企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析
引言：
人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业
【问题类型】人岗匹配
【客户背景】
深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】
为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
能圆满完成任务。正是基于其优秀的工作表现，李润被提拔为设计部的项目经理，负责带领项目组成员完成设计项目。但是，不久李润就开始难以掌控局面，管理出现混乱，所负责的几个项目都不能按期完成，工作质量也频频出现问题，上级领导不满意，下属的意见也非常大。领导也非常困惑，为什么原来表现非常优秀的员工被提拔后反而不能胜任岗位要求呢？
基于此，公司领导也提出引入能力素质模型，借助科学的管理手段来提升企业的管理水平，促进企业发展。但是，在应用外部能力素质模型的过程中，公司管理者发现，外部的能力素质模型大多为定性描述，比如，解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，而对于“一定的效果”、“较好的思路”等欠缺科学、明确的描述，在实际应用过程中很难明确划分几个等级之间的差异，受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级，对人员选拔和晋升也无法起到有效的指导作用。因此，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的能力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。
【华恒智信解决方案】
通过深入的访谈和分析，华恒智信顾问团队提出为企业量身打造能力素质模型的解决思路，同时，帮助企业梳理基于能力素质模型的培训课程，加大对管理者及优秀人才的培养力度。
1、建立科学合理的能力素质模型
基于对该企业各岗位的工作分析等基础工作，华恒智信顾问团队为该企业搭建了各岗位的能力素质模型。
（1）从职业能力、职业意识、职业品德三个维度设计评价指标，对员工进行综合评价三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现访谈中所举例子中出现的人员单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。其中，职业能力包括解决问题能力、逻辑思维能力、沟通协调能力等，职业意识中包括成本意识、创新意识、风险意识等，职业品德包括遵章守纪、廉洁奉公等。
（2）明确不同等级的核心行为，建立科学、明确、可实操的评价标准
华恒智信在开展咨询项目过程中，非常注重解决方案的可行性和可实操性。为确保能
力素质模型可落地实施，在此次项目中，华恒智信顾问创新性的提出提取不同等级的核心行为点，并进行明确描述，对能力等级进行有效划分。同时，明确的行为描述可为员工提供正向的行为引导，使得员工有清晰、明确的努力方向。
2、基于能力素质模型，建立培训课程体系，加大人才培养力度
从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个能力素质要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点，建立系统的培训课程体系。其中，（1）要素的概念及本质剖析：对具体能力素质要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。（2）主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。（3）实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。（4）特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。（5）工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更切近实际。
【华恒智信思考与总结】
能力素质模型的搭建对多个环节的人力资源管理业务（比如人才招聘、员工培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才激励等）都有着直观重要的作用。企业可通过能力素质模型的搭建和能力评估来评价员工在能力素质方面的差距以及可改进的方向和程度。同时，各个岗位所要求的能力素质及标准一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使员工进行学习，达到岗位要求。
该案例中华恒智信搭建的能力素质模型，从职业能力、职业意识及职业品德三个维度对员工进行综合评价，对具体评价指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分，在科学、有效的评价人员的基础上，也有效引导员工的工作行为，给员工提供了自我提升的方向，实现人岗匹配。同时，建立了基于能力素质模型的培训课程体系，以促进企业对优秀人才的有效培养。经过一段时间的运行，客户方领导反馈华恒智信所设计的能力素质模型及培训课程体系非常有效，帮助企业解决了如何评价优秀人才，实现人岗匹配的难题，也促进了企业的人才培养，并对华恒智信给予了高度的认可。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
“人岗匹配”三部曲:知岗、知人、匹配 作者: 范兴东来源: 北大纵横 由于全球金融危机的影响,不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看,在企业经营环境不佳的情况下实施裁员,只要不违反相关法律法规本无可厚非,而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”,进而提升企业的业绩和整体实力,却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”。众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人;人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能。只有这样,人才能在舞台上尽心表演,舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢。那么,如何实现在企业实现“人岗匹配”呢? 笔者认为:真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。 知岗:工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明
人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目
招聘录用与能岗匹配的案例分析 (摘自《招聘与录用》廖泉文著) P248 案例1：被迫提前退休的总裁 (一)案例研究目的 能力与岗位匹配研究。 (二)案例描述 美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管 理的查理提拔到副总裁的位置上。这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。从宴会回到居所后，查理失眠了：P249 凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治 的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。第二天上午，查理从自 己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。 下面是他们之间的谈话：。 查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。现 在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。” 乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?” 查理：“现在。” 乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三 年我就要退休了。” 查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。” 乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!” 乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退 休，以便让出总裁的位置。乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部 管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。乔治决定提前退休，董事会同意了 乔治的请求。3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。 由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时 由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l 层的总裁办公室跳楼自尽了。 提前退休的乔治陷入了深深的思考中。 (三)案例引发的问题 (1)乔治的识人、用人失误在哪里? (2)为什么宴会后的第二天会发生“逼宫”?如果第二天发生一些特殊情况： 如乔治出差、生病或查理生病、出小车祸等，这种“逼宫”还会出现吗? (3)为什么公司会在一年后经营失败? (4)请分析乔治和查理职业失败的原因。
工作分析：人岗匹配管理的基石 人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。 一、工作分析概述 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。 工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。 本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。 二、工作分析主体 工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
企业如何实现“人岗匹配” 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(Competencymethod)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配” 2010-1-22 由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具
基于人岗匹配的人员效能提升 益言普道观点 随着企业的业务与组织规模达到一定程度，人力资源管理存在的问题成为制约企业全面发展的关键因素，其中人岗错配情况尤为突出，主要体现在： 1．岗位任职标准缺失，企业对任职人员的能力是否满足岗位要求缺乏评判依据；2．企业对人员能力缺乏了解，导致人才选拔、培养、激励与实际脱节，整体能力提升无法达到理想目标； 3．因任职标准缺失以及对人员能力掌握不足，企业无法有效识别人员与岗位的匹配情况，人工效能低下； 4．面对有限的薪酬资源，如何进行合理分配、最大限度的体现对优秀人才的激励作用缺乏指引。 益言普道认为，从人岗匹配角度出发是解决上述问题、提高人员效能的关键切入点。人岗匹配要求岗位任职标准与任职人员的能力、知识结构相匹配，岗位与薪酬标准相匹配，是人力资源有效配置和合理使用的基础，其重要意义：一方面，可保证人才合理利用，提高人力资源使用效率；另一方面，可促进企业培训、激励等机制合理化，保证优秀人才的培养，有效促进企业发展。 进行有效的人岗匹配是快速理清问题脉络的关键，其实现需从三个方面着手：一，建立职位族准入体系，明确任职标准，做到“知岗”，为人才选拔提供依据；
二，进行员工能力盘点，精确衡量员工岗位胜任能力，做到“知人”，为能力提升措施提供指引；三、在“知人”“知岗”的前提下，进行人岗优化配置，提高整体人岗匹配度，提升人员效能，同时完善薪酬分配、人才激励等措施。 企业案例 背景及问题 某公司为国内电信集团地区分公司，公司人员配置侧重于业绩导向，岗位任职标准不明确，公司对任职人员的能力和知识水平缺乏了解，导致人员能力与岗位匹配不足，公司整体效能低下。同时，培训与岗位实际要求无法紧密结合，实施效
量化分析人岗匹配度 ——为用人决策提供科学依据 【客户行业】：酒店行业 【咨询服务类型】：量化分析人岗匹配度 【客户背景及现状分析】 某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致 服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。企业在经历了前期的组织结 构调整和优化后，原有的办公室、采购部、交通部被统一划为行 政人事部，形成了行政人事经理领导下的办公室副主任、采购部 副经理和交通部副经理新的领导班子。 新的领导班子负责人的人选已经确定，但是办公室副主任、 采购部副经理和交通部副经理的岗位仍然空缺，企业希望通过一 次岗位竞聘的方式达到公平竞争、甄选优秀人才和以考代训的目的。因此，期望通过华恒智信第三方的身份为其完成一次公开、透明的竞聘流程，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出最佳人选得出结论和提出建议。 【华恒智信竞聘方案设计】 华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和任用。华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配的方案，出发点和意义在于： 1、为职位升降提供帮助 在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决 定是不科学的，必须同时参照素质水平、能力水平、 人才与组织之间的匹配度。华恒智信认为，人岗匹配 应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽然人 力资源个体的业绩水平与素质水平、能力水平以及组
织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关度不高、甚至背离的现象。因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。 案例中的酒店通过内部竞聘的方式选拔中层管理干部，在量化考核每一位竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。 2、为岗位竞争提供参照 当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为提高。为做到岗位竞争的公平、公正，一是要对各岗位的任职资格进行严格、科学的设定；二是要对各竞聘者的素质、能力及与组织之间的匹配度进行客观的测算和评价。 3、为员工制定职业发展规划提供参考 竞聘的过程本身就要体现竞争的公平性和公正性，目的是给予企业每个成员一次选择和规划自己职业生涯的机会，员工可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。人力资源测评可以帮助企业员工正确地认识自己。人岗匹配度测评技术，可以使员工更好地了解自己，找准职业方向，制定合理的职业生涯规划。 此外，竞聘同样可以有效地促进员工学习、理解应聘部门的工作职责、岗位要求以及相关的管理制度和流程。对于企业新进的员工、实习生，也可以通过竞聘的机会，展现自己不为企业所知的才华，增进与其他成员和领导的相互沟通和了解。 因此，我们设计了如下的竞聘流程： 华恒智信与企业共同组成了临时的竞聘工作小组和竞聘评审小组。竞聘工作小组由行政人事部负责人和华恒智信竞聘专家团队成员共同组成，主要的职能是：（1）初步审查竞聘人的竞聘参赛资格；（2）评价统计竞聘参与者的任职资格；（3）组织竞聘笔试、面试；(4)统计竞聘人成绩；（5）对每位竞聘候选人进行岗位匹配度分析。竞聘评审小组则由公司总经理及部分高层领导、华恒智信高级咨询师及员工职业生涯规划权威人士组成，其主要
各部门关键岗位人员人岗匹配评估分析报告行政部 一、评估岗位：网络管理员 二、评估对象： 三、评估基本事项： 1、2011年8月29日入职，于郑州信息职业技术学院计算机专业毕业，符合工作专业对口度。毕业后曾在大型企业任职网络管理岗位，对企业大型交换机有熟知度，具有相关的工作经验。 2、个人学习能力好，在岗位中能够有意识的掌握部门其他模块的工作，有效的融入部门；责任心强，在临时等突发事件中能够积极相应并有效完成赋予的工作任务。 3、自入职至今，平均月度绩效考核成绩为85.4，对其责任心及学习能力予以肯定，但在电脑维修维护中，同一故障原因出现重复性修复现象较严重，特别是在办公人员的工作电脑使用上，工作有效完成率偏低；对其沟通表达能力也有待提高；另外因工作岗位的特殊性，需对八楼办公区网络使用权限进行管理及监控（办公区网络使用情况有严格的控制，部门内勤无网络使用权限），在这一工作中，未能较好的履行工作职责，致使现办公区无网络使用权限的人员有上网权限。以上三点为重点突出问题。 4、结合公司现行的工作制度，以及对其岗位职责的要求，对此岗位评价如下： 4.1、岗位人员需提高个人对专业技能的认知度，对专业技能方面加强学习； 4.2、加强本岗位的工作职能学习，建立对公司制度的熟知度，有效监管网络管理权限； 4.3、加强在个人工作与部门工作的融合度。
市场部 一、评估岗位：产权主管、招商主管、招商专员 二、评估对象： 三、评估基本事项： （一）、产权主管---- 1、中专学历，2005年3月1日入职，之前未曾在其他相关公司工作，无相关工作经验，入司至今，由公司人武部队员成长为市场部产权主管。 1.1、个人学习能力强，有意识且在之前从事的工作中能够有效掌握从事岗位的重点技能，自身专业能力得到提升。 1.2、组织能力及协调能力好，根据下属自身特点有效的完成工作分配，在工作中能够有效做到上传下达工作。 2、经历公司2005年产权房销售，有一定的产权管理经验。 2.1、在人员管理中能够有效完成工作分配，但在人员成长方向中不能提供合理发展方向，另外在人员日常行为监管方面不能起到监控督导作用，致使人员日常管理区域为空白。 2.2、因此项工作的独立性，不能与部门其他模块进行有效地交流与沟通，致使本岗位与其他模块的工作不能有效对接，部门责任人对此项工作都无法进行深入，存在专一性。从个人全年月度绩效考核中可以体现（1~10月平均绩效成绩 88.22分），在市场部主管评分中为最后一名。 2.3、产权工作在产权房售卖后基本已经归类于后期产权欠费跟催及后续手续办理的工作，自05年产权房工作至今一直未有新的突破，也至今没有新的创新提升方案及发展，致使该模块日后无思路，模块工作发展停滞不前。 3、综上，结合公司创新发展方向，对产权主管岗位评述如下：
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。 个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。 企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言： （1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢； （2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力； （3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚； （4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。 三、企业可以采取的措施 为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。 （1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础； （2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。 （3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如下表所示：
案例一：砖场的人才错位 案例研究目的：招聘和使用人员均必须注意能岗匹配 案例描述 某高温砖的工厂，由于工作有一定的危险性，所以安全工作制度十分严厉。哈利·莫斯毕业与美国一所大学，精通会计理论和实践。由于毕业一时未找到合适工作，就到该工作当一名普通工人，负责搬运工作。哈利由于工作不如意，曾在工作中出了一些差错，也因此受到过几次警告。但哈利没引起注意。 有一次，哈利因伤住进医院，让妻子替其续假。在主管没同意的情况下，哈利未准时上班，上司决定开除他。哈利知道开除的决定后，向工会请求帮助。经过工会与公司交涉，公司妥协了，恢复了哈利的工作。但由于哈利身体原因无法进行工作，于是哈利被调任混合机的操作工，可是哈利的业绩仍然不好，他想调换更适合自己的工作。正好国家招聘公务员，哈利以其他理由向主管请假半天参加公务员面试，主管也同意了。 第二天，上级检查工作，正好发现哈利的机器无人操作，于是公司再次决定开除哈利。哈利再次向工会请求帮助，工会认为哈利敢于与老板做斗争，因此全面支持哈利，工会的斗争使老板第二次让步。 公司向人力资源专家进行咨询，人力资源专家认为，哈利目前的工作适合他，建议公司给哈利一个更适合的岗位。公司接受了人力资源专家的意见，调换哈利的工作并进行岗位培训。哈利担任相关财务工作后，业绩十分突出，此时他偷偷去参加的公务员考试业已通过，并接到通知已被录用。哈利面临两个选择，但他最终选择了留在原公司，继续做财务工作，哈利后来在公司的工作一直受到肯定，最终成为公司高级管理人员。 案例引发的问题 （1）招聘中企业主和员工的选择错在哪里？ （2）为什么公司未能及时地把哈利的问题解决，以致两次引起与工会的矛盾？ （3）人力资源专家在招聘和使用中的作用是什么？ （4）请评估该公司的人事政策及执行程序。 （5）请分析能力和岗位“匹配”在识人、用人中的重要作用。 案例分析： （1）哈利是个有业务专长的大学毕业生，由于机遇不好，应聘到一个自己体力不能胜任的工作岗位上，这是招聘应聘双方共同的失误。 （2）哈利的应聘失误，情非得已，但在两次事故中，公司始终未考虑到招聘失误可以在使用中得到弥补。调整哈利的工作是一个正确的决策。 （3）哈利获得能够充分发挥自己能力的工作后，与以前判若两人，他努力工作，业绩一直受到肯定，这说明能岗匹配确实能调动人的内在积极性，使人的能力发挥到最大，使本人工作心情愉快，企业因此也获得了优秀的员工。 （４）遇到识人、用人的困难，应请人力资源专家给予帮助
【经典案例】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/1110390954.html, 岗位管理中的人岗匹配分析 作者：闻立娜付云光 来源：《企业文化·下旬刊》2016年第04期 摘要：岗位管理是现代企业管理中最为重要的组成部分，也是对企业管理的有效补充， 对于企业不断地创新与发展是极大的助力，做好岗位管理工作的重要手段是做好岗位匹配工作，只有做到企业员工与岗位和合理匹配，就能够实现效率最大化，充分实现岗位管理与人力资源管理的有效性和对企业效益的加成作用。 关键词：岗位管理；人岗匹配；人力资源配置 近年来，岗位管理中的人岗匹配问题渐渐成为了人力资源问题中的新热点。本文从企业的人力资源管理入手，探讨了企业岗位管理中的人岗匹配工作中的现存问题与解决对策，从博弈理论的角度分析了因人设岗和因岗设人的好处与缺陷，对于企业中人岗匹配的具体做法提出了一定的建议，以供各位读者阅读和参考。 一、岗位管理理论 （一）岗位理论 在企业的运转过程中，最重要的就是企业最微观的细胞，即员工。SONY的总裁盛田昭夫曾经就这一问题提出过自己的见解：“优秀企业的成功，如果说有任何诀窍的话，那么就是人”。科学合理地管理人岗匹配工作，就好比用形状各异、棱角分明的石头砌墙的行为，企业管理人员不能期待砌墙的“石头”自己变成适宜使用的方形，因为每个个人都是拥有各自的特点和个性的，比起抱怨员工的各异性，不如寻求合适的解决方法让形状不规则的石头各自配合，根据各自的特点安排到对于个体最为合适的位置，就如同给企业中的员工安排合适各自性格，扬长避短的岗位。 （二）激励理论 激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素激励理论以及波特和劳勒的期望激励理论等。对激励理论的研究能够使得人岗匹配的管理工作更有针对性地采取能够提高员工工作积极性的措施，满足员工生理及心理上的需求，从而引导他们更加投入企业的工作。 马斯洛的需要层次理论的主要思想是将人的需要按照由浅入深地分为了生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。这五个层次的顺序代表了人类由低级到高级不同层次的需要，人类最先会优先满足最低层级的需要，一旦当这一层级的需要得到满足之后，人类就会失去继续获得这种满足的动力，同时立刻获得满足下一层级需要的需求，低层次的需要会随着人类外部环境的上升而被高层次的需要所取代。
量化分析人岗匹配度，为用人决策提供科学依据 ——某酒店行业内部竞聘达到人岗匹配的案例分析 【客户行业】：酒店行业 【咨询服务类型】：竞聘上岗；量化分析人岗匹配度 【客户背景及现状分析】 某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质 量的细致服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。企业在经 历了前期的组织结构调整和优化后，原有的办公室、采 购部、交通部被统一划为行政人事部，形成了行政人事 经理领导下的办公室副主任、采购部副经理和交通部副 经理新的管理团队。 新的行政人事部负责人的人选已经确定，但是办公 室副主任、采购部副经理和交通部副经理的岗位仍然空 缺，企业希望通过一次岗位竞聘的活动达到公平竞争、甄选优秀人才和以考代训的目的。因此，期望通过华恒智信第三方的身份为其组织完成一次公开、透明的竞聘活动，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出最佳人选。 【华恒智信竞聘方案设计】 华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和任用。华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配方案的出发点和意义在于： 1、为职位升降提供帮助 在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决 定是不科学的，必须同时参照素质水平、能力水平、 人才与组织之间的匹配度。华恒智信认为，人岗匹 配应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽 然人力资源个体的业绩水平与素质水平、能力水平 以及组织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关 度不高、甚至背离的现象。因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。在量化考核每一位竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。 2、为岗位竞争提供参照 当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为提高。为做到岗位竞争的公平、公正，一是要对各岗位的任职资格条件进行严格、科学的设定；二是要对各竞聘者的素质、能力及与组织之间的匹配度进行客观的测算和评价。
与岗位要求不匹配”可能是公司人求职失败或被辞退时最常听到的原因。 随着2010年后中国人口红利的消失，劳动密集型状态结束，企业招人时已无法单纯通过数量来满足日常工作需求，相反地，它们对于员工质量以及与岗位匹配度的要求越来越高。 人岗匹配是人力资源管理的一个术语，通俗点理解，就是你是否适合某个岗位。不同人的能力当然有高下之分，但每个人的性格、兴趣和擅长也不同，职场上找到适合自己的岗位的意义跟生活中找对另一半差不多，肯定得用心，但常常也讲运气。 公司在招聘时通常有一套自己的考察办法。根据立邦涂料（中国）人事总监钱国新介绍，企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。 这主要是指两个判断匹配度的维度。能力匹配即指你是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如你要从事的是技术岗位，那么你需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。不同企业对于自己内部的岗位有不同的需求，这些需求被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出你是否具有从事该岗位的能力。 价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。在钱国新看来，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，“有些公司人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。”这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。 另一方面，人岗匹配并不是一个只需要在求职时才考虑的问题，它几乎会贯穿我们每个人的职业生涯，是一个动态的存在。钱国新举了个典型的例子，一些曾经业绩优秀的公司人在进入三四十岁之后，开始出现业绩下滑、工作表现不佳，很大一部分其实是因为他们自身和岗位的匹配度降低了。长期来看，企业的目标一直在变化，每个岗位也会出现新的技术和方法，如果那些原本与岗位匹配的员工没能及时调整自己，去适应岗位的新要求，也会再次出现人岗不匹配的情况，最后不得不选择转型、转岗或转换工作单位。换句话说，从公司人自身的角度出发，只有不断学习保持进步，不断提高自己的综合能力，让自己很容易“被匹配”，才可能具备更好的职业竞争力。 那么，如何知道自己与岗位是否匹配？当出现不匹配时该如何面对？本期《第一财经周刊》采访了几位人力资源专家，从公司人的角度探讨这个话题。 A 人岗匹配对求职者的意义 对公司来说，人岗匹配是一个在招聘或者内部转岗、擢升时的考核标准，那么同理，它也可以作为公司人自我职业定位的参考——应聘时它可能会决定你的面试能否成功，入职后它又决定了你今后的职业发展。当公司人在为自己做个人的整体职业规划时，这个与岗位的匹配度也应该是一个时常需要拿来作为自我检验的数据。 智联招聘集团人力资源总监、智联学院学习与发展总监高煜东认为，良好的匹配度会产生令人满意的绩效表现，并能够尽可能降低公司人因不符合岗位要求而出现的失误率。在这种保证业绩的情况下，新入职的