人岗匹配与组织效能提升
杨少杰
2012
杨少杰
咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师
?研究领域：人力资源、组织与流程、公司治理
?职业荣誉：
LG电子商学院特聘专家
清华大学高级研修班特聘讲师
北京大学高级研修班特聘讲师
国内多家咨询机构合作讲师
多家国内企业的长期管理顾
?专业成就：
著《集团人力资源管控》
编《董事会的构建与运作》《经理人团队治理》《董事的修炼》 在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章
?服务客户
民营企业、国有大中型企业、合资企业、政府机关
目录
一、二元人力资源管理体系
二、职位管理体系建设
三、能力管理体系建设
四、组织效能提升——人才选拔机制建设
五、组织效能提升——绩效管理机制建设
六、组织效能提升——薪酬激励机制建设
七、组织效能提升——人才培养机制建设
如何理解“人”与“岗”
如何理解“岗”——岗位？如何理解“人”——？
如何理解“人”“岗”匹配？
从一个案例来看人岗匹配
2008年，某公司王女士从办公室主任调到人力资源部任职总经理，此时，人力资源部有三位员工，郭老师、郑小姐、卓小姐。王总上任后，根据三人的情况把人力资源部职位设置成薪酬绩效岗（郭老师）、招聘培训岗（郑小姐）、人事管理岗（卓小姐），人力资源职能基本固定下来，在王总任职期间完成了公司人事管理向人力资源管理转型的过程。两年后2010年，王总升任公司董事会秘书。2011年从业务部门竞聘上来赛先生就任人力资源部总经理。此时，郭老师退休、郑小姐调到市场部门任职，从院校招聘小胡以及小杨补充人力资源部人员，小胡早于小杨。
公司三年来业务发展迅速，赛总上任后，根据现有人员情况进行了重新安排，薪酬岗（卓小姐）、绩效培训岗（小胡）、人事管理（小杨）、招聘工作由赛总负责。
概念解析
工作：在一段较长的时间内重复做性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元。
岗位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
职族：是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准的职位归为同一类别，形成职位族。
职类：是对同职位族的职位进一步细分，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性。
岗位管理:以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
能力：就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。
能力管理：以组织中的人为对象，对人的特质进行分析、行为描述、能力评价等一系列活动的管理过程。
与职位相关概念的关系
工作1
职位族职类职位
工作2工作3
人与职位的关系——职族、职类、职级、能级、职位
用两个字可以概括中国企业特点和中国式管理
封闭自守、集权控制等级管理、职能分工以人为本、客户导向、团结协作
公平竞争、开拓创新……两个字概括中国企业特点及管理特征
封闭型组织的组织结构
直线制组织结构职能制组织结构
直线职能制组织结构事业部制组织结构
未来中国企业的改革方向
未来组织管理模式
开放型组织、学习型组织、流程型组织、创新型组织、
扁平化组织、无边界组织、网络型组织……
特点：流程型结构、分权化管理、无边界行为、创新性团队
未来组织结构形式
矩阵式组织结构流程式组织结构
封闭型管理模式与流程型管理模式的差异
?根据垂直职能的不同划分部门
?流程在个职能部门分解，无整体性
?建立层级的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系
?依法行使是其主要的行为准则
?职能管理中缺少时间尺度，主要依靠领导确定?职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象
?不同的职能部门之间经常常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象
?重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍?管理层面以控制、协调性的工作为主?流程为导向，追求简单化和高效化
?即关注流程的过程也关注流程的结果
?注重流程的效率，强调时间
?注重流程的连续性，以全流程的的观点取代个别部门或个别活动的观点，追求的是全流程的绩效
?强调重新思考流程的目的，是个流程的方向和经营策略方向更紧密配合
?强调运用信息工具的重要性，以自动化、
电子化来体现信息增加效率
功能型组织和流程型组织的区别
讨论：以下说法是否正确
1.公司需要的人才就应该给个高职位
2.业绩好的员工就是公司的真正的人才
3.同岗就要同酬
4.职位的晋升就是员工成长
人力资源性质发生了质变
知识型员工特点——“80后90后问题”
?学历及成长环境好——个人基础条件好
?独立性和自主性强——对于企业依赖低
?追求终生就业能力——保留员工难度大
?价值评价体系复杂——员工价值衡量难
?潜力与贡献差异大——整体管理难度大
?成就和精神激励要求高——个人价值需肯定?对组织环境的敏感性大——工作状态不稳定?领导与被领导界限模糊——垂直管理被挑战
职位
人
二元基础人力资源管理
人与工作匹配
能力要求工作要求
人才发展
战略发展
二元人力资源管理体系
目录
一、二元人力资源管理体系
二、职位管理体系建设
三、能力管理体系建设
四、组织效能提升——人才选拔机制建设
五、组织效能提升——绩效管理机制建设
六、组织效能提升——薪酬激励机制建设
七、组织效能提升——人才培养机制建设