CELL化生产概述
编者寄语
CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的白费而迅速提升公司竞争力. 通过有效安排人力和设备，以流程化的模块及CELL 化生产建立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时刻。它同时也可做到低库存多类型以满足客户需求。
从传统的大批量生产到精益生产转变，要对什么活动才能增加客户所需附加价值的理念有一个新的认识。尽管治理层决定了生产方式，然而前线的职员却在生产中扮演了关键的角色。本书与你分享有关有效的运用CELL化生产和其它精益生产方式的差不多知识。
本书参考了另一本书<<及时生产>>（Just-in-time for Operation）中的一些观点。《及时生产》也讨论精益生产的方法，但它更注重于讲述低库存生产的技巧，例如Takt Time，平稳生产，拉系统，和看板治理等。C ELL化生产注重于团队合作向CELL化生产的转变。第一章讲述了关于CE LL化生产的一系列基础定义以及对美国的公司和职员十分重要的缘故。第二章讲述了CELL化生产如何改变作业人员的工作方式，例如运用新的多项技能按一定工序操作多个不同的工作站。
第三章讲述了如何样逐步从一个工作区域转换成一个CELL化生产。你将学会通过观看了解流程目前是如何样作业的，找出其中的白费，例如过多的搬运和等待。你同时也将了解CELL设计的关键工具，包括标准化的工作表格，PQ分析和新流程的文件。最后，你将明白CELL转化只是连续改善以排除瓶颈，中断及阻碍流程顺畅运行障碍的开端。
CELL化生产要求团队合作环境。第四章是讲述保持工作CELL顺利作业的关键的团队工具，包含5S的工作环境组织，可视化治理工具，快速换线，防呆方法以及全面生产力保持——各项使CELL化操作成为可能的重要技术。第五章帮你回忆已学习的内容及建议的关心你了解重点的有关资料。
记住本书是一个对复杂主题的总体概述是专门重要的。要具体的运用和把握CELL化生产，需要对生产机制进行更深入的了解。流程的执行最
好得到有体会的顾咨询或者培训师的指导，他们能按照公司的具体情形而裁定出合适的方案，关心你找出变革中发生的咨询题。
本书包含了大量能对你获益非浅的观点。每章节开头概述本章的内容。本书还运用了专门多插图来讲明观点或者用来举例。页边的小图强调了每节需要记住的重点。方框中的咨询题有利于你应用差不多学到的知识体。
最有效的利用本书的方法之一确实是边看书边和你学习小组的人讨论。我们通过精心策划本书的结构，以便于包含大信息量。每一章都有能够团体讨论的五分钟摸索。一套学习套餐也专门有用，包含领导者的指导，制造伙伴的要紧观点，以及具体描述CELL化生产在不同公司的技术和体会的彩色插页。
CELL化生产方式应用于全球的公司。今天，CELL设计的差不多原则差不多被运用到各种各样的生产，组装甚至服务行业中来减少白费。我们期望本书和学习套餐能有助你更好的了解在CELL化生产的转换过程中你需要做什么以及本书对你个人有何受益！
本书的目的
本书的目的在于为读者提供在工作现场运用精益生产方式时所需的资料。你在公司的团队中是一个举足轻重的角色，你的学识、支持和参与在你组织取得重大的成果发挥了基础的作用。
以上一段讲述了作者写此书的目的，同时也讲明了为甚么你的公司期望你阅读本书。然而你什么缘故要读这本书呢？这事实上是个更重要的咨询题。你能从这本书得到什么，最要紧取决于你读这本书的目的。
或者你正在读这本书，那是你的主管或者经理的要求。或者你读这本书是因为你认为它能提供与你工作有关的信息。如果你看完了第一章，你将更加清晰的明白本书所提供的信息是如何样关心你和你的公司不再白费，以及更有效的为顾客服务。
本书的基础
本书是讲述一种通过合理布置车间而能最低限度减少白费和延误的方法。这边讨论的方法和目标与1979年Toyota Motor公司进展起来的精益生
产系统紧密相连，Productivity 公司通过出版物、新闻、培训和咨询把那些方法传到了美国。今天，世界上一流的大公司正在应用精益生产的规则来保持他们的竞争势头。本书着重利用各种生产力资源，通过简单易读的格式来展现CELL化生产及一件流的要紧观点和技术。
有关知识
本书的编写是团队努力的结果，生产力咨询集团成员Frank Hammitt 和Richard Niedermeier是本书的内容顾咨询，Shad Lindo 完成了封面排版，封面插图由视点集团的Ragaglia完成，Lorraine Millard负责本书的出版和发行，Willian H.Brunson完成了本书的排版和其它设计，插图图解由L ee Smith完成，卡通插图由Hannah Bonner完成。
最后，生产力进展组职员期望大伙儿将CELL化生产更好地应用于自己的工作中。欢迎对本书内容给予回馈以及提出有关能让我们更好服务于读者的意见。
Steven Ott
总裁
Karen Jones
生成力进展组
利用本书的两种方法
至少有两种方法能够利用本书
作为学习团体的读物或者是公司内部的学习资料
作为自己而的读物
生成力出版社提供了一系列的学习材料，他们差不多上把CELL化生产作为学习小组的基础读物.你的公司可能决定运用基于CELL化生产的流程,而不是他们自己原先的流程。或者你可能把他仅当作个人读物而不与人讨论.
如何样从你的阅读中猎取更多
纵览全书
你能够跟着以下的步骤，来更加简单的把握本书的信息。花尽可能多的时刻熟悉材料吧!第一，通过接下去的步骤，大致描画出本书的“蓝图”：扫瞄本书的名目去了解本书的结构
阅读后面的章节作为本书内容的概括
快速翻阅本书从而对本书的风格、方向和设计有初步的印象。注意加大的章节，关注一下插图。
熟悉每一章节
在你对本书的结构有了了解以后，就要预备好在一定的时刻里面学习一章，关于每一章，我们建议你能够按照以下几步来做，以便从阅读中获得最多：
扫瞄第一页的章节综述以便明白本章会讲些什幺；
快速阅览章节，判定它的构思。注意粗体的标题和页边加注的关键点；
现在开始阅读吧。要花花多长时刻取决于你对内容的了解程度和你想从本书中试图了解的东西；通过以下步骤加大你的阅读成效：
A 利用边页辅助关心你跟随信息走向
B 如果这本书是你自己的，利用荧光笔标出重要的信息以及本书对你的咨询题的解答。如果这本书不是你的，那么在其它纸上做一些注释。
C 回答在文中的“五分钟摸索”，摸索如何在你工作中运用这些方法将关心你把握信息。
阅读“章节总结”来确认你差不多学到的知识。如果你无法记起在总结中提到的一些东西，找到章节中的那一块去再复习它；
最后，阅读在章节中最后的“摸索咨询题”，考虑一下这些咨询题，写下你的答案；
阅读策略发挥作用
看书，许多人都认为应该从第一个词一直往下读到终止。这常常不是读一本书的最好方法，在的XIV和XV中所描述的几个步骤，是一种让你阅读更加简单、有味、有效的策略。
阅读策略要紧是基于人们学习时简单的两点。第一点是：如果没有一个存放的空间对你的大脑吸取新的信息是专门困难的。就象没有房架而造房子一样。
和建筑房架相似，通过扫瞄内容和快速翻阅材料,你能够在你的大脑中建立一些关于本书信息的框架，。在每一章中，在你读正文之前，你通过花专门少的时刻来重复以下几步：概论、要点。
第二点关于学习的是：对你来讲,在一段时刻内逐步把握信息而不是一下子全部吸取是专门简单的。这就像完成房子的墙一样：第一要涂一层底漆，等他干了，你再涂一层油漆，最后才完工。
利用页边助理
你差不多注意到：这本书用一些叫做页边助理来关心你跟上每一章的信息。
有六类页边助理：
背景信息：为接下去所讲的铺陈；
关键术语：定义重要的词；
要点：强调要记住的重点；
例子：关心你的明白得要点；
新工具：关心你记录资料或者运用你差不多学到的东西；
如何采取步骤：指明了改善活动的顺序；
内容综述
开始（从第XIII页到XVIII页）
以上确实是你讲读的这一部分。他讲解了CELL化的目的以及如何被描述CELL化。然后分享了最大程度获得知识的要点。最后，它讲述了每一章的综述。
CELL化生产的简介（1－11）
第一章介绍和定义了CELL化生产以及借以减少的各种白费。它也讲明了CELL化生产是如何有助于他们的公司和他们的职员，以及定义了本书剩下的流程和作业框架。
在CELL化生产中工作（13－21）
第二章描述了你工作在CELL工作中可能经历到的重要特点，包括基于流程的设备的放置、多机作业、小而简单的设备、自动化的操作的交叉培训。
CELL设计的差不多要素（23－47）
第三章强调了把流程转化成CELL生产的3个差不多时期：了解目前的情形，展开转化，连续改善。列举了各种信息量较大的图片。
CELL化生产的团队合作的工具
第四章包含了在新工作场地安排中﹐支持团队合作的差不多方法，其中包含了5S系统，目视治理，自动化连续活动。活动看板和一点论被认为是团队中的信息分享工具。
摸索和结论（63－68）
第五章讲述了关于本书的一些摸索和结论，同时也为进一步学习CEL L化生产提供了机会和相应的技术。
名目
CELL化生产的概述
章节综述：
什么是CELL化生产
1 单件流方式
2多样化生产
流程和作业
1什么是流程
2什么是作业
CELL化生产的优势
如何关心公司
如何关心个人
结论
总结
摸索
CELL化生产
章节综述：
U形生产线的作业
多能工及一人多机操作人员
交叉培训获得最大的灵活性
工作中的移动
使用小巧、灵活的设备
使用自动化设备(JIDOKA), 减少人员查看设备的时刻结论
总结
摸索
CELL设计的差不多要素
章节综述
第一节了解当前生产条件
收集产品和生产资料
收集党前的layout设计和流程
量测流程的时刻
运算产能和Takt time
建立标准工作流程的文文件资料第二节转化为流程化的layout
评估选项
策划新的可能性的layout
移动设备
建立新的工作流程的文文件资料确认改善成果
第三节连续地改进流程
缩短cycle time
缩短换线时刻
降低生产不良
减少设备的故障率
结论：
总结
摸索
CELL化生产的团队工具
章节综述
在团队中工作
通过5S来标准化工作环境
通过可视化治理来操纵生产和安全
开展自主性保持的活动
使用活动白板和One-Point lessons 结论
总结
摸索
摸索和结论
章节综述
回忆你所学到的知识
查找进一步学习的机会
结论
CELL化生产的有关资料
书籍和光盘
新闻
培训和咨询
网站
关于生产力改善小组
第一章：CELL化生产的概述章节综述：
什么是CELL化生产
单件流
多样化生产
明白得流程和作业
什么是流程
什么是作业
CELL化生产的好处
如何关心你的公司
如何关心你个人
结论
总结
摸索
图1—1﹕生产中的白费
什么是CELL化生产：
CELL化生产是指一种精益生产方式，通过此手段，公司能够尽可能小的成本来制造出一系列的满足顾客需要的产品。在CELL化生产中，设备和厂房被以特定的顺序安排，通过这种安排，材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程。
CELL化生产是精益生产方式中最要紧的组成部分，精益生产方式是有利润地生产出满足顾客要求的各种产品的要紧方法。精益生产方式通过减少生产中的白费使得公司更加先进和更加有竞争力。那个地点指的白费特指生产过程中额外的﹐在成品中没有丝毫价值体现的任何部分。图1－1中列出了精益生产流程中显现的八种典型的白费。
CELL化生产的名字来源于单词“CELL”，精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些差不多上为了完
成流程或流程的一段所要求的。譬如：如果某个专门的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割，CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。
图片1－2 一机一WIP
对生成CELL中的人力和设备进行安排，能够使得公司达成简单化生产两个总要的目的：单件流和弹性生产。
单件流：
单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况（见图1－2）。
和单件流相反的确实是量产。尽管许多公司都专门批量生产产品，然而那却导致了流程中的延误。在所有的批量产品都完成流程之前，没有一个产品能够先传送到下一个流程。数量越大，某一单个产品在流程之间停留的时刻就越长。
图1－3 批量生产产生白费
批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性（图1－3）：
他延长了顾客订单的交期；
他需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品；
他增加了产品被损坏或者破坏的可能性；
相反，单件流却能解决上述咨询题：
他承诺公司以最少的延误将多种产品交到用户手中
他减少了搬运和储备所需要的资源
他降低了产品被损坏或者失效的可能性
他暴露了其它咨询题以使其受到重视；
单件流是一种理想的状态﹔在日常作业中﹐不可能也没有必要总是某一时刻只流一个产品。最重要的是以最少的延误和等待实现产品流的不间
断。CELL化生产关心你关注流过整个流程的材料，而不是关注某种作业的设备。
图1－4﹕弹性生产
弹性生产：
在工业时代的早期，一个公司能够只生产一种产品，尽管顾客并不真正想要，但依旧会买。而现在，顾客的需求变的多样化甚至是个性的，同时在特定的时刻只需要特定类型的产品。如果你公司不能有效的满足他们的愿望，他们就会选择你竞争对手。
CELL化生产提供了满足顾客不同需求的灵活性(图1-4)。他将在同样设备上的和以同样流程制造的类似产品归于一组。同时，他鼓舞公司减少机种转换所需要的时刻。这就排除了造成批量生产不理想的一个主诱因---频繁换线需要花费太长时刻。
图1-5:制程和作业
对“流程”和“作业”的明白得：
把一家工厂转换到CELL化生产将会减少流程中的白费，同样会减少作业的白费。明白得这两者之间的不同点以及各自的关键点是专门重要的。
流程：
流程指的是以一系列的作业将材料转化为成品的那个过程。其中的关键点在与材料被转化成能够出售的产品所要经历的过程。
生产过程包括4个差不多类型的步骤或者时期：
转化：包括组装、分拆，形状或数量的改变；
检查：与某一标准进行比较；
搬运：改变所处的位置；
储存：无任何其它事件发生时等待的过程；
在那个生产流程中，零件或材料总是通过其中好几个步骤，图1－5中左部分就表明了流程中各部的典型顺序。请注意：其中只有“转化”才有附加价值中。
作业：
与“流程”不同,“作业”关注的是动作。作业指的是工人、设备为了生产产品，按照流程对对原材料的进行了加工的任何动作。图1－5的右边部分确实是生产中作业的例子。
既然作业包括动作，作业的某一特定动作如何完成。作业的提升方法包括学习特定动作的不同动素，调整工作台的高度、角度使其更加好使用，等等。
然而要提升精益求精生产的效率，仅仅提升作业效率是不够的，公司必须同时提升流程。提升整个流程包括整个流程的流水线化以减少整个过程中的阻碍和白费，例如：
无附加价值的步骤：包括等待和运输；
换线或者调整时的停线；
在转化步骤之间,原料或WIP必须经历的距离;
检修或者对材料的重工的需要；
CELL化生产将在提升流程中和特定的作业中起到作用。
图1─6﹕CELL生产提升竞争力
CELL化生产的优点：
如何关心公司：
在整个CELL化生产中运用单件流将使你的公司更加具有竞争力：如图1－6，CELL化生产运用以下方法：
减少生产过程中的颇有耗费的搬运和等待
缩短产品交期，这将符合顾客的需要同时尽早使公司在产品中的投入得到回报；
节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的；
通过加大对制约低库存生产的咨询题的有效解决，使得公司得以连续进展﹒
作为公司的雇员的你来讲，CELL化生产也会有所关心。通过提升公司的竞争力，将会提升你工作的可靠性。另外，也会使得每天的生产工作更加顺畅：
排除了过量生产而显现的纷乱；
减少了搬运以及不必要的管控及处理咨询题的时刻；
减少完成流程所需要的步骤；
使因为机故而导致的延误更加突出；
当你的公司采纳CELL化的生产时，你可能会被要求学习往常没用过的流程。这将提升你的技术和灵活性，这也会改变你在公司中所扮演的角色。认识到本质上的JIT观念并加以练习﹐会使你更具有被雇用的价值﹒这是专门重要的﹒
五分钟摸索：
按照你所学的知识，你能讲讲CELL化生产可能会对你公司有关心吗？如果有，简单讲明﹐
你能讲明对你个人有什么关心吗？请简单讲明。
CELL化生产是指一种精益生产方式，通过此它，公司能以尽可能小的成本来制造出各种各样的满足顾客需求的产品。在CELL化生产中，设备和工作站被以特定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程。CELL化生产是精益生产方式的要紧构成部分。
人力，设备或者是在流程所需的工作站组成了CELL化生产﹐而他们的排列差不多上依为满足流程而安排的设备的顺序而定﹒安排人和设备在同一个CELL中有利于公司达到单件流和弹性生产的目的。
单件流指的一种状态﹐在这种状态下﹐产品一次一件的完成整个流程﹐而速率则是由顾客需求决定的﹒单件流作业有利于公司快速出货给给客户，减少了储备和传输需求，减少了被损坏的危险，暴露了其它咨询题以便得到重视。
CELL化生产使公司军在提供客户需求的产品方面更加灵活。他能够把使用相同设备的相似产品进行分类，他也鼓舞公司减少换线的时刻，能够更加频繁的改变产品类型﹒
把工厂转换成CELL化生产意味着减少在流程上和作业上的白费。流程事实上确实是一个连续的流淌过程，在此期间，原材料通过一系列的作业转换为成品。流程的重点在于它是把材料变成最终的卖品的路径。作业是工人或者设备理原材料，WIP，成品的所有活动。
CELL化生产中通过减少生产过程中耗费庞大的运输和延迟、缩短产品交期、节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的、以及通过迫使公司重视那些造成低库存的咨询题所在，来使公司更加具有竞争力。
CELL化生成通过加大公司竞争力关心你增强工作的可靠性。它也使得生产的日常作业更加顺利──去除去余外的WIP，减少搬运和各种管制消耗，减少所需走动的时刻以及强化造成不良和机故的缘故。
在CELL生产中工作
：
U形的CELL的作业
成为能工作业员
交叉的培训,最大的灵活性
人随工移
使用小型且灵活的设备
使用自动化(JIDOKA)的设备排除观望设备的时刻
结论
总结
摸索
图2-1:U形线CELL布局
从基于作业的设计转化到生产CELL化会改变人们在工厂的工作方式。本章将描述一些你在生产CELL工作时经历的不同之处。
在U形CELL作业
在生产CELL中，设备和工作地点将按照流程步骤的顺序紧密的配置。如此的安排会减少不必要的走动和搬运时刻,有利于生产的顺畅.
而且，CELL中的设备经常被安排成曲线形，因此作业员的行走路线将是U形或者C形。(图2－1)。这种形状将会使得流程的起迄点靠近，这会减少作业员从一个CYCLE到下个CYCLE之间需要走动的距离。
成为能工种作业员者
生产CELL的建成经常会改变生产中人机之间的关系。即使生产流程中设备安排的简单变化也意味着作业员学习不同类型的设备的操作,以适应那个流程。
在基于作业的设计中，举例讲,所有研磨的设备放在同一个地点。然而，当这些设备在生产CELL中按照流程顺序被重新安排时，这些设备可能变成不同的生产CELL的一部分。此情此景下，一台设备只为每个生产C ELL服务是专门不划算的。而且，CELL经常需要使用自动化流程的设备，作业员的专门多时刻将被花费在观看正在运行的设备。这是对人的智力和技术的极大的白费。
这种白费能够通过教诲作业员在流程中使用几种不同的设备来幸免。因为有了简单的自动化，一个作业员就能够重新治理流程中所有的某一系列的设备。例如：作业员能够在向设备1放材料的同时，完成设备2上的另一颗材料。
按照CELL的大小、设备的工作周期、产品系列的不同，一个CEL L能够由1个人治理，或者被几个人共同治理。如此大伙儿一起工作的灵活性能够通过交叉培训来达成。
图2-2﹕交叉训练卡
交叉的培训,最大的灵活性
交叉化的培训会使得雇员在流程中起到不同的作用，也会使得那个团队对他们的流程负担所有的责任。如果一个作业员在若干设备上得到培训，当生产需要发生变化时,他就会有应对这种变化的能力----及时改变工作位置。如此的可变性使得职员关于他们的团队以及公司更加有价值。
交叉化培训是雇员在可从事不同工种之信心源泉。目视图表经常公布的公布,以识不职员所把握的技能(图2－2)。
工作变化,人员移动
为了按照一定的顺序治理几台设备，作业员必须是站着工作而非坐着。在单件流的生产中，作业员必须能在流程之间无障碍的走动。站着工作也会使得人们在显现机故时能够更快的作出反应。
使用小型的、灵活的设备
一个CELL生产流程中使用的设备可能会和在批量生产(LOT-PROD UCTION)中使用的不同。CELL生产中以使用比大数量设备小型且慢速的为佳。
小型设备能在CELL生产中使用，因为我们的目的在于一定时刻内处理一个或者几个项目，而非大批量的。小型设备够节约空间,把他们紧密的放在一起能够减少走动的距离，也会减少WIP摆放的空间。
慢速的设备关于CELL生产也是有益的。因为其目的不是快速的生产大量的产品,相反,是按照管客的需求，在某一时刻内以一定的速度生产。
满足CELL生产的设备还需要是灵活多变的。为了发挥设备的最大功用，它们必须能够专门容易的快速搭配，因此他们只通过简单的移动就能用来生产大量的某一类型的产品。(在第三章会讲明如何提升换线速度)。
灵活性也意味着可移动性。装备更小的设备在车轮上就意味着当流程变化或者为了试验新的产品设计时，把他们移到另外的地点更容易。
另外一个CELL生产使用更小的设备的好处是一样来讲他们更加的廉价，容易操作和爱护。
图2－3﹕自动化之典型特点
使用自动化(JIDOKA)的设备消减少观看设备的时刻
在JIT的生产使用的设备的另一个特点是自动化(JIDOKA)。自动化意味着给予设备更多的”智力”,人就不需要经常监控自动设备的作业。
自动化的设备也是半自动的设备，也确实是独立的支持CELL生产流程的设备。他们在一个CCYCLE完成的时候会自动停止、在出咨询题的时候会自动报警。尽管这种设备通常是作业员设定，然而他们经常在流程后自动的解除设定，因此它们不必治理。
精益生产方式简介 摘要：精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时刻（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使白费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发觉他的方法论不但能够减小白费，还能够增进产品流淌和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析能够明白精益生产是挽救困难企业的法宝。 关键词：丰田汽车，精益生产，优越性，特点，企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产确实是决心追求完美的历程，也是追求杰出的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境域。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是排除一切白费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、治理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采纳的精益生产方式的优越性要紧表现在以下几个方面： 1.所需人力资源——不管是在产品开发、生产系统，依旧工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3； 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一样水平的1／10； 4.工厂占用空间——最低可减至采纳大量生产方式下的1/2； 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6.产品质量——可大幅度。 精益生产方式是完全地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和治理技术，其差不多原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生
MTO生产模式简介 随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。笔者根据在面向订单生产企业的多年工作经验和信息化经验，总结了这类企业业务管理和信息化的主要难点及信息化的解决方案，供读者参考。 MTO生产模式特点： MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点： 1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。 5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。 业务管理的难点 正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 一、销售管理 ?客户订单确认 在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。 ?销售订单变更 MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况
生产企业主要的两种生产模式： 1、推动式生产（Push System） 按照MRP的计算逻辑，各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需对下工序负责，生产出产品后按计划把产品送达下工序即可。-> -> -> 2、拉动式生产（Pull System） 根据下工序的消耗来进行补充和生产，上工序根据下工序的需求生产，得到指令才执行。<- <- <- 以下阐述针对拉动式生产。 JIS：Just In Sequence排序件，同步顺序供应。针对专用大型件，不适合设置线边库的情况下使用。包括内排(厂内)、外排(供应商)。 对于生产来说，最直观的方式就是设置线边库，线边有个料库，随用随拿，很方便，对吧？但是对于专用大型件，比如发动机、底盘等大件。你放几个是不是线边库就满了，线边的区域面积总是有限的对吧？ 这个时候最好是按照车的顺序一个一个准时送到最好，到早了会占线边的空间，到晚了会影响生产。刚刚好，才最好。 所谓的“精益生产”就是在不断追求这种“刚刚好”。谈恋爱也一样，在对的时间遇到对的人，是吧？
这就是JIT（Just In Time），在必要的时间把必要数量的必要材料送到必要的地点。 刚才我们讲到，对于专用的大型件按照JIS的方式进行拉动。那么这种方式能不能送小件呢，理论上肯定可以，对吧？ 但是，小件，如果你一趟只送一个是不是就浪费时间了。比如送5个螺丝钉，你跑5趟，显然不合理。 那么怎么送呢？一次送500个，可以，但是线边又堵上了。一趟送多少合适，这就需要规划了，是10个还是20个30个。 我们就根据BOM来算，比如门线工位是装车门的，那我们就看一个车门需要多少个零件，我们提前把装一个车门所要用到的零件全部提前准备好，放在一个料箱里，把这个料箱放到料车上去，装配工人随时取用，是不是就好了？ 这种方式就是SPS（Set Parts Supply）零部件成套供应。
CELL化生产方式是什么 2012年03月23日本站原创 关键字：CELL化生产方式是什么 CELL化生产是精益生产方式中最主要的组成部分，精益生产方式是有利润地生产出满足顾客要求的各种产品的主要方法。精益生产方式通过减少生产中的浪费使得公司更加先进和更加有竞争力。这里指的浪费特指生产过程中额外的﹐在成品中没有丝毫价值体现的任何部分。 CELL化生产的名字来源于单词"CELL"，精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些都是为了完成流程或流程的一段所要求的。譬如：如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割，CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。 对生成CELL中的人力和设备进行安排，能够使得公司达成简单化生产两个总要的目的：单件流和弹性生产。 批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性： 1. 他延长了顾客订单的交期； 2. 他需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品； 3. 他增加了产品被损坏或者破坏的可能性； 相反，单件流却能解决上述问题： 1. 他降低了产品被损坏或者失效的可能性 2. 他允许公司以最少的延误将多种产品交到用户手中 3. 他减少了搬运和存储所需要的资源 单件流是一种理想的状态﹔在日常作业中﹐不可能也没有必要总是某一时间只流一个产品。最重要的是以最少的延误和等待实现产品流的不间断。CELL化生产帮助你关注流过整个流程的材料，而不是关注某种作业的设备。 弹性生产： 在工业时代的早期，一个公司可以只生产一种产品，虽然顾客并不真正想要，但还是会买。而如今，顾客的需求变的多样化甚至是个性的，并且在特定的时间只需要特定类型的产品。如果你公司不能有效的满足他们的愿望，他们就会选择你竞争对手。
开始撰写这篇文章的时候，我正住在英国伯明翰市里的一家小旅店里，三天以前我从伦敦出发来到这里，才算到英国之后第一次看见了蓝天和阳光。呆在伦敦的感觉有点像徐志摩游历欧洲时写回国内的信中描写的那样“一路扫墓和怀古”，实在感同身受。以前人们都说美国是文化沙漠历史浅短，而我并不认同，但现在明白了，这话是指着欧洲说的。 伦敦像一座时空混乱的城市，城市里从公元11世纪开始到19世纪的建筑鳞次栉比，在古典建筑最集中的梅费尔和圣詹姆仕区里，你甚至能感觉到现代商业和意识形态遭受歧视的气氛，整个城市被艺术和文化淹没。而到了泰晤士河南岸，那里呈现给你的是一个判若两人的摩登都市，超越想像的建筑形态和交通设施，好像要把你带到未来世界去。总之在那个城市，人们利用建筑、环境以及人文制造了不同的时空场景，把你带进了一种情境里，这种情境能够激起发人们创作的渴望。 在来欧洲之前，我很少有进教堂的经验，因为在中国进教堂好像是比较特别的一件事，但是这里的教堂随处可见，而且大门永远向路人开放，进出也不会有人盘问。于是我参观了不少教堂，这些参观的经历令我对建筑的空间力量得到了新的认识。以前在国内，一提及建筑就会说到“空间”和“空间感”这种貌似专业，但概念模糊的词汇形容词，现在终于明白了原始的空间感，是建筑为人们的精神世界铺就的一条通向天国的道路，驻足在这样的建筑里，你的心境顿时得到了安宁，仿佛一门之隔却真的有两个世界，在岁月斑驳的木凳中间静坐片刻，抬头看着那穹顶上四泻的光芒，你的心灵好像真的被洗礼过一次。 这种洗心的感受在那些著名的博物馆和国家图书馆里都会产生，这次旅行让我领悟到：原来博物馆、图书馆这样的建筑和教堂拥有相似的功能，都是用来洗礼人们心灵的地方。因为我母亲职业的缘故，我自己从小是在中国历史博物馆的巨大建筑里长大的，但我一直以为那些建筑就是比较高级的仓库而已。在大英博物馆阅览室中央大厅的一把椅子上，标注着这样的说明：卡尔·马克思就在这里写成了共产党宣言。原来令我父亲那一辈人奋斗终生的那本“圣经”，也是在这样的情景中幻想出来的，可见人类的精神家园的确依赖着一种力量。 那么什么是刺激幻想的力量呢？ 最近的这些经历，和长久以来一直思考的一些行业中的问题，令我在大脑里逐步清晰地勾勒出这篇文章的脉络，今天下午在伯明翰维多利亚广场旁，走在卵石铺就的街市上的时候，我已经可以大段地朗读出文章里面的一些句子，是环境和人文刺激了我的大脑构思了这篇文章，说的也是我们这个行业生产力的事，所以就叫它《创意的生产方式》吧。 我们这个行业目前还不算是一个规范的行业的原因，就是因为两个东西始终困扰着我们：第一，如何建立有效的创意企业管理机制；第二，如何自主控制创意企业的生产力。这两个问题如果得不到很好的解决，我们这个行业就不可能出现规模化的企业，一个行业如果没有几个支柱企业，而是只见森林不见大树的话，那么这个行业肯定难于发展。 关于第一个问题，我在上一篇文章《中国设计企业生态报告》中已经阐述过，此处不再多说，本文着重谈谈行业生产力的问题，上一篇文章是写给行业里的经营者看的，这一篇写给我们行业里的设计师看。 任何一个企业都应该有能力自主控制企业的生产能力，比如说一个服装厂，它有办法规定一
丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
§8新型生产经营方式简介 § 84准时制生产JIT —■ JIT的哲理 1?高质量、低成本、有柔性的生产方式 在日本诞生，丰田生产方式一JUST IN TIME 2.核心：实现最小库存下进行大批量生产 准时化是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品的逻辑，拉动3.大JIT：生产管理哲理 基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。 4.小JIT 侧重计划产品库存，实现在必要时间和必要的地点提供服务
二JIT 生产 员工参与 工业工程/基础 持续改进 全面质量改善 小的批量规模 JIT 是什么？ JIT 是做什么的？ 管理哲理 解决浪费问题（时间、库存、废品 通过工厂的“拉动系 统 ” 暴露问题和瓶颈 实现流水线生产 1. JIT 的几个什 么 JIT 要求什么? JIT 的假定是什么 稳定的环境
2.JIT可用于重复性生产企业，可用于业务中任何具有重复性部分 3.JIT发现其它方式中过多库存隐藏的问题 图8?3 庫存除藏问颐鮒?
三?JIT生产方式的基本方法最终目标
四.实行JIT的前提条件（图） 五.JIT中的生产计划与控制 1?均衡计划：用统一的规范拉动原材料直到总装线，给定生产系统要具有柔性换装的能力，要有固定数量的物料对此反应。 2.冻结区间：计划不变的一个时间区间 3.不超过生产能力的限制：有争议 六.JIT在服务业中的应用 1.改进工作环境 2.改进的质量 3.清晰的流程 4.对设备和过程技术的完善 5 ?均衡工作负荷 6.消除不必要的活动 7.物理经过的重组 8.引入需求拉动计划 9.建立供应商网络
生产方式发展范文 作者李尚勇【导读】绿色生态农业完全可以替代“石油化学农业”，只可惜，绿色生态农业（包括种植和养殖业）只能与适度人口规模相适应。一、“石油化学农业”之路走到了尽头从根本上说，人类食物最终依赖于土地肥力，而土地肥力的形成是一个自然且漫长的生化过程。人类在耕作过程中往往需要通过一定手段去“养地”，以保持并增加土地肥力。例如，千百年来，人们使用有机肥料，如人畜粪便和绿肥；中国古代和现今有些国家实行“轮耕”、“休耕”制度。毫无疑问，这样可持续发展的精耕细作农业不可能供养无节制增长的大量人口。最近30年，中国一直在努力学习和模仿发达国家（主要是美国）的农业发展模式及现代农业技术，包括把农业机械拥有量、化肥使用量、农膜使用量，甚至农药使用量等指标，都看成是农业技术进步的标志。然而，世界各国尤其是发达国家，早就在反思他们自己的所谓“绿色革命”农业发展道路。有西方学者将这种农业发展模式概括为工业化“石油农业”，后来又进一步用“石油化学农业”代之。在经历了半个世纪以后，这种建立在石油、煤和天然气等能源和原料基础上，以大面积机械化规模经营为手段，大量使用化肥、杀虫剂、除草剂的农业生产方式，表现出明显的不可持续的性质。美国学者的研究显示，“美国农业高度机械化和化学化，带来了非常严重的水土流失。美国农地表层土壤从1960年以来流失了一半。而现在美国表层土壤流失的速度是形成速度的17倍”；由于灌溉方式不当和滥用化肥，美
国大约有1/10的可耕地，“在过去50年里因盐碱化而土质退化严重”。与此同时，美国的化学化农业遭遇到“效益递减”的问题。例如，1980年平均每施用一吨化肥可以收获15～20吨玉米；但到了1997年，每施用一吨化肥只能收获5～10吨玉米。美国产业化大农业带来的大规模单一化种植，使得一些病虫害大规模爆发，即使“爆打”农药也无法控制；同时，大规模单一化种植也使得大部分食品需要长途运输才能到达终端市场。“依靠大型农业机械和化肥农药、长途运输，所有这些因素综合起来，使得美国农业是世界上耗能最高的农业。每生产1卡路里的食品，就需要投入10卡路里的化石燃料。”[1] 据国外媒体报道，被誉为农业生态学教父的美国农业经济学教授米格尔·阿尔铁里认为，在“绿色革命”中，只有那些能够耕种很大面积并负担得起化肥和农药的一小部分农民受益，在拉丁美洲，这部分农民大约只占10%。一方面，大面积规模化种植赶走了小农，小农的多样化种植便消失了；另一方面，化肥和杀虫剂加重了环境的负担。“看一下这些生态和社会影响，就不得不说，绿色革命是 ___的失败了”。[2] 中国农业发展的现实以更加严峻的食品安全和环境污染问题显示，“石油化学农业”已经走到了尽头。大量使用化肥和农膜本质上是对土地肥力的掠夺，是对土地竭泽而渔；大量使用杀虫剂、除草剂、激素和抗生素不仅毒害了我们自己，而且严重污染了土地和环境，损害了土地的生产力，严重削弱了土地的人口供养能力。其最终结果就是，在我们这二三代人身后留下一片贫瘠的土地，这等于断送了子孙后代的生
CELL化生产概述 编者寄语 CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的浪费而迅速提高公司竞争力. 通过有效安排人力和设备，以流程化的模块及CELL化生产建立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时间。它同时也可做到低库存多类型以满足客户需求。 从传统的大批量生产到精益生产转变，要对什么活动才能增加客户所需附加价值的理念有一个新的认识。虽然管理层决定了生产方式，但是前线的员工却在生产中扮演了关键的角色。本书与你分享有关有效的运用CELL化生产和其它精益生产方式的基本知识。 本书参考了另一本书<<及时生产>>（Just-in-time for Operation）中的一些观点。《及时生产》也讨论精益生产的方法，但它更注重于讲述低库存生产的技巧，例如Takt Time，平衡生产，拉系统，和看板管理等。CELL化生产注重于团队合作向CELL化生产的转变。第一章讲述了关于CELL化生产的一系列基础定义以及对美国的公司和员工十分重要的原因。第二章讲述了CELL化生产如何改变作业人员的工作方式，例如运用新的多项技能按一定工序操作多个不同的工作站。 第三章讲述了怎样逐步从一个工作区域转换成一个CELL化生产。你将学会通过观察了解流程目前是怎么样作业的，找出其中的浪费，例如过多的搬运和等待。你同时也将了解CELL设计的关键工具，包括标准化的工作表格，PQ分析和新流程的文件。最后，你将明白CELL转化只是持续改善以消除瓶颈，中断及阻碍流程顺畅运行障碍的开端。 CELL化生产要求团队合作环境。第四章是讲述保持工作CELL顺利作业的关键的团队工具，包含5S的工作环境组织，可视化管理工具，快速
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- 什么是节拍和cell生产方式（详解） 大纲：(一)什么是节拍？ (二)什么是Cell （三）Cell的优点（四）Cell使用原则（五）Cell出现的原因（六）Cell的形式（七）Cell的特征 精益生产方式可以归结为三步:节拍-流动-拉动。 (一)什么是节拍？ 精益企业奉行“节拍先导”的政策。对生产节拍的控制是精益生产方式一个铁的原则。所谓节拍就是要将生产时间细化到每一件产品之上。比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即每辆车4.8分钟。 在精益企业，当这个节拍定下以后，每辆4.8分钟出一台车的任务比什么都重要。为保证生产节拍，即使加大设备投资，或者增加人力(当然一般情况下不会轻易增加人员.而是以内部多能工临时支援的形式)，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于所谓成本的制约。所谓成本杀手的精益生产方式在这里不顾及成本，实在是对精益生产方式常识的挑战，这也说明，节拍在这里是多么重要。 这就是节拍优先原则。看下图,整齐有序的产品就是由节拍控制的。 保证了节拍后就要开始实现流线化了，流线化是从Cell开始的，我们下面开始介绍。 (二)什么是Cell 谈到工厂，谈到装配生产，大家头脑中呈现的可能是长长的流水线，密集的操作工人的印象。
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- 传统大量生产的组装生产线确实如此。一条组装打印机的生产线依照普通方式布置，需要至少150人，但你能想象同样的流程，却只要1/10甚至更少的人力吗?流程没有改变，为什么要缩减人力，如何做到?这就是接下来要谈到的Cell式生产方式。 Cell生产即单元生产，Cell英文为“细胞”。细胞的特性就是它其实就是一个包含各种简单机能的单独的个体。如同常说的“麻雀虽小，五脏俱全”。所以Cell式生产就是采用小的生产线生产，这些生产线具备与大而长的生产线同样的流程，但工序较少(所以每个工序的内容相对较多)，它由一些简单、小型、便宜的设备、工具组成，但具有同样的主要功能。下图就是常见Cell线的俯视简图:
TPS丰田生产方式(大野耐一)1介绍 第一章出自需要 为石油冲击所唤醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。 无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。 就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。 我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。 石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。 在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。 日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。 但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。 战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。 从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。 丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。
一、福特生产方式 创造者：泰勒 时间、特点：上世纪五十年代泰勒为福特汽车公司创造大量流水生产方式。 内容简介：生产组织为大量大批流水生产线按统一节拍进行组织生产，期量标准有生产批量、 节拍、工序在制品储备量。 [编辑] 二、丰田生产方式 丰田生产方式－准时生产方式（JIT）又称精益生产方式 创造者：大野耐一 时间、特点：1971年日本丰田公司副总裁创造了丰田生产方式适时化：在必要的时间按必要 的数量提供必要的东西，多品种小批量快变换，在制品储备向零开战（无库存）的看板管理 方式，采用系统运作的拉动式生产方式（pull），一旦出现异常，工人即可拉闸中止流水线， 适时化和自动化是两大支柱。 [编辑] 三、沃尔沃生产方式 创造者：C·贝利格兰 时间、特点：上世纪八十年代瑞典VOLVO汽车公司创造了沃尔沃生产方式，C·贝利格兰著 书《沃尔沃的经验》是以较少的人数完成整车组装的小规模生产。 内容特点：上世纪80年代后期，该生产方式在乌迪伐拉工厂实践成功，以集中管理方式，配送给各组装车套件，扁平化的组织结构和培养、自律的员工队伍，应用人机工程学原理进行作业研究和改进，提高机械利用率和其与人的最佳匹配。 VOLVO生产方式五原则： 1.利用整体概念来衡量价值，即产品的价值是由顾客决定的，而不是由企业决定。 2.投放的每项产品都必须确定整体的价值链。
3.联接沿价值链的所有流程的每个环节使价值流程是连续的，并对组织进行重新调整，而时间是该流程的重要衡量基准。 4.生产流程必须是根据顾客的需要来拉动。 5.工作必须追求完美，持续改进永无止境。 四、单元生产方式 创造者：金辰吉 时间、特点：1994年日本索尼生产革新综合部部长金辰吉提出《单元生产方式》索尼采用为《消除浪费活动自我完成率很高的工作单元（单元）生产方式》。以生产线主管为核心，由 操作人员根据商品特性、业务方式、数量交期来组建卓有成效的生产方式，该主管称“工作单 元长”。 内容简介：该方式同时吸收了丰田和沃尔沃生产方式的优点，索尼开展了削减库存、缩短研制和供货周期具有索尼特色的消除浪费活动如同配备了一人多能技工的工作室一样。由一名或多名人员独立完成一件产品的制造是一种自我完成率极高的生产方式。最具革命性的是作业现场不取决于传送带设备的数量，而是根据现场人员来确定的。现场不用传送带，使得现场的组织更加灵活，消除浪费的活动更加容易组织，2002年索尼的供应链革新提出了“活人”“活场地”活动，使其更加明确一个观点：单元生产方式的核心是消除浪费。每月开一次消除浪费改革实践会议。强调一种做法：生产现场的设备应在现场制作——自制专用工具和设备，得出一条结论：单元生产方式是不断进化且卓有成效。 五、新准时生产方式 创造者：天坂格郎 时间、特点：为适应全球性市场运营方式必须实现“世界同一质量，最适宜地点生产”更新了 丰田生产方式为新准时生产方式，2005年日本青山大学教授在《品质管理》撰文“新时期经 营管理技术的新原理——新准时生产”。 内容简介：天坂格郎教授把经营技术提高到战略高度，提出了科学的全面质量管理，其战略经营管理技术的硬件体系由三个子系统构成：“全面销售系统”、“全面开发系统”、“全面生产系统”，涵盖了经营、销售、开发设计、生产制造技术和生产制造。 1.全面销售系统：为“顾客满意”、“顾客愉悦”、“顾客忠诚”而提出该系统，其核心是以顾客为焦点，质量保证顾客价值，由三部分组成：①市场创造活动②提高商品价值;③加强与顾客沟通。 2.全面开发系统：由四部分组成：①基于信息的设计；②基于销售的设计；③基于技术的设计；④基于设计者的判断设计。
丰田精益生产模式介绍(ＴPS） 丰田精益生产方式(TＰS-Toｙｏta Production Ｓyｓ ｔｅm）是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TＰＳ精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TＰS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大
野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。 二、ＴPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化（ＪIT）与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的含义: （１)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(２)消除一切浪费。(3)连续改善(Contiｎuｏus Ｉmprovemｅｎt）。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优 化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主
丰田生产方式 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
丰田生产方式的核心思想 丰田模式的原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。下面是这些原则和一些简单的描述： 第一部分-长远的理念; 原则1 用长远的观点制定管理决策，即使不能达到短期的财务目标。 人们需要目的来寻求动力和设定目标。 第二部分-正确的步骤会产生正确的结果 原则2 创建一个持续的步骤把问题暴露在表面。 通过连续的改进重新设计生产步骤以消除浪费-改进。浪费的七种类型： 1.过度生产 2.等待 3.不必要的运输 4.过度加工 5.过多的库存
6.不必要的移动 7.缺陷 原则3 使用“拉动”系统避免过度生产。 一个步骤会发出信号给上家说需要更多原料的方法。根据下一步操作发出需要的信号拉动系统只会生产恰好多的原料。要消灭过度生产这一步骤是必须的。 原则4 均衡生产（平均化）。（工作要像乌龟那样，而不是兔子那样）。 这一点可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，也不会出现不均衡的生产水平。 原则5 建立一个停下来解决问题的系统，在第一时间把质量做好。 质量优先。丰田生产体系中的任何一名员工都有权停下生产报告发现的质量问题。
原则6 把任务和生产过程标准化是持续进步和赋权给员工的根本 尽管丰田采取的是官僚体制，但是操作的方式允许系统相关人员的不断的提高。他赋权给员工来帮助促进公司的成长和进步。 原则7 采用肉眼检查这样不会有任何隐藏的问题。 这一原则包含的是5S程序-这些步骤用于提高所有的工作场地效率和生产能力，帮助员工共享工作站，减少寻找工具的时间并且改善整个工作环境。 清理：把不用的东西清理出来 有序：任何东西都有自己的位置 整洁：保持场地的清洁 标准：制定规则和标准的操作流程 持久：维护整个系统并持续改进 原则8 在生产过程中只给你的员工采用可靠的经过充分测试的技术。 科技是由制造拉动的而不是推动的。
管理学名著导读课程论文 题目: 读《丰田生产方式》有感 院系名称：管理学院 专业班级：物流管理1404 学生姓名：郑中昌 学号：201417060414 2016年6月28日
摘要：由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下:“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第二个