不同的教学方法。一法为主，多法配合，灵活地运用各种手段，最大限度地发挥课堂上每一分钟的作用。 根据教学目标选择教学方法；依据学生特征选择教学方法；根据学科的特点选择教学方法；依据教师的特点选择教学方法；依据时间标准选择教学方法。 2、活跃的教学状态。只要能让学生的思维总处于活跃状态，积极地探索知识并试图将刚刚获得的知识转化为能力，这就是一节高效的课，成功的课。积极倡导自主合作探究的学习方式，把课堂还给学
公司绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20**年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下： 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下： l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi 的考核。
2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。 3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也
一、新教师如何与在校生建立良好师生关系 （一）明确新型师生关系：尊师爱生、民主平等、教学相长、心理相容。老师和学生是人格平等的个体（不要不信任学生），老师在课堂教学中要兼顾每个学生，做到公平、平等。同时，弟子不必不如师，师不必贤于弟子，他们应该相互促进，在心理上能够相通。 （二）建立良好师生关系的方法： 1.爱上你独特的上课方式：无可取代的自己 教学是首位，作为辅导班老师，我们的上课方式更应该新颖、独特。一堂好课除了孩子很快能够接受，还要有这几点：自信富有感染力的气场，爱好总结使知识点朗朗上口、经久不忘，诙谐幽默的课堂语言魅力和肢体语言，切近生活的作业。 2.善于观察每一位学生：综合分析学生+试探家长 老师一定注意，学生学习的强弱与生活中的状态密不可分。“疲惫、情绪不好”，可能休息不好，可能昨天家里发生什么事情或者刚才课堂被老师误等；“不交朋友、闭塞”，是不是家庭的原因；“眼圈红肿”，先不问缘由，一句“你还好吧”“我能帮你吗”或许会换来一个与你推心置腹的学生。针对课堂表现，在本子上系统分析孩子，再在与家长沟通中获取有用讯息，这样方法就自然出现了。 3.沟通无极限：先谈情后言教+先表扬后教育+理在情中 本人根据自己的工作经历，应用了以下几种原则：一、先谈情后言教二、先表扬后教育三、理在情中。总之，批评教育有法，却无定法。批评教育学生是一门实践性和科学性相结合的艺术。应该说有一千个老师，便会有一千种老师批评教育艺术与技巧。但我认为一千种老师工作批评教育艺术与技巧的共同之处是，他们都有一颗爱心。秉承“多”（沟通次数多）、“亲”（朋友般的交流）、“密”（沟通间隔频率要高）的方式与三原则的运用，学生会从心理认同你、从学习崇拜你、从生活依赖你、从理想追随你。 （1）对孩子的要求要适当 每个孩子都拥有独特的资质和潜能，如果想让你的孩子有良好的发展，那么现在开始先停止按你的喜好来为孩子选择学习的内容，停止逼迫孩子进行一些活动。了解来自于观察，例如：孩子对音乐声特别敏感，听到音乐声就特别兴奋，平时能模仿不同的声音，对音阶的掌握很准确，喜欢各种乐器，那么表明你的孩子在音乐方面有很大潜能，可以和孩子进行商量让他参加音乐类的学习。 （2）要留意孩子的态度 在学会倾听孩子的同时，家长要学会向孩子倾诉。沟通是互动的，是双方面的。如果家长只一味倾听孩子的想法，那你的孩子就可能会变成一个只喜欢吐苦水、寻求别人帮助却不会倾听别人的想法帮助别人的人了。现代父母由于工作忙碌，在和孩子说话时，常常会急着表达自己的意见和指示，期望孩子乖乖照自己的话做，最好不要有意见。所以，往往没有仔细地把孩子的话听完，而孩子感觉与父母难以沟通，代沟必然越来越深。所以家长与孩子说话时的耐心很重要，不但要听完孩子的讲述，还要理解孩子所表达的意愿。 （3）要重视孩子的感受 如果孩子在外面受了委屈，或者当孩子的玩具坏时，或当孩子和小伙伴闹别扭时，孩子会难过上好半天，如果家长认为：小孩嘛，很快就会忘记的。或者就只会一味和孩子说：“没关系的，要坚强点。类似这样硬邦邦的安慰，孩子会觉得你根本体会不到他的难过，久而久之，他遇到困难时就不会和你说，而是一个人憋在心里了。如果父母改成说：“我也很难过，我们一起来想想有什么好办法可以解决这件事情好嘛?”相信孩子听到这样的话一定会有不同的表现。 （4）和孩子打成一片
物业管理工作中沟通的技巧和方法提要： 首先，作为一名物业管理人员，要端正思想认识。必须做到以下几点：一、尊重不傲慢我们 渴望得到人尊重 物业管理工作中沟通的技巧和方法 物业管理工作关键在于沟通。 何为沟通？沟通，就是信息交流，就是思想互动，通过“沟通” 这座桥梁，我们和服务 对象相互了解彼此的想法、立场和观点，进而达到相互理解，相互信任，最终到达和谐社区 的理想彼岸。 那么，如何做到有效的沟通，是否有技巧和方法呢？ 我以为，在物业管理中，沟通的技巧和方法在于工作实践中的经验积累。“熟能生巧” 就是这个道理。 首先，作为一名物业管理人员，要端正思想认识。必须做到以下几点： 一、尊重不傲慢 我们渴望得到人尊重，但首先要学会尊重别人，我们的服务对象来自社会各阶层、各人群，切不可以貌取人，看到有钱人就卑躬屈膝，看到穷人就横眉冷对。不懂得尊重别人的人， 也得不到别人的尊重。 二、热情不冷漠 物业管理是服务性行业，从业人员保持热情的态度是起码的职业道德。最忌讳的就是一 脸冷漠、爱理不理。未开口已经得罪了业户，何来“沟通” 而言？ 三、诚信不敷衍 在工作中，我们要以诚为本，说到就要做到，切不可“开大兴” 、“ 掼浪头” ，事后不 兑现，敷衍了事。 四、礼貌不刻薄 礼貌是社交中的基本准则，更是物业管理的基本要求。礼字当头，礼貌在先。切忌讽刺、挖苦、语言尖刻。 五、不呆板 在工作中坚持原则，按法律、法规办事的同时，也要视实际情况，在不违反原则的前提
下，尽量地予以变通、灵活。 六、负责不推诿 该是我们做的，我们就要做到；该是我们负责的，决不推诿。取信于民。 做到以上几点，是否就可“ 一沟就能”了呢？未必，有了正确的思想，还要有适当的工 作方法。那么，在物业管理中“ 沟通”有哪些方法呢？ 一、说服教育法 将物业管理的有关法律、法规、政策向业户进行宣传、教育和说服，是我们在工作中最常用的方法，但往往也是效果比较差的方法，直观的，死板的说教是无能的表现。
绩效管理控制程序 1、目的 通过绩效管理持续不断提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成和管理体系的持续有效运行。 2、适用范围 本程序适用于公司各职能部门全体职员。 3、组织机构 公司成立绩效委员会，下设日常管理机构即人力资源部。 绩效管理小组：组长由总裁担任，副组长由集团常务副总裁担任，下设绩效管理办公室，办公室主任由人力资源总监担任，数据统计员由薪酬绩效专员担任，成员由集团部门总监及子公司常务副总组成，组长/副组长及各小组成员由董事长任命。（在集团总裁，副总裁未到任前，绩效管理小组组长由董事长兼任）
绩效管理小组（组长） 副组长绩效管理办公室 浙集集进赛外宠贸江团团克出物部网斯财办口用经公天务威品理下部实室 业 各岗位员工 页8 共页1 第 4、职责 4.1绩效管理小组的职责 a)在绩效管理小组组长领导下负责公司绩效管理体系的策划和日常管理工作。
b)负责公司各经营环节的绩效管理稽查工作。 c)负责公司绩效目标指标的组织建立、监督检查和评价工作。 d)根据公司经营战略和规划，决定公司绩效管理目标。 e)审议绩效管理指标、程序、方法。 f)协调、仲裁及绩效结果的核准。 g)接受绩效改进方案的审查和审批。 4.2绩效管理小组组长的职责 a)确定各部门的绩效指标。 b)负责对各部门绩效考核结果的审核确定，并对绩效改进措施进行评价和指导。 c)负责对各部门工作计划的评价。 d)负责各部门绩效指标的更改裁决。 4.3绩效管理副组长的职责 a) 负责绩效管理日常工作的推进。 b)履行组长授予的工作内容及权力。 4.4绩效管理办公室主任的职责 a)负责日常绩效管理工作。 b)在小组领导和小组不正常组织会议期间，推进绩效管理工作 4.4绩效小组书记员的职责 a)负责根据本管理控制程序的要求收集、统计、汇总相关绩效管理数据。 b)负责绩效管理小组文案的打印、分发。 c)负责绩效管理小组会议的记录、归档。 d)负责绩效管理指标库的更新。 页8 共页2 第 4.5绩效管理小组各成员的职责 a)在绩效小组组长领导下参与绩效指标的策划、绩效结果的审核。 b)负责绩效管理方案的持续改进提供方案。 c)负责分配各类绩效指标任务，监督各自管辖部门及人员的绩效推进。 4.6各部门经理的职责 a)贯彻执行公司绩效管理政策，拟定部门员工岗位考核细则。 b)分解部门绩效考核指标，完成本部门员工的绩效指标和目标值的设定。 c)审核并确认本部门员工绩效得分，协助本部门员工达成绩效目标。 d)评估本部门绩效考核的效果，对本部门考核工作进行总结并提出改进意见。 e)对本部门提供的统计数据准确性、完整性、真实性负责。
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
绩效专员年度工作总结 【篇一：绩效专员工作总结】 篇一：绩效考核工作总结 绩效考核工作总结 为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动 性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理 工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结 合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试 行。现将2011年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如 下： 一、绩效考核工作试行情况: 2011年9月，结合公司实际情况，在总结2011年度上 半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效 管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。 1、绩效考核的具体工作情况 新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级 对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上 沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级 建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人 为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成 果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必 须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可 能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显 著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使 员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分 钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目 标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何 事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心 竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。 2、绩效考核的机构设置 新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门 形成的 kpi指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理
计划财务部绩效管理工作2017年年终总结 2017年宝丰生态牧场围绕集团工作部署，结合公司实际发展需求，合理有序开展相关绩效管理工作。具体绩效管理工作主要表现在月度绩效考评方面。 一、2017年各部门绩效得分 为有效开展公司经营工作，并结合牧场公司行业特色建立考核机制，实施月度绩效考评。每月对公司各部门各项工作完成情况进行落实检查，同时参考考核指标、基础管理考评细则、其他相关制度进行评分。 2017年1月-3月计划财务部按照2016年组织机构的绩效考核办法实施考核，各部门3个月的平均得分均高于95分，其中综合管理部平均得分96.22，得分最高。各部门具体绩效得分如下： 2017年4月计划财务部根据新组织机构修订公司部门绩效考评办法并负责组织实施月度绩效考评工作。其中企管信息部因为人员到岗时间较晚，因此10月份开始考核。加工工程部4月份绩效得分调整至加工技术生产部，加工技术生产部5月-11月
份绩效得分调整至加工工程部。各部门4月-11月份平均得分均高于90分，其中加工工程部平均得分96.93，得分最高，枸杞科平均得分91.94，得分最低。各部门具体绩效得分如下： 二、2017年绩效管理工作调查问卷分析 为了总结2017年部门绩效管理工作，查找不足，吸取经验，为以后的部门绩效管理工作做好准备工作。计划财务部于2017年10月12日-2017年10月16日组织开展绩效管理满意度问卷调查。本次调查采取不记名的方式，总共发放问卷82份，回收79份，回收率96.34%，本次调查覆盖公司的各个部门、各个职位层级（重点生产一线及基层），数据真实可靠。此次调查问卷共设计题目26项，其中单选题22项，多选题3项，主观论述题1项。问卷的内容主要是围绕公司员工对绩效管理工作的看法与关注点展开。调查结果分析如下： 1.协议工没有纳入绩效考核，目前的绩效考核只针对合同制员工，但协议工数量占公司员工一半以上；
社区工作者协调沟通技巧与团队作用 从事社区工作多年，深深感到适时沟通和团队协作的重要性，今天有幸能够与各位同样从事社区工作的同事们共同探讨社区工作知识，我就讲一讲自己在工作中的一些心得体会，希望有益之处能为大家所用，不足之处也请各位补充。 社区沟通工作作为社区工作的一部分，是一项重要的内容和环节，社区沟通工作的好坏对社区工作顺利开展和进行起着至关重要的作用。从大了讲，社区是党和政府最基层的组织，与群众联系最为紧密，是党的方针政策贯彻落实的前沿阵地。俗话说：基础不牢，地动山摇。伴随着改革和经济社会事业发展步伐的加快，工作重心的下移，责任、利益和权力的调整，基层服务的对象更加复杂化，管理的事项更加繁杂化，我们每天面临的大事小事、急事难事，事事都与群众的利益休戚相关；从小了讲，群众利益无小事，弄不好会激化矛盾，那么，如何加强协调沟通，有效处理好各方关系，营造和谐融洽的干群关系、党群关系和群众关系，这对于提高基层工作者的工作效能，维护社会稳定，实现好、维护好群众最关心、最现实、最直接的利益都具有十分重要的意义。我认为： 第一，沟通要有技巧。沟通工作能否成功，在很大程度上取决于社工能否取得社区成员的信任，具备良好的沟通能力是社会工作者的基本角色要求，社区工作者要加强学习，提高个人素质，
不学习如何能提高工作能力，面对问题，要能够抓住主要矛盾，深入了解和分析矛盾和纠纷的性质以及涉及各方面的意见和要求，本着公开、公平、公正的原则，引导矛盾双方达成妥协，摒弃前嫌。比如，四区保洁员的前任陈敏承包时，有一住户将自家电饭煲等家用电器放在单元走廊里，从早9点放的，到中午11点下来取时不见了。保洁员收物业费，这户人家不交，说物业管理不到位，保洁员三番五次要都不给，于是来求助社区，大概晚上6点这户人家下班，我们来到她家与她沟通，问她：为什么不交物业费？她说：东西丢了，我说：那是你自己太大意了，然后出气找垫背的，如果你做这项工作，换位思考，怎么办？并跟她讲明：物业的管理和服务的范围，说明了责任关系，最终她交了物业费。在这件事情中，很容易看到矛盾产生的原因就是居民对物业的承管责任不明确，所以只需动之以情，晓之以理，摆出问题，分析透彻，自然会得到居民的理解与信任。 第二，沟通要及时。社区居民、家庭、邻里之间大多不具有根本性的相互冲突的性质，在实际工作中，我们看到不少矛盾的产生很大程度上都是由于缺少交流和沟通造成的，需要社工在深入了解矛盾和冲突的情况下采取灵活措施予以化解和引导，社区工作者要和居民打成一片，需要经常和居民沟通思想，不能脱离群众，把你的工作融入到百姓最关心、最直接、最现实的生活当中。对群众反应的问题，能解决的要及时解决，不能解决的要及时反馈各部门。比如说，咱们的物业就是一只优良的队伍，他们不需
绩效管理的成功取决于过程控制 判断一个绩效绩效管理体系成功成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核考核而忙乱的局面，而在于绩效管理绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计设计是否成功的根本所在。 而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑： 一、重新定义绩效管理的作用 绩效管理的作用究竟何在？实施实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准标准标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？ 为此，企业管理企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。 那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才人才提供信息信息来源。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬薪酬薪酬决策决策。 无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员裁员裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位定位于发工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。 所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行 绩效管理这个词对大家来说必定都不陌生。自从绩效管 理系统上线后，从绩效指标 1.0 一直到现行的绩效指标 5.0 ，绩效管理在税收工作中发挥的积极作用日益凸显，也越来越受到大家的重视。 以我自己为例，2016年12月起在……分局做绩效联络 员，从对绩效管理一窍不通到现在能按照绩效系统安排开展好工作，可以说经历了一段非常不易的过程。 思想上的转变 切改变都是从态度开始的。一开始，我对绩效管理、 绩效指标、绩效系统、绩效考核完全一头雾水，自然也无法理解绩效管理工作的重要性。也曾产生过“有必要吗？”这样的疑问。在当时的我看来，只要做好税收征管的本职工作，完成好上级领导交代的任务就可以了，再抽出时间来应对绩效系统完全是多此一举。后来局里以一月三次的密集培训和会议让我意识到，它绝不像我以为的那样不重要。 党的十八大报告提出“创新行政管理方式，提高政府公 信力和执行力，推进政府绩效管理”。在新形势下，各级地税机关面对的是经济快速发展、社会全面发展进步的环境，国际国内形势的许多深刻变化，给地税工作带来发展机遇的同时，也对地税管理提出了许多新的挑战，地税系统推行绩效管理，构建地税管理绩效体系，是转变政府职能、创新行政管理方式的重要举措，有利于提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力。 “火车跑得快，全靠车头带。”按照税务总局的部署要 求， 要抓好工作落实，必须完善领导干部考核评价机制，必 须设置科学的考评指标，必须用好绩效管理的工具，明确工作目标，指导日常工作。
行动上的探索早在今年年初，分局全员就都参与到绩效管理工 作任务 分解责任分担中，培训会议也场场必到，全程全神贯注并做好笔记，大家集思广益，为指标编制提出参考意见。在区局的密集培训指导下，绩效考评工作有条不紊的开展起来，大家都积极参与投入到这项工作中去。 我虽然明白了绩效管理工作的重要性，但是在落实行动 上却碰到了不小的难题，看到长篇累牍的绩效文件就头皮发麻，不知从何下手，甚至连在绩效系统中填报指标都不懂如何操作。 在同事们的热情指导帮助和领导的全力支持下，我收 集 了包括《全省地税系统组织绩效管理办法》等各项制度，绩 效管理5.0版、绩效管理信息系统 2.0版以及省局印发的2017年对市地税局组织绩效考评规则和考评指标等资料，真学习，积极向同事请教，逐渐建立起了一个基于自身对绩效了解情况之上的绩效工作框架，“知其然，然后才能知其所以然” 对照指标清册做好时间表，把该完成的工作事项和时间 对应登记，按照工作的轻重缓急列好工作计划并逐项落实; 提前把工作做好，走在时间截点之前，宁愿加班加点也绝不拖延遗漏，保质保量申报各项指标和相关材料；每次指标分数公布，第一时间查询并和其他分局对比，寻找自身差距和不足，分析扣分原因和改进措施；认真对待区局组织的绩效讲评会议，学习其他分局的先进工作方法。 不得不说绩效系统的存在让我们更科学合理的对工作 进行安排部署和考核，能够更有效的指导督促我们推进和完成工作，客观上提高了我们的工作质效。 亲历后的感悟我亲眼目睹了全系统绩效工作人员的劳苦付出， 感受到
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；